战略管理发展范文
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战略管理发展篇1
1936年由美国会计师乔纳森。n.哈里斯提出的变动成本法又充实了成本事后管理的内容，由此形成了有别于传统完全成本计算系统的、为成本决策和控制提供有价值信息的新信息系统。
美国管理学家德鲁克在20世纪50年代提出的目标管理理论的运用，使成本事前管理的内容又得到充实。
美国会计学家希琴斯在1952年提出的、在分权条件下的责任会计得到运用，使成本管理向深化、细化和责权利相结合发展，成本管理成为具有层次性、主体性和利益驱动性的内部共同管理的活动。在同年的世界会计组织年会上通过了“管理会计”这个名词，这不仅是管理会计走向成熟的一个重要标志，也是成本管理走向成熟的一个重要标志。
20世纪60年代初美国的质量管理专家a.v.菲根堡姆提出了工厂质量成本的概念，从此在成本管理中有了质量成本管理的内容。
战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯?西蒙兹（kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息。
为了持续适应环境的变化，维持企业的生存和发展，取得竞争中的主动地位和优势，使企业立于不败之地，迫切要求企业进行战略管理。有资料显示，到了20世纪80年代中期，已有95%的美国企业实行了战略管理，如通用电气、通用汽车和国际商用机器等。实际上，在20世纪60年代就有“战略管理”的概念和战略管理的专著。但是，在20世纪80年代以前，尚无明确的战略成本管理的概念或战略管理会计的概念，更没有一个完整的体系。
1981年，英国学者西蒙德发表了《战略管理会计》一文，首次提出了“战略管理会计（strategy management accounting，简称sma）”的概念，在这之后，他又对战略管理会计与战略管理相结合的问题进行了一系列的研究。
1985年，美国的迈克尔·波特在其《竞争优势》和《竞争战略》的书中对价值链战略成本分析法作了研究。波特认为，企业创造的价值产生于其自身一系列的生产经营活动之中，具体包括研究与开发、设计、采购、生产、营销、配送和售后服务等环节，每一个企业都是这些活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链表示。
1988年，bron mwich在《管理会计的定义与范围：从管理角度的认识》一文中阐述了sma的观点，认为sma是管理会计的发展（而不是分支），是未来处在高级岗位的管理人员所必须掌握的。bron mwich认为，sma不仅是收集企业竞争对手的信息，而更注重研究企业与竞争对手相比较的竞争优势和创造价值的过程，以及企业产品或劳务在其生命周期中所能实现的、客户所需求的“价值”，以及从企业长期决策周期看，对这些产品及劳务的营销能给企业带来的总收益。
1992年govindarajan和shank研究了企业战略与管理会计之间的关系，提出了战略成本管理的框架。美国管理会计学者杰克。桑克等人在1993年出版了《战略成本管理》一书。美国的林文雄概括说明了美国管理会计学者在1992～1997年间研究策略（战略）成本管理的内容，主要有策略成本分析、目标成本法、产品生命周期法、平衡财务与非财务绩效表。
1993年，美国管理会计学者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亚（v.govindarajan）等人在迈克尔?波特研究成果的基础上，出版的《战略成本管理》一书，通过对成本信息在战略成本管理的四个阶段（战略成本的简单表述、战略成本的交流、战略成本的推行、战略成本的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。
1995年，欧洲的克兰菲尔德（cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；竞争对手分析和目标瞄准；行业态势分析；成本动因分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。
1998年，英国教授罗宾?库珀（robin gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位——管理会计(strategic mangement accounting, 简称sma)。
我国对企业战略成本管理的明确研究是从20世纪90年代开始的。
在20世纪90年代明确进行战略成本管理或战略管理会计专门研究的学者有陆正飞、卓敏、杨雄胜、王化成和杨景岩、林万祥等。他们主要研究战略管理会计或战略成本管理的概念、特点、意义和内容等。夏宽云先生于2000年出版了专著《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；陈轲先生于2001年出版了专著《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究。从1998～2002年的5年间在权威期刊《会计研究》上都有一些战略成本管理的专题。近期公开发表的有关战略成本管理的论文明显增多，已有战略成本管理的专著问世，在成本会计或管理会计教材中已有战略成本管理或战略管理会计的内容。目前，从发表的论文看，引进介绍的论文占有较大的比例，对战略成本管理的一些基本问题，如概念、特点、体系、内容、方法和定位还存在不同的认识，尚没有对企业战略成本管理基本要素（包括主体、客体、方法和目标等）进行系统研究的成果。
战略管理发展篇2
所谓发展战略，就是人们为达到某一理想和愿望对决策系统未来目标和方向所作的选择。
它是一个知已知彼，谋求理想目标、选择最佳行动方案的过程。
而区域规划则可概括为对一定地域范围内进行经济、社会、资源、人口、环境等协调发展与布局的总体规划，这是一项具有战略性、地区性、综合性、复杂性的工作。每一个地域都应该既有发展战略，又有区域规划。区域规划是区域发展战略的具体体现，区域发展战略则为区域规划规定了目标，指明了方向，它们是相辅相成的，是辩证的统一。要实现一定地域范围内的整体持续、稳定的增长，二者缺一不可。战略就是为实现某种目标而研究其整体关系和决定全局的谋划。凡属发展战略研究、从方法论的角度考虑，都具有一些基本特点：
全局性。因而也决定了对其包含着自身系统存在和发展的环境的认识。
系统性。因而也决定了须采用现代系统分析方法与传统方法相结合的科学方法。
对策性。这里更须重视的即是比较分析研究的确立。
指导性。因而也决定了其是为领导决策服务的咨询性研究，是科学决策的基础，有其独立的学术研究性质。成为现实性的物质力量就是一种根本的目标。
综合性。体现在发展战略研究的领域非常广泛。经济、政治、科技、社会、文化、生态、以至军事等，以及它们的历史、现状和未来，无不在研究之内，要从这样复杂的、相互联系的客观现实中，抽取其整体关系，得到决定全局的谋划，一定要进行综合研究在综合中得到全局的认识。
一、小城镇的范畴和类型
城镇体系规划在一定意义上就是区域规划，因此也遵循上述所谈的原则。
范畴
一般意义上，小城镇是指县城以下（含县城）、乡域集镇以上的各种聚落。包括了地域范围内广大的集镇聚落、一般建制镇聚落、特殊建制镇聚落（大型工矿居民点、边境要防、农场居民点等）以及县城驻地。当然如果此概念的外涵进一步扩充的话，则还应包括部分县级市的市区聚落。这样的界定是为了使城镇的概念在内涵上遵从趋同这一事实。以便使一般性的理论指导具有针对性和实际的操作性。
据1996年底《黑龙江统计年鉴》统计：黑龙江省现有县城47个，镇445个，乡集镇697个，另有县级市20个。单就上述范围迭加，则有1209个城镇型地域。
上述意义上的城镇基本上都处在农村地域范围内，由此承担着连接省域13个地级市［含2个地区］（即真正意义上的城市）和3万多个农村居民点。构成了省域城镇体系的中间层次，担负着推动省域整体发展的管理重大职责。
从1996年各县（市）的主要指标可以清楚地认识到上述论及的重大意义（见表1）
类型
对大量的城镇群体进行一定范围上的分类，具有非常巨大的作用意义。首先在于根据一定原则划分的城镇类型可以分类进行理论指导，出同时必然在分类的基础上施行不同的纵深研究。
根据某种角度划分城镇类型，在黑龙江省表现出极大的丰富性。（见表2）
这里所指的角度是针对城镇的产生、发展的动力机制而言的，比如说，按根据自然条件可以划分为：山区型城镇、半山区型城镇、平原型城镇等。这样划分的意义在于上述四种类型的城镇在制定发展战略时，首位需考虑的是自然条件的影响和制约。在农业生产和工业生产、以及其产业布局上宜充分考虑上述所言的自然的特异性。而对资源的开发利用，环境的保护特别是可持续发展战略的实际运用具有重要指导性意义。
在具体实践中，我们将影响一定范围上地域的各种因素制定了一定综合评价表。在群体城镇研究中发现，影响和制约黑龙江省城镇发展状态的自然因素占据较重要位置，特别位置（含自然地理位置和经济地理位置）和地势、土壤、资源等更显其影响的主导性。在考察各个城镇的历史兴起和发育进程的快速或迟缓方面，那些自然条件、自然资源优化或良好的地域是最初的城镇起因。
黑龙江省在全国范围上来看无疑一个比较偏远的地方，曾几何时，这里作为统治集团的罪犯流放地。气候的恶劣在宏观区域内无疑是表现比较突出的，土地的荒芜也是令当时的人类所趋之若噤的。这些是影响着地域城镇发展的历史因素，同时现实也在影响着，未来一定时期还将起着一定的制约作用。
国民经济“一五”时期，黑龙江作为拥有石油、煤炭、森林、土地等关系国计民生产的资源而成为国家的重工地生产基地，特别是针对荒芜但又比较肥沃、广阔的土地，浩浩荡荡的各地区人马开进了这里，在人类征服大自然过程中，又重重地涂上一笔：中国重要的商品粮生产基地。历史走向了二十一世纪的时候，这里居住的人群仍然在为国家做着高付出、低收入的贡献。
传统农业、传统工业无疑是历史上已形成的，同时也因之形成了人们头脑中的传统观念，温饱而足的思想仍占据在人们的思维之中。
我们在评价各种影响城镇发展的因素的时候，历史因素仍将作为一个重要的因素。它是现实发展中重大的障碍，是急待以充分重视的突破口性因素。
二、城镇经济的内核──乡镇企业发展战略
建国以来，特别是改革开放以来，乡镇企业在我国从无到有，从小到大，逐步发展，不断壮大并取得了巨大的成就。1994年乡镇企业实现总产值42588亿元，占农村社会总产值的75％，全国社会总产值38％。乡镇企业的主体是工业，到1994年，乡镇工业实现总产值32336亿元，占全国工业总产值的47％，而在东部沿海乡镇企业发达地区早已“半壁江山”，有的“三分天下有其二”。
乡镇企业在吸纳农村剩余劳动力方面，1992年，乡镇企业职工人数已逾1亿，超过国有企业职工人数，这个数字相当于30多年前城市工业吸收劳动力之总和。一些乡镇企业发达的地区，不仅吸收了本地区的全部农村剩余劳动力，而且还大量地跨县、跨地区，跨省吸收富裕劳动力。1993年，1994年乡镇企业职工分别已1.2亿。所以，发展乡镇企业已是吸收农村剩余劳动力的主要的、最根本的渠道，这对拥有大量剩余劳动力的我国农村来讲具有十分重要的意义。
乡镇企业不仅未要国家投资源，而且为国家提供了大量资金积累。如1990年至1994年共上缴国家税金4133亿元，其中1994年为1592亿元，占国家财政收入5181亿元的31％。改革开放以来，乡镇企业外向型经济取得了重大成就，据统计，1994年乡镇企业出口商品货值3398亿元，出口创汇占全国出口创汇总额已超过1/3。在服装、工艺品、五金工具等行业的出口中乡镇企业已占主导地位，轻工业品、纺织品、建材等产品的出口也占相当比重，这为我国对处经济贸易快速增长作出了重大贡献。
同时，乡镇企业还是农业的强大支柱，对农业的反哺与支援越来越多。1990年至1994年乡镇企业用于补农建农资金564亿多元，相当于国家同期对农业投入的90％以上。乡镇企业还有力地支持了农村各项公益事业，以乡镇企业为依托，星罗棋布的小城镇建立起来了，这对于缩小城乡差别，实现农村现代化意义极大。
乡镇企业的发展已成为增加农民收入的主要来源，1990年至1994年乡镇企业共支付职工工资9517亿元，农民人均纯收入净增部分的60％来自乡镇企业。
我国到2000年要实现小康乃至到下个世纪要实现现代化的宏伟目标，从我国国情看，难点和关键都在农村，没有农民的小康就没有全国人民的小康，没有城镇和乡村的现代化就没有国家的现代化。这当然包括了物质生活和精神文明双重意义上的现代化。
总之，上述的数字表明，乡镇企业地位和作用十分明显，它的发展是我国社会主义初级阶段的必然，是符合我国国情的抉择，是具有战略意义上的重大难巨的任务。积极发展乡镇企业是“繁荣农村经济、增加农民收入，促进农业现代化和国民经济发展”的必由之路。
乡镇企业的崛起与发展，标志着我国工业化乃至国民经济现代化有着独特的发展道路，它将引起我国的城乡关系、工农关系的调整和变化，使伴随着国民经济发展而出现的劳动力结构和人口结构在农村为主转向城镇为主这一世界性的一般发展趋势有了特殊的表现形式，而且从根本上发送农村的产业结构，推动了整体产业结构的调整，改变了原有的工业生产力布局和提高了资源配置效益。
解放以后，我国在城市工业化方面取得了令人瞩目的成就，工家业产值的比重已由建国初期的3：7改变为7：3然而，由于原有的集中计划经济体制形成的城乡堡垒，本应与工业化同步变化的劳动力就业结构部始终保持建国初期工农业2：8的比例，虽然人口翻了一番，但仍是80％的人口比例务农。
改革开放以来，乡镇企业有了一个令世人吃惊的发展。一方面，已从土地中转移出1亿多农村劳动力，造就了一支新型产业大军，使农民从单纯只是农产品的供给者，使自古以来那种农村只是农民干农业，而农业又只是种植粮食单一种植业的框框中解放出来；另一方面，农村产业结构也随之有了一个引人注目的变化。1987年乡镇企业产值在农村社会总产值中的比重第一次超过了一半，达到51％，成为农村经济的“半壁江山”，成为农村经济主要力量。这个历史性的质的变化，标志着我国农村的传统农业经济格局的结束，因而，具有划时代的意义。
进入90年代以后，“八五”期间，乡镇企业也是国民经济最引人注目、增长最迅速的生长点。它必然成为繁荣农村经济的战略重点。
按现有统计口径，乡镇企业产值由农业企业、工业企业、建筑业企业、交通运输业企业、商业饮食业企业的产值构成，其中工业企业的产值（工业产值）占3/4以上。
我国乡镇企业和乡镇工业的迅速发展是在1978年以后，从那时起到现在，这种发展大致可以分为三个阶段：
第一阶段：1978－1984
由于城乡改革的深入，特别是农村普遍推行家庭联产承包责任制，大批剩余劳动力向非农产业转移，城市的工业、商业、金融、科技也逐步向农村扩展。这就为乡镇工业大发展提供了有利的内部条件和外部环境。
然而，在这个时期内，由于受传统的计划经济体制的影响较大，商品经济的发展还受到各种条条框框的限制，乡镇工业只能计划经济体制的夹缝中，在有限的产业空间里发育成长。
第二阶段：1984－1990
党的十二届一中全会提出社会主义经济是公有制基础上有计划的商品经济，突破了把计划经济同商品经济对立起来的传统观念，并提出改革现行的计划体制，要有步骤地适当缩小指令性计划和范围，扩大指导性计划的范围。
党的二三届四中全会后，提出计划经济与市场调节相结合的经济体制运行机制。在这个阶段内，乡镇工业在计划处获得了较大的发展空间。有了资源、资金和市场等条件，从而获得了很快发展。
第三阶段：1991－现在
随着党的十四大把社会主义市场经济作为经济体制改革目标的确认，市场经济日益扩展动作领域，在全国经济它全面升转入高速增长的背景下，乡镇企业更是一马当先。
由此可见，乡镇企业的发展可以说是与市场机制的作用分不开的，因为乡镇企业的生产要素来自市场，要按照市场的需要来组织生产，而且市场作用发挥得越是充分的地方，乡镇企业的发展势头就越好。
乡镇工业的发展，打破了城乡分割的二元格局，使城乡工业之间形成了你中有我，我中有你，相互依托、互为供求、互补互利，共同发展的崭新关系，它们之间客观上存在着五个方面的关联：
一是产业关联；
二是产品关联；
三是市场关联；
四是企业关联；
五是资金、技术、人才的关联。
这些关联在优胜劣汰的相互竞争中，推动它们积极改善经营机制，加速技术进步和加强科学管理从而极大地促进了改革的深化机制的转换，增强了竞争能力，推动了生产要素的流动，使资源得到了更有效的配置。
据有关研究表明，乡镇企业参与程度较高的产业大都是技术简单，资本集约度较低、原料可以就地解决的轻、加工产业以及开采本地资源的采掘业，参与程度较低的都是资本集约度较高，或技术相对复杂的基础产业和技术密集型产业。因此，能够用以说明乡镇企业参与程度的首先应该是技术的难易、资本集约度等供给条件。技术、资金的障碍越小，参与的可能性越大。
乡镇企业的创立很大程度上是一种“学习效果”，或者说是城市工业的扩散结果。许多乡镇企业利用的是城市工业的二手设备，退休的技术人员以及原材料的“边角余科”等等。因此，本地域城市工业，城市产业结构成为乡镇企业的学习样板。
通过对乡镇企业结构成因分析可以看出：乡镇企业从事、加工型产业具有一定程度的优势或劣势不显。著些产业资本集约度较低，劳动替代资本的弹性较大，技术差距相对小，而且又具有某种程度的经济效益优势。相反，基础产业特别是其中的原材料产业则具有相反的特点，这一切决定了目前乡镇企业产业结构的状况。
按照技术水平、资本集约度、经济效益、规模经济四原则，目前我国乡镇企业不宜进入的产业为：石油化工、电力（小水电除外）、石油开采、化纤、黑色金属冶炼、有以金属冶炼、医药、化工、烟草、饮料、电子等11个产业。
鼓励进入的产业为：工艺美术、家具、木材加工、缝纫、皮革、文体用品、饲料其他工业、金属制品、建材矿开采、其他矿开采、食品、纺织、塑料、建材等15个产业。
允许进入的产业为：黑色金属矿，有色金属矿，煤炭采选、造纸、机械、电气机械、炼焦煤气、印刷、橡胶、仪表、采盐、运输机械、木材采运、自来水等14个产业。
对不宜进入产业，乡镇企业产业结构调整的方向是禁止进入，改造、停产数转产。交通过制定规模标准、资本集约度、标准、消耗等严格禁止新企业进入，阻止这类产业乡镇企业参与程度继续提高。对部分规模较大，消耗较低的企业要进行合并、兼并及相应的技术改造，扩大规模、资本集约度，对规模过水消耗高的企业要采取行政手段令其停产，并对其给予必要的积极，信贷支持促其转产。
对鼓励进入产业主要是鼓励竞争促使产品上水平，企业上规模，对新企业的进入也要严格掌握，引导资金投向现有企业的改造。
对允许进入产业中的矿业主要通过法律手段等防止乱采滥伐浪费资源，对其中的加工组装型产业主要是强化与城市大工业的分工体系，引导乡镇企业加入企业集团，成为城市大企业的零部件配套厂，分包厂。
乡镇企业产业结构调整是全社会产业结构调整的组成部分，因此其成效如何有赖全社会产业结构调整的创造的大环境。
城市工业特别是其中的全民所有制工业要主动让出鼓励乡镇企业进入产业的部分市场。
国家及地方政府的投资要倾斜乡镇企业不宜进入产业，减少这些产业的供给缺口。
要制定政府的投资要倾斜乡镇企业不宜进入产业，减少这些产业的供给缺口。
省域乡镇企业总体上还须依赖地方资源为主，在独特地域上形成自身的产业优势。
乡镇企业须向规模经济方向发展，控制零散性小规模作坊式的经营生产方式形成，这可以采取灵活的联营、楞作等机制的引入，向集团化、系统化方向发展。
此外，乡镇企业产业结构调整还有赖税收、信贷、企业财产关系、地区布局等政策、制度的保障和改革。
三、城镇体系
1996年底统计数字表明，黑龙江省有2个地区，11个地级市，20个县级市，47个县城，445个建制镇，679个集镇，总计1290个城市聚落和农村聚落。1290个聚落点构成了省域的城市体系、城镇体系、村镇体系。
按照省域的宏观、中观、微观居民点体系（或称聚落体系），形成了宏观系统、中观系统和微观系统，并呈现着“金字塔”状分层次的形态而存在于省域45.4万平方公里范围内，当然也就以各自的地位、职能形成强有力的结构，并通过物流、人流、信息流、资金流、而相互联系，相互作用。以各种有形的交通线和吸引与辐射的无形线建构着和各种聚落群各种聚地带。
除此以外，还有相对独立的农垦系统和林业系统，矿建系统也因土地资源、森林资源、矿产资源的开发而开成的诸多居民点（或称聚落）。
上述各种聚落的产生、兴起、发育以及有的在走向衷亡，绝大部分是因建国以来伴随着以省域自然资源为绝对优势因素的开发而出现的。近二十几年来，随着国家改革开放的不断深入，相应地出现了边境口岸城镇，旅游型城镇等。
本文针对微观层次和中观层次的城镇发展战略进行探讨，而对宏观层次和农垦、林业等系统不做研究对象，目的是针对某一确定的范围（或称对象）做深入的研究，提出具有实际可指导性的发展战略框架，供领导决策层参考。
城镇体系现实状态
把城镇的范畴界定县城以下（含县级市）在黑龙江省域能够比较客观真实地反映城镇体系的一个相对独立的子系统。它不同于宏观层次棗城市体系，又有别于微观层次棗村镇体系。
一般地说，这一层次体系的形成在市带县体制下更加明朗。省域内现有2个地区（大兴安岭地区、绥化地区）、是1个地级市。这13个市（地区）因行政区划各自独立地辖制着若干个县（或县级市）因而使13个地块范围内聚着各有特色的县城群体和建制镇群体。
I、省会哈尔滨市管辖下的阿城市、双城市、尚志市、五常市以及原松花江地区的8个县。座落在省域中南部地区，呈面状。
II、重工业城市齐齐哈尔管辖下的讷河市及8个县座落在省域西南部边缘地区，呈面状。
III、牡丹江市管辖下的绥芬河市、海林市、宁安市、穆棱市以及12个县份，座落在省域东南部地区，呈面状。
IV、佳木斯市管辖下的同江市，富锦市以及5个县份，座落在省域东北部地区，呈带状区域。
V、油都大庆管辖下的4个份座落在西南部地区，呈带状。
VI、绥化地区管辖的绥化市、安达市、肇东市以及6县份，呈面状，座落在省域的中部地区。
其它即是省域西北部大兴安岭地区所属的3个胰份，北部黑河市所辖的北安市、五大连池市和3个县份，东北部、东部还有伊春市所辖的铁力市及1个县份，鸡西市所辖的密山市、虎林市以及鹤岗市所辖的2个县份。另外还有七台河市所辖的1个县份。
如果按照经济区划、并结合自然及自然资源特点又可形成不同的各具特色的城镇体系（见表2）。
城镇间就是这样在纵向和横向上相互联系、相互吸引，进行着一定量的人流、物流、财流、信息流、能量流的互动，从而构成了庞大的有机的省域城镇体系大系统。
现实中，因这此城镇体系发育的条件的差异以及宏观区域环境背景的不同，呈现出分层次状态，既有发达，又有落后；既有完善，又有欠缺。这是省域各级各类城镇体系的现状特征。
宏观上看，处在平原地区，交通条件良好，资源开发利用空间较大便已成了省域城镇体系的高级群、高级带，因而也必然形成了优良的城镇空间网络。如处在松嫩平原区的哈尔滨、大庆、齐齐哈尔事实上已经成为省域的空间最具活力，也具有强大实力的城镇群体，城镇带。同样是平原地区的三江平原区域则因位置、历史以及交通、经济基础等因素的制约，与前者相比，则逊色很多。
城镇体系发展战略构想
认清上述所揭示的省域城镇体系事实，运用系统动力学的思想、原则及方法，通过对不同区域内的城镇体系进行总体战略的建构便是首位的任务。
关于平原地区的城镇体系
平原地区因其土地资源丰富、交通条件优良、历史基础较好、城镇间相互联系密切、内在的动力机制较强等优势条件做以下几项原则性的战略构想：
加强省际间、区际间、国际间的物质、能量、信息、人才、技术的流动，扩大其吸引与辐射的能量。进一步成为省域城镇体系的“增长极核”。
促使城镇向城市化快速发展，这不仅在于非农业人口的数量增加，更重要的各项基础设施要现代化与城市化、而且生活方式要真正的城市化。
鼓励农村剩余劳动力向第三产业以及第四产业（即信息产业）转移，但前提条件必须使农业从根本上实现集约化和机械化，并逐步达到现代化。
控制大城市的规模，合理发展中等城市，大力发展小城镇应成为该区城镇体系的主要原则。
城市的第二产业应主动将一些配套性的散件性工业布局在各类城镇内，增加城镇人经济实力。
关于山区半山区城镇体系
山区半山区城镇体系与平原地区城镇体系比较而言，分布更趋于松散状态，不象平原地区那样更加趋向集中，紧凑。因山区的资源向大都是山特产、林业、矿产且交通条件与平原地区相比较差，先天优势条件不如平原地区，但却可以形成自身的具有突出特色的城镇体系。
保护性地开发利用山产资源和特产资源，城镇工业宜以当地资源为主导取向，合理地开发森林资源和矿产资源。增加城镇经济力是当务之急。
城镇体系间的联系宜进一步增强，客观上山区半山区城镇体系内部结构的紧凑度不高，整体功能也因之而较低。加强交通网络的建设，突出建设信息网络是其有效途径。
农村剩余劳动力逐步向第二产业转移，通过政策倾斜资金扶持引导农村剩余劳动力向第二产业和乡镇企业过渡，提高城镇化水平，这是一项艰巨但又具有长远战略意义上的工作。
加强科技力量和教育条件投入，促使为闭塞的聚落向开放式的聚落转化，这一方面特别需要发达地区给以物质、资金、人才技术等方面的支持，也需要城镇体系的向组织能力不断增加。
关于工矿区城镇体系
工矿区的城镇体系无疑是伴随着矿产资源的开发而形成的，具有单一特性。针对不可再生资源的特点，当前面临着可持续发展这一原则性的开发问题，替代产业也因之是石油资源，都存在如何进行可持续开发利用问题。
对不可再生性的资源严格意义上需要遵循“合理开采、适度利用”的原则，把视野从纯资源的无续利用转向适宜本地特色的商品生产方面。替代产业的新视野的确立便是唯一的选择。
工矿区城镇体系内部诸“点”一部分需要让资源富含区，一部分则需要迁并到规模闪闪明显的地带区。
关于森工区、农垦区城镇体系
前文已经提及，森工区、农垦区城镇体系是伴随对地域内大生产资源、土地资源的开发，在特定的历史进程中产生、形成和发展起来的。这些地域内的居民聚落与一般的乡村聚落和城市聚落有不同之处：一是人口在劳动力部分趋向城镇非农业人口比例较大，二是地域系统相对具有独立性；三是城镇化水平在地域比较分析中较高。省域的东北部和西北部以及东部矿产丰富的山区地带都具有此类型的城镇体系系统。
城镇体系职能结构宜从单一向多元化方向发展。这是针对非再生资源必然具有一定的局限性所考虑的，为了长远、永续地保持本地域发展，须首先认识到这一基本事实，并预先做好防患未然的准备。
城镇体系中的人口和劳动力应从第一产业和第二产业向第三产业逐步转移，合理引导农村剩余劳动力有序流动，针对市场的配置需求进行劳力资源和科学合理地布局。
强化城镇体系向外界进行开放。多年的条块分割客观上造成了独立的小单元系统须与地方环境逐渐融合，以各自的优势进行互补，形成统一性的地域开发格局。
关于边境口岸地带城镇体系
省域的边境线较长，北部、东部边境沿线的城镇随着国家开放的进一步深入，有一大批城镇因之而快速发展起来的。这些聚落是国际间往来的节点，随着贸易形式的不断丰富，文化、思想、观念等也将输入和输出，在相互磨合的融合过程中，也必然会产生具有各种特色（或称双向因子共存）的城镇类型。它是国家地域上内陆上边境、边境与国际的重要群体，为此，应设专题进行多角度的深入研究。
城镇产业布局宜侧重在第三产业和第四产业方面，特别是加强商贸、文化旅游、信息、服务、饮食等行业的发展与布局。
城镇体系内部的职能结构总体上说应该侧重在交通、仓储、蔬菜、副食品加工、旅游纪念品等方面上。它应该和内陆城镇是相互连接的，而非单独呈现一体化状态。
在城镇体系内部联系方面应该是松散型的而非紧凑的。它须要与对方城镇进行一定程度上的对接，这当然包含着极为丰富内容，如文化思想、观念意识等。在保持本国特色的原则前提下，积极吸纳先进的管理模式、思想意识，这是开放交流的必须。
农村剩余劳动力应逐步向第三产业和第四产业合理流动。把贸易、饮食、服务、信息的产业空间充分敞开，确保这些劳动大军向更高层次迈进。
四、基础设施的先行棗交通体系
在基础设施系统中硬件系统中的交通系统、电力供应系统、电信系统和广播电视系统等，都是非常重要的，而交通系统在黑龙江省城镇体系中仍是一个重点的首位性问题。
众所周之，完善的交通网络在地域发展中产生着如下的作用：促进地域内外部的商流、物流、人流、资金、技术、信息等不断地流动；促进区域范围内部的商品输入与输出；缩短空间距离等。而且，市场经济体制下的市场统一化、经济一体化的客观要求，必须使联结各聚落通道须畅。
目前的现实是：国道系统、省道系统网络清晰、作用突出，但微观中的城镇间联系更密切的地方线路和镇与镇、镇与乡、乡与乡间的交通网络，无论从其关联度、通达性路面质量、维护及管理力度都较弱，这在一定意义上严重制约着省域城镇体系的完善程度与水平。一般而言，评价城镇体系中的系统发育程度指标可以从以下几个方面来分析研究：
城镇与区域节点联系的便利程度；
城镇与大区域即宏观层次中干道联系的方便程度。
交通网络中路面质量以及等级情况。
从以上几项指标分析来看，黑龙江省城镇体系内部的交通网络发展是与城镇体系整体发育状态密切相关的。在一定程度上制约着城镇体系的进一步快速发展，从而影响着城镇化水平的提高。
针对目前交通网络存在的问题，笔者建议应做如下战略性的部署：
切实地把有限资金放在交通网络建设上来，分阶段、分重点地解决“肠梗阻”的问题。
加强交通网络中的系统研究，重点解决体系中各地域块间出入通问题，特别需要的是加强这一方面的科学性，可操作性的研究，为决策部门提供较为精密的论证报告。
在资金筹集方式方面，可以多渠道地解决，真正实现谁建受益的目的。
战略管理发展篇3
锦江国际集团按照新一轮国资国企改革的目标要求，提出了“全球布局、跨国经营，建设具有国际竞争力的综合性旅游产业集团”的发展战略，着力推进重组并购、整体上市和“锦江”品牌走向国际。2010年，锦江联合美国德尔成功收购了北美最大的第三方酒店管理公司――美国州际酒店集团，2015年2月又完成了对欧洲第二大酒店集团――法国卢浮酒店集团的100%股权收购。至此，锦江旗下运营和管理的酒店达到2800家，34万间客房，遍布52个国家，位列全球酒店业排名第八。
随着企业国际化进程的推进，人力资源管理能否适应快速发展的需要，成为当务之急和关键环节。2013年凯洛格国际化人才培养主题调研结果表明，国际化人才、文化融合、品牌知名度和全球运营经验是中国企业参与国际竞争最为困扰的四大挑战。从笔者近几年的工作实践和体会来看，企业主要面临以下三大挑战：
挑战一：国际化人才短缺
国际化人才是指具有国际化视野，通晓国际惯例和规则，熟悉本专业的国际化知识，同时具有较强创新能力和跨文化沟通能力的优秀人才。有专家认为，国际化人才应具备以下七种素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例；较强的跨文化沟通能力；独立的国际活动能力；较强的运用和处理信息的能力；较强的责任意识和心理素质，能经受多重挑战。
如此高素质的人才目前在企业里非常短缺。一方面是由于企业快速做大，人才储备本来就跟不上，再加上以传统方式培养出来的人才既在能力素质上与国际化要求相差甚远，又缺乏海外市场的实际运作经验，很难成为真正意义上的国际化人才；另一方面，成熟的职业经理人制度尚未形成，没有一套适应市场经济体制要求的国际化人才开发、管理、考核、激励机制，很难吸引、留住、用好海外的优秀国际化人才。
挑战二：跨文化冲突与价值多元
《经济学人智库》2012年对全球知名跨国企业的572名高管进行调查，51%的高管认为跨文化沟通中，文化与价值观的差异是最大的障碍。文化差异比地域距离更成为一道鸿沟需要我们去跨越。人们常说，价值观决定态度，态度直接影响行为，所以跨文化冲突必须引起我们足够的重视。
中国的企业文化是以儒教为基础的东方文化，它是一种内聚性的文化，强调集体主义精神，主张个人应作为集体的一分子而存在，个人的努力以达到组织的和谐为目的，集体则给予个人荣誉及安全感。在这种文化中，企业领导者会具有很高的权威性，也容易产生集权主义思想，对人的评价也往往会倾向于强调资历和人际关系而非责任和义务。而西方企业文化则以宗教为基础，它是一种开放性的文化，强调个人主义精神，推崇个人的能力和价值，明确个人的权利和义务。这种文化使得西方企业内更重视民主，重视分权，一般员工都可以对企业最高领导者直呼其名。这就形成了非常鲜明的对比。
另外，来自不同文化背景的企业员工在沟通的过程中，由于语言、文字深层的内涵及表达方式上的不同，即使说着同样的语言，也会使他们对于同一个词的理解完全不同，从而造成信息传递的失真，引起误会，容易产生文化冲突。
挑战三：人力资源管理复杂化
人力资源管理以人的价值为中心，处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系，人力资源管理的目的就组织而言是提高生产率，就员工而言是提高生活质量和工作满意度。
当一个公司进入国际舞台，随着人才的跨国流动日趋频繁，人力资源管理更趋复杂化，人力资源活动、员工类型和企业经营所在国家三个维度间的互动，会形成各种复杂问题和矛盾，会更多地受到不同的政治体制、法律规范和风俗习惯的冲击。就举一个简单例子，如制定跨国工作人员的薪酬待遇制度，不仅要受到不同地区消费指数差异、币种汇率的影响，还要兼顾各地区的劳工法、移民法、税法以及员工和其家属本人意愿等等。如何结合所在国的实际，探索实施符合国际惯例的选聘、培训、考核、薪酬、激励制度，我们任重而道远。
面对这些挑战，建议的对策措施是：
1. 用国际化视野进行人才全球化配置。一个跨国公司的人才队伍一定是高度国际化的，员工来自五湖四海。我们要以全球化的视野、海纳百川的胸怀，通过行动和市场来搜寻、吸纳、培养人。当然不是天下英才都能为我所用，一个企业有一个企业的文化，有它的价值观，它的体制、机制，只有认同这些企业核心东西的人企业才能受用。为了适应企业国际化发展的要求，我认为，可以采用内部培养、整合留用和外部引进三重并举的人才战略。
一是加大内部的竞争性选拔和培养力度。对现有的中高级管理人员和专业技术人才进行国际化企业经营运作能力的系统提升，有计划地互派人员到海内外企业任职。在这方面，锦江国际集团已经做了积极的探索，取得了良好的成效。从2011年起，集团开展了“百人计划”，先后选派了107名中高级经营管理人员赴美培训。通过严格选拔、层层筛选、逐级考试，遴选优秀人才，第一期培训组织推荐和自荐报名的达到945名，最后名额只有25人，真正做到“百里挑一。”入选后先在国内接受为期8个月的英语和酒店专业知识强化培训，然后到我们的合作伙伴美国德尔集团和收购企业州际集团管理酒店进行4个多月的上岗工作，最后到康奈尔大学进行1个月的理论学结。学成归来后，他们中的绝大多数都被委以重任，成为当前集团改革发展、国际并购和下一步跨国经营的中坚力量。笔者认为，收购一个企业，除了规模扩张、品牌输出、效益增加外，学习借鉴这个企业好的管理经验，利用好的平台培养优秀人才更具有战略意义。所以这项工作还要坚持做下去，不仅在中高级管理人员层面做，更要扩大到专业技术人才。例如锦江和卢浮都有一些部级的烹饪大师，加强他们的交流互派，不仅可以传播中法文化，还能提升企业的产品档次，增加对顾客的吸引力。
二是利用国际收购兼并的契机，整体录用较为成熟的国际化人才。我们可以对被收购企业的高层管理团队进行一个科学评估，如果评估结果良好且他们能认可企业的发展愿景，则通过各种方式进行安抚、留住、用好这些人才，保留他们的合同、职位、待遇等，甚至可以做一些捆绑式的激励，最大限度地发挥他们的主观能动性。因为在企业整合过程中，非常需要像他们那样熟悉企业、熟悉员工又熟悉当地市场的管理团队。
三是积极开展全球招聘，与酒店行业国际知名人才中介公司进行合作，利用他们的人脉及对国外市场的了解，对一些空缺的关键性岗位进行全球招聘，迅速补充具有国际化经营管理背景的优秀人才。对于国际化引进和市场招聘，笔者觉得，在操作中应把握好以下几点：岗位有描述、人选有比选、业绩有评价、任期有目标、过程有监督。我们要加快思路理念、操作手势与行业标杆企业的主动适应和对接，积极搭建让优秀人才脱颖而出的平台。
2. 加强企业文化建设和跨文化培训。我们要以海纳百川的胸怀，加快东西方文化交流融合，努力营造人才“引得进、留得住、用得好”的良好氛围。
一是形成文化主导。GE的杰克・韦尔奇根据他多年的企业并购经验总结说，两个企业的合并，不能为了让双方都满意而在表面上追求平等。事实上，必须有一家企业占主导地位，才能用自己的企业文化引导合并后的企业文化方向。所以，企业在国际并购过程中，要用自己企业文化中优秀的一面去引导被收购企业，同时也保留被收购方企业文化中一些先进部分，使两方企业文化尽快融合。
二是文化磨合需要建立在坦诚、尊重的基础上。在收购伊始，企业领导就应该致力于为新组织建立有共识的战略使命，并通过各种方式和渠道进行阐述、宣传。与被并购企业的管理团队和员工进行深入的交流沟通，使员工能够理解和接受合并后的企业文化，减少文化冲突，将自己的思想、行动与企业的经营管理联系起来，齐心协力向前迈进。这次，锦江在收购卢浮的第二天，集团董事长、总裁就特地到公司总部，拜访了每一位员工。不仅宣传了锦江的发展战略和企业文化，还带去了领导的关注和慰问。每个员工拿着具有中国特色的小礼物都非常激动，他们感受到前所未有过的被尊重，从而增加了认同感和归属感。
三是加强跨文化主题培训。对员工、尤其是高层管理团队，加强跨文化培训是搭建桥梁、消除文化差异的有效方法，共同的价值观和愿景是应用这种方法的关键。我们可以组织境外管理团队和员工来总部培训，让他们亲身感受中国的传统文化、思维逻辑、社会发展，了解在中国特色社会主义道路框架下的体制机制和行为方式，增强理解和互信。也可以组织短期的岗位对换，让双方员工形成统一的文化价值观，更加理解和尊重彼此的文化生活习惯。
3. 坚持企业人力资源的全球化、专业化管理。企业人力资源的全球化、专业化管理重点体现在三个方面：一是制度，二是系统，三是能力。在管理制度方面要体现专业水平，在系统建设方面要体现专注水域，在管理能力方面要体现专家水准。
一是建立与国际化发展战略相适应的组织架构和人力资源管理体系。注重顶层设计，并借鉴区域管理的模式，从招聘至离职所涉及的每个人力资源管理环节，总部都应设有明确的政策制度、操作规范，各海外公司则根据当地相关劳动法律，因地制宜地制定相应的执行程序和具体措施，使各企业人力资源管理和操作在较为统一的基础上，又不失地方特色，真正为各成员企业提供了较大的方便与支持。
二是建设一个完善的人力资源管理系统。身处以“高端、智能、互连、创新”为标志的互联网+时代，下一步的人力资源管理必须依靠一个完善的信息系统来进行。它不是一个单打独斗的软件，而是整个企业管理系统的一部分，它要与经营报表、支付平台、日常管理等紧密相连。一些常规性的人力资源管理工作完全可以依靠系统来即时完成和实时监督，比如编制管理、人员考勤、薪酬支付、在线学习、人工成本控制等等。人力资源领域的系统开发和应用还需要人力资源部门的同事专注于此，向着信息化管理的目标，在实践中不断完善、改进，提高工作效率。
三是提升人力资源开发的能级。现代人力资源管理既为企业战略决策服务，也为战略实施提供保障，这就对人力资源部门提出了更高的要求。要加强学习，不断提升管理能级。通过各样的数据报表，在每天海量的信息里大浪淘金，将数据整合转换成人力资源战略决策的依据。同时，要熟悉经营策略、业务模式、企业文化，洞悉行业人才地图，把所有资源有效整合，才能为国际化经营管理服务好。
战略管理发展篇4
关键词：企业战略;战略管理;动态竞争
关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。
1972 年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了“战略管理思想”一文，正式提出了“战略管理(strategy management) ”的概念， 1979 年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。 企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史，有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力，对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段:第一个阶段是早期战略思想阶段;第二个阶段是传统战略理论阶段;第三个阶段是竞争战略理论阶段;第四个阶段是动态战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段 在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种现点。20 世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种现点。1938 年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，
以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段 1965 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。
2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
5. 认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。
6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7. 权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。
8. 文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发
挥作用的过程。
9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。
10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。
转贴于 三、竞争战略理论阶段 在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80 年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
(一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
(二) 核心能力学派。1990 年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征:1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。
(三) 战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。
四、动态竞争战略理论阶段 随着21 世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一， “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二， “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性;第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
(三) 动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是:1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势， 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管埋研究，在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究，指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献:
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战略管理发展篇5
关键词：企业战略;战略管理;动态竞争
关于企业战略,美国著名战略学家安索夫认为,战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程;企业的高层管理者负责计划的全过程,而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责,通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。自从安索夫的战略定义提出以后,西方战略管理 文献 一般便将战略管理分为两大类:企业总体战略和经营战略。
一、早期战略思想阶段 在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结 了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种现点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将 工业 企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、 会计 活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。
企业战略思想的第二种现点。1938 年,美国 经济 学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为 现代 战略分析 方法 的基础。
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、 社会 责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力,
以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段 1965 年,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。
2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。
3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。
4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。
6. 学习 学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、 自然 选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。
7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等 政治 因素。
8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发
挥作用的过程。
9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。
10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。
三、竞争战略 理论 阶段 (一) 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业,行业结构极大地 影响 着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构 分析 是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5 种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略:总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
(三) 战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要 内容 是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断 学习 、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的 时代 背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。
四、动态竞争战略理论阶段 随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论 方法 无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一) 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面: 第一, “动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。
(二) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地 应用 在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。
成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前 正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。
参考 文献 :[2] 徐二明,王智慧. 企业战略管理理论的发展与流派[J] .首都经济贸易大学学报,1999 , (10) .
[3] 耿弘. 企业战略管理理论的演变及新发展[J] . 外国经济与管理,1996 , (6) .
[4] 邹昭日希. 企业战略分析[M] . 北京: 经济管理出版社,2001.
战略管理发展篇6
关键词：财务战略管理；问题；措施；企业发展
企业运用财务战略管理可以提高企业在自己行业中的竞争力，帮助企业发展，实现既定目标。通过财务战略管理分析，可以明确企业在行业中的位置，通过财务战略进行选择决策，评价控制和实施等相关活动进行大局及综合性的谋划。财务战略管理主要是将财务战略理论运用在财务领域，企业的财务管理水平，将直接影响企业的健康发展，关系到企业的命运。
一、财务战略管理
企业的战略管理的含义是企业为了达到资金的合理利用，从而实现公司的整体战略发展，提高企业的竞争能力，分析环境对企业的影响，制定大局、长期及综合型的战略，并根据战略开展工作。财务战略管理的的特点是通过战略思维及战略视角开展企业的财务工作，作为企业财务决策的领导者应根据设定的战略及目标，分析出企业发展中面临的各项因素对财务工作的影响，制定出适合企业财务工作的总体目标。财务战略管理工作需要分析内部环境和外部环境对企业实施目标的影响，有针对性的制定战略实施措施。根据财务管理实施的对象的不同，可以将财务战略管理划分为分配、投资、内部及筹集战略四种；根据企业运营周期划分，可以分为初始、发展、成熟及衰退四个阶段；根据财务战略管理实施的过程来看，可以将财务战略管理划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。
二、财务战略管理存在的问题
1.企业对财务战略管理的不重视
目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。
2.企业的财务战略管理实施不到位
财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。
3.企业的内部控制制度不完善
我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。
三、提高企业财务战略管理水平的措施
1.提高企业财务战略管理意识
随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。
2.提高财务战略管理人员的综合素质
财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。
3.加强企业的成本管理
企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。
4.完善企业的财务预算管理
资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。
5.监督财务战略管理的实施
财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。
四、结语
综上所述，随着我国市场经济的高速发展，企业作为经济发展中不可或缺的部分，是我国经济体系发展的基本，因此企业应重视财务战略管理对于企业发展的重要性，树立正确的意识，根据企业自身特点，采取有效的措施，推进企业财务战略管理的顺利实施，从而促进企业的健康发展。
参考文献：
[1]沈亚秋.企业财务战略管理实施研究[D].昆明理工大学，2006.
[2]丁月玲.关于企业集团财务战略管理的研究[J].商场现代化，2013（33）.
战略管理发展篇7
内容摘要:本文从战略性绩效管理的界定和战略性绩效管理系统模型入手,论述了战略性绩效管理发展的新趋势,得出战略性绩效管理新趋势的出现必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。
关键词:人力资源 绩效 战略性绩效管理 新趋势
战略性绩效管理的界定及系统模型构建
绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效管理的发展,将绩效管理与战略相联系,进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。
(一)战略性绩效管理的界定
战略性绩效管理是战略性人力资源体系中的绩效管理,它承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略目标的实现。
战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织的目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下,才能够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正是战略性绩效管理系统设计中的关键。
(二)战略性绩效管理系统模型
综合相关文献,战略性绩效管理系统包括三个方面:
1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是围绕绩效的。
2.五个环节:绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。这是绩效管理系统的核心,本文就是按照这五个环节展开论述的。
3.五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。
战略性绩效管理是组织为实现“三个目的”而建立的一个完整的系统,由“五个环节”形成一个闭合循环,由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。由此,建立起战略性绩效管理系统模型如图1所示。
战略性绩效管理发展新趋势
随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,出现了一些新趋势。本文对面向未来的战略性绩效管理发展的新趋势分析如下。
(一)弹性化的战略性绩效管理
战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分,战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。本文提出了战略性绩效管理必须具有弹性的观点。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。
战略性绩效管理有三个目的,如图1所示,其中第一个目的就是战略目的,为了达到战略目的,绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导,使员工能够为组织的成功做出贡献,这就要求绩效管理体系具有充分的弹性,来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时,组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化,这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性,能够随之灵活的调整。面对竞争环境变化如此激烈,绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整,绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此,弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。
(二)差异化的战略性绩效管理
毋庸置疑每个企业都要进行绩效管理,但是,不同企业之间存在差异,同一企业的不同发展阶段存在差异,不同地区有行业发展的差异性,企业员工之间存在差异,因而使用一种绩效管理模式肯定不行,所以提出要实行差异化的战略性绩效管理。尤其是员工存在差异性,主张“因材绩效管理”,应当采取差异化管理行为和举措。例如针对不同的员工,在绩效辅导和实施这个环节,采取差异化绩效管理行为。采取差异化的战略性绩效管理,只是在绩效管理五步流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理,并不是所有环节都要采取差异化的管理措施,否则会影响绩效管理的效度和信度。
(三)多样化的战略性绩效管理
不同的企业有不同的企业文化和管理特点,要用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配。因而在实践中,绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理,必须结合多种模式和方法。多种绩效管理工具的整合,可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯的将每一种绩效管理工具的优势累加在一起。所以将多样性的绩效管理工具整合在一起,使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。在此需要指出的是,多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具的累加,而是将多种绩效管理工具的整合,这种整合是一种科学的管理。
(四)人本化的战略性绩效管理
目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具,但工具效能的充分发挥,依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中,“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低,对保证组织目标的实现和管理效能的提高,起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理,要做好战略性绩效管理就必须以人为本,这也是一种辨证的管理思想。而且,绩效管理三大目的之一的“开发目的”,强调的也是一种将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程中。因此,战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展。
不同员工的能力是有区别的,会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中,不仅要客观评价员工的现有的绩效水平,而且要科学评价员工的潜在绩效水平,并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平,提高员工的绩效。此外,对员工行为的考核中,不仅是考核行为表面的结果,同时要考核完成行为的过程。例如,员工完成工作了,考核不仅看结果是否合格,也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力,而且使每个员工的潜在能力得到最大限度的开发,引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力,同时又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因为高效绩效管理的贯彻实施,不仅要靠管理者的知识和能力,更要靠其诚实正直的品格,从人的潜在方面进行绩效管理。正如德鲁克所言,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。同时,人本性的绩效管理更加强调沟通的重要性,通过绩效管理的实践证明,良好的沟通是有效的绩效管理的关键要素。所以,随着现代管理理论的发展,对人力资源管理认识的提高,绩效管理的实践呼吁企业进行人本化的战略性绩效管理。
(五)主动化的战略性绩效管理
在当今知识经济时代,企业将人力资源视为企业最重要的资源,发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势,绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本文提出的主动化的战略性绩效管理,是指在绩效管理过程中,让员工保持积极乐观的思维模式,这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为,进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中,经常发生员工把自己绩效差的原因推到别的事情上或者别人身上,并为自己失败找借口。员工对绩效管理不是主动接受,而是有着强烈的抵触情绪被动的执行,在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法,因而不会有绩效改进的行为发生,也不会有高绩效的结果。在主动性绩效管理中,员工乐于接受绩效计划,主动配合并执行绩效的实施,积极参加绩效考核,愿意开放的收到绩效反馈,能够实现最佳的长期绩效,因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。
(六)超前化的战略性绩效管理
战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效,绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势,而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展,确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是绩效管理走在员工发展的前面,超前于发展并引导发展,才能关注企业未来的绩效。
战略性绩效管理强调动态性,因此,在绩效管理中要用动态发展的眼光看待员工,管理者要认识到每个员工都有发展和改进的可能性,并有效的引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展,使员工在实现组织目标的同时,也实现了个人的职业目标,而员工的发展又促进了企业的发展。例如,战略性绩效管理工具中的“平衡计分卡”就关注员工的发展,其中的“学习与成长”维度,对这个方面进行了管理,注重了员工未来的发展。关注员工的发展,并将这种关注再向前推进,让它超越这种关注的发展,就是一种绩效管理超前化发展。总之,超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时,将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效,是一种绩效管理发展的新趋势。
(七)匹配化的战略性绩效管理
战略性绩效管理的环境不断变化。权变思想认为:管理是环境的函数,管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于,绩效管理能否取得成功,关键在于它存在的特定环境。环境是变化的,因此,绩效管理必须随环境变化而变化。在这种动态变化中,涉及到绩效管理是否与企业战略相匹配,绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配,绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等等。这些都是关键的匹配要素,而且是一种战略匹配性。只有协调好各方面的关系,在变化的环境中,做好匹配化的绩效管理,才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济,绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。
(八)技术化的战略性绩效管理
随着人力资源管理技术的发展,已经将电子商务技术不断用于人力资源管理中,出现了电子人力资源管理(Electronic Human Resources,EHR)。战略性绩效管理的发展,有大量的数据信息要处理,必然要求出现一种新技术,它能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。本文提出了技术化的战略性绩效管理,即以 EPM为平台的绩效管理系统。所谓电子绩效管理(Electronic Performance Management,EPM),即本文主要是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段,基于先进的软件和大容量的硬件设备,通过信息库自动处理绩效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出EPM通过与企业现有的网络技术相联系,保证绩效管理与技术环境同步发展,有利于绩效管理的最佳发展。战略性绩效管理在实践应用中更强调先进技术的支撑,EPM为此提供了平台,EPM也为提高绩效管理中沟通效率提供了帮助。但是在使用EPM时,为了做好绩效沟通,应当将传统的当面沟通和EPM沟通方式结合起来,不方便见面的沟通,可以选择用EPM,而人与人之间的当面沟通并不能够因此而被忽视。
结论与展望
综上,战略性绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着战略性绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这些潜在的内在要素进行评价,这同时也是战略性绩效管理在未来发展研究的新方向。
参考文献:
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战略管理发展篇8
【关键词】战略发展前景 企业 人力资源管理
一、前言
战略人力资源管理是现代企业人力资源管理的主要特征，主要体现在以下几个方面：如何体现人力资源管理的战略性？如何保证人力资源管理与企业战略的适应性？如何定位人力资源管理者的战略职能？战略人力资源管理如何推动企业的变革与发展？只有掌握战略发展前景下人力资源管理的战略性特点，才能够针对企业人力资源管理中存在的问题，提出针对性的解决措施进行处理，进而提高企业人力资源管理的水平与效率，为企业的长远、可持续发展奠定坚实的基础。因此，文章针对战略发展前景下企业人力资源管理的研究具有非常重要的现实意义。
二、战略发展前景下企业人力资源管理存在的问题分析
（1）战略发展前景下，企业人力资源管理缺乏合理的规划。根据相关调查表明，截至2010年底，实施与开展战略性人力资源管理的企业中，仅仅只有23%左右的企业对战略性人力资源管理进行了规划，并在规划的过程中针对战略布局存在的问题进行解决，大多数的企业并没有对人力资源管理进行科学、合理的规划，导致企业发展和人力资源管理工作之间存在很大的不对称性，战略设计和人力资源管理中相关环节与机制在实施支持与匹配力度不足，影响了企业的整体发展。
（2）战略发展前景下，企业人力资源管理缺乏对关键业务运行机制以及流程管理的理解。根据相关调查表明，2005-2010年，我国开展人力资源管理以及战略规划的企业中，有43%左右的企业并没有认识到关键领域与环节的重要性，超过53%的人力资源管理资金投入到了人力资源日常管理中，对于重要领域和环节的资金投入量一直维持在30%作呕。这种缺乏对人力资源管理内在运行机制、关键业务机制与流程重视的现象，导致企业人力资源管理的运行机制缺乏长效、持久的发展潜力，并不能够及时的补充辅助功能，人力资源管理工作缺乏创新，这对于人力资源管理水平的提高以及企业的发展都是非常不利的。
（3）战略发展前景下， 企业人力资源管理缺乏对人力资源需求层次以及绩效产生原理的理解。根据相关调查表明，截至2010年，我国企业对于绩效管理体系规划、设计方面投入相对有限，仅仅为2006年水平的1.3倍左右，这与国外企业之间存在很大的差异。同时，许多企业尚未创建具有创新能力的绩效考核体系，也没有创建具有激发和激励员工作用的环境与文化氛围，这就导致员工的工作积极性和主动性不强，进而为企业创造的效益也非常有限。
三、战略发展前景下加强企业人力资源管理的有效措施
（1）加强对企业人力资源的合理规划。为了保证企业人力资源管理战略发展目标的实现，企业应该对战略发展前景下的企业人力资源进行科学、合理的规划，具体表现为以下几个方面：首先，对人力资源战略规划进行管理，战略性人才对企业非常重要，对企业的发展具有一定的推动作用，在对人力资源的管理进行开发、整合之前，应该做好充分的准备工作，将战略发展的目标以及要求作为前提，进行人力资源开发和管理活动，除了对员工的管理之外，还应该充分的发挥员工的价值，在提高企业人才能力与素质的同时，为企业创造更多的效益，这是企业发展战略人力资源管理规划的前提与基础；其次，重视岗位分析，人力资源管理规划的基础是岗位分析，这样能够为人力资源的规划、员工培训、绩效管理、工作评价以及其他环节提高可靠的支持，因此应该充分的认识到岗位分析的重要性，并对岗位的设置现状进行收集与分类，并对岗位工作的工作量进行调查与确立，进而为不同的岗位设置不同的职责，并配备具有相应能力的职工，这样才能够认真的贯彻于落实企业战略发展前景下的人力资源管理规划工作。
（2）充分认识人力资源管理战略实施关键领域、运行机制的重要性，并不断的创新。战略发展前景下，企业应该加强辨识、分解以及控制人力资源管理战决实施的关键领域和运行机制，并根据企业人力资源管理的现状以及要求，对自身的运行机制、关键领域的流程进行规划和管理，进而为企业人力资源管理以及企业的战略、可持续发展奠定坚实的基础。目前，许多企业的人力资源管理运行机制表现出许多类似于权宜之计的趋势，缺乏对运行机制以及关键领域的创新，例如，战略人力资源管理实践模式，该种人力资源管理模式的实践性和操作性非常强，并坚持“以人为本”的理念，将企业人力资源管理战略的关键领域、内在运行机制等联系起来，并制定与企业战略发展相匹配的人力资源运行机制、实践系统以及战略目标，进而为企业获得更多的竞争优势，以此实现企业的可持续发展。
（3）加强企业人力资源管理机制的创新。 企业应该以创新动机、创新机制的激发为出发点，并根据需求层次理论进行绩效考核体系与制度的创建，同时以绩效考核体系的创新性与激励性，为企业创造良好的创新环境与企业文化氛围，这已经成为战略发展前景下评定企业成长速度以及发展潜力的主要指标之一。因此，企业应该充分的认识到人力资源管理机制创新的重要性，根据企业的实际状况，运用需求层次理论、价格杠杆以及市场机制等多种驱动与激励手段，最大限度的激发员工以及部门的积极性和主动性，进而为企业创造更多的效益。
四、结束语
总而言之，战略发展前景下的人力资源管理工作，应该针对企业人力资源管理工作存在的问题，提出针对性的改进措施，以此保证企业战略人力资源管理和企业战略发展的一致性，进而实现企业的健康与可持续发展。
参考文献：
[1]杜进军.企业人力资源管理向战略人力资源管理转变研究[J].经济师，2011，（9）.