单位预算管理内部控制范文
时间：2023-12-04 11:24:46
单位预算管理内部控制篇1
关键词:行政事业单位 全面预算 内部控制
中图分类号:F230 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2011）08-040-02
一、行政事业单位全面预算管理和内部控制存在的问题
全面预算是指单位在统筹考虑单位内外经济和非经济因素站在战略性高度,，对一定期间的各种活动做出的规划与安排。预算工作是行政事业单位的日常工作的一条主线，特别是近年来随着全面预算在行政事业单位的广泛应用，全面预算为主体实施战略目标管理、优化资源配置、提高主体的功能具有重大意义,成为提升行政事业单位管理水平非常重要的现代管理模式。但实际应用中也暴露了一些问题：第一是单位层面上：思想认识有偏差、目标定位不合理（没有长远规划，基本上是化钱预算）；预算落实使命与目标的桥梁作用没有充分显现；人员素质和队伍建设等人力资源问题有待提高；预算的编制、执行、监督相配套的组织架构有问题。第二是预算操作层面上：预算的编制基础薄弱，编制方法落后；预算落实过程中执行力度弱、刚性小、灵活性差、监督不到位、考评与问责机制缺失等。面对这些问题我们没有一个系统的解决办法，通常只能是头痛医头、脚痛医脚，结果往往是按下葫芦浮起瓢，效果不理想。那么有没有什么一个系统的解决的方法呢？
根据COSO框架理论，内部控制是为达成某些特定目标而设计的过程。预算控制就是内部控制的主要方法方式之一，特别是在以预算管理为是核心的行政事业单位，预算控制必然成为单位内部控制最重要的形式。而利用COSO框架理论就可以为我们构建一套系统的预算控制体系，克服行政事业单位全面预算实施中的问题。但现实是行政事业单位的内部控制观念淡薄，内部控制系统薄弱。而内部控制作为管理工具不但能解决全面预算工作中的问题，而且对行政事业单位收支管理特别的重要，因为我国行政事业单位收支占GDP的比重及规模很大，比如2009年我国的GDP是33.5万亿，而财政收入是6.8万亿,支出是7.6万亿，并且每年以万亿速度增长。所以抓住全面预算这一行政事业单位的管理核心来构建和完善内部控制系统无疑是一件很有意义的事。那么，从二者的关系来分析，是否有可能利用全面预算来构建内部控制体系，又如何构建呢？
二、行政事业单位全面预算是内部控制的基础
1.全面预算的目标体系对内部控制具有导向作用。现代的全面预算吸收了平衡计分卡的科学内容，从主体的使命和愿景出发，站在了战略高度来建立主体目标体系，不仅表现为财务预算和经济指标，还包含了一系列的非财务指标。强调的是主体的社会责任与长远的发展。而内部控制的终极目标就是促进主体实现发展战略，它要求主体将近期目标与长远目标结合起来，其他的合法合规、资产安全、信息报告质量和效率效果目标都是为实现这一终极目标服务的。因此从目标上看，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。
2.全面预算与COSO框架五要素。（1）全面预算是内部控制环境的基础。全面预算强调的是“全额、全面、全员”的预算。全面预算的“全”字是控制环境最直接的表现形式，也是全面预算能与内部控制全方位融合的根本原因。行政事业单位要保证全面预算工作的顺利开展，就要在单位的治理结构、机构设置、权责分配、人力资源、文化建设和员工的思想理念方面做文章。（2）全面预算是风险评估的依据。风险评估是主体及时识别、分析影响主体目标实现的不确定因素，并合理确定应对策略的内部控制环节。而全面预算为风险评估的目标设定、识别、分析和应对提供了具体要求和依据。（3）全面预算是内部控制活动的具体途径。控制活动是主体采取措施控制风险，实施内部控制的具体方式，预算控制就是其中之一。（4）全面预算是内部控制信息与沟通的基本平台。信息与沟通是及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在主体内外有效沟通，是实施内部控制的基本条件。行政事业单位的全面预算工作中的信息收集、加工、处理是内部控制信息与沟通的基本途径与方式。（5）内部监督离不开全面预算。内部监督是内部控制的生命线，是内部控制有效性的保证。行政事业单位的全面预算指标体系为这种内部监督提供了科学合理的标准，预算的考评工作更是内部控制监督的具体表现。
三、全面预算与内部控制建设
1.借助行政事业单位全面预算的地位改变内部控制现状。从上面的分析我们知道全面预算是传统预算的延伸和发展，预算在我们国家可谓是源远流长。过去几十年的计划经济时代，预算与计划曾是我们管理经济的主要手段。自中国注册会计师协会1996 年了《独立审计具体准则第9号――内部控制与审计风险》以来，现代内部控制理论在我国的传播与发展只有十几年的时间。人们对新的管理理念的接受要有一个过程,特别是行政事业单位，计划和预算在人们脑海中的地位几乎是不可动摇的。在这种状态下，要想在行政事业单位建立健全内部控制体系，不采取一定的策略是不行的。而预算的地位以及它与内部控制的内在联系又给我们提供了一个非常好的契机。所以我们可以利用预算工作在行政事业单位管理中的重要地位来逐步完善内部控制。
2.以行政事业单位全面预算目标体系促进内部控制目标的实现。战略性目标要体现主体的社会责任和使命，内部控制和全面预算都是行政事业单位完成自己的历史使命，实现自身价值的工具。为此在全面预算的目标体系制定过程中，要把全面预算的目标充分融入到内部控制的目标体系中。全面预算目标体系是主体战略的具体体现，它包含经济指标和非经济指标，是在充分考虑主体的内外部环境前提下的多维体系。因此保持与全面预算目标的一致性，内部控制的目标就有了保障。将预算与内部控制的目标相结合，让预算落实使命与目标的桥梁作用充分显现。合法合规是内部控制的目标之一，也是行政事业单位全面预算的本质要求。将合法合规作为全面预算的一项最基本目标是必要的。行政事业单位全面预算的经济目标中引入内部控制经济效率和效果的概念。从价值取向出发，强调主体对社会的价值贡献与其与耗费的社会资源的对比，引入经济效率效果目标是市场经济条件下的一个大趋势，也是预算传统财务指标应用范围的必要延伸。高质量的信息是我们搞好管理工作的要件之一，而提高信息报告的质量是我们得到可靠信息的前提。不管是全面预算还是内部控制，提高信息报告的质量是我们搞好管理工作的内在要求，所以说提高信息报告质量是内部控制的目标当然也是全面预算的目标。
3.抓住行政事业单位全面预算的组织实施激活内部控制要素建设。根据COSO框架理论，内部控制分为五个基本要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。预算管理从其程序出发，可以将其界定为：组织准备，编制，执行与控制，分析与考核。行政事业单位在实施全面预算的过程中将内部控制的要素建设融入其中，既有利于其全面预算，也有利于内部控制。
（1）全面预算与内部控制环境建设。内部环境规定了主体的纪律与架构,塑造特定主体文化氛围并影响员工的管理意识,是主体建立与实施全面预算和内部控制的基础。内部控制环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、组织文化等。治理结构是根据权力、决策、执行和监督各机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则实现对主体的治理。行政事业单位治理结构通常由上级主管领导部门、常委会、纪检审计监督部门和管理层组成，并制定一系列单位内部决策过程和利益相关者参与治理的办法。行政事业单位在全面预算工作中建立责任权限明确的主体治理结构和议事规则，明确上级主管领导、常委会、纪检审计监督和管理层在决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责和制衡机制，是搞好预算和内部控制工作的关键。
行政事业单位一般要设置以下预算控制机构：一是预算管理委员会：在主体的决策机构下一般设置有预算管理委员会，预算管理委员会在该组织体系中居于领导核心地位，具有综合领导、全面协调、促进预算的执行及预算目标的实现。是由行政事业单位的常委会成员，吸纳单位内各相关部门的主管组成。二是预算管理职能部门：预算管理委员会下设各专职预算管理部门，主要是处理与预算相关的日常管理事务，对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，负责预算的汇总编制。三是各预算责任主体：责任主体是以单位的组织结构为基础，通过预算平台明确每一个组织机构的管理责任与目标，并以此为核心进行预算的编制、执行、控制。是预算控制工作的执行、考核的具体承担者，是预算控制工作的基础。以上各机构的设置和责任权限的划分满足了内部监控和信息交流的需要，合理地保证了内部控制机制的运行及管理目标的实现。
预算控制最终的效果需要有独立的内部审计部门对其进行评价与考核。它通过审查和评价预算控制活动适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现。为了保证内部审计的独立性，内部审计部门应直接隶属于行政事业单位的决策机构（常委会）。内部审计机构对监督检查中发现的预算控制缺陷，应当按照内部审计工作程序进行报告，对重大缺陷有权直接向常委会及预算委员会报告。对预算控制的责任主体提出奖惩建议，并作为对各责任主体奖惩的主要依据。
为了配合行政事业单位全面预算工作顺利实施，一个良好的人力资源政策是必不可少的。行政事业单位应当将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔员工的重要标准，重视加强员工的培训和继续教育，不断提升员工的素质。员工素质是预算控制实施效果的关键所在，是内部环境的重要组成部分。一个单位的控制环境受单位组织文化的影响，它影响着单位员工的控制意识，而预算控制是需要单位全员参与的控制过程。不论是一般的操守和道德观，还是书面的行为准则以及法律法规，要想全体员工自觉遵守，最为关键的还是高层管理者的以身作则的模范行为。常委会特别是单位负责人在组织文化的建设中发挥着主导作用，单位负责人引导着组织的道德气氛。要注重塑造最高管理层的正确形象，把积极向上的价值观和社会责任感，诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神灌输给全体员工，并注重内部控制和风险意识的培养。
（2）预算风险管理与风险评估。风险就是影响我们目标实现的不确定性。预算风险管理强调的是对影响预算目标实现的种种因素的分析与防范。为此我们可以从COSO框架出发把单位的风险管理工作推进到一个新的境界。第一，全面预算目标：方向上要以主体的战略为指导，避免方向性的错误与其带来的风险。水平要合理。定的太高没有实现的可能，风险太大打击团队的信心。定的过低，不经过努力就可以实现的目标，没有风险起不到激励与鞭策作用。目标体系自身要相互协调。长期、中期和短期目标要层层关联相互支持；总的目标要层层分解为部门、直至每个员工的目标；目标体系在横向上要互相支持，互相关联，经济指标之间，经济指标与非经济指标要相互促进。实施过程中目标的调整。管理过程是一个面向未来复杂的动态过程，由于未来情况的变化，以及我们制定目标时掌握信息的有限性。随着时间的推移，必需要根据实际情况不断地调整我们的指标与措施，才能有效控制风险。第二，围绕内部控制五要素做好预算风险管理：内部控制环境：加强单位的基础性工作，注重组织、制度和文化建设。为预算目标的制定打好基础，提高指标的可靠性。风险评估：加强风险意识，合理确定主体可以承收的风险水平,对主要风险事项要进行预测并制定好相关的应对方案，在风险事项变化时我们及时调整与应对。控制活动：立足于主体的实际情况，利用有限资源将具体可行的方案由各责任主体予以实践。信息与沟通：单位要注重信息质量管理，加强信息系统的建设，制定相应的沟通制度，确保充足有效的信息在单位内部、单位与外部之间进行有效沟通是控制预算风险的重要条件。监督：要根据监督情况进行调整、根据监督结果进行评审和奖惩才能保证预算控制的良性循环。
（3）预算执行过程与控制活动。内部控制活动按照其与控制事件的关系可以分为事前、事中和事后控制。预算控制作为内部控制的一种，同样是以事前、事中和事后这三种形式发挥着作用。预算的编制――事前控制。预算编制过程中预算目标的制定与分解过程，实质上是对主体未来发展和有限资源分配方向的控制。而预算编制过程中各种方案的制定，实质是对未来工作开展范围与内容以及资源具体分配的控制。预算的执行与调整――事中控制。按照预算的工作范围和内容开展工作，把方案付诸实施。为了实现全面预算的战略与目标，促使各主体按照预算开展工作，本身就是一项控制活动。对于因环境变化所进行的指标与方案调整，体现的是一种事中控制的主动性与灵活性。预算执行情况的评价――事后控制。通过对预算的执行过程中的情况和执行后的效果进行分析与评价，找出存在的问题，提出改进的措施，为以后的预算控制取得更好的效果提供重要经验。
（4）预算的适时监控与内部控制信息与沟通。预算方案的落实情况，计划的进展，目标的实现程度以及内外环境条件的变化等信息，单位都要适时掌握。这一切都依赖有效的信息与沟通。否则整个控制系统就会成了瞎子和聋子，控制活动只能是瞎指挥。对信息的收集与加工，每个员工应根据各自在预算控制中的角色的需要主动和有目的地收集与加工控制信息。再就是信息与沟通要灵活多渠道，口头、书面与电子的方式各有长短，要根据各主体的具体情况综合运用与灵活调整。对与现代化的信息系统要充分利用，但也不能因此而忽视了传统实用的东西。比如说会议、文件、面对面的交流方式常常是简便易行、效果良好，某些情况下是现代信息系统所不能替代的。最重要的一条就是要保证信息传递渠道的畅通。做到这一点，除了有一个现代化的电子信息系统和制度很重要外，注重要强调的是单位高层，特别是单位负责人的重视和态度才是关键所在。单位员工只有相信上司有倾听的诚意，并会采取有效措施，才会主动提供控制所需的资讯。单位负责人应抽出时间接待员工或走到员工中间去，培养一种畅所欲言的良好氛围，有利于形成上下畅通的沟通渠道。当然，预算控制单位不仅需要内部的沟通，也需要与外部进行沟通，单位与外界的沟通可以提供与强化内部控制功能有关的重要信息，及时了解本单位所面临的风险。
（5）为了保证预算控制设计和运行的持续相关性和有效性，必需对预算控制进行全面评价。单位依据最终形成的评价报告中指出的控制缺陷和整改建议，要求责任单位及时整改，为完善以后年度的预算控制方案提供有力的支持。对全面预算的执行过程中已经造成的损失或负面影响，要严肃追究责任人的责任、对作出贡献的人要兑现奖励。促使各主体积极参与预算控制，维护全面预算的严肃性，促进预算控制的良性循环。
四、结论
全面预算是从主体的战略目标出发，着眼于主体内外环境，以风险为导向，运用预算控制措施，并注重信息与沟通，严格考评的一个系统的过程，本质上就是内部控制一个具体运用。所以在行政事业单位抓住全面预算工作推进内部控制建设也是全面预算工作本身的需要，二者是相辅相成互相促进的关系。内部控制工作的开展方式有很多种，而各种方式的具体运用，因主体条件不同而有所选择。而全面预算是行政事业单位管理工作的一条主线，因此预算控制在行政事业单位这样的环境中具有先天的优势，所以说在行政事业单位我们应该充分利用预算控制这一管理工具加强内部控制的建设来为单位全面预算服务，促进行政事业单位战略的实现。
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（作者单位：中共安徽省委党校 安徽合肥 230022）
单位预算管理内部控制篇2
【关键词】预算绩效管理 行政事业单位 内部控制
行政事业单位在我国扮演者一个很重要的角色，有着举足轻重的地位，即能代表我国党和政府，又能直接参与到很多建设领域中。所以，必须保证行政单位对人民的各种服务质量及其自身财产安全，因此，在2014年正式施行《行政单位内部控制规范（试行）》，对其进行约束，同时，预算绩效管理也相应的按照规范条例进行改革，不断地进行完善。
一、行政事业单位中预算绩效管理和内部控制的相似性
预算绩效管理与内部控制并不是两个完全没有关系的概念，它们也存在着很多相同的地方，正是因为这些相似性，才能从内部控制的视角下来思考对行政单位预算绩效的管理。
（一）目标一致
内部控制是以达到高效率、高评价的公共服务为最高目标，而预算管理绩效则是要完善预算的管理、将资源进行最优分配、成本降到最低、保证最高的公共产品质量与服务水平，因此，我们可以看出，内部控制对预算绩效管理有着很大的影响，前者的运行可以干扰到后者的执行。
（二）执行贯穿全过程
行政单位的各项经济活动中，必须将全面控制贯穿始终，参与到从决策到监督的一系列过程，才能对经济活动进行更好的控制。对于预算绩效管理来说，它的要求是绩效管理是贯穿于整个预算管理活动中的，每一部分都要以绩效为导向进行。所以，预算绩效管理与内部控制的执行都贯穿于全过程，将各项流程都进行严格的控制。
（三）全员参与性
预算绩效管理的顺利实施是离不开各个部门的配合的，从各个部门负责人到高层领导都共同参与到了其中，完成从绩效管理的提出到中间环节再到最后对绩效进行评价等一系列活动。同样的，内部控制也是如此，不是一个人或一个部门的责任，而是整个单位，从上到下，全员的责任，才能保证执行的效果。
二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理存在的问题
随着相关规范的颁布，预算绩效管理工作得到了明显的改善，但以内部控制的视角下去思考，却仍有许多地方需要继续努力提高。
（一）认识上的误区
从控制对象角度来看，预算绩效管理可以划分到内部控制中去，但是，许多单位都把两者分离开来。他们认为在预算过程结束后不光要对其绩效做出相关评价，还要考虑内部控制的各种规定，因此，预算的工作越来越繁琐，开始消极怠工，人为的忽视一些规定，导致许多人只做好表面功夫，根本没有了解到预算绩效管理的地位，还有很多人认为，行政单位不同于普通单位，并不以经济效益为目标，是服务社会的，因此，不需要内部控制与预算绩效管理，这些想法都阻碍了预算绩效管理的开展。
（二）绩效评价指标体系无法反映内部控制规范的要求
为了更好的进行管理，内部控制提出了一些要求，对于风险的防范与管理控制都有了具体详细的规定，所以预算绩效管理的各个流程都要有所体现。在不断的探索中，关于财政支出方面的绩效评价体系得到了设计研究，通过详细划分使绩效评价指标更为具体，很好的体现出预算管理中绩效评价的作用与要求，但其解释仍有些许不足之处，没有直观的表达出内部控制对财政支出的管理。例如，某个省级的财政部门对项目决策过程的解释为项目的程序是否按照相关的规定进行申报与可行性研究，调整时手续是否规范，其中并没有提到内部控制的作用，尤其是有关一些重大事项的要求没有体现。所以，若是申报的项目不合格，无法控制风险，但却符合条例规定，最终会影响绩效评价的最终结果，结果较主观且不真实。
三、预算绩效管理出现的情况与风险评估控制无法紧密配合
无论是行政企业还是公司单位进行经济活动，都需要按照规范要求和有效的风险评估机制，在进行经济活动前或作出决策前对隐藏的风险进行全面的分析和对系统进行有效的评估。我们在对预算绩效管理时要根据对绩效目标的有效分析，得到有效的数据并对预算执行的情况进行有效的分析，预测出项目或活动所存在的风险，但是大多数的管理工作都是行政或财政部门领导下，对绩效评价和预算绩效管理工作并不用心，导致管理预算绩效管理出现的情况与风险评估控制无法紧密配合。
四、内部控制角度下对行政事业单位预算绩效管理的完善采取的策略
随着社会的不断发展和需求，每一级的行政事业单位要根据内部控制规范的要求，加强单位对创新思想的培养，为预算绩效管理工作的进一步完善提供良好的基础。
（一）对内部控制和预算绩效管理的宣传和培训工作进一步加强
首先，我们可以通过宣传工作加强部分行政企业对内部控制和预算绩效管理方法的深入学习，了解它们的要求和标准，改变对其错误的认识，更好的去应用它们。其次，在进行培训时，不是针对某个部门或一些部门，而是单位的每一个部门都应该去学习和了解内部控制和预算绩效管理的相关知识，提高相关的业务能力和素质。最后，实现内部控制和预算绩效管理的相互融合，而不是把内部控制单个去考虑，有效的、科学的进行设计和规划相关的方案。
（二）对预算执行管理的过程进行加强管理，对预算业务的风险实现有效控制
如果要对预算执行的过程加强管理力度，就必须遵循绩效管理对预算管理的整个过程和每一个环节的规定要求，改变那些只注重分配并不在乎预算管理的整个过程和结果。加强管理力度，首先对于财务管理部门要时刻掌握预算的执行情况并进行分析总结。其次，要保持单位每个部门对内部信息的了解并进行及时的沟通，每个部门对预算的进度和项目的绩效进行及时和有效的汇报，从而使预算业务的风险得到有效的控制。
五、结束语
无论是行政事业单位还是其他相关的事业单位，要把内部控制的相关理念贯穿到预算绩效管理当中，通过两者目标的一致性、贯穿全过程、参与主体全员化等共同特点，实现内部控制与预算绩效管理的相互融合，从而实现对行政事业单位的预算绩效管理的进一步完善。
参考文献
[1]上海市青浦区财政局课题组.财政支出绩效评价结果应用研究.农村财政与财务.2013（1）.
[2]李绮，张静玲.企业内部控制与绩效管理.财会通讯.2012（10）.
单位预算管理内部控制篇3
关键词：事业单位 预算资金 内部控制
一、事业单位预算资金内部控制概述
（一）事业单位预算资金内部控制的目标
事业单位实行预算资金内部控制的目标有四点：一是保证事业单位资金收入的完整。通过严格的内部控制工作，让事业单位的收支有序，减少事业单位的财务风险；二是提高事业单位资金使用的成效。通过有效的内部控制工作，让有限的单位资金发挥出最大的社会效益，提高事业单位的管理绩效，杜绝资金使用过程中的浪费和虚耗；三是保障事业单位资金管理的安全。通过系统的内部控制工作，让事业单位预算资金的编制和使用中的各个环节实现透明化，减少人为牟利、挪用公款现象的出现；四是规范事业单位资金使用的流程。通过科学的内部控制工作，让事业单位预算资金的编制和使用能够合理合法，即符合国家法律法规的要求，也满足事业单位自身发展的需求。
（二）事业单位预算资金内部控制的内容
事业单位预算资金内部控制的内容主要有以下四点：一是保障事业单位资金预算编制的科学性。站在全面发展的立场对事业单位的财务资金进行预算编制，把事业单位资金活动的方方面面都纳入到预算编制之中，减少预算编制的漏洞；二是提高事业单位预算资金的使用效率。在明确预算编制内容后，要严格的按照预算编制的内容来进行资金的支出和使用，对编制外的资金支出要进行额外的申请和评估；三是保障事业单位预算资金收支的合法性。按照国家的法律程序和单位的部门规章来对单位的预算资金进行收支监管，收入要及时入账，支出要合理合法；四是让事业单位预算资金的审批流程权责清晰。明确各个财务人员在预算资金管理中的位置，让财务管理人员能够各司其职、各负其责，保障事业单位财务会计信息的真实性。
二、事业单位进行预算资金内部控制的必要性
（一）保障事业单位资金管理的合法合规
事业单位既是国家机构的重要组成部分，也是保障社会公共利益的服务组织。事业单位的运营资金大多来源于国家财政部门的专项资金拨款。作为国家公共财政资金的使用单位，事业单位的在进行资金的占用和使用过程中，需要满足一定的政策法规，依照一定的法律程序进行单位资金的管理工作。事业单位预算资金内部控制的加强，不但可以有效的保障事业单位资金管理工作的合法合规，还可以减少事业单位资金使用过程中人为风险的产生，对财务人员失职、渎职以及等违规违纪的现象进行预防，通过流程设置的合理化、管理效力的提升等措施，及时的发现和纠正事业单位资金占用和使用中的问题，保障国家公共资产的安全、完整。
（二）保障事业单位资金使用的正常有序
预算资金控制是事业单位内部控制工作的核心把控点，只有加强事业单位的预算资金内部控制能力，才能保障事业单位各项管理活动的顺利开展，让事业单位的社会服务职能得到更好的发挥，让事业单位财政资金的利用率得到大幅提高。因为事业单位的管理工作和日常运行是紧密围绕预算资金的使用而得以展开的，因此事业单位加强对预算资金的内部控制，可以帮助事业单位实现对预算资金的合理分配与有效使用，促进事业单位的战略发展目标的达成。同时科学合理的内部控制机制，不但可以帮助事业单位提高对单位资金的管控力度，减少资金使用过程中的随意性与低效能问题，还可以监督预算执行的成效，让资金的实际使用情况与资金预算编制的内容相匹配，让事业单位的预算资金能够得到正常有序的分配、使用。
（三）保障事业单位财务数据的真实准确
由于事业单位具有自己的特殊性，它本身不以营利为目的，但是它在运行管理的过程中会涉及到对资金的综合性管理问题，会出现对资金的支出、使用等，因此事业单位也需要对自己的财务报表和会计信息进行及时化的处理和披露，保障财务数据的真实完整。一方面，事业单位的管理层，可以通过定期审查财务会计报告，来了解事业单位的整体运行情况，做出更为合理的发展决策；另一方面，社会工作，作为事业单位的利益相关者和公共服务的受益方，可以从事业单位的财务数据中了解单位的整体运行情况，监督事业单位预算资金的使用。而事业单位预算资金内部控制的存在可以提高事业单位的内部监管水平，有效的保障事业单位财务会计信息的真实准确。
三、当前我国事业单位预算资金内部控制存在的问题
（一）内部控制意识不足
当前我国部分事业单位在进行日常管理工作的过程中存在观念误区，没有对本单位的预算资金内部控制工作引起足够的重视。这是因为事业单位资金的主要来源是国家财政部门的专项拨款，而事业单位也属于国家的下属机构单位，其资金使用的目的是为了提高我国事业单位的公共服务能力，因此部分事业单位在进行单位资金的使用时，会缺少对资金的管控意识，认为只要是能够服务公众、造福百姓的事情就会盲目的进行资金投入，从而造成事业单位资金收支的不平衡。而且也正因为事业单位的资金来源于国家的财政预算安排，因此部分事业单位会片面的认为只要做好预算编制，顺利的取得财政拨款，按要求进行资金的管理和使用，就算完成了对预算资金的管理任务，从而忽略了内部控制对单位预算资金管理的重要性作用，或者简单的把内部控制和预算管理等同起来，没有建成系统的内部控制体系。
（二）预算资金统筹不够
当前我国部分事业单位在进行预算资金的管理过程中存在着对预算资金统筹管理力度不够的现实问题。这种预算资金管理统筹的不够，造成事业单位的资金管理过程中极易出现以下两个弊端：一是预算执行的低效能。因为事业单位预算资金内部控制力度的不足，造成预算执行考核机制的不健全，使得事业单位虽然有预算编制的存在，但是在实际的预算执行的过程中，相关的工作人员却没有切实的按照预算编制的内容，来进行事业单位资金的使用，让资金预算编制流于形式，没有真正落到实处；二、预算执行的盲目性。因为事业单位在预算编制的过程中存在时间有限，内容复杂的现实问题，所以部分事业单位在进行预算资金编制的过程中，无法把单位资金运行的方方面面进行一个综合、完善的考虑，这就造成事业单位预算编制相对的缺乏科学性和合理性。同时因为部门事业单位的预算执行过程中，存在着对短期利益的盲目追求，没有实现对预算资金使用的统筹管理。
（三）国有资产管理不严
当前部分事业单位在进行单位资金使用管理的决策时，存在着管理决策不完善、资金使用不合理的情况。依照国家法律法规的要求，事业单位享有对本部门国有资产的占用和自主的使用权，但是事业单位在进行大型固定资产的购置和大额资金的支付时，需要符合国家的法定程序，要在单位各个部门的分管领导都到会的情况，通过集体表决的形式来决定是否进行大型固定资产的购置，只有当超半数以上的人员对购置行为持肯定意见时，才能进行固定资产购置的实际操作，以实现对事业单位资金使用情况的合理监督。但是在许多事业单位的实际工作中，这种集体表决的决策机制还没有得到有效的落实，许多单位资金的支出使用，大都是由其领导层直接决定的，缺乏科学的论证和研讨过程。同时部分事业单位的资金使用过程中还存在授权审批制度不严的现实问题，资金审批的流程不清晰，权责不明确，存在较大的人为可操作因素，加大了事业单位资产使用过程中违规违纪现象的发生。
（四）财务会计工作不强
随着社会经济的发展，我国事业单位预算资金的额度也在不断的提升，因此与其直接相关的预算资金内部控制工作的难度也在不断的加大。要想保质保量的完成事业单位的预算资金内部控制工作，就必须要加强对事业单位财务专业人才的培养工作，为事业单位预算资金内部控制的发展输送更多的优秀人才，用人才动力推动事业单位的进步。当前我国许多事业单位的财务会计水平不高，财务人才的工作能力不强，给我国事业单位预算资金内部控制的发展造成了负面的影响。同时部分事业单位的财务部门只专注于本部门的会计核算工作，把较多的精力花费在对财务会计的算账、审核、报账等流程工作中，缺少与资金使用部门的实时对接，造成事业单位财务会计工作的滞后性。
四、提高我国事业单位预算管理内部控制的有效措施
（一）加强预算管理 分解费用指标
预算管理作为内部控制的重要内容和重要手段，只有从预算管理工作的加强入手，才能够有效的发挥出事业单位内部控制机制能量，让事业单位的预算资金内部控制水平得到切实的提升。事业单位在进行预算管理的过程中首先要做好的就是预算编制工作，形成以预算编制为主体的全面预算管理办法，减少事业单位预算管理工作中的漏洞和缺陷。事业单位在顺利获得国家财政部门的预算资金以后，要切实的立足于事业单位自身的发展情况，明确本单位的资金能力，对事业单位中不同的业务活动进行类别的细分，把重要的、紧急的业务活动挑选出来，集中力量先处理好关键性业务的问题，有重点、分层次的来进行事业单位业务活动的安排，同时要按照业务活动的轻重缓急来进行预算资金给付的统筹安排，然后按照统一的资金安排，把相应的费用指标分解落实到单位内部的各个部门。在发生资金给付的同时，事业单位的财务部门要严格的坚持“收支两条线”的财务管理办法，保障事业单位资金收支的账实相符。
（二）加大内控力度 形成内控机制
行政事业单位要进一步强化自身的预算资金内部控制能力，就需要切实的立足于预算资金，加大事业单位的内控力度，形成与事业单位发展相适应的内控机制。具体来说，事业单位可以从岗位设置、审批流程、会计控制等几个方面来进行内控工作的调整与完善。一、岗位设置方面。事业单位要严格的执行“不相容职务的岗位分离制”，让各个岗位之间能够实现权利的相互制约，避免权利的独大与滥用；二、审批流程方面。事业单位要进一步规范预算资金的审批流程，明确资金申请的额度、资金审批的权责，加强审批流程的透明化建设，让资金的分配和使用变得科学、合理；三、会计控制方面。事业单位要发挥出财务会计对单位资金监管的重要性作用，加强单位的财务会计水平，引进和培养更多高素质复合型财务会计人才，充实事业单位的会计人才队伍。
（三）实行资金专管 提高使用效率
对于事业单位来说在进行某一个具体的重大项目资金的管理时，要对项目资金实行专项管理，以提高项目资金的使用效率。而有关事业单位专项资金的内部控制可以分两步走：首先，要建立起专门的项目资金管理审核程序。明确项目的申报和立项流程，同时要加强对项目内容的审核力度，保障项目的可操作性。事业单位的各个部门在申请项目资金的时候，要把相关的项目内容、论证程序，以及项目的实际调研结果，交由上级主管部门审核，同时要保证资料文件的真实完整；其次，要严格按照项目预算资金编制进行资金的支出使用。通过科学合理的绩效考核制度，来加强对编制执行的监管，杜绝项目资金使用中人为牟利的产生，提高专项资金使用效率，保障事业单位预算资金的专款专用。
（四）强化监管机制 保障内控成效
强化监管机制，是保障事业单位预算资金内部控制工作有序进行的关键举措，因此事业单位要加强对本单位预算资金使用情况的监督和审核，成立专门的内部财务会计审计部门，保证审计部门的独立性与权威性，给予审计部门足够的支持，发挥出审计部门的监管力量，保障财务预算编制的有效执行，提高内部控制的工作成效。审计部门可以通过对事业单位收支情况、管理运行、会计指标等多个方面财务数据的分析与研究，来发现事业单位在预算编制、内控制度、财务管理等方面的漏洞与不足，促进事业单位加强内控制度的健全和完善，让事业单位的预算资金得到优化配置和合理使用。
五、结束语
随着时代的发展、社会的进步，我国事业单位的内部管理工作也需要适时的进行新的调整与革新。事业单位在进行预算资金内部控制的完善过程中，要切实的依照事业单位的实际情况和资金能力，来进行预算资金内控制度的优化提升，保障事业单位预算资金内部控制的科学合理，让事业单位进入良性的发展轨道。
参考文献：
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单位预算管理内部控制篇4
【关键词】 内部控制 勘察设计 预算
一、现阶段勘察设计单位内部控制制度存在的主要问题
1、内部控制环境相对较差
内部控制环境是指构成一个组织的内部控制氛围,反映组织内部人员特别是管理层对内部控制的态度,是内部控制其他组成要素的基础。目前,勘察设计单位管理者对内部控制认识不够,更有甚者认为内部控制只是为了应付上级的要求而制定的条条框框。尤其是单位的领导把建立健全内控机构简单地理解为各种规章制度的制定、装订、汇总,认为做了整章建制方面的工作就等于建立了内控机制,而忽视了内部控制是一种业务运作过程中环环相扣、监督制约的动态机制。因而往往是行政命令代替制度政策,只强调上下级行政关系,忽视了权力的相互制衡,用一般财经规章制度代替内控制度,只重视资金使用的方向性,忽视了资金使用的程序性和效果。
2、预算未能充分发挥有效作用
预算管理是勘察设计单位实行内部控制建设的重要组成部分,但目前大多数勘察设计单位缺乏预算管理的理念。一些领导把财务计划与预算管理混为一谈,认为有了财务计划就是实行了预算管理;也有些领导想实行预算管理,但由于方法不当,使预算管理的作用发挥的不充分。
同时,现阶段,由于勘察设计单位资金来源的多元化、成本构成中人力设计成本占绝大比重,使得监督难以到位,部门预算不能对单位的全年财务收支有硬性约束,预算执行失控。究其原因,一是单位预算的范围有限,尚未涵盖单位全部财务收支事项。许多部门单位预算执行结果是超预算,但总有办法在部门预算之外解决,使得部门预算的权威性和约束力受损。二是部门预算的追加项目仍有很多。目前,虽然勘察设计单位大多实行了部门预算制度,预算之外的追加调整项目仍然很多。追加项目越多,则预算的随意性越大,权威性和约束力就越差。三是部门预算没有在单位内部按组织体系进行细化。虽然上级主管部门对部门单位有了预算,但部门单位内部并没有按组织结构对预算进行分解细化,仍是“实报实销”。也就是说,上级主管部门对部门单位有了预算约束,但部门单位内部并没有对各处室人员的责任预算约束,其结果只能是总量超预算。
3、财务人员的专业局限性导致内部控制流于形式
目前,随着勘察设计领域的不断扩展,勘察设计企业项目繁多且各项目间差异性较大,举某电力设计企业为例,其具有工程勘察设计、造价咨询、环境影响评价、工程总承包、工程咨询、工程监理、测绘及海洋工程等甲级证书和对外经营权的独立法人,主要承担电力系统规划、设计,国(境)内外火电、核电、超高压送变电工程(含配套工程)的勘测设计、咨询、监理、环境影响评价,岩土工程和工程总承包,甲级建筑设计,施工图审图等,是一个综合性、多功能的大型设计院。但是,财务人员在设计技术方面存在不足,对现场也不熟悉,加之设计现场随时发生变化、会计期末对项目工程设计现场的未完设计盘点往往流于形式,使得设计成本与实际难以配比,财务部门核算时只能按照设计部门提供的资料核算,造成设计产品成本很难确定。
4、内部监督失灵或没有内部监督
很多勘察设计单位内部设有内部审计机构或审计部,对内部审计不够重视,内部审计人员的工作常常是走马观花,很少进行真正意义上的审计,往往是遵循领导的意愿,审计部门形同虚设。有的单位内审由财务人员兼职,出现自己审计自己的现象,相当多的企业对建立内部监督不够重视,内部管理体系残缺不全,有关内容不够合理或流于形式,失去了应有的刚性和严肃性。同时,还有的单位把内部控制看作是一种复核机制,将控制的有效性体现在惩罚力度上,以罚代控。
二、建立健全勘察设计单位内部控制制度的策略
1、改善单位内部控制环境,提高管理者内控意识
任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中,控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行,以及企业经营目标和整体战略目标的实现。企业要创造积极的控制环境,使整个组织中的员工具有控制觉悟和自觉的控制态度,特别是管理者要积极地进行控制。控制系统越完善,管理者实现其目标越容易,同时,管理者就可以获得丰厚的报酬;控制得不好,企业目标难以实现,就应该由管理者来承担责任。所以必须使管理者具有提高管理水平,加强内部控制的动力和压力,促使管理者真正提高对内部控制的重视。改善企业内部控制环境要做好如下几个方面的工作:一是完善公司治理结构,提高内部控制风险意识。勘察设计单位要建立由院长、党委书记、副院长、处长、支部书记、科长、科员等组成的治理结构,并在此之下制定相应的内部控制制度。如日常经营活动由勘察设计单位自行进行,集团公司统一部署年度财务报告编制,大额资金由集团公司集中管理,少额资金自行管理;每季度预申请用款额度,每月正式申请,每月下拨;收到设计费上划入集团公司账户;集团公司分回银行存款利息及相应的投资收益。二是在勘察设计单位内部设立审计委员会或审计处,保证其应有的独立性,从而保障内部控制制度的执行力度。三是勘察设计单位要注重单位文化建设,制定和实施有利于可持续发展的人力资源政策。
2、加强预算管理体系建设
一是充分认识预算管理在企业管理中的重要地位。预算管理作为一种责权利控制管理,它不只是财务部门的管理,而是企业综合的、全面的管理,是具有全面控制约束力的一种机制安排。勘察设计单位的经营者要充分认识预算管理在现代企业管理中的战略地位,首先必须深入理解预算管理在现代企业管理中的作用;其次明确预算管理的战略性定位,即一方面加强预算管理的可操作性,另一方面提高预算管理对战略的调整作用。只有这样,企业的经营行为、管理行为以及员工个人行为才能在认识上形成一致,才能使预算管理成为规范企业日常经营管理活动的准绳。
二是要严格执行与监督,实现预算管理控制的有效性。预算的编制仅仅是预算管理的开始,预算作为一种价值化的目标管理体系,关键在于对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。预算一经确定,勘察设计单位的执行机构就要按照预算的具体要求严格执行,对预算执行的情况要实施跟踪控制管理,对每月、季度预算执行的情况进行分析,及时反映预算执行情况。考核是评价企业及其内部各部门业绩的尺度,考核与奖惩是预算管理工作的生命线。所以要实行奖勤罚懒,调动职员的积极性,激励职员共同努力,确保企业目标的最终实现。具体来说,勘察设计单位可采取的对策是:第一,将预算控制融入日常财务控制中,如报销按预算内外进行分类,执行不同的审批流程;第二,严格按预算制度执行并进行数据分析考核。要求单位每月召开经济活动分析会,对本单位月度预算指标控制偏差进行量化分析、讲评,并将结果反馈到预算管理部门财务部。对召开经济活动分析会的时效性进行考核,优劣排队打分,纳入公司的月度考核中。
3、建立企业内部统一的风险评价体系
每个企业都面临来自内部和外部的不同风险,对此必须适时加以预测评估,找出应对措施,加以规避与化解。风险控制是企业内部控制的核心,因此,企业的内部控制必须有的放矢,针对风险而设计。内部控制框架应在提出的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素的基础上,将原有风险评估这一要素发展为目标设定、事项识别、风险评估和风险反映四个要素,使风险评估要素更加突出化、适时化。
现代勘察设计单位面临的经济环境日益复杂,作为由众多部门、子公司等组成的勘察设计单位所面临的风险较之单个勘察设计企业更加复杂。因此,有必要建立统一的风险评价体系来评价控制整个企业的总风险。为此,总的勘察设计单位应在董事会下设立一个风险管理部门,制定适用于各企业、部门的风险管理标准和总的政策,在这些政策和标准的指导下,各企业、部门可根据自己的实际情况确立具体的风险管理准则,以此进行风险预警、风险识别、风险分析、风险报告、风险处理等。全面防范和有效控制可能发生的风险,以实现勘察设计单位的经营目标和战略。
4、建立企业有效风险预警系统,增强风险意识
在上述建立勘察设计单位内部统一的风险评价体系的同时,勘察设计单位要建立企业有效风险预警系统,在当前金融危机背景之下,这点显得更为必要。这主要涉及以下两方面的工作。首先,要利用风险预警机制在勘察设计企业内部形成一个完整的风险预警治理结构,通过其内部治理结构来控制风险,实行事前控制。风险预警治理结构的成员包括勘察设计单位的经营者、风险管理专家、部门管理人员和内部审计人员,他们根据风险管理指令和控制来完成各自的工作,保证预警分析工作的持续性和经常性。其次,在建立风险预警治理机构的同时,为使风险预警和管理有效地结合在一起,应该在信息管理系统中建立风险管理信息系统。风险管理信息系统可以克服信息的不对称,认识并处理现实或潜在的偶然损失,降低风险成本,其主要负责信息的收集、分析和报告。收集的信息包括企业提供的财务信息以及从其他渠道获取的信息,并由风险管理人员及时分析系统收集的信息,列出勘察设计企业当前面临的和潜在的风险,以合理的报告形式传递给上级主管部门或董事会。
5、完善单位的内部审计
要检验勘察设计单位内部控制制度是否被切实有效地执行,内部控制就必须被监督,一方面是由各单位内部审计机构来监督,充分发挥内部审计的职能,对管理控制和会计控制调查,评价制度设计的效果及其实施的有效程度,从而保证内部控制制度更加完善严密;另一方面应由外部具有一定资格的中介机构或政府指定的财政、审计部门来监督、检查内控制度的执行情况。
【参考文献】
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单位预算管理内部控制篇5
关键词：行政事业单位；内部控制；建议
中图分类号：DF31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、行政事业单位在内控制度建设中面临的主要问题
1.对内控制度建设意识程度低。各单位领导素质参差不齐，受不良政绩观和考核制度的影响，普遍注重单位事业发展和年度工作任务的完成，但轻视内部管理。对内控的意义普遍认识不足，内控意识淡薄，大部分单位的领导还未认识到内控制度的重要性。有的领导认为单位的内控制度是财务部门的事，有财政部门、会计管理中心把关，单位不需要建立内控制度，少数建立了内控制度的也只是流于形式上，用于应付有关部门检查。核算站独立于委派单位之外，其个人利益和核算单位没有密切关系，对内控制度建设责任心不强，与核算单位相互推诿。在内控体系建设中，单位领导既是组织者，又是制度中的被监督者，根据内控制衡性原则，应建立重大事项集体决策和会签制度，这在一定程度上直接弱化了单位“一把手”权限，因此难免存在抵触情绪。这些内控体系的基本原则对习惯于“一把手”负责制的的领导来说，内控制度就是对自身的监督和约束。
2.机构和岗位设置不合理，有待于进一步建立健全。目前大多事业单位的组织结构和岗位设置存在着一定的问题。受减员限编的影响，一些事业单位在正常运行过程中存在着一人多岗或是不相容岗位的兼职现象。由于会计委派制和集中核算的实施，原单位的财务人员分流或并入办公室中的其他岗位，财务部门的职责并入办公室中，只保留1名报账员负责日常财务报账工作，既负责印鉴管理又负责票据保管和现金收支，使原来分别由会计、出纳等承担的不相关职务变为一个人负责。人员欠缺导致不相容岗位相互交叉，关键岗位职责权限划分不清，难以形成相互制约、相互监督的工作机制。
3.账务分离，资产管理缺位。行政事业单位财务纳入会计中心管理后，财产与账簿相分离，委派会计集中在核算站办公，只管账簿不管实物，导致会计核算游离于委派单位资产管理之外。实行委派制后，单位资产一般由报账员或办公室其他无财务背景的人员兼管，委派会计只管核算，一人管多个单位的账，忽视了督促单位搞好资产管理，多数时间坐在核算站等被委派单位上门报账，很少主动下到单位调研。不能直接了解单位的经济业务内容，也不能详细掌握资产的管理现状。单位负责人认为，会计是核算站委派的，帐也是人家管理，资产管理抓不抓都行；而会计站根据“会计主体不变、预算体制不变、理财机制不变”的原则，认为自在单位，其职责是核算，对资产监督有难度。这种模糊的责任认识导致被委派单位不重视资产管理。
4.预算执行、预算管理不完善。编制部门预算时一般由单位报账员来操作，和具体业务部门缺乏沟通，核算站委派会计也不参与单位的预算。预算时往往依据上年的收支情况作为依据，对于当前实际发生的业务没有进行核定，在项目预算中缺乏具体的细化，预算时存在遗漏，导致预算执行中存在困难。预算执行过程中控制不严，预算单位支出报账时不按照预算批复的单位明细预算执行，随意性较大，会计站审核时未参照预算明细表中的内容严格把关，使预算的约束力减弱。
5.内控监督机制薄弱。我国行政事业单位内部控制建设上的监督力量薄弱。财政部门主要针对各单位的专项资金使用和预算执行情况进行专项审计，审计部门主要针对领导离任开展经济责任审计，主要检查单位资金使用是否符合资金用途，很少涉及到对单位内部控制制度建设和执行情况的监督。
二、强化行政事业单位内部控制的建议
1.强化内控意识。强化单位主要领导的内控意识，使其认识到建立一套科学合理的内控体系的积极意义。形成从上到下全员参与内控，做到内部控制不仅是财务人员的事，人人都有责的思想。财务人员在内控实施过程中要严格按照相关制度进行，要敢于坚持原则，秉公办事，建立严格的内控体系。单位内各部门要系统分析单位层面和业务层面的经济活动风险，查找风险点，修改和完善业务流程。
2.加强机构设置和人员管理。根据单位级别和资金数量，适当充实单位财务人员数量，改变现有财务人员单纯的报账工作方式和思维，逐渐转向加强财务制度建设和管理，达到一定规模的单位要恢复设立财务部门和内部审计机构。核算站应进一步加强与单位的沟通协作，督促核算单位加强内控制度建设，尤其要加强对资产监管和年终盘点，转变只负责核算不负责财务管理的意识。
3.严格预算管理和执行。编制年度预算时财务人员应加强与业务部门的沟通，根据编办批准的本单位基本职责范围细化预算内容，防止遗漏预算，主动避免年中预算调整，以便预算执行。委派会计应熟悉核算单位的职责内容，积极参与年度预算，单位财务人员编制好预算初稿后应经会计站审核提出修改意见，方可交财政部门。预算执行中，委派会计应严格按照预算明细内容把好执行关，加强预算控制管理，超出预算的应先报请财政部门预算调整后方可报账。加强对预算支出的分析和动态监控，提高预算支出的均衡性。
4.建立健全内控监督制度。加强内外部监督，根据本单位实际情况确定内部监督检查的方法、范围和频率。外部监督主要由财政部门和审计部门承担，构建严密的外部监督网络。各级财政部门应对单位内部控制的建立和实施情况进行监督检查，有针对性地提出检查意见和建议，并督促进行整改。审计机关应结合经济责任审计和专项审计，了解内控建立和实施的有效性，揭示其中的缺陷，提出审计处理意见并督促整改。将内控制度建设纳入政绩考核范围，以督查单位负责人真正重视。
三、结束语
海南省行政事业单位内控制度建设起步晚，目的在于合理保证单位经济活动合法合规，防范风险有效堵塞管理漏洞。要达到预期目标还需要单位内部上下联动，建立严格的实施步骤；财政等监管部门要以点带面，指导帮联重点单位认真梳理经济活动流程，加强监督检查力度。
参考文献：
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单位预算管理内部控制篇6
自从新的规范颁布以来，预算绩效的管理在过去不完善的地方都得到了一定程度的改进。但从内部控制的视角下，当前的预算绩效管理仍存在一定问题，例如，信息技术与实际脱节、评价指标不适用于实际情况等。这些方面仍需要引起重视，制定相关的措施，才能更好的改进绩效预算管理体系。
【关键词】
预算绩效管理；行政事业单位；内部控制
行政事业单位在我国扮演者一个很重要的角色，有着举足轻重的地位，即能代表我国党和政府，又能直接参与到很多建设领域中。所以，必须保证行政单位对人民的各种服务质量及其自身财产安全，因此，在2014年正式施行《行政单位内部控制规范（试行）》，对其进行约束，同时，预算绩效管理也相应的按照规范条例进行改革，不断地进行完善。
一、行政事业单位中预算绩效管理和内部控制的相似性
预算绩效管理与内部控制并不是两个完全没有关系的概念，它们也存在着很多相同的地方，正是因为这些相似性，才能从内部控制的视角下来思考对行政单位预算绩效的管理。
（一）目标一致
内部控制是以达到高效率、高评价的公共服务为最高目标，而预算管理绩效则是要完善预算的管理、将资源进行最优分配、成本降到最低、保证最高的公共产品质量与服务水平，因此，我们可以看出，内部控制对预算绩效管理有着很大的影响，前者的运行可以干扰到后者的执行。
（二）执行贯穿全过程
行政单位的各项经济活动中，必须将全面控制贯穿始终，参与到从决策到监督的一系列过程，才能对经济活动进行更好的控制。对于预算绩效管理来说，它的要求是绩效管理是贯穿于整个预算管理活动中的，每一部分都要以绩效为导向进行。所以，预算绩效管理与内部控制的执行都贯穿于全过程，将各项流程都进行严格的控制。
（三）全员参与性
预算绩效管理的顺利实施是离不开各个部门的配合的，从各个部门负责人到高层领导都共同参与到了其中，完成从绩效管理的提出到中间环节再到最后对绩效进行评价等一系列活动。同样的，内部控制也是如此，不是一个人或一个部门的责任，而是整个单位，从上到下，全员的责任，才能保证执行的效果。
二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理存在的问题
随着相关规范的颁布，预算绩效管理工作得到了明显的改善，但以内部控制的视角下去思考，却仍有许多地方需要继续努力提高。
（一）认识上的误区
从控制对象角度来看，预算绩效管理可以划分到内部控制中去，但是，许多单位都把两者分离开来。他们认为在预算过程结束后不光要对其绩效做出相关评价，还要考虑内部控制的各种规定，因此，预算的工作越来越繁琐，开始消极怠工，人为的忽视一些规定，导致许多人只做好表面功夫，根本没有了解到预算绩效管理的地位，还有很多人认为，行政单位不同于普通单位，并不以经济效益为目标，是服务社会的，因此，不需要内部控制与预算绩效管理，这些想法都阻碍了预算绩效管理的开展。
（二）绩效评价指标体系无法反映内部控制规范的要求
为了更好的进行管理，内部控制提出了一些要求，对于风险的防范与管理控制都有了具体详细的规定，所以预算绩效管理的各个流程都要有所体现。在不断的探索中，关于财政支出方面的绩效评价体系得到了设计研究，通过详细划分使绩效评价指标更为具体，很好的体现出预算管理中绩效评价的作用与要求，但其解释仍有些许不足之处，没有直观的表达出内部控制对财政支出的管理。例如，某个省级的财政部门对项目决策过程的解释为项目的程序是否按照相关的规定进行申报与可行性研究，调整时手续是否规范，其中并没有提到内部控制的作用，尤其是有关一些重大事项的要求没有体现。所以，若是申报的项目不合格，无法控制风险，但却符合条例规定，最终会影响绩效评价的最终结果，结果较主观且不真实。
三、预算绩效管理出现的情况与风险评估控制无法紧密配合
无论是行政企业还是公司单位进行经济活动，都需要按照规范要求和有效的风险评估机制，在进行经济活动前或作出决策前对隐藏的风险进行全面的分析和对系统进行有效的评估。我们在对预算绩效管理时要根据对绩效目标的有效分析，得到有效的数据并对预算执行的情况进行有效的分析，预测出项目或活动所存在的风险，但是大多数的管理工作都是行政或财政部门领导下，对绩效评价和预算绩效管理工作并不用心，导致管理预算绩效管理出现的情况与风险评估控制无法紧密配合。
四、内部控制角度下对行政事业单位预算绩效管理的完善采取的策略
随着社会的不断发展和需求，每一级的行政事业单位要根据内部控制规范的要求，加强单位对创新思想的培养，为预算绩效管理工作的进一步完善提供良好的基础。
（一）对内部控制和预算绩效管理的宣传和培训工作进一步加强
首先，我们可以通过宣传工作加强部分行政企业对内部控制和预算绩效管理方法的深入学习，了解它们的要求和标准，改变对其错误的认识，更好的去应用它们。其次，在进行培训时，不是针对某个部门或一些部门，而是单位的每一个部门都应该去学习和了解内部控制和预算绩效管理的相关知识，提高相关的业务能力和素质。最后，实现内部控制和预算绩效管理的相互融合，而不是把内部控制单个去考虑，有效的、科学的进行设计和规划相关的方案。
（二）对预算执行管理的过程进行加强管理，对预算业务的风险实现有效控制
如果要对预算执行的过程加强管理力度，就必须遵循绩效管理对预算管理的整个过程和每一个环节的规定要求，改变那些只注重分配并不在乎预算管理的整个过程和结果。加强管理力度，首先对于财务管理部门要时刻掌握预算的执行情况并进行分析总结。其次，要保持单位每个部门对内部信息的了解并进行及时的沟通，每个部门对预算的进度和项目的绩效进行及时和有效的汇报，从而使预算业务的风险得到有效的控制。
五、结束语
无论是行政事业单位还是其他相关的事业单位，要把内部控制的相关理念贯穿到预算绩效管理当中，通过两者目标的一致性、贯穿全过程、参与主体全员化等共同特点，实现内部控制与预算绩效管理的相互融合，从而实现对行政事业单位的预算绩效管理的进一步完善。
作者：于思远 单位：浙江出入境检验检疫局
参考文献
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单位预算管理内部控制篇7
关键词：地勘单位；全面预算管理；实施
财务是地勘单位经济活动的综合表现，是地勘单位经营管理的中心环节。预算管理作为财务管理的核心内容，是地勘单位管理工作的一个重要抓手。地勘单位预算管理是根据单位发展计划和任务编制的，是单位完成各项工作任务，实现单位计划的重要保证，也是单位筹集、分配、运用、控制资金的依据。然而，随着我国地勘单位企业化改革进程的加快，经济模式与经营形式的不断扩大，单位预算管理面临着严峻的考验，传统的预算管理模式已经难以使用地勘单位发展的客观需要，缺乏科学的预算管理方式就不能进行科学的预测，实现高效可持续发展。全面预算管理作为一种先进的预算管理方法，对加强单位的预算管理，合理筹集、分配、运用资金等具有重要的意义，推行全面预算管理对促进地勘单位经营决策科学化，提高地勘单位综合盈利能力具有重要作用。
一、全面预算管理的内容及其重要性
当前，随着经济形式日益复杂化和财政改革的不断深化，地勘单位财务管理工作正面临着前所未有的压力和挑战，预算工作直接关乎财务工作质量。地勘单位预算工作是基于对单位经营状况预测的基础上，对单位资源进行高度整合，运用财务数字来对单位未来一定期间内经营活动及战略目标做出事前的计划和安排。全面预算管理则通过预算编制、预算执行、预算控制、预算调整和预算考评等工作来实现对单位经营活动和业务活动的全过程、系统化管理，其特点包括全员性，即单位全员都应参与到预算的编制、执行和考评的过程中，通过预算使每个人都意识到预算目标与个人目标的利害关系；全程性，全面预算管理是一项全面覆盖、全员参与和全程跟踪的系统工程；全面性，即全面预算管理涵盖单位业务活动的各个方面，包括业务预算、资本预算、费用预算、成本预算、筹资预算、财务预算、专项事务预算等，包括财务性指标和非财务性指标。地勘单位全面预算管理的重要性主要体现在：一是战略功能，全面预算管理通过科学预测和规划来指导单位具体的实践活动，使单位预算管理具有战略属性，并通过对预算的分析、细化和分析，使单位战略目标具体化、数量化，最终实现单位战略目标；二是控制功能，其主要表现在预算编制的事前控制、预算执行的监督、反馈、调整等事中控制，以及预算差异分析、预算考评等事后控制，全面预算管理正是通过上述的事前、事中事后控制来确保预算管理目标的实现，规避和化解风险；三是沟通协调功能，全面预算管理的全员性要求单位内部建立自上而下、自下而上、上下结合的沟通协调系统，以确保单位全体员工能够相互沟通，减少障碍，达成共识，保证单位目标的一致性，有利于单位各部门、各环节有效地集聚所需资源，使个体站在单位整体的角度进行紧密配合，最终实现单位目标。
二、地勘单位预算管理存在的主要问题
1、观念上对预算管理重视不足
预算管理是一项全面、科学的管理工作。但部分地勘单位受长期计划观念的影响，对预算管理的重视程度不够，未能形成以预算管理为轴的管理认识，仅是将预算工作作为一项简单的财务管理任务，就预算而预算，大大降低单位预算管理效率。例如，部分地勘单位认为预算管理就是财务部门的任务，预算编制与执行情况与自身无关，对预算工作敷衍了事，使得预算编制的科学性与合理性难以得到保证，为预算执行埋下隐患。同时，单位部分领导对预算的功能认识不到位，缺少上下沟通的渠道，管理信息流通不畅，抑制了预算编制、执行的主动性和积极性，最终使得单位预算目标或高或低，要么难以操作，要么效率低下。
2、预算编制存在问题
目前，大多数地勘单位预算编制工作存在程序简单、数据随意性大等问题，且预算编制大多仅由财务人员进行，编制缺乏全员性，导致单位预算编制不够具体，无法将单位业务流和现金流有效结合起来，经常出现收入编制预测不准，支出考虑不到位，盲目夸大需求，没有明细支出预算等问题。另外，部分地勘单位预算编制的组织系统效能低下，缺少自上而下、自下而上的沟通和交流，导致预算编制脱离单位发展重点，直接影响到预算执行和考评的效果。
3、预算执行不规范，缺乏监管
在预算执行过程中，我国部分地勘单位的预算指标仅由财务部门掌握，其他部门缺少量化的分解指标和控制指标，使单位实际支出处于无控制状态，部分单位随意改动项目内容，提高费用标准，扩大支出范围，最终导致单位年终决算时实际指标与预算指标存在较大的偏差，人为调节决算报表，缩小支出与预算差距的现象也屡见不鲜。同时，大多数地勘单位存在预算监控职能缺失，预算分配和调整的主观性、随意性较大，无预算、超预算支出不受严格限制等问题，究其主要原因是地勘单位忽视了对预算执行过程进行实时、有效的监督和控制，缺乏监管机制，没有做到对单位预算执行的全方面、全过程的监督。另一方面原因是地勘单位财务信息系统与预算执行的监控脱节，单位财务信息系统大多停留在记账、算账、报账及编制报表等工作上，没有很好地把预算与会计核算结合起来，实现财务信息共享，对预算执行情况缺乏有效监控预警。
4、预算考评存在问题
大多数地勘单位并没有设置专门的预算评价部门，预算考评工作主要由财务部门独立进行，而财务部门对预算的考评工作更多的是对一定时期内预算执行情况的简单总结和自我评价，很少对资金的使用效率进行考核。另一方面，大多数地勘单位尚未建立完善的预算评价指标体系，重视预算编制而忽视预算评价，弱化了预算考核在单位财务管理中的核心地位，没有起到很好的控制作用。由于预算执行缺乏科学的考核体系，没有有效的激励机制和奖惩机制，导致预算执行难以得到有效约束，预算管理难以发挥应有效果。
5、监督和审计的问题
大多数地勘单位存在监督机构缺位、内部监督形式化以及内部监督缺乏客观公正性等问题。大多数地勘单位均未设置监督机构，在组织机构上存在缺位现象，同时缺乏有力的内部审计，容易产生“暗箱操作”行为；单位内部控制制度停留在书面上，有法不依、执法不严，未形成一种常规的制度贯彻执行。另外，财政监督弱化、社会监督缺乏等也一定程度上影响了单位预算管理的执行效率。
三、地勘单位实施全面预算管理的对策和建议
1、强化单位全面预算管理理念
地勘单位全体员工应对全面预算管理的重要性和必要性又深刻的理解，认识到全面预算管理在地勘单位经营管理活动中的重要地位，并建立与全面预算管理相适应的单位经营管理模式。一方面，单位应以业务预算为起点，将单位经营活动过程中的资本预算、经营预算和财务预算等纳入预算管理内容，同时明确单位各职能部门及各人员在全面预算管理实施过程中的目标和责任，要求各司其职，积极参与预算编制、执行、考评和监督管理工作；另一方面，充分发挥各部门和全员的协同作用，要求注重发挥基层班组员工的积极性，将预算考核和个人绩效挂钩，促使单位全体员工立足岗位，积极参与，实现纵向到底、横向到边的全面预算管理。
2、完善单位预算编制流程
单位预算编制应遵从合法合规、量力而为、效益均衡及全员性等原则，同时全面预算编制应推行“归口分级”的编制原则，明确各项预算编制主体的职责和内容，采用“上下结合”的方式完善预算编制流程。例如预算管理委员会主要职责是审议预算编制方针、程序和方法，财务部主要职责是编制财政拨款、事业收入、专项经费预算、资产负债预算、成本和现就流量预算等，办公室主要职责是编制办公费、工会经费、业务招待费、差旅费等支出预算，人力资源部主要编制工资福利支出、社会保险费、劳务和培训费等支出预算。另外，地勘单位全面预算编制应采用科学的编制方法，包括固定预算法、弹性预算法、调整预算法及零基预算等，对不同的预算项目灵活采用合适的预算方法。
3、加强单位预算执行工作
预算执行是全面预算管理的关键环节，是实现预算目标的关键。全面预算管理要求各责任中心按照批复的预算方案严格执行预算，将单位每项业务、每个经营环节与相应的预算关联起来，真正实现全面预算管理。地勘单位在预算执行中应做到以下几点：一是预算的刚性。要求单位全面预算管理应存在“刚性”的约束力，预算下达后一般不予调整，各责任中心、业务环节应按预算办事，增强全面预算的执行力，防止预算松弛，特别对无预算或超预算的支出未经允许不得给予列支；二是建立健全内部控制体系。按照不相容职务相分离原则，明确各职能部门权限范围，形成内部相互牵制、相互制约的机制。同时健全用款申请、验收结算、政府采购等内部制度，使预算执行有章可循；三是预算监控。包括全面预算管理中心对各责任中心的监控以及各责任中心责任人对预算执行情况进行全过程、全方位的监控，其主要是采用定期或不定期方式，做到有重点、有目的、有方向的监控；四是建立分析反馈机制。包括设立专门人员或小组，按月报送预算执行情况表，并做好预算执行分析工作，对单位全面预算管理执行情况提出整改意见。同时从定量和定性两方面分析单位预算执行的现状、发展趋势和潜力，为来年预算编制提供依据。
4、建立健全的监督和内审机制，完善预算考核评价工作
一方面，地勘单位应成立专门的审计机构，提高内审人员综合能力素质，确保内部审计部门的独立性和权威性，以实现对单位预算管理工作的监督和控制，并根据监督情况改进单位内部控制体系；另一方面，强化外部监督，包括强化政府的监督和指导，加大对地勘单位的监察频率和力度，借助社会专业监督机构，利用外部审计对地勘单位进行再控制，确保单位全面预算管理的实施。同时，完善预算考核评价工作，由预算管理委员会考核决算报表，并将预算指标考核结果与部门利益和个人利益相挂钩，提高单位全体员工预算执行的积极性和主动性，督促各部门、各人员形成自我约束和节约的意识。
总之，全面预算管理实施过程中，地勘单位应不断进行自审，发现全面预算管理实施中存在的问题和不足，并采取积极措施进行改进和完善，以确保单位长久、稳定的发展。
参考文献：
[1]夏慧.地勘单位实施二级预算管理有关问题的探讨[J].会计师，2012（03）.
[2]李江娟.地勘单位推动全面预算管理探讨[J].商场现代化，2010（06）.
单位预算管理内部控制篇8
摘要：本文在加强事业单位经济内部控制重要性的基础上，分析了目前事业单位经济内部控制的现状，针对事业单位经济内部控制出现的问题提出了相应的改进策略。
关键词 ：事业单位经济；内部控制；重要性；现状；应用
一、事业单位经济内部控制的重要性
第一，加强事业单位经济的内部控制有利于提高事业单位的经营效率。通过内部控制制度的建立，建立科学有效的财务预算体系，对资金的使用进行风险评估，有利于优化资金的配置，降低资金的使用风险，有利于提高事业单位的经营效率。第二，加强事业单位经济的内部控制，建立公开透明的财务体系，有利于提高资金使用的透明度，有利于预防腐败现象的产生，有利于降低国家对事业单位的投入。
二、事业单位经济内部控制的现状
（一）事业单位经济的内部控制意识不强
意识决定行动，内部控制意识是内部控制制度实施的保证。在事业单位经济内部控制中，内部控制意识不强是一个具有普遍性的问题，尤其是事业单位最高领导的内部控制意识不强，主要表现在以下三个方面：第一，对经济内控的重要性认识不足。许多事业单位的负责人对内控重要性的认识不到位，认为内控可有可无。部分事业单位的负责人将部门预算和内部控制等同，这样就缩小了经济内部控制的范围，影响了经济内部控制作用的发挥。第二，对财务工作或者是会计工作不重视。事业单位的财务工作和会计工作的主要内容就是进行资金核算和资金控制。但是在实际的应用中，部分事业单位的负责人不重视财务和会计的作用，剥夺了财务、会计人员参与企业决策的权利，使得财务人员和会计人员对事业单位的经济活动不甚了解，影响了财务核算和资金控制作用的发挥。第三，对资金支出的控制意识不强。目前很多事业单位在资金支出方面还没有建立完善的预算控制体系，或者是预算控制体系的覆盖面不完整，或者是预算控制体系的执行力不强，最终的结果就是导致资金支出不受控制，加大了事业单位的财务风险。
（二）事业单位经济内部控制制度不健全
部分事业单位在经济内部控制方面只停留在会计控制和风险控制层面，内部控制的内容和内部控制的范围与事业单位的经济活动不相适应。除此之外，很多事业单位的经济内部控制只是一个“空架子”，建设内部控制的目的不是为了更好的开展经济活动，而是为了应对上级部门的检查。在这样的情况下，内部控制作用的发挥就受到了严重的影响。
（三）预算编制不合理
事业单位的内部控制具有复杂性的特点，在编制预算的过程中经常出现覆盖面不完整的现象，在预算执行的过程中经常出现超支的情况。同时事业单位的预算没有和国家的集中支付制度进行有效的衔接，减弱了内部控制对财务的监督作用，导致贪污、腐败现象的产生。除此之外，事业单位的预算、决算还存在任意修改的现象，对财务报表随意调整，导致财务账目失真，使得预算编制的控制作用所剩无几。
（四）内部控制的监管机制不健全
目前事业单位的内部控制中缺乏有效的监管机制，部分事业单位没有设置专业的人员对内部控制工作进行审计和监管，使得内部控制的操作不规范，影响了内部控制作用的发挥。
三、事业单位经济内部控制的应用
（一）提高事业单位的内部控制意识
强化事业单位的内部控制首先要转变内部控制意识，提高对内部控制的重视程度，加强对内部控制的正确认识。首先加强事业单位人员对内部控制重要性的学习，提升内部控制的理论水平，提高对内部控制的重视程度；其次事业单位的领导要做好带头工作，制定相关的内部控制管理制度，提高事业单位内部管理人员对内部控制的重视程度；最后，将事业单位的内控控制和财务人员的工作绩效考核结合在一起，明确财务管理人员的责任，提高财务管理人员的责任意识，为事业单位经济内部控制制度的落实提供一个有效的保障。
（二）建立完善的内部控制体系
事业单位要落实内部控制制度，发挥内部控制的积极作用，最基本的条件就是建立完善的内部控制体系。
内部控制体系的建设要聘请专业的人员或者委托专业的机构，结合事业单位的实际情况合理的建立内部控制体系，保证内部控制体系的合理性和完善性。
（三）加强预算编制的科学性
预算编制是事业单位经济内部控制中最重要的一个方面，提高预算编制的科学性要做到以下几点：首先，在编制预算的时候要保证预算编制的合理性，事业单位的工作内容比较复杂，在以前的预算编制中接待外来人员的费用、出差费用等的预算在执行中经常出现超额的现象，所以在编制预算的时候要合理的计划，不能以一味的降低开销为目的，要保证预算编制的合理性。其次，在编制预算的时候要和国家的集中支付制度相结合，保证预算编制的科学性，防止腐败现象的产生。最后，预算编制的覆盖面要完整。在编制事业单位预算的时候要面面俱到，保证预算覆盖面的完整性。
（四）实现岗位责任制
要做好事业单位的内部控制就要做好内部控制相关人员的分工，实行岗位责任制。事业单位内部要设立完整的会计机构，选择专业的财务人员进行财务管理，明确财务人员的分工和责任，一旦出现问题就将责任落实到人，加强财务管理人员之间的相互监督和制约，保障内部控制能够得到很好的落实。
（五）建立并加强监管体系
目前事业单位忽视了审计部门的功能，导致审计部门不能对会计部门的工作进行很好的监管。首先，事业单位内部要设立一个单独的审计机构，明确审计部门的职责，对预算的编制、预算的执行、资金的使用情况以及工作人员的工作情况进行全方位的监管。其次，事业单位要规范审计工作人员的行为规范，保障审计人员能够将审计工作落实到位，并且实时汇报。将审计人员的工作和绩效考核结合在一起，全面提高审计人员的工作积极性，将审计工作落实到位，保证内部控制工作的顺利进行。
（六）做好内部风险评估工作
事业单位的工作内容复杂，资金支出情况也比较复杂，所以事业单位的财政风险比较大。为了有效的实现事业单位的内部控制，需要定期的或者在必要的情况下，通过专业的风险评估机构对事业单位的资金进行风险评估，以保证事业单位内部的财政安全，保证内部控制的有效进行。
总之，事业单位的内部控制对提高事业单位的资金利用效率，维护事业单位的资金安全具有重要的作用。目前在事业单位的内部控制中出现了一系列的问题，这些问题的解决需要从强化内部控制意识、完善内部控制体系、编制科学的预算、加强审计和监督、完善风险评估等方面进行。
参考文献：
[1]侯东光.刍议事业单位内控机制建设与应用[J].当代经济,2012,(22):20-21.