人才引进激励办法范文

人才引进激励办法篇1

[论文摘要]民办高校已经成为我国高等教育体系的一个重要组成部分，并且具有良好的发展前景，但是民办高校在人才的引进，使用和稳定方面却存在许多问题。本文从激励理论入手，探讨了民办高校教师激励管理中的具体方法和使用原则，并进一步研究了民办高校教师激励管理机制的构建策略。

一、前言

我国的民办高校从20世纪80年代初发展至今，无论是在数量上还是在规模上都上了一个新的台阶。截至2004年底，全国各级各类民办教育学校(机构)达到7．85万所，各类民办教育在校生1769万；民办普通高校从20o0年的32所增加到226所。独立学院249所，总计在校生达到140万人，占普通高校在校生10％(2000年为1．3％)。民办高校已经成为我国高等教育体系的一个重要组成部分。2003年《民办教育促进法》的颁布实施，更是预示着民办高校的春天即将来临。然而，民办高校要在新一轮的发展中实现新的突破，要实现学校知名度的提高、学科建设的上档次、教学质量的保障，最终都要决定于教师队伍的建设。师资才是民办高校品牌的核心竞争力和民办高校可持续发展的源泉。

二、民办高校的师资现状

目前民办高校的师资队伍大体由四部分人员构成：①公立高校的兼课教师；②在读硕士和博士研究生；③退休老教师；④本校的专职教师。民办高校教师队伍总体比较薄弱，专职教师太少，兼职教师过多，教职员年龄结构普遍呈现双峰状，两头大中间小，即高校退休人员多，大学刚毕业学生多，中青年骨干力量少，员工流动性大。这种年龄结构造成了一些不良的后果：如学校缺少长远规划，管理思想保守，面对变化反应速度慢；学术梯队出现断层，后备人选不足，拔尖人才数量缺乏。由于师资匮乏，队伍不健全，在专业设置，课程设置方面及日常的教学活动安排上也有诸多不便，对民办高校的教学质量所造成的影响不容忽视。

三、民办高校在教师人力资源管理中存在的问题

1．人才引进方面存在的问题

近年来，由于全国普通高校扩招，整个高等教育行业都面临师资短缺的问题，苛校人才竞争日趋激烈。民办高校起步晚，起点低，无论是教师的薪酬、工作环境、职称评定、接受培训的机会、人事关系和户口迁移还是职业发展前景等方面，都无法与公办高校相比。有数据显示，全国民办高校教师平均年薪约为12000元，最高的机构年薪4万元，最低的只有30o0元。这一年薪水平明显低于全国公办高校的平均水平。民办高校由于发展前景不明朗，薪资低、福利差，很难吸引高素质人才。

2．人才使用方面存在的问题

民办高校目前尚处于发展的初期阶段，也是一个资本的原始积累阶段，这也决定了它目前的办学特征：强调规模效应和低成本运作。因此，民办高校普遍存在只注重人才的使用，不注重培训、师资培训投人严重不足的问题。

3．人才稳定方面存在的问题

民办高校的最高决策者通常是投资者，们在学校的决策中享有至高无上的权威，因而在管理中往往采用典型的家族化管理模式，教师的个性、积极性以及创造性受到压抑，这种功利性、封闭式的文化导致民办高校的教师普遍存在一种打工心态、利益心态，从而导致教师的流动率居高不下。要想留住人才，民办高校必须改变家族式的办学模式，实现办学的科学化和专门化。

四、民办高校教师管理激励方法的选择与应用

20世纪以来，人力资源激励研究取得了丰硕成果，从内容型激励理论到过程型激励理论再发展到综合型激励理论。如何引进、留住人才并充分发挥员工的积极性与创造性，已经成为最敏感的问题。在民办高校管理中，要营造一个招凰引凤、吸纳英才、稳定骨干的局面就必须正确分析和了解民办高校教师的不同需要和动机，有针对性地选择激励方法，由于不同教师不同阶段的需要不同，激励方式的选择也应因时因人而异。

1．薪酬激励

薪酬是人力资源管理的一个重要环节，合理、公平的薪酬体系有助于吸引人才、稳定人才。物质需要是人才的第一需要，民办高校要想筑巢引凤，就必须建立与市场经济相适应的教师的工资福利制度。同时应建立一套科学的教师评价体系和有效的奖励机制，教师工资收人应与其岗位的要求，教学工作量、教学质量挂钩。为鼓励教师为学校多作贡献多出成果，也应建立相应的业绩津贴，如课时科研津贴等。为吸引学科带头人和高层次人才则可实行高额年薪；要运用奖金的调节作用，可以起到褒扬先进。鞭策后进的作用；要提供教育培训、有薪假期、免费旅游等福利措施来提高教师对学校的依赖感、忠诚度；要建立社会保障制度，按期交纳养老保险、医疗保险、住房保险等定额保险金，使教师能够安居乐业，从而达到吸引、稳定人才的目的。

2．尊重与参与激励

教师的劳动是精神劳动，这种为人师表的工作性质和地位决定了教师在心理上具有要求公正和受到尊重的特点，对教师的管理不能简单的理解为“管老师”。而要充分认识到“教师”是一些有较高知识层次、有人格尊严、有血有肉有情感、能进行科学思维的活生生的“人”，要重视对教师的感情投入。对教师要热爱、关心、理解、尊重、信任。要注意调整人际关系，使他们心情舒畅，借以增加教师的认同感和归属感。管理者与被管理者之间的相互尊重以及共同参与会产生强烈的精神动力，不仅能有效地增强教师的自信心。而且能促进学校内部的和谐和增强凝聚力。这种尊重与参与还能在管理者与教师之间形成感情上的共鸣，是满足个体归属感和认同感的重要方法，也是调动个体积极性的有效形式。因而民办高校应该改变家庭式管理模式，尊重员工并让员工积极参与到学校的各类活动当中，以增强员工的主人翁意识。

3．培训和发展激励

高素质的教师队伍是办好学校、提高教育质量的关键。在引进方面，关键是要做到心要诚、责要明、惠要实。要加大力度，舍得投入，采取切实有效的措施，引进优秀人才。民办高校普遍存在在职教师学历不高的问题，所以要有针对性的培养自己的专职队伍。做好师资培训。如：鼓励专职教师攻读在职硕士或博士，为他们提供时间、资金上的支持；组织教师外出进行学术交流，邀请专家来校讲学；鼓励教师、编写专业书籍：提供优秀教师继续深造、培训甚至出国访学的机会。这些培训和发展机会能有效充实教师的知识，提高教师的学术水平、科研能力，使教师始终处于本学科的前沿领域，从而建立一支高素质的师资队伍。建立相应的培训发展激励机制从表面上是增加了办学成本，但实质上这比重新招聘教师要节约成本，可以实现学校和教师的双赢。

4．荣誉和晋升激励

荣誉和晋升激励是精神激励的重要方法，是对教师工作的充分肯定，具有很好的激励效果。由于高校教师具有一定的社会地位，具有相当高的素质，他们往往更看重组织对其工作的认可，所以定期针对教师的教学活动和科研成果进行评“优”，可以有效的词动教师的工作积极性。民办高校在管理中要建立绩效考评制度，定期和不定期的对教师的德、能、勤、绩进行考评，实行优胜劣汰、有进有出的用人机制。

5．负激励

激励不一定都是鼓励或奖励，也可是惩罚性的。如淘汰、降职和开除等。民办高校是办学主体利用自有资金投资兴办，具有高度的管理自主性，对教师的管理推行的则是完全的聘任制。校方与教师通过签订劳动合同确定聘任关系，双方在合同期满以后，如果对对方的管理或者工作不满意，就可以解除劳动关系。这种灵活的用人机制一方面有利于充分发挥教师的自身价值，开发教师资源；另一方面又为民办高校管理起了很大的推动作用，提高了办事效率。因此民办高校在人力资源管理上要充分利用其先天的优势，即实行真正意义上的聘任制和按劳分配的制度，做到用人上的“能者上，平者让，庸者下”和分配上的“多劳多得。少劳少得，不劳不得”。

人才引进激励办法篇2

【论文摘要】文章分析了目前民办高校面临的师资问题，在借鉴激励理论和国内外高校先进经验的基础上，提出民办高校应主动建立一种短期激励与长期激励相结合的管理机制。建议民办高校改善教师绩效考核指标，加强科研激励；充分利用民办高校管理的自主性，试行股权激励和终身教授制度。

一、民办高校面临的师资问题 

原清华大学校长梅贻琦先生曾经说过：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”可见，教师水平对大学教育质量的影响之大。我国民办高校经过二十几年的发展，在数量上和规模上都有巨大的发展，截至2040年底，民办普通高校228所，在校学生139．75万人，但是民办高校目前仍然是高等教育中的弱势群体。形成这一问题的原因尽管是多方面的，但是民办高校缺乏高水平教师、缺乏“大师”无疑是最重要的原因之一。

民办高校缺乏高水平教师，主要体现在目前民办高校的教师构成上：教师的主要来源是公办高校的离退休教师和兼任教师，只有少数从社会招聘的专任教师。即便是那些已经加入民办高校的专任教师，也往往只是把民办高校的工作视为中转站。民办高校教师队伍常常处在频繁变动与调整的不稳定状态，教学质量可想而知，科学研究更无从谈起，学校的可持续发展受到了严重的影响。这种不稳定状态又造成了学校的高管人员和投资方的短期行为和趋利思想更加严重，不愿加大对师资队伍建设的投入。造成这种“恶性循环”的主要原因之一是目前民办高校不合理的教师激励机制。

二、民办高校教师的需要与学校发展，是激励机制有效建立的前提

心理学家认为，激励是激发人的行为动机，以促进个体有效地完成目标的过程。激励的过程就是人的需要、动机、行为和目标相互联系、相互作用、彼此制约的过程。民办高校教师激励机制的建立就是要协调教师、经营者、所有者之间的目标不一致和利益冲突，并最终解决民办高校发展的根本动力。

依据马斯洛的理论，高校教师有作为人的基本生理需要和安全需要，这就要有一份稳定的薪酬来保障正常的生活水平和人身的健康安全。但是，要留住骨干教师，在民办高校内部更需要建立与绩效管理挂钩的薪酬回报体系。波特和劳勒在他们有代表性的激励理论中阐明：只有处理好绩效与奖励的关系，在正强化下，员工才会产生工作热情。

在设计激励机制的过程中，还应考虑到高等教育发展的客观规律是教学与科研结合，民办高校应加大对教师科研工作的激励。对民办高校而言，科研既包括与学科建设相关的科学研究，也包括教育教学改革研究。以此推动学校的学科建设整体发展水平和提高学校的教学质量。从学校长远发展来看，只有教师个人的发展与学校的发展紧密结合，才能做到使教师在实现自身价值，追求个人目标的同时“为我所用”。因此，在构建民办高校教师激励机制的时候，既要考虑激励机制的短期效应，更应建立长效激励。

三、国内外高校教师激励机制特点

(一)国内公办高校教师激励机制

公办高校经过几十年乃至上百年的发展，在管理上已经积累了一定的经验。虽然目前公办高校尚存在部分计划经济的弊端，但是公办高校仍是优秀教师的首选。

1．物质激励能满足个体基本需要。公办高校最主要的激励机制体现在(从助教到教授)各级职称评定上，各级职称教师的基本工资和福利稳定，并且有逐年滚动上调的机制。相比之下，民办高校教师的兼课费虽然很高，但基本工资和福利的稳定性难以得到保证。

2．激励机制直接与科研挂钩。政府对公办高校拨款多少的一个重要依据是高校的科研水平，在这一点上，世界知名大学也都把科研投入的量以及取得的研究成果视为衡量一所大学水平的重要标志。因此在整个高等院校系统中，科研已经成为一项中心任务，职称评定也主要取决于教师的科研成果的数量和质量。除此以外，科研激励还体现在教师获得科研课题的经费资助和学校对科研成果的年度奖励上。公办高校对科研激励的强调尽管引发了众多争议和批评，但确实激发了教师从事科研的积极性。

3．制定满足知识型员工高层次需求的举措。高校员工一般都认为教育和培训是学校为他们提供的最好福利之一。由于公办高校强调教师科研能力，而且职称评定的另一个重要标准是教师的学历，因此公办高校教师的教育培训机会较多，学习环境较好，学校有支持教师再深造的配套措施。

(二)美国高校教师激励机制

在美国一百多年高等教育发展史中，高校教师队伍的管理制度逐步形成了其管理体系。与中国国情不同，美国私立高校的社会声誉很高，一流名校中几乎全是私立大学的身影。美国高校的教育水平和管理理念都居于世界先进行列，这与他们实行科学合理的教师激励机制密切相关。

在美国高校所设置的教师激励机制中，尤其以终身教授制度最具特色。美国高校教师有四个级别：讲师、助理教授、副教授(一般3年～4年后才可继续晋升)、教授。只有副教授和教授才有可能获得终身聘用资格，没有获得终身聘用资格的，合同到期就要离校。获得终身职位是一个艰难的历程，学校对教师在教学和科研方面的考核十分严格。但是，聘用与待遇相结合，教师一旦取得了终身聘任资格，相应的待遇和配套环境条件都十分优厚。根据美国有关法律规定，法定退休年龄是62岁，对于拥有终身聘用权的教师则可延迟工作至70岁。这样的留用制度极大地调动了教师的工作积极性，教师视获得终身职位为一种殊荣并作为个人奋斗目标。

四、充分发挥办学自主性，构建有效的教师激励机制

根据《中华人民共和国民办教育促进法》的规定，民办高校享有较大的办学自主权，可以“自主确立学校内部管理体制和组织形式，自主聘任、解聘校长、教师以及其他人员，自主确定所有教职员工的薪金和奖励标准”。

可见，民办高校与国内公办高校相比，具有很强的办学自主性。民办高校应该充分发挥这一优势，在借鉴国内外高校经验和激励理论的基础之上，构建具有民办高校特色的教师激励机制，即建立一种短期激励与长期激励相结合、物质激励与精神激励兼顾的管理机制，吸引、培养、留住优秀教师。 cc

(一)短期激励

短期激励既包括物质激励也包括满足教师的精神激励。短期激励能实现短期内激励教师工作勤奋，带来更多的产出。

1．对外具有竞争性的物质激励。获取薪酬是人们到组织工作最基本的动机。由于民办高校的工资由学校自定，高薪和高福利可以作为最初吸引优秀人才的手段之一。学校的薪酬标准有吸引力，在社会上和人才市场中，才具有竞争性。

2．对内建立绩效激励工资制。绩效激励工资制的建立，需要和绩效评价体系相挂钩。教师的绩效直接影响学校的绩效，通过绩效考评，可给教师提供其工作情况的反馈。绩效考评结果又是受聘任教、奖惩、晋升工资、培训等人事政策的重要依据。对表现优秀的员工及时完成任务或做出特定贡献给予特别奖励，能达到正强化的目的。

3．加强科研激励。民办高校应积极融资，建立各种资助基金、启动费、单项奖励基金等，对教师的科研工作加以扶持资助。民办高校的科研目前还没有引起足够的重视，但从教师的发展和学校及学生的利益来看，科研需要引入教师评价体系中，以促进和鼓励教师进行科学研究和教育教学改革研究。科研激励可以包括科研经费支持、对教师参加学术讨论会、培训、考察进修等给予相关的资助，加强民办高校科研与教学发展后劲。但是，科研既需要短期激励，更需要长期激励，民办高校应避免追求科研“短、平、快”。

(二)长期激励

长期激励机制的建立更多的是为了吸引、稳定和激励人才特别是关键和重要岗位的教师，保持人力资源的持续竞争优势。

1．股权激励。股权激励来源于现代企业管理制度，是企业管理中最主要的长期激励方式。它通过经营者获得公司股权的形式，给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、承担风险、分享利润，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

根据企业进行股权激励的经验，与一般经营者相比，股权激励更适合于董事长、总经理等最高级管理人员，以及高科技企业的关键技术人员。因此民办高校股权激励的对象应以学校的高级管理人员为主，也包括优秀骨干教师等知识型员工。在针对校长等最高级管理者的激励组合中，可以以股权激励为主；对于经营层其他高管人员，股权激励与非股权激励可以各占一半；而对于教授、副教授、学科带头人等职位的骨干，股权激励在其激励组合中的比重则不应超过1/3。

通过股权激励，学校高管人员与骨干教师能够分享学校发展的长远收益，会降低这些人员的流动性，使学校的人才储备稳定增长。此外，由于学校高级管理人员自身的利益与股东的利益、学校的长期利益捆绑在一起，高管人员、股东和学校“一荣俱荣、一损俱损”，促使高管人员在制定教师激励机制与考核指标时，重视学校长远发展。避免短期行为。

2．终身教授制。根据终身教授制在美国的实施效果，我们可以合理预计，终身教授制在实现对教师激励的基础上可以稳定高水平教师，有利于教学工作的连贯衔接和学术水平的不断提高。在国内，华东师范大学已率先在公办高校中建立了“终身教授职务”制度。“实施终身教授职务制度，必须抓住以下几个关键问题。首先，学校制定具体的聘任条件。诸如科研成绩突出，近五年内承担过重大研究项目；担任教授职务原则上满六年，考核优秀或合格。其次，聘任要求强调终身教授的岗位职责。终身教授制度给教授创造了一个宽松的学术研究环境，鼓励教授进行实在的、创新性的、需要长期下功夫的研究。最后，岗位管理要注重自我管理和自我激励。学校要求终身教授每年对自己的工作进行自我总结，并在本院系的教师大会上进行述职，从而增强了终身教授的岗位意识责任意识和主人翁意识”。

人才引进激励办法篇3

构建共同愿景，激励教师发展。民办中学领导要善于把学校发展的愿景。学校的决策变成教师的共识。使教师树立与学校兴衰相依、荣辱与共的意识，让大家心往一处想，劲往一处使。激励优秀教师想事业、干事业、成事业；大胆使用教师，在使用中发现优秀人才，培养人才，使其成为学校教育事业的骨干、教师群体的示范者。

规划职业生涯，引领教师发展。教育改革的不断发展呼唤教师的专业发展，而实现教师的可持续发展必须进行教师的职业生涯发展规划，这是教师成长的内在需求。教师的职业生涯发展规划对教师的成长具有显著的引领作用，它包括教师对自己的正确定位。对个人发展的期望和对职业发展不同时期的精确设计。一个好的职业生涯发展规划就是一个精确的发展程序，它会清晰地呈现在教师个人发展的道路上，为教师的发展明确目标。

加强业务培训，促进教师发展。培训是加强教师队伍建设的最简单、最有效的方法。学校发展需要教师怎么做?新课标要求教师达到什么标准?学校可以通过在职进修、外出参观学习、专题讲座、研讨交流等形式，有目的、有计划、有针对性地进行培训，提高教师的教育教学水平和专业技能。高质量的培训，既要把吸引人才，培养人才，使用人才结合起来，又要使人员与职责相匹配。

实施“名师”工程，发挥示范作用。名师创造名校，名校造就名师。学校要把培养“名师”作为加强教师队伍建设的目标之一，请名教师开设讲座，畅谈自己的成功经验，带头上示范课，讲解课堂教学思路；同时，实施“青蓝工程”、“师徒结对子”，加速青年教师的成长，发挥名师的示范作用。此外，采用物质、精神手段激发教师的科研意识。让教师通过参与教科研既获得隐性收益又获得显性收益。

引入竞争机制，实施文化管理。民办中学要把竞争机制引入教师管理工作中，既要提倡教师在合作的基础上竞争，又要鼓励优秀教师冒尖，从而带动其他教师在竞争中共同进步。努力建立能者上，平者让，庸者下的竞争机制，不断激发广大教师进行公平竞争的进取心和充分展示个人才华的热情。民办中学教师民主意识较高，强烈追求自我，单纯的约束型管理很难适应民办中学实际情况。因此，民办中学要用制度来引导人，用纪律来教育人，用目标来激励人，实行“文化管理”，把学校的发展内化为教师认同的理想，将管理制度内化为教师的自觉行动。实现规章制度与教职工的理想追求和思想、情感的统一。同时，要倡导健康和谐的校园人际关系，在同事之间提倡团体协作，融洽相处，使教师工作舒心。生活安心，这是优秀民办学校的成功经验之一。

人才引进激励办法篇4

关键词：科研事业单位体制改革激励办法

科学技术是第一生产力，也是科研事业单位的核心竞争力，科研事业单位转制后尤其需要加强科技队伍的建设，如何建设一套能够让科技人员充分施展才华、团结合作、不断创新的人文环境是转制科研事业单位必须解决的问题，本文主要通过组织管理、薪酬激励、人力资源开发、组织文化几个方面提出笔者对人才激励方法的一点看法。

1、科研事业单位转制后首先要建立科学的组织管理机制

科研事业单位转制首先要处理好科学与技术的关系，把技术从科学中分离出来，使之与经济紧密结合，建立起一个完整的技术工程体系，创造一个有利于技术创新的组织环境。

产学研合作一直被认为是提高科研效率，加快科研成果产业化的重要途径。科研事业单位企业化转制后，在企业还不足以承担创新主体的过渡期，推进技术创新更需要加强种创新所需要的创新要素的组合。这种机制应该建立在以产权为纽带的全面开放的基础上，包括资源的共享、人才的共享、研发基础设施的共建，并逐渐消除产学研在技术创新合作过中的各种壁垒。在运作机制上可从原来的科研成果购买制、项目开发委托制向课题制、招标制以及技术要素参与收益薪酬、技术股权、技术期权等方式转变。www.lw881.com这些转变在科技管理体制改革实践中已经进行了试行，在加强产学研合作中取得了良好的效果。目前需要进一步突破的是在创新能力建设上进一步加强合作，以股份制等形式加快公共创新基础条件的建设，如孵化器、重点实验室以及区域支柱产业的技术开发中心等。

2、其次转制后要迅速建立灵活的薪酬激励体系

在长期计划经济条件下形成的“大锅饭”和“平均主义”是严重束缚组织活力的问题，在科研事业单位的人员分工不是非常细致科学的情况下，这一问题更是非常严重。转制后，科技型企业要解决这个问题，就要打破的原来的年功、等级薪酬体系，在薪酬体系的设计上，考虑更多由于促进科技进步，有利于技术创新的因素，譬如内在的激励因素：工作挑战性、技能挂钩工资和外在的激励因素：业绩挂钩工资、工作条件等。

重构科技人员的薪酬激励机制应从以下几个方面着手：

要研究制定明确、具体和规范的科技人员在其职务发明中享有的合法经济权益的政策和法规，以此作为技术成果实现商业价值后科技人员获取实际经济利益的政策和法律依据。在兼顾各方权益的情况下，应注意体现向技术创新者个人倾斜。

要深化人事制度改革，淡化学历、文凭、职称、称号、资历与个人待遇之间的一一对应关系，取消普遍性的政策规定，放开对企事业单位内部薪酬的审批管理，提倡以实际工作能力、实际工作业绩和竞聘的岗位确定待遇。

要在企业积极推行人力资本制度。激励制度改革的核心，就是科技人员个人利益的多少应主要依靠其科技成果商业价值的大小，即主要是靠企业支付，而不是靠政府奖励和给予。只有做到了这一点，科技人员技术创新的积极性才会充分调动起来，科技主攻方向才会更准确，低水平重复研究才会避免和减少，真正优秀的人才才会向科技生产第一线聚集。在产权激励方面，可从净资产增值部分提取一定额度，以股份的形式奖励给有较大贡献的在职科技人员和经营管理人员。鼓励本单位职工出资购买部分或全部国有资产。鼓励技术、管理要素参与薪酬，建立科技成果股权投资和收益制，积极推行股份期权制，以吸引人才和稳定队伍，调动科技人员和经营管理者的积极性。此外，积极探索课题费用承包制、年薪制等多种形式，实行多元投资主体的公司制改造，依靠体制创新，形成坚强的人才保证体系。

下面详细探讨了转制后科研单位的薪酬激励办法。

2.1.科研事业单位转为科技型企业的薪酬激励办法

科研单位转为科技型企业，这是目前市场经济环境对科研单位的要求，为了适应这个要求，运用人力资源开发与管理中的激励理论，在用人制度改革—实行全员聘用制后，提出了适合研究所特点的分配方案，并逐步推行，取得了一定的效果。

2.1.2.对最高管理者的分配激励—实行岗位补贴

在激励机制上保证最高管理者的责权利的统一，使他们在承担巨大的风险、责任之后，能够得相应的报酬，以保证他们的积极性和主观能动性的发挥，因此应该对所级党政领导实行岗位补贴。

2.1.3.对中层管理者的分配激励—实行岗位年薪制

目前，我国科研单位实行的是所长负责制，单位中层管理者均由所长实行聘任制，用人机制比较灵活，做到了中层管理者“能上能下”，在科研单位中，中层管理者起着承上启下的作用，其工作目标是明确的，在这种情况下，对中层管理者实行年薪制比较合适的。

2.1.4.对专业技术人员的分配激励—实行岗位报酬制

专业技术人员是科研单位最宝贵的人力资源，也是科研单位生存和发展最关键的因素，专业技术技术人员内部的分配必须引入竞争激励机制，切实把专业技术人员的知识、技能、责任、贡献、绩效等与其收入挂起钩来，并兼顾公平，实行岗位报酬的分配模式能较好地发挥分配的激励作用，调动专业技术人员尤其是骨干技术人员的积极性。

2.1.5.对技术工人的分配激励—实行按劳取酬制

科研单位的绝大多数工人技术比较全面，一专多能，不仅一个人能承担多工种的加工任务，有些工人还能根据科研任务的要求，进行技术革新，采用劳动定额与辅助奖励的方法能较好地激励工人多干活，且乐于钻研技术。

2.2.科研单位转制为股份制企业的激励办法

科研单位转制为股份制企业，这是科研单位的最终出路，在股份制的新型运作机制下，有必要运用科研单位转制后的激励机制模型，寻求适应此类科研单位的激励办法。股份制型的科研单位，其激励办法主要是运用经济作杠竿，实现对员工和管理者的激励。

2.2.1.员工的激励办法—员工持股激励

员工持股计划，属于企业整体奖励计划中的一部分，是企业员工有权分享自己的劳动果实，并有权利参与到企业内部的管理，即“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。为了激发员工的创造性，科学的分配机制是一项重要手段，同时也是竞争和抢夺人才的一项重要手段。

2.2.2.高级管理者的激励办法—股票期权激励

长期以来我们忽视了优秀企业家对企业发展的巨大推动，以致于出现了国有企业优秀企业家政治地位不高、经济待遇偏低的现状。那么究竟如何才能设计出激励和约束完善的机制来让企业家们得到科学而有效的激励呢?答案应该是股票权办法。

股票期权是指企业给予员工的一种权利，该员工凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买企业一定数量的股票，股票期权主要用于激励高层管理人员和特殊员工，对公司具有特别贡献或掌握核心竞争能力的员工，它的优越性集中体现在:

有利于单位可持续地吸引和稳定优秀人才；使激励成本在极力强度相同的情况下降低到最小；有利于吸引外部的投资；有利于克服经营人员的短期行为；有利于推动产权制度改革；有利于降低成本。股票期权对企业家和特殊员工的激励力量相当强有力，它是一个符合企业家和特殊员工的合理预期的制度，值得转制后的科研事业单位去探索、实践。

3、建立持续性的人力资源开发平台

当企业的核心竞争力更多地集中在人才与技术的层面时，有效利用知识型员工的智力资本、知识资本是解决问题的关键。首先是在招聘环节做到宽口引进、多层次吸引，摒弃唯文凭论、唯技术论，着力于提高企业的内部管理，提升企业内部人力资源的整合水平，保证人才梯队的合理布局。同时要加快科技研发人员的身份转换，完善企业内部的岗级规划。

其次要提供有计划有组织的培训。培训，是科技开发人员更新知识、提高水平、更新观念的重要途径。目前，科研事业单位在培训方面比较突出的问题是：培训体系不健全，培训偏向于短期行为，缺乏目的性。转制后的科研事业单位应该设立专项员工教育基金，立足企业发展，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，并围绕企业发展不断创新及拓展培训内容，根据企业发展战略，探索创新的培训形式；并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。在这方面，国内的科研事业单位已经走出了一些新路。

4.科研事业单位转制后要塑造鼓励创新的企业文化

企业文化是保证企业长久发展的基石，建设和推动企业文化建设是一项长期的任务，不可能一蹴而就，科研事业单位需要对此引起足够的重视，持之以恒地发扬传统文化中的精华，在实践中不断提升并引进和推动先进的文化，从优秀走向卓越。

作为科技型企业，最应该突出的企业文化就是鼓励创新，创新文化是科研事业单位在继承传统优秀文化的同时，摒弃传统落后文化，是研究所在实施知识创新工程中，认识与实践其科技价值的行为过程中所形成的与整体价值观念相对应的科研精神及其表现形式的总和。

建立创新企业文化要结合科研单位的特点，进一步消化、融合历史上形成的优秀企业文化理念，探索符合本单位实际的、有科技企业特色的文化价值理念。创新机制的建立、用工制度的改革、薪酬激励体系的改革等，都离不开价值理念这个基础。

在鼓励创新的同时，还要树立以下一些理念：团队融合理念。团队精神是科研事业单位文化的基础和核心，也是当今科研事业单位文化建设迫切需要解决的问题。个性的任何创造与发明无论如何也离不开整体，任何一个人、一个课题组、一个领域甚至一个研究院的单打独斗都不可能在竞争中取胜，科技事业的发展急需力量的整合。团队融合理念是指价值观上的融合，是要在充分尊重个体价值的基础上实现价值的融合。这种融合靠的是企业文化的力量，而不一定是行政的力量。资源共享理念。资源共享是最大化发挥科技开发潜力的平台，是构成科研事业单位整体竞争力的关键因素之一。

结束语：本文研究了探索了科研事业单位转制后的激励方法，在现实社会中，一个企业的激励办法不是单纯和唯一的，而是几种办法的相互融合。同时，不同企业的特点和所处的行业不同，也没有一个适合于任何企业的激励办法，企业采用何种激励办法，应该根据企业的组织目标、所处的环境、员工的构成等等，来综合考虑，来促进科研事业单位转制后企业又好又快的发展。

参考文献：

[1]斯蒂芬·p·罗宾斯著，孙建敏等译组织行为学北京：中国人民大学出版社，1997

[2]张德人力资源开发与管理案例精选北京：清华大学出版社，2002

[3]杨剑白云著激励导向的薪酬设计北京：中国纺织出版社，2003

[4]彭剑锋饶征基于能力的人力资源管理北京：中国人民大学出版社，2004

[5]李严锋、麦凯编著薪酬管理沈阳：东北财经大学出版社，2002

[6]王璞主编人力资源管理咨询实务北京：机械工业出版社作者，2003

[7]刘正周编著管理激励北京：上海财经大学出版社，1999

[8]王博白晓鸽仇丽娜编最新企业薪酬体系北京：机械工业出版社作者，2003

人才引进激励办法篇5

论文摘 要 民办高校要在日益激烈的竞争中求得生存与发展，必须充分认识到师资的重要性，合理利用、有效管理和不断培养这一稀缺资源。目前民办高校存在着教师结构不合理、流动性大、工作积极性普遍不高等问题。只有建立全面、合理、有效的激励机制，才能充分调动教师的工作积极性、主动性和创造性，提高教育教学质量，确保民办高校的良性稳定发展。

我国民办高校的出现缓解了高等教育完全依靠政府投入的压力，优化了资源配置，为我国高等教育从“精英化”向“大众化”转型做出了巨大贡献。然而，目前民办高校存在着教师结构不合理、流动性大、工作积极性普遍不高等问题，师资成为制约民办高校发展的瓶颈。民办高校要在日益激烈的生源竞争中求得生存与发展，必须充分认识到师资的重要性，构建全面、合理、有效的激励机制，充分调动教师的积极性、主动性和创造性，提高教育教学质量，确保民办高校的良性稳定发展。

一、民办高校教师激励现状及存在的问题

1.薪酬激励效果有限

民办高校薪酬存在缺乏外部竞争力、内部不公平、结构欠合理的问题。薪酬主要以基本工资为主，在津贴和奖金方面与公办高校相比缺乏竞争力。津贴主要包括课时津贴和岗位津贴，没有公办高校的科研津贴、住房津贴等;奖金发放主要依据每年的优秀教师评比、各类比赛为主，涉及面窄，且没有与绩效考核结合在一起，不能很好地体现出“多劳多得、优劳优酬”的原则，难以调动教师的工作积极性。

2.绩效考核评价体系不科学

民办高校普遍采取“检查评比式”绩效考核模式，按岗位职责列出了考核标准和要求，考核项目过多，可量化的指标过少，缺乏重点，单项指标所占权重过小，即便是重要的指标也不会引起教师的重视。评价标准以扣分为主，加分项少。考核结果设优秀、良好、合格、不合格，且规定优秀的比例，结果是只要没有教学事故，都为良好以上，造成考核结果可比性不强，不能真实地反映出教师的工作业绩，激励价值不大。

3.培训激励不足

目前民办高校对教师的培训投入少，政策支持不足，“重使用、轻培养”，这对于主要以青年教师为主的专职教师队伍的发展非常不利。青年教师缺少实践经验，需要通过培训深造来提升自我，否则在教学过程中更多的只是照本宣科，纸上谈兵，不仅影响了教学质量，同时也让他们看不到自身发展的空间，造成了人才的流失。

4.激励个性化不强

民办高校教师来源复杂，教师在年龄、职称、学历、个性等方面存在着差异，相应教师的需求也存在着差异化，但是学校管理部门忽略了对教师个体的分析，实行统一的激励方式，执行一个奖惩标准、凡事一刀切，导使激励效果没能体现差异化的特点，达不到较好的激励效果。比如说对于中青年教师，应以物质激励为主，而对于那些生活安逸的离退休教师则应以精神激励为主。

二、构建民办高校激励机制的原则

1.人本原则

民办高校教师有着强烈的自我实现愿望，希望拥有受尊重、自主管理、参与管理的工作环境，因此在激励管理过程中应该始终坚持“以人为本”的原则，善待教师这一宝贵资源，把尊重人、理解人、关心人、爱护人放在首位。只有尊重教师的个性，重视教师的价值，才能更好地培养教师对学校的归属感，留住优秀的人才。

2.公平原则

民办高校教师作为知识型人才，更看重自尊的需要，因此对公平的要求十分强烈。每位教师都希望领导和学校能够公平、公正地评价自己的工作，希望自己的付出有所回报。因此在学校的激励管理中，无论是聘用激励、薪酬激励、绩效考核激励等都应该做到“公平、公正、公开”，充分考虑到教师的心理影响作用，建立一套完善的、科学公正的、规范化的激励体系，真正做到人尽其才。

3.差异性原则

民办高校教师来源多样化，在年龄、职称、学历、个性、价值观等方面上都存在着很大的差异性，因此在需求上也会呈现出不同的特征，存在着差异性。这就要求针对不同教师的需求，采取不同的激励方法和措施，真正做到“因人而异”，才能取得最佳的激励效果。

4.稳定性原则

民办高校制定激励政策时有时随心所欲，朝令夕改，必然会大大地挫伤教师的积极性，使教师逐渐失去对学校的信任，达不到良好的激励效果。因此，在制定激励方案之前，应进行充分地调查和详细的设计，并请相关的专家进行论证，以确保实施的有效性和稳定性。此外，保持稳定性的同时也要兼顾灵活性。激励机制的稳定性也是相对特定的时期而言的，一旦外界环境变化了，激励机制也要作相应的调整，及时地丰富、完善和改进现有的激励措施以适应实际情况的变化，才能在稳定中求发展。

5.系统性原则

激励作为人力资源管理中的一项系统工程，需要全面、完整、辩证地构制。激励对象既包括专职教师，也包括兼职教师;既要考虑对教师个体的激励，也要考虑对组织如教研室的激励。激励方法要全面，既有物质激励，又有精神激励;情感的激励即要有正激励，也要有负激励。激励措施的设计上既要把握激励与责、权、利的统一，也要注重长期与短期激励的统一。

三、构建民办高校教师激励机制的模式

1.建立新型、富有竞争力的薪酬体系

制定新型、富有竞争力的薪酬制度是提高教师工作满意度，调动教师工作积极性的关键之所在。具体构建薪酬体系时主要考虑以下几个方面的问题:

(1)薪酬结构多元化

目前民办高校教师的薪酬结构单一，不能满足教师的不同需求，从而引发教师的不满，限制教师工作绩效的提高。因此可以构建多种薪酬结构形式，可供教师选择对自己最有吸引力的结构。虽然这种做法会增加管理成本，但是教师由此激励而增加的绩效足以抵消成本的增加。

(2)应与绩效持钩

为了充分调动教师工作的积极性，体现公平性和竞争性，民办高校教师薪酬应与教师的绩效考核相挂钩，多劳多得，少劳少得，坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，才得留住人，留能人，保持永续的活力与动力。

(3)重视福利薪酬:

福利往往是民办高校薪酬中的薄弱环节，大部分民办高校的福利仅限于国家法定的福利而且往往采取最低的标准，自主福利少。民办高校应该重视福利薪酬的激励作用，提高法定福利的额度，实行自主弹性福利策略，设计富有个性化的、弹性的适合不同教师的福利待遇，如为关键人才购买商业养老保险，解决其后顾之忧;建立学术休假制度，让教师有时间搞科研等。

2.建立科学合理的绩效考核评价体系

民办高校教师应构建以能力和业绩为导向、公正合理的教师考核评价体系，形成“优才优用、优劳优酬”的竞争激励机制。

(1)采用全方位的考核评价方法

由于教师活动的复杂性，不管单独采用任何一种方法都具有局限性。因此为了全面、客观、公正的评价教师，必须采用全方位的评价方法，把多种评价方法有机结合。具体的评价方法可以采取自评和他评、定性和定量、结果评价与过程评价相结合的方法，取长补短，从而获得客观、公正的评价结果。

(2)考核评价主体的多元化

教师考核主体的多元化，可以从不同的角度评价教师的工作状况，获取高质量的绩效信息，为更为科学、客观、全面评价教师奠定基础。考核评价的主体由学生、同行、教学督导、领导等组成。

(3)科学使用考核结果

考核评价的目的是为了帮助教师改进工作方法和提高工作绩效，必须正确合理地使用好考核的结果。首先要把考核评价的结果与教师聘用晋升、职称评定和薪酬津贴挂钩，其次要增加评价结果的透明度，管理者应及时、适当地把评价的结果反馈给被评价教师，使教师明确今后努力的方向，提高和完善工作绩效，达到以评促改的目的。

3.建立系统完善的培训体系

民办高校教师以青年教师为主，他们渴望拥有更多的培训机会来提升学历、提高专业技和教学水平能等综合素质。因此，如何运用有限的资源，建立系统完善的教师培训体系，有利于学习型组织的建立，营造教师终身学习的氛围。

(1)优化培训内容、提高培训效果。

民办高校应针对不同教师的需求情况，确定不同的培训形式。但对任一种培训形式，都应遵循精、简、实的原则，提高培训效果。如新教师的岗前培训应以培训其教学业务能力为重点，除了基础性的教师素质培训外，还应该积极组织教学观摩、开展教学方法和技巧等业务培训，树立教师职业道德，掌握教育教学规律、培养教学的基本技能。

(2)扩大培训面，加大培训力度

1)学历进修

民办高校的整体学历水平与公办高校存在较大差距。因此学历进修成为教师，尤其是中青年教师培训的重点。学校应支持和鼓励中青年教师报考在职本科、硕究生或博士生，且对完成学业、取得更高学历的教师提升相应的待遇。

2)专业技能培训

民办高校培养应用型实用人才，需要大量的双师型教师。因此培养中青年教师，打造一支专职的双师型师资队伍成为学校培训工作的关键。具体可以采取“走出去，请进来”的培训方式，一方面利用假期选派教师到校外实训基地进行顶岗实习和培训，另一方面可以把专家请到学校的校内实习基地进行现场指导和培训。

3)学术交流

学术交流培训一直是民办高校培训方面的薄弱环节。民办高校应聘请国内外专家学者定期讲学或开办专业学术报告，开展学术交流和合作研究，以开阔教师的专业视野，丰富教师的学术知识。

(3)提供培训的优惠政策

民办高校应提供优惠的政策鼓励和支持教师参加培训，且对培训学习取得优异成绩、表现突出的教师予以表彰和奖励，树立榜样作用，带动更多的教师自学自愿地参与到各类培训活动中，提高教师的整体素质。对参加过培训的教师，在各类评比、职称和职务晋升时应给予政策上的倾斜，条件成熟，优先考虑。

4.建立特色的文化激励体系

校园文化潜移默化地影响着教师的思想观念、价值取向和行为方式，具有积极的激励功能，是任何民办高校必不可少的精神食粮。

(1)打造独特的文化场

民办高校教师的安全感及归属感不强，缺乏集体凝聚力。如何打造学校独特的文化场，凝聚人心，培养教师的主人翁意识，让教师在学校中感受到信任且具有归属感，成为学校文化建设的关键。如学校领导应重视教师的精神需求，经常性地深入到教师中，关心教师的工作和生活，帮助他们解决实际困难，用真情去感化他们，真正做到“感情留人”。

(2)创造和谐的人际关系

在学校内部营造良好、和谐的人际关系，创造一种相互尊重与信任，相互关心与爱护的人文环境，可以使教师完全融入到学校这个大家庭，感受集体的爱心与温暖，充分调动工作的积极性、主动性和创造性。

(3)建立优美的校园环境

校园环境直观展示学校的外在形象，承载校园文化之精髓。校园环境的美化可以为教师提供良好的工作和生活环境，激发教师的工作热情，提高教师的工作效率。

参考文献:

[1]周文霞.人力资源管理.中国城市出版社.2007.6.

[2]董克用.人力资源管理概论.中国人民大学出版社.2002.6.

[3]李建忠.我国民办高校的人力资源现状与对策.前沿.2005.9.

[4]范忠伟.民办高校激励型薪酬研究.教育经济.2008.9.

人才引进激励办法篇6

关键词 职业校长；激励；约束；方案；设计

校长任用的通常做法是由政府主管部门任命。职业校长的出现打破了这一惯例，完全由市场机制运作产生，走的是迥异于以往的人力资源配置渠道。职业校长效率的高低取决于是否有一套完善的激励制度。

一、职业校长激励的原则

（一）物质激励与精神激励相结合

对职业校长激励既要给以物质激励，也要给以精神激励[1]。相对于其他教职教职员工，职业校长的雇佣成本是相当高的。

（二）长期激励与短期激励相结合

相对于职业校长任期，民办学校生命周期要长得多，所以激励必须重视长期激励，以防止出现拼设备、轻教研、拼升学率、忽视师资培养、品牌树立等短期行为，但也不能忽视短期激励，否则会因为长期激励迟迟不易兑现，严重影响职业校长当前的工作积极性。

（三）激励与绩效挂钩

对职业校长的激励一定要与民办学校的经营业绩紧密挂钩，只有这样才能真正发挥激励的作用。研究认为，在契约设计合理的情况下，激励与绩效挂钩越紧密，激励效果越明显。

（四）奖罚结合

即设计激励时，必须考虑经营不好对职业校长的惩罚，以实现奖、罚分明以及公平原则。不过在民办学校，由于职业校长本身的流动性大，职业校长经营不良的惩罚更多的体现在解雇职业校长或职业校长主动辞职方面。

（五）市场原则

民办学校雇佣职业校长定价与市场价格是紧密联系的，依靠市场价格，才能设计出合理成本下的最优激励方案，这一点对职业校长的心理影响尤为重要。

二、职业校长激励的途径

一般把激励分为物质和精神两种。具体来说，目前国外对职业校长薪酬激励方式，包括高薪、赠予股份、股份认股权、影子股份、分红、奖金、等多种，本文只分析几种目前国内较适用的激励方式：

（一）固定工资

在职业校长市场上，待业的优秀职业校长是很少的，为吸引职业校长离开原民办学校，必须支付相当的工资以抵消他们离开原民办学校所产生的机会成本损失，这使得雇佣职业校长的基本工资处于比较高的水平。高工资是雇佣到高水平职业校长的基本保障。

但高工资对职业校长的激励作用是有限的，因为工资一般不太容易与人的绩效挂钩，设置工资的水平一般只要能将职业校长留在民办学校安心工作即可，再多的部分对鼓励职业校长努力工作效果是有限和不经济的。

（二）年薪制

所谓年薪制，是以学年度为单位决定工资薪金的制度，它以民办学校的有关经营业绩指标为依据，确定职业校长年度薪酬，一般包括基薪（月工资）及风险收入两部分。为了使职业校长进入学校后努力工作，董事会一般都会为职业校长设置年度目标，而与之配套的激励措施为年薪（年终奖金），一般认为，年薪制具有激励性、约束性、公平性和效率性的统一，个人利益与民办学校利益的共存性和制度性等特点。只要董事会年度目标设置合理，年薪对职业校长的激励作用是非常有效的。在西方国家中，年薪制也被普遍采用。

（三）职业校长期权

ESO （Executive Stock Options）股份期权这个制度于1952年在美国的一家企业首先得到推行，之后在欧洲得到广泛的发展[2]。

股份期权作为民办学校举办者向职业校长提供的长期激励制度，其操作是这样的：民办学校举办者授予职业校长在一定期限内按照某一价格购买一定数量股分的权力，行使期权时，当事者只需支付期权价格，而不用管当日股份的交易价格是多少，以此得到交易价差。股份期权本质上是一种未来概念。这套制度设计者的初衷就是为了促使学校的高级管理层能从长期利益的角度来对待自己和学校的发展，而不是追求短期行为[3]。

实施股份期权制能使校长的目标利益函数趋近于学校的举办者，它改善双方的激励相容性，避免了因目标利益函数不一致、信息不对称造成的委托-问题。

（四）福利津贴及在职消费

福利津贴主要指养老保险，医疗保险等；在职消费指可享受一定的特殊待遇，如学校专车、可报销一些社交费用等。该种激励的优点是： （1）解除职业校长的某些后顾之忧，可使其全身心投入到工作中去；（2）为职业校长提供良好的工作条件，有利于提高职业校长的工作效率；（3）让职业校长感到身份和地位的与众不同而使其珍借这份工作。在公办学校，这种消费成为校长奋斗和对权力留恋的主要动力。与公办学校不同，民办学校对费用的控制比公办学校严格的多，福利津贴及在职消费相对的成本并不太高，所以不能忽视其起的“保健”作用，在这方面应有所加强。

（五）精神激励

精神激励是相对于物质激励而言的。主要包括事业激励、声誉激励、权利地位激励、情感激励等[4]。

三、职业校长激励方案设计

对职业校长的激励主要追求三个基本目标即：吸引来、留得住和干得好。从吸引人才的角度出发，基本工资因其使职业校长有稳定的收入而对其有良好的吸引力，并且能使其安心工作。福利津贴和在职消费可以为职业校长创造极大的满足感从而对吸引和留住职业校长有非常理想的效果，但激励工作效率不高。合理的年薪设置因其具有挑战性对吸引职业校长和激励职业校长努力工作有较高效率。股份期权是最具刺激性的激励，其激励效果符合民办学校长期发展战略，但对外部条件要求较复杂。精神激励与其他激励良好配合可以大幅度提高激励水平，特别是其具有成本低的特点，若单独作用则效果不佳。

四、职业校长约束方案设计

（一）学校章程约束

学校章程是民办学校的大法，学校章程对民办学校中的各种利益主体包括对职业校长的责权利及其行为做出明确的规定。

（二）合同约束

所谓合同约束，就是指职业校长进入民办学校前，与学校签定受法律保护的任职合同，这种任职合同对职业校长的责权利应做明确规定，尤其是对职业校长离开民办学校时，对民办学校在商业秘密等方面的应负有的责任做严格规定，从而形成对职业校长的有效约束。

（三）校长市场约束

法玛〔Fama. 1980〕认为，激励问题在委托-理论中被夸大了[5]。在现实社会中，“时间”可以解决问题。他强调人市场对人的约束，在竞争的人市场上，人的市场价值决定于其过去的经营业绩。从长期来看，职业校长必须对自己的行为负完全的责任；因此，即使没有显性激励合同，职业校长也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在校长市场上的声誉，从而提高未来的收入[6]。

参考文献

[1]高闯，刘冰.企业家行为激励及报酬机制的改进[J].经济管理，2002，（12）.

[2]毛蕴诗.现代公司理论及其形成背景一兼论企业家与职业经理的区别[J].经济管理，2000，（3）.

人才引进激励办法篇7

一、奖励对象：

镇注册并纳税的企业以及相关单位。

二、奖励内容：

（一）、开票销售奖：

评价依据：工业企业本年度开票销售额（与年度开票销售额相比）达到相应标准，给予相应奖励（以上限计奖不重复）。

1、上台阶奖：

开票销售首次达到2000万元（含以上）奖励5000元；

开票销售首次达到1亿元（含以上）奖励3万元；

开票销售首次达到3亿元（含以上）奖励5万元；

开票销售首次达到5亿元（含以上）奖励8万元。

2、增幅奖：

工业企业本年度开票销售每增长1000万元奖励2000元。

（二）、税收贡献奖：

评价依据：企业本年度纳税总额（国、地两税与设备抵扣增值税之和，以年度为基数）达到以下标准，按如下方式考核奖励（以上限计奖不重复）。

1、上台阶奖：

纳税总额首次达100万元（含以上）奖励1万元；

纳税总额首次达300万元（含以上）奖励3万元；

纳税总额首次达500万元（含以上）奖励5万元；

纳税总额首次达800万元（含以上）奖励8万元。

2、增幅奖：

企业本年度纳税总额每增长30万元奖励3000元。

（三）、创新、品牌奖：

评价依据：企业当年获得证书。

1、企业获得市知名商标、市名牌产品，奖励5000元；

2、企业获得省高新技术企业、省创新型企业、省著名商标、省名牌产品，奖励1万元；

3、企业获得国家高新技术企业、国家创新型企业、国家驰名商标、国家名牌产品，奖励3万元。

（四）、标准厂房建设奖：

在镇工业园区规划范围内或盘活闲置建设用地新建标准厂房（用于出租），单层标准厂房每平方米奖励20元、二层以上标准厂房每平方米奖励30元。

（五）、人才引进奖：

1、企业引进市“龙城英才计划”人才，每人奖励1万元；

2、企业引进省“双创计划”人才，每人奖励2万元；

3、企业引进国家“”人才，每人奖励3万元。

三、相关说明：

1、已享受市政府“一企一策”或市镇两级政府“税收优惠政策”的企业，在考核税收贡献奖时，纳税总额中剔除已享受优惠税收的部分后，再行计奖。

2、企业开票销售、年度纳税额、设备抵扣增值税额以国税局、地税局、经信局提供的数据为准。

3、本激励政策之税收贡献奖、创新品牌奖、人才引进奖同时适用于“三产”企业和农业龙头企业。

4、本奖励办法的考核由镇经贸办牵头，会同国税、地税、工商、质监、财政等部门共同组织实施，报镇党委、政府批准后，由镇财政负责兑现。

5、本办法自2014年1月1日起实施。

人才引进激励办法篇8

论文摘要:“双师型”教师的培养、激励一直是困扰民办高校的难题，也是阻碍高职教育质量提高的瓶颈。就江西省民办高校“双师型”教师现状、激励中的问题进行研究，提出了解决“双师型”教师激励的路径对策。

高职教育的培养目标对高职院校教师的素质提出了特殊要求，“双师型”教师培养是师资队伍建设的重点，也是张显高职教育特色、提高教学质量的关键。但是‘双师型”教师的培养、激励一直是困扰民办高校的难题，也是阻碍高职教育质量提高的瓶颈。

    一、江西省民办高佼“双师型”教师的现状

    本次调查选取江西省的18所民办高职院校，从学校所属的行业分类涉及到软件、机电、科技、动漫、服装、司法、艺术等行业，从学校性质都是民办高校。本次调查对象为上述18所学校450名确定的“双师型”教师，被调查对象的学历从专科、本科到研究生;年龄卜有青年教师，也有经验丰富的老教师;职称上有中级职称，也有无职称;被调查的“双师型”教师涉及到18所学校的承担主干专业和专业基础课程教学的教师。样本选取达到科学调查要求的基本规范。

    1.师资力量薄弱。“双师型”教师来源较单一，且缺乏强势的吸引机制。近年来，受到客观条件的限制，民办高等职业学校从企事业单位进人渠道不畅，特别是要引进一些高素质的专家型技能人才时，常会遇到诸如人事制度等方面的阻力，妨碍了优秀人才的吸纳。通过调查统计发现:由于人事体制及法律法规不够完善，民办高等职业院校教师来源的95%以高等院校应届毕业生为主。这些教师毕业后直接上讲台，80%的教师实践工作年限偏低，尤其是青年教师大多缺乏专业实践经验和专业技育。

    2.学历结构较低。通过对江西的民办高校的调查发现:民办高校专任教师中学士占的比例较大，学历偏低，占有74%的是本科，25%的是专科，1%的是研究生。这表明:在目前民办高校吸引高学历青年教师的能力不足，民办高校教师的社会地位、实际待遇、社会保障，特别是职业前途、发展前景都不如公办大学。

    3.职称结构不均衡。调查发现:在专职“双师型”教师中，无职称占33%，初级职称的为27%，中级职称占19%;副高职称占15%，正高职称仅占6%。可见，专聊‘双师型”教师的职称相对比较低。

    4.教师在职参加生产实践活动不够。

  　(从表1看)教师到基层或工、商企业等单位进行实践工作的经历，无经历占53. 33%，半年到1年占26. 67%, 2年到3年占8. 89%, 4年到5年占6. 67%, 6年以上占4. 44%。高职院校在‘双师型”教师的培养上，参加实践生产活动是一种途径，但培养力度远远不够口总之，“双师型”教师实践与技能训练不足导致专业理论教师和实训教师相分离，这无法适应教学的要求。

    二、民办高校“双师型”教师的激励障碍分析

    针对民办高校教育的特点，各民办高校纷纷制定了有关“双师型’狮资队伍建设的政策性文样，如给予一定金额的物质奖励、享受某种工作环境、优先考虑晋升职称等，对培养、引进与激励民办高校“双师型”教师起到一定积极作用。因种种因素制约，民办高等院校“双师型”教师的激励机制仍不尽如人意，目前江西省民办高校激励存在的主要问题如下:

    1.薪酬水平偏低。长期以来，由于实行预算管理，民办高校的收入分配明显受制于学校的收入能力，其收入分配制度一直与民办高校人力资本地位不相适应，工资收入增长不能与民办高等教育的发展同步，教师工资水平普遍偏低，这一现象在高职院校尤显突出。据统计，1984-2007年，高校教师的年平均工资增长了17. 8倍，江西省民办高校老师的工资增加很少，从2000-2007年，年平均仅为3. 4倍。

    2.收入构成不尽合理。我国大部分民办高校教职工的工资福利主要按职称、职务、学历确定，与身份、职称挂钩，与岗位贡献及业绩水平联系不够，与目标任务脱钩，未能真正体现多劳多得、优劳优酬，从而使薪酬分配不能充分体现激励功能。高级人才的待遇与贡献挂钩不紧密，关键岗位和关键人才的工资引导激励机制不够完善，这就不可避免地对教职工的积极性带来不利影响，调查中87%的老师认为收入构成不合理。

    3.“双师型”教师工作量偏大。随着民办高等职业教育规模不断扩大，“双师型”教师的教学工作量也大幅度增加。以高等职业教育为例，2006年全国民办高职高专在校生共有454. 51万人，全国民办高职高专专任教师18. 0042万人，其师生比为26. 25:1。根据专家论证和国外一些高校的实际情况，高校生师比一般不应当突破13:1，否则会增加教师的负担，影响教学质量，影响教师创新精神培养。据不完全统计，截止2008年江西省民办高职高专共有18所，在校生共12万左右，“双师型’老师只有450多名，可见，“双师型”教师工作量非常大。

    4.“双师型’墩师职称评定标准不科学。目前，江西省民办高等职业院校教师职称评定尚无单独的标准，传统的重学历轻技能的倾向仍然是影响“双师型”师资队伍建设的一大因素。如在现行的教师职称评定中存在着强调科研论文质量和所登刊物级别的倾向，这使得教师热衷于在理论性的“核心刊物”上，忽略了实际应用的研究;担任课堂教学的教师与担任实验指导的教师在职称评定中的待遇也不一样，如在民办高等职业院校，其标准是比照普通高校教师，过分强调高学历和科研论文的数量与质量。以计算机专业为例，担任课堂教学的助教，只需通过校内评审即可晋升讲师，担任实验指导的助理工程师必须通过有一定难度的国家统一考试才可晋升为工程师。民办高职教师就处在教学(理论、技能)、科研双重压力之下，精力相对不济，也就往往疏于对知识、技能结构的梳理，这对学生掌握知识和技能相当不利。“双师型”教师职称的评定没有体现职业教育的特点，没有将职业教育的性质、任务有机结合起来制定出相应的评审办法，这严重影响了“双师型”教师队伍的建设。调查发现:这些学校都没有建立科学的“双师型”教师职称评定标准体系。被调查的老师都认为“双狮型”教师职称评定标准不科学。

    三、民办高校“双师型”教师的激励机制设计

    1.岗位聘任激励。在民办高校，对‘双师型’，教师实行岗位聘任已经成为一种用人机制。随着新的《劳动法》的出台，岗位聘任激励己经成为一种人才竞争和激励机制。首完‘双师型”教师聘任制赋予民办高校和教师双方更大的选择空间，有利于人员合理流动，有利于形成开放、竞争的用人氛围，有利于建立科学高效的选拔机制，最终实现人力资源的优化配置。其次岗位聘任是种师德师风建设机制。科学的教师聘任制必须建立科学的引导机制，有效的激励机制和必要的约束机制。完善教师岗位聘任制要求必须有与之配套的科学评价体系，采取定性与定量评价相结合的方式，保证评价的科学性和客观性，有力地维护学术尊严和学术的独立性严肃性。岗位聘任激励可以形成一种组织文化构建机制，组织文化是大学发展的内在驱动力，必须体现大学组织的个性特点。岗位聘任制打造规范的制度文化，凝聚共识。教师岗位聘任的内容之一，就是建立与“双师型”教师职业生涯规划相呼应的教师培训、进修制度，引导教师树立终身学习的观念，实现民办高校和教师共同发展和相互促进。岗位聘任激励也是一种劳动价值实现机制，责酬一致是‘双师型’，教师岗位聘任的重要内容，不同岗位职责的履行应该对应不同的岗位报酬。完善的聘任制度，就是摒弃平均主义的分配方式，形成能够充分体现并积极鼓励教师履行岗位职责和创造突出业绩的薪酬体系。因此，对“双师型”教师实行岗位聘任是时展的需要，是提高效益的举措。

   2.职业发展激励。民办高校成就激励是民办高校管理者非常重要的工作内容。一份“2004年职场满意度调查报告”显示，在职场中人的各项需求中，知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面，职场中人最郁闷的不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化，而是没有成就感，因此，设法提高员工对工作成就的期望，是对员工进行成就激励的重要途径。

    (1)明确“双师型”教师个人责任。团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈。实践中，不可能每个“双师型”教师都当主，明确每一个“双师型”教师岗位的具体责任，让每个教师认识到自己不可缺少，即清楚知道最后的工作成果中将有白己的贡献。“双师型”教师会为早日看到这种成果而更努力工作，这就能让“双师型”教师增强对工作成果中个人贡献体验的期望。

    (2)增弓“双师型”教师的工作自主权。尽可能让“双师型”教师感到，是自己在决定怎样教学工作，而不是处处由别人指使自己的教学工作，教学工作过程中是自己的意志在主导，自己是自己的主人，而不是教学工作岗位上的木偶或傀儡。这就需要民办高校给“双师型”教师更多的教育教学方面的权力。每一级教学管理者应在自己责任范围内，给下属教学工作者最大的教学业务权限，让他们担任起教学业务重任;相信基层教师，鼓励教师在本职工作上的教学、实践和科研。这不仅是工作本身的需要，也是激发员工成就动机的需要。

    （3)构造公正、透明的业绩比较平台。通过业绩比较，可以让优秀的“双师型”教师产生成就优势体验，从而提供成就需要的满足，即使学校不提供平台，员工也会自己进行暗中比较，这样不利于提部双师型”教师的期望。学校制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使教师对业绩进步优势体验有一个明确的期望，从而激发“双师型”教师的成就感。

    (4)提供适度挑战性的工作。挑战性的工作可以激发‘双师型”教师的工作热情，激发其自身潜能，使教师有一种通过努力达到成功的期望。当这个目标实现时，它给“双师型”教师带来的自信和成就感，会给今后完成更出色的教育教学业绩带来积极的影响。

    3.自我价值激励

    （1)授予更多的参与权。相对于公办学校，民办学校的教师更容易产全‘打工”意识，民办学校管理者要注意满足教师的参与需要和自尊需要。让教职工参与学校的管理和目标决策是激励教师工作积极性的重要方法，如定期召开座谈会、讨论会等，发扬民主，充分发挥教师在各方面的优势。这种激励方式:一方面使得教师通过参与管理获得受人重视的成就感;另一方面又可使“双师型”教师获得信任而产生强烈的责任感。还有利于协调各方面的关系，增强向心力和凝聚力，创造出良好的工作环境。

    (2)增设更多的发展决策权。“双师型”教师人才不希望自己单单是一个教学任务执行者，他们希望用自己的智慧促进民办高校的发展，希望参与民办高校决策，希望自己的建议被重视和采纳，从而获得金钱以外的成就感，使自己的职业生涯向更高层次发展。民办高校的核心教师人才一‘双师型”教师具有较强的自主性，他们往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于物。因为“双师型”人才的过人之处就在于有能力做出正确的决策。既然如此民办高校就应该给予“双师型’伙才一定的经费、人员、资源等教学管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为教学核心人才提供了一个宽广的平台，方便他们施展才华、发挥专长，亦满足了“双师型’伏才的成就感，有助于促进他们的忠诚度和工作热情。

    (3)提供更多的运营操作权。“双师型”教师首先需要一个可以施展自己才能的舞台，在明确学校目标的基础上，他们需要充分的信任和授权。“如欲圆满成功，必得亲力亲为”，“都让他们做了，还要我干嘛”，“与其让他们做了又做不好，还不如我全做了”这是众多民办高校高层教学管理者信奉的老话，其实是控制欲与成功欲在作祟，驾御着他们的潜在意识。这种“家长式’任务执行程序无疑是忽略了一点，那就是我们是人，不是机器人。如果把执行者看作大人而非小孩，他可能就有信心在工作中运用自己的洞察力，就会为自己管理这项任务，而不是期盼这上层领导的指导，因为他也有潜意识的期望，也需要得到认可。放弃了授权便是放弃了培养下属的机会和改善上下级关系的时机，降低了组织长期发展的效率，授权是有风险的，但只有在有风险的情况下让别人做事情才是信任。