论述战略计划的重要性范文

论述战略计划的重要性篇1

论文摘要：企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。

1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源

企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，企业的产生有力地推动了经济的发展，缓解就业压力，而在金融危机的今天，企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道：“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年，是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。

“战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。

毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻，颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战略学和战术学的任务。”

企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。

在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。

2企业战略管理的含义及发展历史

根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。

企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有的学者将其形成过程分为四个阶段。

2.160年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。

2.270年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。

2.380年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。

2.490年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。

3企业战略的类型与构成要素

从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。

企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

4企业战略的内容、特点及作用

一个完整的战略至少包含三个方面。

4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。

4.2战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。

4.3对于成功的企业而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下，自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。

企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。

论述战略计划的重要性篇2

【关键词】企业；战略管理

【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2012）04-0049-2

一、战略管理的研究现状

（一）国外研究现状

从早期的巴纳德（Barbard，1938）、钱德勒（Chandler，1962）、安德鲁斯（Andrews，1971）、安索夫（Ansoff，1976），到后来的奎因（Quinn，1980）、波特（1980）、斯彭德（Spender，1980）、大前研一（Ohmae，1982）、波特（Porter，1985）、坎贝尔（Campbell，1987）、哈默尔（Hamel，1990）、普拉哈拉德（Prahalad，1990）、圣吉（Senge，1990）、格伦迪（Grundy，1992）、坎特（Kanter，1994）、鲍曼（Bowman，1995）、格兰特（Grant，1997）、明茨伯格（Mintzberg，1998）等著名战略管理学大师都从不同侧面或角度研究过战略管理问题。

安德鲁斯（1971）在其《公司战略概念》一书中首次提出了企业的战略思想问题，提出了制订与实施企业战略的两阶段战略管理模式；安索夫（1976）在出版的《从战略计划走向战略管理》一书中系统地阐述了战略管理模式，并认为战略行为就是一个组织对其环境的交互过程以及由此引起的组织内部结构变化的过程。

波特（1985）认为，战略管理是一个扫描环境，确定和排列选择权、配置资源和实施，积极主动地创造环境，提高可持续竞争优势的过程，并且在产业组织经济学“结构——行为——绩效”（S-C-P）的理论基础上，提出了“分析产业环境——选择具有吸引力的产业——制定战略——开发或获取实施战略的资源——实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

普拉哈拉德和哈默尔（1990）则从核心能力角度，即从关心企业内部方面提出了“识别企业资源——确定企业能力——选择一个可利用其资源和能力且具有吸引力的产业——制定和实施战略——获得超额绩效”的战略管理模式。

（二）国内研究现状

在国内，对战略管理的研究尚处于起步阶段，且大多是在国外学术界流行的学派基础上，就某个侧面的延伸研究，多是静态的、总结性的和介绍性的，主要针对一般单体企业提出的。

徐二明（1998）通过对企业战略管理流派的分析和总结，强调了企业应该通过内部组织学习来提高核心竞争力；汪应洛（2000）侧重于应用人工神经网络的机理从产业组织的角度进行研究；席酉民（2001）侧重主张建立以知识积累为基础的企业竞争战略观点，以及运用和谐管理理论提出了由环境、组织和领导三个要素构成的战略分析框架，但却没有进一步地对战略管理全过程的动态化进行研究；周三多（2002）研究了建立在信息化、知识化、人本化和全球化基础上的新经济形态下，企业战略范式的结构要素及战略范式的转型问题；张悦玫（2003）则从平衡计分卡角度研究了战略实施的基本框架；蓝海林等（2004）把战略管理的经典模式归纳为三个层次，三十几种模式。

二、企业战略管理理论演化分析

自我完善是推动战略管理理论发展的内在力量，而环境变化是促进企业战略管理理论发展的外在条件，二者构成了企业战略管理理论的发展动力。

（一）20世纪60-70年代

早期的战略管理思想具有集成、综合的特征，主要包括三个学派：设计学派、计划学派、规划学派。设计学派的安德鲁斯认为，企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应；计划学派的安索夫主要以主张战略制定是一个有控制的、有意识的计划过程。安索夫和安德鲁斯进一步将战略概念规范化，明确提出竞争战略，强调战略的制定和实施是企业管理实践中具有重要意义的工作。随后兴起的战略规划学派开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，制定战略规划的步骤包括资料的收集与分析、战略制定、评估、选择与实施。

（二）20世纪70-80年代

这一时期，以环境变化分析为中心的战略理论（包括波特的产业组织理论）便占主导地位，开始出现基于企业内部分析（如价值链理论）的战略理论以及基于企业社会关系分析的战略理论（如网络优势理论）。这一时期战略管理理论的特点是强调战略适应环境，认为最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。

（三）20世纪90年代

以微电子、信息技术为基础，以计算机、网络和通讯为核心的技术革命，引起了经济和社会生产方式的深刻变革，增加了经营因素如竞争强度、消费者力量的剧烈程度，也带来了一些与以前截然不同甚至完全相反的权变因素如归核化经营、规模不经济等。因此，从动态角度研究战略管理问题虽然逐渐成为这一时期国内外战略管理学者的研究重点，如布朗和艾森哈特（Brown&Eisenhardt，1998）提出的“边缘竞争战略”、法杰恩（Farjoun，2002）提出的“有机战略”观点等。

三、分析与述评

（一）战略管理研究静态、线性，缺乏系统性

经过以上三个阶段的研究演化，企业战略管理理论已经取得非常丰硕的研究成果。在研究内容上，涵盖了社会责任、企业伦理、非营利组织、动态环境、全球竞争等领域，形成了设计、计划、定位等十大战略流派；在研究视角上，涉及管理、政治、经济、人类、生态、社会、历史、心理等众多学科，出现了从过程、产业、资源、能力、博弈、风险、环境、生态等角度考察企业的战略九论。

但是，现有研究成果很少系统、完整地研究过战略管理控制的全过程。有的侧重于战略的分析和形成，有的侧重于战略的评价和控制；有的从外部环境因素的分析入手，有的从内部资源、能力或核心能力的分析入手，有的则从产业竞争或产业结构的分析入手。

论述战略计划的重要性篇3

关于传统会计信息与企业战略决策之间的不相关性，近年来国内有许多学者也发表过相关文章，他们普遍认为传统会计信息系统提供的信息相对比较孤立，缺乏时效性，非货币性信息披露不完全，不能根据使用者的特殊需求自定义，无法满足价值链分析的需要，有必要对传统会计信息系统进行重组和改造。本文首先讨论会计信息的种类及其与企业战略规划的关系，然后分析迈克尔・波特提出的关于企业战略规划的价值链分析框架，并进一步讨论运用现行会计信息系统提供会计信息进行价值链分析时面临的困难。最后就如何运用现代信息化技术手段，提升会计信息质量与报告方式作进一步讨论，以更好地满足企业价值链分析的需要。

一、会计信息

根据会计文献综述，会计信息主要包括三方面：财务会计信息、成本会计信息和管理会计信息。随着社会经济的发展和会计学科理论的不断成熟，后两者之间的界限变得越来越模糊，主要原因是会计信息使用者越来越重视成本会计信息的运用，而不再只关注成本核算过程和方法本身。

（一）财务会计信息 财务会计的主要职责是根据企业会计制度和会计准则的要求，按照规定的内容和格式向外部信息使用者提供能反映企业真实财务状况、经营成果和现金流量等的会计信息。现实生活中，在会计准则框架下所产生的会计信息完全不能满足企业战略决策的需要。虽然依照会计准则及会计惯例对外披露了企业真实的财务状况，但这些反映企业财务状况的会计信息本身是对企业过去交易或事项的反映，缺乏时效性。由于财务会计对外报告的目的并不是为了制订企业战略规划，所以运用财务会计信息进行企业战略规划是不合理的。因为最终创造经济价值的不是会计惯例，而是对企业价值链和竞争优势影响重大的关键活动。

（二）成本会计信息 成本会计提供的信息最初有两个作用：核算产品成本以满足对外报告的需要；满足企业内部责任控制的需要。后来随着成本会计的发展及企业战略规划的需要，成本会计的功能有所拓展，同时要为企业决策提供成本信息。然而，尽管知道成本会计要为企业战略规划提供信息，但究竟如何运用成本会计信息进行战略规划，尚无有效且可行的方法。不过，最近的研究普遍认为，传统成本会计信息与企业价值链分析的这种不相称性，主要是因为在成本归集方面，成本会计与价值链分析均有各自独特的归集方法，且这些方法之间具有不相容性。与满足所有各方面信息需求的现行通用会计信息系统相比，价值链分析更需要根据其特殊目的单独设计一套成本归集系统，以促进企业战略成本分析的实施。

（三）管理会计信息 与成本会计相比，管理会计更注重规划与控制。就规划而言，一般包括两类：一个是常规规划，一个是战略规划（包括特殊决策规划）。一个有效的会计信息系统，是能够提供规划及控制所需要的会计信息的。但与前面论述相同的是，在战略规划及其所需会计信息方面，现有理论仍没有做出详细阐述。现行会计信息系统设计的初衷是对外提供财务报告以及为企业一般决策提供会计信息，但如果需要直接使用这些会计信息进行战略规划，实践证明是非常困难的。因为战略规划所需会计信息与企业内部一般管理所需会计信息是完全不同的。

任何会计主体记录和报告会计信息主要有两个目的：其一是满足法律法规对一般企业必须提供合法性会计信息的要求，其二是为企业内部管理者提供相关会计信息，以满足管理决策和内部控制的需要。目前成本会计所提供的信息基本能满足上述两个目的。但是，成本会计虽然能够准确核算产品的真实成本，但无法为企业战略规划提供充分的会计信息。对于财务会计提供的信息而言，只能表明企业经过一系列生产经营活动，最终以财务报告形式表现出来的企业战略执行的结果。而对于如何评价既定战略的经济价值，或者如何在互斥战略间进行决策，财务会计提供的信息则无法满足需要。管理会计理论近年来虽有很大的发展，但到底如何运用会计信息进行价值链分析，相关理论与方法阐述的还是不够详细透彻。所以，传统会计信息系统提供的会计信息不仅对价值链分析没有重要帮助，而且某种程度上还阻碍了企业价值链分析过程。

二、价值链分析框架

价值链最早出现于20世纪60年代，分析师使用价值链用以分析矿产出口经济的发展路径。到了90年代，随着迈克尔・波特在其所著《竞争优势》一书中对价值链作出的详细论述，价值链分析工具逐渐被广泛使用。一般所指的价值链概念，是所有与企业生产经营活动有关的，能够为企业创造价值的，并且彼此相互联系的企业活动共同作用的结果。这些价值创造活动能够促进企业以最有效的方式将所有投入转换为最终产品或服务，帮助企业创造和持续保持竞争优势。按照波特的观点，企业获得竞争优势有三种途径：低成本战略、差异化战略和集中战略。而价值链分析恰恰提供了这样一种方法，将企业整体分解成许多战略活动，以识别和确认各项活动的重要性，明确这些活动对成本行为及差异化的影响程度。一般情况下，价值链由五项基本活动和四项支持活动构成。基本活动包括：进料物流、生产经营、发货物流、市场销售和售后服务。而支持活动则包括：采购、技术开发、人力资源管理及企业基础设施。波特的价值链模型如图1所示。从本质上来看，价值链工具能够分析组织各项活动的性质，帮助企业在战略规划中明确自身的优势与劣势。

NPV=■+■-LP±？驻C

对于企业价值链上多个可供选择的流程F1，F2，F3，…，Fn来说，通过计算比较收益净现值来确定是否进入该流程或者放弃进入而选择其他流程，而对于整个企业价值链来说，通过计算比较NPV来确定最优的价值链组合，以获得企业在行业中的持续竞争优势。

[本文系2014年江苏高校哲学社会科学研究基金项目“价值链分析视角下跨组织成本管理研究”（编号：2014SJD303）阶段性研究成果，同时受江苏省高校“优秀中青年教师和校长境外研修计划”项目和江苏省高校“青蓝工程”项目支持]

参考文献：

[1]李真：《ERP环境下价值链会计业务流程重组探讨》，《财会通讯》（综合・中）2011年第2期。

[2]张华平：《价值链会计业务流程控制研究》，《中央财经大学学报》2011年第2期。

[3]王满、王晶琦：《基于价值链的管理会计决策方法研究》，《财经问题研究》2012年第9期。

[4]杨周南：《价值链会计管理信息化的变革》，《会计研究》2005年第11期。

[5]茅迪：《价值链视野下的企业会计管理研究》，《生产力研究》2012年第4期。

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[7]刘君：《价值链会计信息系统再造》，首都经济贸易大学2009年硕士学位论文。

[8]吴孟珠：《IT环境下价值链会计研究》，西北农林科技大学2007年博士学位论文。

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[11]Michael Hergert & Deigan Morriss， J.. Accounting Data For Value Chain Analysis. Strategic Management Journal， Vol. 10， 175-188. 1989.

论述战略计划的重要性篇4

上市公司通过财务报告向外部利益相关者传递信息，资本市场运行是否有效则依赖于投资者对财务报告信息的信任度。财务重述是对前期财务报告中存在的虚假性、误导性或遗漏的信息进行修改的一种事后补救行为[1]，它表明公司以前年度财务报告的低质量和不可信，会给公司带来严重的后果。近年来，资本市场上的财务重述现象日益普遍，对财务报告信息质量造成了严重损害，财务报告使用者对资本市场的信心逐渐降低。已有研究表明，财务重述会造成负面的市场反应[2]，导致融资成本上升[3]，企业价值下降[4]，甚至引起股东集体诉讼[5]。因而，财务重述问题成为会计学及公司治理领域的重要研究课题之一，而如何抑制财务重述行为的发生需要从其影响因素入手。？？施不同战略的公司，在企业目标、盈利模式及组织结构等方面存在显著差异。尽管包括财务决策在内的一系列公司决策均须以公司战略为基础，但是关于公司战略对财务行为影响的研究，并没有得到足够的重视[6]。

现有关于财务重述影响因素的研究，忽视了公司战略的异质性。本文考察公司战略与财务重述之间的关系，参照Bentleyetal.[7]和孙健等[8]对公司战略的定义及度量方法，选取2003―2015年我国A股上市公司为样本，研究发现：公司战略对财务重述有显著影响，公司战略越激进，财务报表被重述的概率越大，且民营上市公司战略对财务重述的影响显著强于国有上市公司；进一步研究表明大股东监督和高质量外部审计能够有效抑制公司战略对财务重述的影响。

本文的潜在贡献在于：第一，丰富了财务重述的相关研究。目前少有文献从公司战略这一全局性和长远性企业规划层次对财务重述的影响因素进行分析。本文发现公司战略对财务重述具有显著影响，可以更加深入地理解上市公司进行财务重述的原因。第二，从财务重述视角考察公司战略的经济后果，拓展了公司战略对财务行为影响的相关研究。第三，研究结论具有一定的现实意义，提醒监管部门、审计师、股东及其他利益相关者关注公司战略对财务重述的影响，为监管部门规范上市公司的财务重述行为提供借鉴。

二、文献回顾与研究假设

公司战略是确定公司基本长期目标，以及为实现这些目标而采取的一系列约定和行动[9]。在Chandler提出的战略管理理论基础上，后续学者对公司战略类型进行了不同的划分。其中，Milesetal.[10-11]的公司战略分类方法可以通过公司的财务数据实现，而其他几种划分方法则需要利用对公司管理者的访谈或调查方能实现。因此，Milesetal.[10-11]的分类方法在现实中被广泛引用。

Bentleyetal.[7]参照Milesetal.[10-11]的分类方法，利用美国上市公司数据，从六个维度构建了公司战略的度量指标，并考察公司战略对财务报告违规和审计投入的影响。研究发现，公司战略越激进越可能发生财务报告违规行为，且外部审计师投入的审计力度较大。此后，有学者借鉴Bentleyetal.[7]的度量方法，对公司战略如何影响财务行为进行了一系列研究。Higginsetal.[12]从上市公司进行税收规避的成本和收益两方面分析了公司战略对税收规避行为的影响，研究发现，实施进攻型战略的公司，税收激进程度明显更高。利用中国上市公司的数据，孙健等[8]发现公司战略会影响公司的盈余管理行为，公司战略越激进，其盈余管理程度越高。王化成等[13]考察了公司战略与过度投资的关系，研究结果表明，与实施防御性战略的公司相比，实施进攻型战略的公司具有更为严重的过度投资行为。刘行[14]从会计稳健性视角考察了公司战略对盈余特征的影响，研究结果表明，公司战略越激进，公司的会计稳健性水平越低。孙健等[15]则发现公司战略的激进程度与股价崩盘风险显著正相关，且这种关系在民营上市公司中更为显著。叶康涛等[16-17]还研究了公司战略与行业战略的差异度对会计信息价值相关性和盈余管理方式选择的影响。

诚然，关于公司战略与会计及财务行为这一跨学科的研究逐渐增加，但是作为决策基础的公司战略会对公司的会计及财务行为产生何种影响，仍需进一步地探究。近年来，资本市场上财务重述的数量和规模日益上升，引起了投资者和监管机构的密切关注。财务报告是上市公司向外部利益相关者传递信息的重要渠道，资本市场的良好运转取决于投资者对财务报告的信任。然而，财务重述这一对财务报告“打补丁”的行为，给资本市场和利益相关者带来了严重的负面后果。因此，为有效抑制财务重述的发生带来的不良后果，学者对财务重述的影响因素进行了较多研究。Dechowetal.[18]研究发现董事会的独立性越高，发生财务重述的概率越低，而“两职合一”则显著提高了发生财务重述的可能性。在股权结构方面，分散化的股权和国有股权因对管理层的监督力度较弱，因而更可能导致财务重述的发生[19]。管理者存在异质性，根据“高层梯队理论”，高管团队规模、性别和年龄均与财务重述显著相关[20]。公司财务特征亦是影响财务重述的重要方面，公司规模、资产负债率、成长性以及盈利能力等因素与财务重述的发生密切相关[21-23]。亦有学者从外部审计的视角，分析并考察了会计师事务所规模、任期及客户重要性对财务重述的影响[24-26]。然而，鲜有文献从公司战略层面探讨上市公司的财务重述行为，公司战略既是为实现公司目标而计划并实施的约定和行动，又是公司决策的基础，理应会对财务重述产生一定影响。Milesetal.[10-11]认为实施进攻型战略的公司会不断研发新产品、开拓新市场，这主要是通过研发和营销两种手段来实现公司的业绩增长，因此，此类公司的业绩成长性较高，但同时也存在一定的波动性；防御性公司则更加关注产品或服务的质量与效率，它们生产的产品或提供的服务往往较少，也较少开发新产品和新市场，因而这类公司的成长速度缓慢且稳定。正是由于不同战略之间的差异，致使实施不同战略的公司发生财务重述的概率不同。一方面，实施进攻型战略的公司通过开发新的产品和市场来保持较高的成长性，而这种高成长性需要更多的资金投入来保证，因此相比防御型公司，进攻型公司的现金流水平较差[27]，往往具有较高的融资需求[10-11]。高成长性公司通常对未来盈余增长具有较高的市场预期、更高的资产负债率和外部融资需求，这类公司倾向于采用激进的会计处理方法进行盈余操纵以满足市场预期，从而获得较低成本的外部融资，结果导致发生财务重述的可能性更高[21，23]。

另一方面，尽管实施进攻型战略的公司往往通过研发新产品和开拓新市场来保持业绩增长，但研发新产品和开拓新市场成功与否存在较大的不确定性。因此，这类公司在制定管理层薪酬契约时，倾向于激励管理层进行风险承担，以期通过较长时间的研发创新实现公司成长。具体的，Rajagopalan[28]发现进攻型公司倾向于通过薪酬契约鼓励管理层进行更多的风险承担，以应对开发新产品和新市场带来的不确定性，因而进攻型公司的管理层薪酬契约更注重长期视角，即更有可能以股票期权来确定管理层薪酬。而防御型公司管理层的薪酬大多基于财务业绩指标，更多以固定薪酬的形式存在，激励薪酬的形式则较少。尽管基于股票期权的管理层薪酬能够在一定程度上降低成本，但同时亦增加了管理层进行盈余操纵以提高短期股价的自利动机。为实现自身利益最大化，管理层可能会通过操纵盈余来影响公司的股价，从而从股票期权中获得巨大的利益。然而，这却大大增加了上市公司发生盈余错报的可能性，于是财务报表在以后年度被重述的概率也随之增加[29]。

此外，不同类型的公司战略在组织结构方面也存在较大差异。进攻型公司往往拥有较多的高度分散的分支机构，并且员工易于发生更换，因此组织结构不够稳定；而防御型公司的管理控制系统更加集中化，且运行更加高效，员工任期相对更长[10-11]。进攻型公司的这种修改频繁且不稳定的内部控制体系，致使公司内部控制较差，管理层操纵盈余的机会增加，最终很可能会发生财务重述。基于上述分析，提出本文的假设。

H：限定其他条件，公司战略越激进，发生财务重述的可能性越高。

三、研究设计

（一）样本选择与数据来源

本文选取2003―2015年我国A股上市公司作为初选样本，并遵循研究惯例依次进行以下样本筛选程序：（1）剔除金融保险类上市公司；（2）剔除当年被ST或PT的公司；（3）剔除关键数据缺失的观测值。经过上述筛选之后，最终取得了22764个有效的公司年度观测值。上市公司的财务重述数据经手工逐一对上市公司年报以及重述公告进行搜集获得，其他所有数据均来源于CSMAR数据库或经过手工计算和整理得到。同时，为了消除极端值对本研究结果的影响，还对所有连续变量进行了1%与99%分位的Winsorize处理。

（二）变量定义与度量

1.因变量：财务重述

RESTATE为财务重述虚拟变量，若当年财务报表在以后年度被重述，则RESTATE取值为1，否则取值为0。

2.自变量：公司战略

借鉴Bentleyetal.[7]和孙健等[8]的研究方法，从公司特征的以下六个方面构建公司战略离散变量：（1）研发投入与销售收入的比值；（2）员工人？涤胂？售收入的比值；（3）销售收入增长率；（4）销售费用与管理费用之和与销售收入的比值；（5）员工人数波动性；（6）固定资产占总资产的比重。具体计算过程为：将上述六个变量取过去五年的均值，对于前五个变量，在每个“年度―行业”样本中从小到大平均分成五组，最小组样本赋值为0分，次小组样本赋值为1分，以此类推，最大组样本赋值为4分；而第六个变量的分组方式则完全相反，即最小组样本赋值为4分，次小组样本赋值为3分，以此类推，最大组样本赋值为0分。对于每个“公司―年度”样本，将六个变量的分组得分相加，即得到0―24分的公司战略变量STRA。STRA取值越大，表明公司战略越激进，反之越保守。

3.控制变量

参照何威风等[20]的相关研究，本文还控制了公司规模（SIZE）、资产负债率（DEBT）、总资产收益率（ROA）、流动比率（LIQUID）、存货比率（INV）、应收账款比率（REC）、总资产净现率（OCF）、上市年限（AGE）、董事会独立性（INDR）、是否两职合一（DUAL）、是否亏损（LOSS）、审计意见（OPINION）等变量可能对财务重述产生的影响。此外，本文亦在模型中引入了行业和年度虚拟变量以控制行业及年度固定效应的影响。具体的变量定义和度量方法见表1。

（三）模型设定

四、实证分析

（一）描述性统计与相关性分析

表2列示了主要变量的描述性统计结果。由该表中各变量的均值、中位数以及标准差等数值可知样本数据分布较为合理且具有一定的代表性。其中，RESTATE的均值为0.115，标准差为0.319，表明财务报表以后年度被重述的上市公司占总样本的11.5%，且我国上市公司的财务重述行为存在一定差异；STRA的均值是12.260，中位数是12，标准差为3.697，最小值为0，最大值为24，分布较为均匀，且与孙健等[8]的结果基本一致。

表3则列示了各变量之间的Spearman相关系数。由此表可知，财务重述变量RESTATE与公司战略变量STRA的相关系数为0.023，且在1%水平上显著，这表明RESTATE与STRA显著正相关，即当年公司战略越激进，财务报表以后年度被重述的可能性越大，本文假设得以初步验证。但这仅仅是初步证据，更可靠的分析还需要在控制其他变量因素的基础上进行回归分析。（二）多元回归分析

为了更加系统科学地检验假设，本文进行Logit多元回归分析，以控制其他因素可能对财务重述产生的系统影响。表4的PanelA列示的是主测试模型1的多元回归分析结果。由表4PanelA可知，公司战略变量STRA的系数为0.017，在1%水平上显著，这表明公司战略与财务重述之间显著正相关，公司战略得分越高，意味着上市公司实施的战略越激进，也就越有动机和机会操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述。这与本文主假设的预期一致。

（三）进一步分析

1.不同产权性质下公司战略对财务重述的影响

公司战略对财务重述的影响在不同产权性质的上市公司之间存在差异。国有上市公司因存在天然的“政治关联”，可以通过政府干预银行信贷决策来获取更多的长期贷款[30]。民营上市公司则面临着较大的融资约束，其在通过建立“政治关联”来缓解融资约束，从而获得更多银行贷款的同时，更有可能操纵盈余以达到再融资的市场监管要求。此外，由于政府部门难以观察到国有企业的经营业绩，也就很难与国企高管签订有效的激励契约，即使一些企业对高管实施了股权激励，也只算作一种福利而不是激励，而且国有企业中普遍存在薪酬管制现象，在薪酬管制情况下，国企高管通过操控经营业绩来获得激励的动机有所降低，采取激进的会计政策或手段的可能性降低，反而变得更加稳健。因此，国企高管通过操纵盈余来获得薪酬激励的欲望小于薪酬与业绩密切相关的民企高管。总之，在实施的战略较为激进的情况下，民营上市公司更有可能操纵盈余，最终导致财务报表以后年度被重述的概率更大。

对此，设置变量GOV表示上市公司的产权性质，以上市公司终极控制人的性质划分，国有企业GOV取值为1，非国有企业GOV则取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的PanelB可知，在实际控制人为国有企业的样本组里，STRA的回归系数不显著，而在实际控制人为民营企业的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。

2.内部治理对公司战略与财务重述关系的约束作用：控股股东视角

如前所述，实施激进型战略的上市公司管理层存在更大的利己动机来操纵盈余。以往研究表明，缓解这一冲突的有效途径之一是强化大股东的控制权，这样可以促使大股东进行有效监督。原因在于，较为集中的股权结构能够赋予大股东较高的剩余索取权，一定程度上提高了大股东对管理层利己行为进行监督的主观能动性，从而可以有效缓解第一类问题。王化成等[31]的研究也发现，当大股东的持股比例较高时，更有动力发挥其对管理层的“监督效应”，进而缓解了股东与管理层之间的冲突，最终降低了股价崩盘的可能性。由此可知，较高的大股东持股比例能够促使其监督作用的发挥，从而有效约束管理层出于利己动机而进行的盈余操纵行为，财务报表以后年度被重述的可能性也相应较小。那么，较高的大股东持股比例能否有效约束公司战略对财务重述的影响？

为解答这一问题，将全样本分为大股东持股比例高和低两组，并设置变量FIRST，若某个样本的大股东持股比例高于全样本的大股东持股比例的均值，则FIRST取值为1，否则取值为0。由表4的PanelC可知，在大股东持股比例较高的子样本中，STRA的回归系数为0.011，但在统计上不显著，而大股东持股比例较低的子样本中，STRA的回归系数为0.020，且在5%水平上显著正相关。这表明，较高的持股比例能够激发大股东发挥其内部治理作用，有效地约束上市公司实施进攻型战略的情况下管理层的盈余操纵动机，最终降低了财务报表以后年度被重述的概率。

3.外部监督对公司战略与财务重述关系的抑制作用：高质量审计？角

高质量的会计师事务所更可能识别和发现上市公司财务报告中的重大错报，并督促上市公司及时修正，最终降低公司在以后年度发生财务重述的可能性。一方面，高质量的会计师事务所的专业胜任能力较高，其具有专业化的培训和审计水平，能够采用更为先进的审计技术以识别和发现被审计单位的错报或盈余操纵，而且高质量的会计师事务所一般具有较高水平的行业专长，其在某一特定行业积累了丰富的审计技能和经验，更加了解实施进攻型战略的公司与行业内其他公司的差异，可以更有效地评估前者的重大错报风险，制定恰当的审计计划，实施正确的审计程序，从而发现被审计单位激进的会计处理。另一方面，高质量的会计师事务所具有较高的声誉，在业界拥有良好的口碑。为维护声誉，其更可能保持较高的独立性，在发现被审计单位激进的会计处理时，有更强的动机要求被审计单位进行修正。总之，高质量会计师事务所能够从专业胜任能力和独立性两个方面来抑制进攻型战略公司的盈余操纵行为，从而降低财务报表在以后年度被重述的可能性。

对此，设置变量BIG4表示高质量审计，若上市公司聘请的会计师事务所为国际“四大”会计师事务所，则BIG4取值为1，否则BIG4取值为0，并对模型1进行分组检验。由表4的PanelD可知，在国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归数为负向不显著，而在非国际“四大”会计师事务所审计的样本组里，STRA的回归系数显著为正，上述分析得以验证。

（四）稳健性测试

1.考虑到2007年颁布了新企业会计准则，为避免公司战略对财务重述的影响因会计准则的变化而发生改变，本文剔除2007年之前的所有数据重新进行回归，回归结果如表5（1）列所示，与先前的研究结果基本一致。

2.对于一家公司而言，其实施的公司战略在一定时间维度上通常是较为稳定的，因此同一家公司在不同年份的STRA得分应当接近。为避免因数据波动较大的公司在相邻年份公司战略得分差异较大给实证结果带来的影响，本文将公司战略变量滞后一期，重新对模型1进行回归，回归结果如表5（2）列所示，基本与前文的研究结果保持一致。

3.为缓解与截面相关和时间序列问题，本文在公司层面与年度层面进行双重Cluster处理，回归结果如表5（3）列所示，与主测试基本无异。4.考虑到公司战略与财务重述的关系可能受到公司层面其他因素的影响，例如公司文化或理念等，因此本文采用固定效应模型对文中假设进行再次检验，回归结果如表5（4）列所示，与主测试的结果基本一致。

5.本文可能存在一定的自选择偏差问题，也即某一因素会使公司更有可能选择进攻型战略，且这一因素又影响了财务报表被重述的可能性。对这一问题，我们采用倾向得分匹配法（PSM）进行解决。首先，将总样本中公司战略得分大于等于18分的样本定义为进攻型战略公司，小于等于6分的样本定义为防御型战略公司，处于二者之间的样本定义为分析型战略公司。我们对进攻型战略公司样本（处理组）和防御型战略公司样本（控制组）进行分析，并设定变量DSTRA，若样本为进攻型战略公司，则DSTRA取值为1，否则取值为0。其次，利用倾向得分值（Pscore）为处理组样本寻找特征相近的对照组样本，匹配过程如下：第一步，使用Probit模型2估算倾向得分值（Pscore），即上市公司实施进攻型战略的概率值；第二步，使用近邻和半径匹配等多种匹配方法为每个处理组公司匹配出控制组公司，其中，近邻匹配使用11匹配，半径匹配使用0.01半径匹配；第三步，使用配对出的子样本重新估计回归模型1。

五、研究结论

本文以2003―2015年我国A股非金融类上市公司为研究样本，参照Bentleyetal.[18]和孙健等[19]的研究经验，利用上市公司相关数据度量公司战略指标，实证分析公司战略对财务重述的影响。研究结果表明：公司战略的激进程度与财务重述显著正相关，即实施的战略越激进，越可能导致上市公司财务报表以后年度被重述。经过对内生性问题的解决和其他稳健性检验，本文假设依然成立。进一步研究表明：相较于国有上市公司，公司战略对财务重述的上述影响在民营上市公司中更明显；然而，较高的大股东持股比例能够有效地约束公司战略与财务重述的关系，高质量审计能够有效地抑制公司战略对财务重述的影响。

论述战略计划的重要性篇5

利润计划由利润、现金和净资产收益率三部分组成。这三个就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个的数量发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，管理者在制定利润计划之前，必须对三个进行分析。从图1可以看出，这个业绩评价体系包含三个层次：

图1利润计划的三个

第一层次是利润。罗伯特·西蒙斯认为，任何一种利润计划的起点都是一系列关于未来的假设，这些假设是管理者们对于各种市场——消费者、供应商、竞争对手以及资本未来的表现所达成的一致意见。同时，利润计划还反映了管理者对于因果关系的认识，如利用资产的投入与销售之间的关系来判断增加广告投入是否能促进销售增长；反映了管理者对所实施的战略的主要思路，如资产投入方式、投入数量都反映出管理者的战略观点。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润是利润计划的基础。为了制定利润，管理者必须对即将到来的运营期间的利润循环进行分析，计算出销售收入、运营费用、利润以及所需要的投资额，然后对现金循环和投资回报率循环进行研究，确保有足够的资源去实施利润计划。

第二层次是现金。在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，给投资者的回报是否有吸引力，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。现金揭示了企业的经营现金循环过程：产品和服务销售产生的应收账款转化为现金，这部分现金用来购买存货，存货又可以产生更多的销售。管理者可以据此预测出经营现金流入和流出。同时，现金流分析还可帮助管理者推导出是否需要进行负债融资或权益融资，以支持利润计划的实现。现金强调所有企业都在应收账款、存货和其他营运资产账户上投入了大量资源，管理者必须努力加快现金的转动，释放出现金，为企业的投资、理财或增长做准备。

第三层次是净资产收益率。为股东创造价值是企业战略的最终目标，净资产收益率直接反映了股东投入资本的回报，是所有财务业绩指标中最具代表性的指标。净资产收益率的计算具体包括计算总资产回报率、估计资产利用率、将净资产收益率与行业数据及投资者期望值进行比较等步骤。与现金一样，如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。

罗伯特·西蒙斯把利润作为分析战略目标的逻辑起点，试图在高层管理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期望。利润计划的特点在于从财务管理的角度来对企业战略进行描述，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。

在利润计划制定和实施过程中，利润计划清晰地表达出现金——利润——投资报酬率三者之间的互动关系，认为现金循环、利润循环、投资报酬率循环三者中任何一个环节的偏离都会导致整个系统失衡，不可能再按照预定的轨迹达到计划的战略目标。利润计划立足于财务管理理论体系中的预测、决策和资金管理理论，该管理思想的中心点是：战略业绩评价的起点和终点都要归结到财务成果，即期望获得什么样的成果、是否有可能获得、怎样去获得、最终是否获得这样一个过程。利润计划的管理思想对战略业绩评价最大的积极意义在于它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架。在这个框架里，罗伯特·西蒙斯认为所有战略的最终财务目标都是追求股东投资回报率最大化，并且认为这应该是所有战略业绩评价的起点，也是对战略实施进行监控的依据。

这种观点认为，财务资源的良性循环是战略实施最直接的保障，是战略管理中一切资源和能力的最终体现。他特别强调现金流的重要性，强调利润计划是所有管理活动的出发点，并且认为应从利润计划的角度来描述战略，对战略的内涵和目标在企业上下各阶层进行充分的沟通；强调对财务资源的分解和财务分析与控制能力。在具体的操作方法上，要以业绩目标为中心组织设计、信息流程设计、资产分配系统设计、市场销售管理等内部管理活动，并最后落实到通过对资金流的管理来支撑利润计划。在战略实施过程中，要在利润计划三个的理论框架里进行诊断控制和交互控制，认识和管理战略风险，运用控制杠杆等方式监控战略实施过程，反馈信息，实现战略业绩目标。

利润计划在理论上是严谨的，现金、利润和净资产收益率组成一个互动的闭合循环链，具有严密的内在逻辑性，它们的相互关系都可以通过严密的数学公式推理并计算表达出来。这种战略业绩评价与控制方法财务指标的设立和计算都承继了传统的方法，简单、明确，在实践中也具有较强的可操作性；战略业绩目标也完全可能在各责任中心进行分解与沟通。将这三个作为战略实施的框架，当战略运行偏离计划的业绩指标值时，可以通过三个循环的运行状态清楚地发现问题的所在、造成问题的原因及可能的后果。

利润计划的积极意义在于，它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架，它在理论上是严谨的，在实践中是可行的。但利润计划在战略管理中的局限性也是十分明显的：

其一，利润计划模式的理论框架建立在财务资源内部循环的基础上，对战略计划的控制建立在对体系中相关财务指标的监控基础上，但财务指标本身的缺陷会在相当程度上影响利润计划实施的有效性和效率。如对净利润的计算，会计利润与经济利润之间就有不同的计算标准，会计利润通常不能准确反映战略计划实施中真正创造的价值，利润信息可能失真，近年来一些国内外上市公司财务信息失真案例可以说明这一点。利润计划没有使用其他非财务指标来表达战略利润计划，而是完全用会计利润和投资报酬率这些财务指标来表达利润计划，很可能会影响战略监控的有效性。而且，会计利润是按照确定的时间分期来核算的，季度、半年或一年，而企业战略追求的是项目整个寿命期内的总收益，如果强调短期财务利润的最优化，往往会导致长期目标无法最优化导致短期性利益与长期目标的冲突，这是以会计利润作为战略目标的另一个弊端。正如罗伯特·卡普兰（Robert.S.Kaplan，1992）所说：将整个旅途的利润主观地划分为旅途中各期间的利润是没有意义的。

其二，利润计划理论缺乏没有对影响企业生存发展的内外部环境因素做出综合性考虑。利润计划是战略实施的目标，也是战略实施过程的约束，但它最终实现与否不仅取决于企业的资金投入和对资金周转的管理，还取决于企业对市场的把握度，这要求企业必须用全局的眼光来考虑市场、客户和竞争对手这些外部因素对战略目标制定、实施和控制的影响。利润计划虽然设定了利润目标，但没有反映顾客的满意度与忠诚度、企业的市场占有率等实现目标的外部驱动因素。

其三，利润计划是基于利润目标建立起来的业绩评价与控制框架，没有考虑战略的动态性，适合于相对稳定的、可预测的市场环境。当外部环境和条件发生变化时，战略业绩评价体系必须做出相应的调整，否则，利润计划就不可能按预定的轨迹运转。

对于任何企业而言，核心竞争力是其最重要的资产。但核心竞争力是一个动态的概念，时刻处于变化之中：人才会流动，新技术会融合，新的战略同盟会形成，原有的核心竞争力会萎缩。企业必须补充新的核心竞争力，三个理论没有强调核心竞争力的培养，没有将反映核心竞争力的相关指标放在利润计划。同时，在战略实施过程中，内外环境也在不停的变化之中，政治、经济、文化、技术乃至自然环境都有可能发生无法预见的变化。不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行，面对不可预测的变化唯一可进行的战略就是使自己变得具有适应性。因此，在战略管理理论中，对于动态环境中企业适应能力的培养已越来越被关注。

论述战略计划的重要性篇6

“为什么愿景和实际结果总是有差距？”罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿在2005年10月《哈佛商业评论》中发表的文章《战略管理办公室》中提到，“我们认为在大多数企业这种差距是由于战略规划与战略执行之间的脱节所导致的……但是这个问题是可以解决的。”

他们认为，那些成功的公司会在公司层面建立一个新的部门即战略管理办公室，这个部门与战略规划部门有着显著的区别，它的作用主要体现在将公司战略转化为成果，并在这个方面发挥着独特的协调作用。

我们通过电子邮件对哈佛商学院贝克基金（Baker Foundation）教授卡普兰与平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的负责人安德鲁・佩特曼进行了访谈。

问：你和大卫・诺顿的统计表明，战略规划经常与战略执行相脱节。那么，战略管理办公室是什么？什么时候需要它？为什么会需要它？它的典型活动是什么？如何将它与战略规划部进行区分？

答：根据我们的统计，战略执行成功的企业其实比较少。我们在《战略管理办公室》一文中使用来自贝恩咨询研究的调查数据发现，在全球1 854个大企业样本中，虽然90%以上的企业针对较高的目标制定了详细的战略计划，但是有八分之七的企业未能实现盈利性的增长。通过与我们的顾客企业接触也发现，这些企业为自己设定的战略目标与他们取得的成果之间总是存在差距。

在过去的十五年中，我们对战略与业绩脱节的根源进行过研究，发现大多数企业没有一个战略执行流程。许多企业有战略计划，但没有详尽的方法去管理这些战略计划的执行。因此，许多关键管理流程仍然与战略相脱节的。我们同时也发现：

（a）除了说明战略是一个大的战略计划组成部分之外，许多企业甚至没有一个一致的方法去描述他们的战略。我们坚信企业需要找到一种连续的、前后一致的、条理清晰的方法去将他们的战略转化为可操作的行动方案。

（b）60%的有代表性的企业并没有将战略与预算联系起来，这样一方面导致关键的战略行动得不到资金的支持，另一方面资源又不能够有效地用于战略计划。

（c）令人意想不到的是，三分之二的人力资源和信息技术企业在进行战略计划时没有将其与企业的战略联系起来。

（d）70%的中层管理者和90%的一线员工的薪酬没有与企业战略相联系。

（e）最令人震惊的是，大多数企业中95%的员工不知道他们企业的战略。

总之，企业战略规划和战略执行之间经常存在一种长期的脱节。

战略管理办公室（简写为OSM）的目的是消除这种差距。它通常作为企业中一个新的公司层面的部门，监督从战略规划到战略执行中所有与战略相关的活动。战略管理办公室的目的并不是执行所有的这些工作，它所从事的流程是让各个部门的战略执行工作充分整合。通常，战略规划部门对战略执行过程影响很小或者几乎没有影响。我们认为，企业应建立一个能够同时负责战略规划和战略执行流程的部门，比如，强化战略规划部门的作用，使其成为自然的战略管理办公室。

战略管理办公室能变成一个使得未来的领导者可以获得企业战略远景的平台。

因为我们一直认为，平衡计分卡是一个卓越地描述和执行战略的工具，所以，要想很好地实施平衡计分卡项目自然就需要战略管理办公室。实施平衡计分卡项目通常都会面临一些共同的问题：如何使用这些计分卡来实现组织协同？如何确保企业员工能够理解企业的战略？如何使用计分卡来进行改进？如何来安排管理会议？

当平衡计分卡团队主动地承担越来越多的一些以前没有被企业中任何人或者部门承担过的责任时，战略管理办公室就应运而生了。因此，平衡计分卡团队实际上早已填补了企业管理中的这个缺口。尽管我们的许多实例是来自平衡计分卡使用者，但是这些战略执行的原则同样也适用于未使用计分卡的企业。

根据我们的研究与对顾客的了解，我们建立了一个模型来描述战略管理办公室的作用和责任。这一点已经发表在近期的《哈佛商业评论》中。这些作用中，有一些作用完全属于战略管理办公室，比如计分卡管理与层层分解；另外一些作用就是协调，这些协调作用对于确保战略与关键重要流程如预算、经营计划、业绩管理等建立联系来说是必不可少的。

问：你在文章中对克莱斯勒汽车集团和美国军队进行讨论，他们通过设计一系列成功的计划来开展平衡计分卡工作。企业在建立战略管理办公室之前，是不是首先必须要启动平衡计分卡工作？如果不是，那企业会不会在在没有平衡计分卡的情况下建立战略管理办公室？

答：平衡计分卡是建立战略管理办公室时重要的第一步，尽管不是必须的第一步。首先，我们所描述的建立战略管理办公室的原则是普遍的，无论企业是否使用平衡计分卡，企业都需要改进他们战略制定与战略执行之间的联系。如果不能将两者建立联系，企业将注定成为我们上面所说的失败者。

我们认为平衡计分卡的使用者有着独特的优势，这些企业已经找到了强有力且可行的方法去描述和沟通他们的战略。他们已经意识到，仅仅使用一个好的方法去制定战略是不够的，企业必须要使战略执行成为企业内部一项公认的能力。

我们知道有很多种不同的方法可以用来进行战略管理。没有使用计分卡的企业可以像使用计分卡的企业一样运用同样的方法毫不费力地建立起战略管理办公室。但他们面临的问题也是相同的：我们的战略是什么呢？如何衡量我们的战略？我们的资源分配是否支持我们的战略？我们的员工是否理解企业战略？我们是否能够在会议上很好地讨论和检查企业战略？我们如何把所有的这些工作组织成一个一贯流程？

我们认为战略要像企业其他主要流程一样，应该要进行明确的管理。

问：你在文章中写到，战略管理办公室实际上可以作为首席执行官的办公室主任。在一个典型的企业中，战略管理办公室应该包含多少人员，他们应该具有什么样的职业背景，如何培训他们使其能够发挥最好的作用，与企业其他重要的部门如财务部、人力资源部、市场部等等相比，他们发挥的作用是什么？

答：在大型综合企业中一个典型的战略管理办公室一般需要6~8个全职员工。通常，这些员工都是老员工，且是计分卡团队的成员、战略规划团队或财务团队的成员。战略管理办公室不应该成为企业新的官僚部门或负担。但我们观察到许多战略管理办公室规模比较小，仅由3~5个员工组成。

战略管理办公室的员工需要有综合的工作能力。战略管理办公室可以成为一个使未来的领导者获得企业战略视野的平台。显然，员工能够理解战略并能站在战略的角度思考是极为重要的。战略管理办公室的员工需要具备良好的人际交往技巧，因为他们必须与企业高级业务部门和重要领导进行有效、可靠的配合；对于负责计分卡项目和创新性管理的员工来说，最好具有项目管理的经验；经营工作经验也是必不可少的素质，因为好的战略执行实质上就是“把事情做好”，员工理解了战略和现实经营之间的关系，将会在企业战略管理办公室的工作中发挥重要的作用。

战略管理办公室与企业其他业务部门有着天然的联系。从这个角度来说，它具有两层作用。一方面，它对经营部门提供支持以确保他们有能力去支持公司战略；另一方面，它确保企业人力资源部、财务部等重要职能部门的工作中要能知晓和体现战略。例如，在一个典型的企业中，预算流程与战略流程是分开的。这样造成的结果就是在日常经营管理的压力下，重要的战略投资往往就被遗忘了。更糟糕的情况有可能是，预算成为企业事实上的战略。一个好的战略管理办公室会与财务总监合作将战略“融入”经营计划和预算。我们还没看到财务总监会抵制这种让公司计划流程更加战略化以及对企业更加有用的做法。

问：你在文章中写道“战略管理办公室是支持性的部门，而不是命令性的部门”。尽管他们可能会引发一种自上而下的管理风险，但是也有可能会消除这种自上而下的管理风险。根据你所见到的情况，你能给出一些战略管理办公室在这个方面发挥积极作用的例子吗？战略管理办公室不应该参与什么样的活动？

答：我们认为战略应该像企业中的其他主要流程一样进行明确地管理。在大多数企业中，这个流程要么不存在，要么不尽完善。股东价值仅仅停留在桌面的文件中。战略管理办公室的目的就是使战略执行成为独特的、公认的企业能力，发掘那些未实现的价值。只有让经营部门和职能部门都围绕着公司战略开展工作才能够做到这一点。当然，这样做可能会让人并不是很舒服，因为战略管理办公室又增加了管理约束，这种约束可能并不是每个人都欢迎的。

从我们文章中所列举一些例子，如军队、克莱斯勒汽车集团、加拿大血液服务局等组织中，能够很明显地感受到战略管理办公室的积极作用。这些组织都是最早采用战略管理办公室的。随着战略管理办公室概念日趋成熟以及我们听到这个方面的故事越来越多，我们确信在越来越多的组织中，战略管理办公室发挥的是一种积极的支持作用。

论述战略计划的重要性篇7

关键词：战略管理；企业薪酬管理；薪酬体系构建

一、企业战略管理概述

随着我国市场经济迅猛发展，企业作为我国经济发展的重要基础性保障行业，具有相对的重要性意义。现代化企业思维模式提升了企业发展及规模壮大的规律性。其中，企业战略管理作为企业生存发展及规模壮大的重要基础核心，日益成为当下重要议题。企业战略管理不是单一片面的管理流程，而是更为科学、系统的企业发展战略布局。企业战略管理不同于以往的经营运行管理，它是以企业为核心，以内部创新与外部融合为手段，站在战略发展的角度对其企业进行长远的规划布局与管理应用。企业战略管理主要包括：人力资源管理、内部控制管理、运行模式管理、财务薪酬管理等。当中最为重要的是“企业薪酬管理”，我国企业发展之路较为漫长，改革开放以来企业薪酬管理在不断创新与改革中前行，本文主要基于战略管理下对企业薪酬管理的变革创新进行分析研究，将企业薪酬管理的实质性与突破性进行具体论述。

二、我国企业薪酬管理的发展与变革

由于我国长期受计划经济体制影响，企业薪酬管理一向以“计划制”进行开展实施，当时企业多为国家直属企业，即所谓的“大工厂、大集体”，在该时期阶段并没有真正意义上的企业薪酬管理概念，只是单一的“挣工分、挣工资”；改革开放以来，我国市场经济建设迅猛发展，“市场理念”逐渐成为人们主观思维，企业发展之路与薪酬管理也日益向“市场化”靠拢，即所谓“按劳分配”。1999年，九届全国人大第二次会议通过宪法修正案，根据我国经济体制改革的成果及市场规律，对“实行各尽所能、按劳分配”的原则基础上，增加了一项“坚持按劳分配为前提主体、多种分配方式并存的分配制度”。我国企业薪酬管理主要以“按劳分配”进行计划管理。2002年十六大更对其按劳分配原则进行细化完善，并在劳动、技术、资本等方面实行更为完善细化的薪酬机制。新时期下，及重要讲话中都将“新时期企业战略发展及方向途径”进行明确规划，“战略管理”概念被成功融入企业生存发展与规模壮大中去。同时，企业以“与时俱进、紧跟时代”的发展理念，对战略管理对其影响的利弊性进行认真分析，并探寻出一种较为创新、公平、科学的薪酬管理模式及机制，进而为提升企业内部管理及发展壮大奠定坚实基础[1]。

三、基于战略管理的企业薪酬管理优化对策

1.确定绩效管理战略核心

企业绩效管理战略核心是以企业发展战略目标为主，将企业战略目标作为企业绩效管理的重要前提基础。而企业绩效管理与企业战略目标的吻合性在于对其“匹配性”的分析研究。匹配性主要分为纵向匹配与横向匹配。

2.构建科学的薪酬体系

企业战略性薪酬体系的构建必须具有相对的科学性及合理性，必须以企业战略目标为主、以企业战略发展为基础，将薪酬体系以一种更为效率、公平、创新的方法模式呈现出来。其中，薪酬体系主要分为：企业岗位薪酬体系、企业技能薪酬体系、企业能力薪酬体系三种，在对具体薪酬体系构建设计中，必须以自身企业实际情况为基础前提，将岗位、能力、技能三方面进行综合考量。笔者认为以“人”为核心的薪酬体系主要包括：水平能力与专业技能，以“岗位”为核心的薪酬体系主要为“职位”。具体如下：第一，岗位薪酬体系，在构建岗位薪酬体系时应该对岗位的基础性进行明确，并对岗位实质进行分析研究，对各种更不同性及差异化的职位进行明确规划与判定。同时，结合实际情况制定企业内部统一性公平岗位结构，最后，采用科学、合理的评估方式对其进行评价，制定与设计出岗位薪酬方案[2]。第二，技能薪酬体系，技能薪酬体系构建主要以“人”为基础核心，首先对其技能进行研究分析，并建立相应的技能模块，其后按照技能模块的实质内容对其技能模块进行等级划分及评定，最后制定与设计出技能薪酬体系[3]。第三，能力薪酬体系，能力薪酬体系与技能薪酬体系相同，都以“人”为基础核心，通过对能力的研究分析，建立能力集合，其后要能力集合中的工资能力进行能力评估与等级划分，进而制定与设计能力薪酬体系[4]。综上所述，构建科学的薪酬体系是企业薪酬管理变革的关键所在，在进行薪酬体系构建时企业必须将个人目标与企业战略目标进行紧密关联，必须保障其统一性及相对性。同时，结合外部市场发展变化与企业内部改革需求，将企业战略薪酬管理向市场化倾斜，以创新应对发展、以改革应对危机。将企业战略薪酬管理的实质性与作用性进行充分发挥。通过转变薪酬管理理念与优化管理模式，加大对优秀人才的吸引挽留，为企业生存发展与规模壮大奠定坚实基础[5-6]。

四、结论

通过对基于战略管理下浅析企业薪酬管理变革的分析研究，将我国企业薪酬管理的实质性与创新性进行重点阐述，并明确提出我国企业薪酬管理变化。同时，采用科学、合理的优化对策对企业薪酬管理模式的突破创新提供相关建议，使企业薪酬管理与企业战略发展相结合，为企业的发展壮大奠定坚实基础。

参考文献

[1]龚皓.基于马斯洛需求论的薪酬管理研究[D].复旦大学，2018.

[2]白筱莉.基于战略管理的人力资源绩效评价与薪酬管理[J].企业改革与管理，2017，55（22）：83-84.

[3]张双喜.中小企业薪酬留人：基于战略管理的模式设计[J].攀登，2017，28（3）：76-80.

[4]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[J].商场现代化，2017，45（1）：77.

[5]谢向阳.开滦精煤股份有限公司战略薪酬管理研究[D].天津大学，2017.

[6]芦建新.基于ACHT公司战略转型的薪酬体系变革研究[D].河南大学，2018.

论述战略计划的重要性篇8

公司治理目标是一个演进的过程。公司治理源于解决企业所有权和控制权分离所产生的问题，亦即内部人控制问题，因而其产生之时的主要目标就是保护所有者的最大福利（即所有者权益）。如今，经过公司各相关利益主体（所有者、经营者、债权人、员工、消费者、社区等）的长期权利博弈，利益相关者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目标为充分关注和维护企业利益相关者利益，以实现企业长期价值最大化。公司治理目标是确立专司公司治理的企业董事会的具体职责的基础。

根据上述公司治理目标，考虑到我国《公司法》的相关规定以及国内外学者的研究成果，我们将董事会具体职责归纳如下：1.审核和制定公司战略、经营计划、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核企业重大投资项目支出、企业购并和分拆活动；2.任命、监督高层管理人员，审核高层管理人员薪酬；3.监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；4.通过健全企业内部控制制度、监督会计信息披露过程等措施来保证公司对外财务报告的可靠性、相关性与完整性；5.监督公司治理结构在实践中的有效性，必要时能够进行改进；6.与外部治理机构和公司利益相关者进行联系与沟通，为公司获取成功所需的关键资源（资金、信誉等）；7.设立董事和高层管理人员的培训项目等。

董事会为了保证全面有效地履行上述具体职责，需要建立一个自身的业绩评价系统，将其所肩负的公司治理职责转化为可以具体量化的指标体系，以便观察与评价公司治理效果，矫正公司治理行为。关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。美国学者Melcher（1996）曾经用9个项目来评价最好和最差的董事会，随着公司治理实践的发展，现在看来这一评价方案也缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨有限，至今尚无全面系统的董事会业绩评价方案公布。我们受加拿大管理会计师（CMA）协会利用平衡计分卡（theBalancedScorecard）计量董事会受托责任的启发，利用平衡记分卡原理来设立董事会的业绩评价体系。

由卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）于1992年创立的业绩评价方法——平衡记分卡，是由围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素的指标组成的业绩评价系统，主要由财务、内部经营过程、顾客、组织学习与成长四大方面的指标体系组成。我们根据上述对公司治理目标和董事会具体职责的理解，以平衡记分卡为基本框架，设计如下董事会的业绩评价体系：

按照平衡计分卡原理，董事会为了保证前述公司治理目标的顺利实现，需要从影响这一目标实现的如下四个相互联系的因素入手：即满足各利益相关者财务方面的价值增值要求；利用其公司治理和企业管理的双重权限来创建制度化的、富有效率的内部营运过程；加强与内部管理层、员工以及外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通；提升企业的成长潜力等。显然，这四个方面也可以看作是董事会为实现公司治理目标而必须首先达到的具体目标。接下来，进一步为这些具体目标寻找详细的计量指标，也可以看作是实现这些具体目标的方法路径。我们初步设想计量各具体目标实现程度的主要指标如下：

（一）财务方面：每股收益（EPS），经济增加值（EVA），现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，社会贡献（纳税额与社会公益性捐赠）等。

（二）企业内部过程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。

（三）与内外部的联系与沟通：为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度），通过各种渠道（会议、访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数，社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。

（四）组织学习与成长：董事会成员的教育程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。

董事会在企业战略计划的制定、实施与评价过程中，发挥着决定性的作用，但位居企业最高管理层次的董事会，毕竟远离了企业的具体经营管理活动，因而需要从各种渠道获得制定与实施战略计划的相关信息（包括利用这些相关信息和管理会计决策方法所提出的战略计划方案），以保证董事会决策的科学性和有效性。

董事会制定（或审查与评价）企业战略需要企业财务人员和其他相关人员提供大量的财务与非财务、内部与外部信息。外部信息包括消费者需求现状和发展趋势、公司当前产品和服务的市场状况、竞争对手战略分析、行业信息和发展趋势、对利益关系方（如大股东）反应的分析以及其他相关信息。内部信息则包括战略计划所需的人员、技术、资本、以及投资能力、战略计划各实施方案、产品生命周期内的成本与效益分析、战略方案内在风险的评估等信息。

为了保证董事会战略决策的独立性和有效性，上述信息最好由董事会内部的战略委员会委托财会人员根据其特殊需求提供。我们设想由企业财会部门提供详细的、具体的、经过初步分析和整理的管理会计信息，再由董事会内部具有会计信息分析和投资决策背景的专业人士进行分析提炼，以形成独立于CEO及其高级管理团队的价值判断。

在企业战略实施过程中，董事会还应对战略实施计划进行审查与评估，以确保企业的重要经营活动与战略计划的一致性与协调性。为此，董事会需要企业财会人员提供战略计划（或重要项目）实施过程中的管理会计信息：包括全面预算与预算执行的结果，以及项目实施过程中的风险评估、潜在影响与管理层的应对措施等信息。

董事会的重要职责之一是对CEO及其高级管理团队的经营业绩及合法性进行评估，以确定其薪酬和继任计划，这也是擅长计量受托责任的管理会计发挥重要作用的领域。与前述对董事会这一特定主体的业绩评价体系的忽略相比，对CEO及其高级管理团队的业绩评价在各国均受到重视，并已有较为系统完整的业绩评价体系。我国颁布的企业绩效评价指标与相应操作细则较为全面地评价了企业CEO及其高级管理团队的经营业绩与管理效率。在这里我们只想补充两点：

一是董事会应将对利益相关者的受托责任与治理目标明确无误地传递给CEO及其高级管理团队，以便企业各层次的管理能够围绕总体治理目标来进行。董事会可以将高级管理层是否贯彻落实公司治理政策增设为一个重要的业绩评价指标，以保证公司治理系统的有效运转。

二是明确董事会对CEO及其高级管理团队的业绩评估是一个互动的过程，应与企业高级管理层进行公开讨论，并提出改进其业绩的建议，及时发现和纠正企业潜在的问题。而这一过程是否有效的关键还在于董事会能否及时获得关于CEO的管理过程（战略计划落实、经营决策制定、员工培训等）和管理效果（市场份额、新产品销售比例、盈利质量等）的各项管理会计信息。

相对于企业外部的投资者、债权人，董事会是人；而针对企业内部的管理层和员工而言，董事会是委托人。因此，董事会在促进企业内外部委托双方的沟通与交流中发挥着中心作用，并有责任缓解委托双方之间的信息不对称状况。另外，董事会也有责任与外部公司治理机构进行公司治理信息的沟通。而企业管理会计人员可以利用专业技能提供董事会与各方交流的相关信息，维持公司治理各方的信息交流体系。

就董事会与企业内部的管理者和员工的信息交流而方言，主要依赖于为企业内部经营管理服务、规划与控制企业内部资源配置的管理会计信息，企业自下而上与自上而下相结合的预算编制过程、全面预算信息以及预算执行差异、原因分析与改进措施等信息，就是董事会与企业内部最好的交流形式与交流语言。

至于董事会与外部进行交流与沟通的信息，就目前企业对外公布的年度报告、中期报告、季度报告、招股说明书以及董事会决议公告等来看，主要是反映企业财务状况、经营成果和现金流量的事后的财务会计信息，反映董事会履行公司治理与战略管理职责的相关信息则十分有限。实际上，长期以来，信息需求各方对这种信息披露现状并不满意，安然事件以后，更有学者称现行财务报告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大学商务与政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京国家会计学院剖析安然事件时指出，现行财务报告忽略了管理的披露与管理透明度，导致各方缺乏对企业管理政策与措施的了解。事实上，当今外部委托人并不甘心事后“用脚投票”的被动地位，对公司治理和企业管理透明度的关注日益增加。因此，董事会应该逐步对外报送涉及到企业公司治理、重大战略决策、主要经营管理过程（如经营预测、全面预算）等方面的管理会计信息，提高企业公司治理与管理的透明度，加强与外部委托人和外部公司治理机构的沟通。

就发展趋势来看，我们认为董事会为了解除其受托责任，应该向委托人报告其针对公司治理目标的努力行为以及努力结果。因此，前述对董事会治理目标及其具体职责完成情况进行计量的业绩评价信息，应作为董事会与其委托人进行沟通的重要信息内容，建议上市公司在年报中加入前述董事会平衡计分卡框架内的业绩信息。

以上我们阐述了管理会计在董事会业绩目标的制定与实现过程中所发挥的重要作用，主要是提供必不可少的管理会计信息与方法的支持。因此，会计理论与实务界应该意识到，在公司治理和企业管理实践中地位日渐突出的企业董事会，迫切需要一个符合其运行机制与独特需求的管理会计信息系统，来帮助其富有成效地履行职责。而当前的会计理论与实践却忽略了董事会的这一需求，管理会计信息系统的服务对象主要还是定位于CEO及其管理团队。因此，为了满足董事会的信息需求，充分发挥会计在当今公司治理和企业管理实践中的作用，应从下述三个方面对管理会计的理论与实践加以改进：

（一）明确管理会计服务对象的不同管理层次，并根据各管理层次的相应职责范围来提供其所需的会计信息。因为不同层次管理者关注和影响的企业活动不同，如总经理感兴趣企业总体经营状况，部门经营关注的是部门业绩，基层管理者关心的是个人工作表现，信息需求各异。当前，尤其应该将董事会这一最高管理层次由于其独特地位（具有公司治理和企业管理的双重职责）而需要关注的公司治理信息、受托责任履行状况、企业竞争表现、销售和盈利的总趋势、本期战略计划以及重要投资项目的实施情况等信息纳入财会部门的视野之中，并主动研究和及时满足董事会的管理会计信息需求。

（二）改进内部管理报告的报告形式与报告内容，提高管理会计信息的有效性。为了使财会人员提供的、针对各层次管理者的管理会计信息产生应有的效果，必须采用管理者能充分理解和有效运用的简明扼要的报告形式，并且报告的内容应突出重要问题以及应采取的针对性措施。财会人员应综合运用书面形式、口头形式及电子形式的会计报告，向董事会报告具有战略性、全局性、专题性、分析性、趋势性的信息，并注意信息的概括性与简明性，以免董事会陷入繁杂的会计信息之中而难以决断。