浅谈总包单位与分包单位之间关系

摘要：总包单位与分包单位之间，分包单位与分包单位之间本质上是平等协商的地位，但项目又必须是一个高度系统的整体，总包单位需要建立总包单位的权威地位，以便使分包单位作出与总包单位或其他分包单位之间协调一致的努力。分包单位掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包单位，应将分包的项目团队主要成员纳入总包单位项目团队来。

关键词：平等，招投标，挑战

做为总承包单位一员，如何处理好总包单位与分包单位之间的关系，对顺利完成项目是置关重要的。现就在工作实践中的点滴心得与大家分享一下：

一、总包单位与分包单位关系

总包单位与分包单位之间，分包单位与分包单位之间本质上是平等协商的地位，但项目又必须是一个高度系统的整体，总包单位需要建立总包单位的权威地位，以便使分包单位作出与总包单位或其他分包单位之间协调一致的努力；对分包来说，分包单位应该按照分包合同的约定对其承包的工程总承包单位负责，总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任，出于自身利益和合同的关系，分包单位总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。

总承包单位是负责整个工程的总体施工情况的，包括编写施工组织设计，安排施工人员、掌握施工节点，为最后工程竣工负责。而分包单位仅仅负责工程的一个部分，比如说土建分包，那么他们只负责工程的土建方面的施工，而安装分包则负责安装。总包单位单位要协调好各分包单位的交错施工，合理安排的各个施工队的施工顺序，确保施工正常有序地进行。通常来说，分包单位是不直接和建设方发生关系的，如果在施工过程中遇到问题，分包单位需向总包单位反映，总包单位则需要负责解决问题，如果该问题是总包单位职责范围之外的，那么就须由总包单位向建设方反映。

二、分包单位的选定及工程管控

分包商的选择原则上采用招投标的办法，鼓励与资质等级高、信誉良好、业绩优良的分包商建立长期的合作关系。

（一）承包方式的确定

1、建筑工程。对比较完整的土建工程，可采用甲供主材的承包方式，主材范围可适当扩大（如：木材、钢材、水泥、沙石骨料、玻璃、防水材料、涂料等），具体承包方式有以下两种：

⑴投标总价加变更签证：对一些图纸设计深度、工期能满足要求，在短期内可比较准确计算出工程造价的工程，宜采用投标总价加变更签证的办法；

⑵对一些专业分包工程，可采用单价包干的方式（如：砌砖、抹灰、涂料等）。

2、安装工程。可采用单价承包、总价承包的方式。主要材料原则上应由甲方提供，有条件、分包工程量比较大的应采用招标方式选择队伍。

3、及时签订合同附件，保证合同的完整性。预付款保函、履约担保、质量保修书等合同附件作为合同不可或缺的一部分，可以有效的避免合同在执行过程中的风险。

（二）材料供应

1、把好设备、材料的采购关。设备、材料的价格随着地区、季节的不同差异较大，采购时确定好招投标入围厂家，力求购进质优价廉的原材料；设备、材料采购、及时发运到现场就是项目运作的关键，应根据施工计划、设计出图的优先顺序和设备、材料的制造周期按紧急、急、一般编制严密的采购计划；编制好集约化采购管理工作程序、设备、材料采购、监造、运输及现场验收操作程序。

2、甲供材料应严格履行工料审批制度，由预算员审批材料量，物资供应部应严格按审批的材料计划供应材料。价格原则上不计入分包工程价款。

3、对分包工程的节余材料严禁出厂，对一些变更减少的材料，要及时冲减甲供材料数量；分包方领用的材料数量超过审批的材料量，结算时应按市场价格计取相应的采保费后扣减乙方工程款。

三、分包单位付款及结算

1、为保证工程建设合同得到切实履行，凡开工、验收等签证手续不全或质量不合格的工程项目，项目管理人员不得进行工程量的计量与签字。严格把好工程设计变更项目的计量签证关和竣工质量检验关。

2、对于采用单价承包方式的工程项目给付工程进度款时，应严格按照分包单位实际完成工程量给付进度款，严禁超付、少付，以保证工程项目的顺利进行。

3、若招标时确定为分包单位供应的材料、设备在工程实施过程中由于非总包单位原因造成的最终由总包单位进行采购时，进行工程结算时材料价格按总包单位采购价格与分包单位投标价格中二者的高者进行扣除。

4、分包商不办理工程进度结算或决算手续，财务一律不予付款；工程在没有办理竣工手续前，工程款最多拨付工程总造价的85%；质量保证金原则上按工程造价的5%扣留，工程竣工一年后，无顾客质量投诉，一次结清质量保证金（公司与建设单位承包合同有单独规定的，按合同规定）。

5、保存好书面资料，作为合同履行的最有力证明和结算的依据。这些书面资料包括施工技术资料、工程验收资料、会议纪要、进度计划、施工组织设计等。

四、总包单位面临新的挑战

（一）对分包商的激励

1、在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包单位或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包单位和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

2、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包单位的权威。否则，会失去分包商的信任，导致项目经理指挥缺乏权威性。

3、任务型工作需要施加高压力。任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。

（二）团队建设

因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包单位项目团队来。

1、团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。

2、增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。

3、授予分包商更多的权力，项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。