国际工程承包的主要特点范文

国际工程承包的主要特点篇1

针对国际工程业务的服务贸易特点，依据企业核心能力理论的新近研究成果，通过对2006年美国工程新闻纪录（ENR）中几个大国际工程承包商主营业务的比较研究，本文认为国际工程承包商的核心能力表现在五个方面，即以核心技术为中心的专业整合能力，以核心业务为主的产业链业务整合能力，强大而又稳定的融资能力，与潜在利益相关者形成战略联盟能力，大型复杂性国际工程的集成化管理能力。

一、以核心技术为中心的专业整合能力

针对企业所在行业的特点，尤其对于以服务贸易为背景，以管理效率为主要竞争优势的行业，其核心能力不仅表现在对核心技术的研发能力，更表现在以核心技术为中心的专业整合能力，以及不断开拓新市场和整合新资源的能力。

国际工程承包商以核心技术为中心的专业整合能力，是对项目总承包业务进行整合，属于技术与专业层面的能力。国际工程承包的专业化发展趋势，要求承包商必须在某个专业领域具有“精、专、深”的技术水平，才能在竞争中凸显其技术优势。同时，国际工程一体化趋势表明，越来越多的业主希望承包商能提供包括项目咨询、设计、施工、采购，甚至项目运营等一揽子总承包服务。这就要求总承包商具备以核心技术为中心，对工程实施过程中的不同专业进行有效整合的能力，才能满足为业主提供高质量一揽子总承包服务的要求。因此，国际工程承包企业在重视提高企业核心技术研发能力的同时，更应当培养企业以核心技术为中心的专业整合能力，通过对国际工程承包项目中不同专业的整合，不断开拓新的市场，配置新的资源，从而获得新的竞争优势。

曾经成功实施英吉利海峡隧道工程的美国Bechtel公司，是典型的以核心技术作为竞争优势的国际工程承包商。其核心技术表现在核电、核动力、近海钻井石油平台、海底隧道以及石油化工领域。从秦山核电站项目的设计、采购，到福建梅洲湾火电厂的项目总承包（EPC）；从惠普、杜邦的工业厂房，到深圳国际大酒店等民用建筑项目；从京沈高速公路监理咨询服务，到香港国际机场工程承包，美国Bechtel公司在中国的业务遍布设计咨询、技术合作、设备供应、工程承包、项目总承包（EPC）以及合作开发等多个专业和领域。

大多数国际工程承包商，其竞争的技术优势主要源于具有某个领域的核心专长和多年的工程承包经验，而并非必须具有某个领域相对垄断地位的核心技术。但是这些工程承包公司都有一个共同点，即具有以核心技术或以核心专长为中心的专业整合能力，并以此为契机涉足与核心技术和核心专长相关的领域，为公司不断开拓新的业务和整合新的资源。

二、以核心业务为主的产业链业务整合能力

国际工程承包商通过对以核心技术或核心专长为中心的业务整合，形成在几个领域内具有明显竞争优势的核心业务。但是，这些核心业务仍然局限于几个工程专业领域内或与项目总承包业务相关的几个专业。只有从企业经营战略的高度，对国际工程承包所在产业链的业务进行整合，形成企业战略经营单位，国际工程承包企业才能从一个专业公司，发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大的跨国公司。

以核心业务为主的产业链业务整合能力，是国际工程承包商通过对产业链中有前景的上游或下游产业，如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等，以核心业务为主进行有效整合，形成战略经营单位，以实现业务协同效果的综合能力，属企业战略层面的业务整合能力。

德国Hochtief公司是承担世界上第一个BOT项目――博斯普鲁斯跨海大桥的承包商，公路、桥梁、隧道、机场等大型基础设施工程承包是其核心业务。Hochtief公司以BOT 和PPP（公共―私营―伙伴关系）等模式，不断向国际工程承包产业链上游拓展，其BOT投资涉及桥梁、公路、机场等基础设施项目；其PPP投资涉及经营性医院、私立学校、大型购物中心等项目。同时，Hochtief公司向产业链的下游扩展，在全球参股和控股多个国际机场的运营，如希腊雅典机场、悉尼国际机场、德国杜塞尔多夫机场和汉堡机场等。瑞典的Skanska公司，其业务由四个战略经营单位构成：核心业务国际工程承包、住宅开发、商业地产投资、基础设施和公共工程的特许经营等业务。

三、强大而又稳定的融资能力

国际工程承包不仅是为业主提供达到合同标准工程的履约过程，而且是全方位、全过程为客户创造价值，让客户满意的一个服务过程。仅仅依靠技术和专业，已经难以达到上述要求。国际工程承包发展的新趋势表明，融资能力越来越成为国际工程承包商获取项目的关键因素。强大而又稳定的融资能力，已经成为国际工程承包商的核心能力之一。

特许经营和多元化战略，是国际工程承包商获得强大而又稳定融资能力的有效途径。依托国际工程承包商的工程优势，通过特许经营参股控股进入基础设施、公共服务事业、能源开发或商业项目，如收费公路、经营性机场、城市水务、污水处理、水电开发、大型经营性商业地产等，可以为国际工程承包商提供持续而稳定的现金流。纵览ENR排名靠前的国际工程承包商，在其业务组合中，几乎都有不同程度的特许经营业务。这也是我国国际工程承包公司与国际上大的工程承包公司在经营战略上的最大区别。

在特许经营方面，除了前面提到的德国Hochtief公司，法国Vince公司也是国际工程承包商多元化业务的成功典范。Vince公司的特许经营业务包括了全球1300公里的收费公路（分布在法国、加拿大、泰国和智利），5座桥梁1座隧道，法国境内73万个沿街停车泊位，多个火电厂和核电厂，甚至还有巴黎的法兰西体育场。这些特许经营和多元化业务，为Vince公司的国际工程承包业务提供了强大的融资能力。

在多元化经营方面，业务战略比较激进而又成功的国际工程承包商，属法国Bouygues公司。Bouygues公司的业务包括工程承包、收费公路特许经营、电信运营服务、电视台（TF1）等领域。从2006年的营业额构成来看，工程承包和公路特许经营业务分别占到Bouygues公司总营业额的25%和40%；从税前营业收入构成看，电信运营服务占总税前营业收入的30%、特许经营占28%、电视台占16%、工程承包占13.9%。因此，从税前营业收入构成上很难说Bouygues公司到底是一个国际工程承包公司，还是一个电信运营服务商。

通过特许经营业务和其他多元化业务，国际工程承包商在获得持续稳定现金流和提高竞争优势的同时，又可以有效防范因国际工程承包市场的不确定性所造成的企业经营上的不稳定。

四、与潜在利益相关者形成战略联盟的能力

国际工程承包商与潜在利益相关者通过兼并重组或相互持股等方式结成长期的战略联盟，是国际工程承包市场发展的新趋势，也是在新的市场环境下体现承包商整体竞争优势的核心能力之一。与国际工程承包商潜在的利益相关者，可以是某个领域的大型设备制造商、特许经营投资商、资源或能源开发商、具有强大资本实力的财团等。通过战略联盟，国际工程承包商可以获得战略联盟方核心技术带来的竞争优势和更多的市场合作机会。

法国Alston 公司是全球发电设备和高速铁路机车领域的领先制造商。2006年Bouygues公司与Alston 公司签订战略合作协议，形成战略联盟，前者持有后者股份。在国际工程承包市场竞争中，Alston公司为业主提供火电、水电、核电设备或高速铁路机车的同时，Bouygues公司顺势承揽相应的工程承包业务。类似的例子还有：因建造世界最高大桥（米约大桥）而闻名的法国Eiffage公司，与法国Cofiroute公司签署战略合作协议，形成战略联盟，前者持有后者17%的股份。法国Cofiroute公司不仅拥有世界领先的“单隧道双层公路”工程技术，而且是法国最大的拥有公路特许经营权的私营企业。两者的战略联盟，使得Eiffage公司在承包Cofiroute公司投资的公路特许经营项目时，具有绝对优势。

五、大型复杂性国际工程的集成化管理能力

国际工程规模大型化，意味着项目投资额巨大、参与方众多、建设周期长、不确定性大、项目风险高。国际工程技术复杂化趋势，意味着工程技术要求高、工艺复杂、涉及专业多。国际工程规模大型化和技术复杂化趋势，使得传统的项目管理理论和方法，难以有效解决大型复杂性国际工程承包中所面临的诸多问题。因此，具备对大型复杂性工程的集成化管理能力，也是国际工程承包商应当具备的核心能力。

国际工程建设过程，是一个存在着资金、物质和信息流动，并由主体要素（参与方）、技术要素和过程要素组成的动态系统。在大型复杂性国际工程实施的巨系统中，各系统要素的目标是不一致的。通过对上述系统要素优化组合和集成，将工程建设参与方不同目标组成的动态系统，转变成一个具有共同价值和利益约束的集成体，使得系统要素在共同价值利益的约束下，围绕统一目标，达到最佳平衡。

通俗地讲，对大型复杂性项目的集成化管理包括三个部分：一是组织集成，即对项目参与方和利益相关各方的集成化管理；二是过程集成，即对项目实施过程的集成化管理；三是技术和专业集成，即对工程各种专业和技术的集成化管理。

大型复杂性工程的集成化管理，要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方，通过共同的价值目标，形成一个利益共同体，积极发挥各方优势。在集成化管理过程中，承包商应当与项目实施不同阶段的责任方一起协同工作，达到各专业技术之间的有效平衡，确保项目投资、建设和运营目标的和谐统一，实现多赢。

国际工程承包的主要特点篇2

关键词:国际承包工程 财务 管理

■一、国际承包工程财务管理

国际承包工程,是通过国际公开招标竞争进行建设的工程项目,其最突出的特点是承包工程所处地域在境外,其业主是外国政府、组织或个人,需要经过激烈的国际投标和竞标而取得,项目业主的意念强,合同约束为刚性,承包商效益要求唯一以及受跨国经营因素的影响。

国际承包工程项目的财务管理,是利用价值形式,对工程项目各项资金的筹集、使用、耗费、收入和分配,进行预测、计划、控制、核算、分析和考核,促使工程项目以尽量少的投入,实现尽可能多的产出的管理过程。

■二、国际承包工程财务管理的特点

与国内工程承包项目相比,国际工程承包项目财务管理的最大特点是要考虑外汇风险、多国项目融资、跨国资本预算、国际投资环境的评价等特殊问题。

1、国际承包工程具有两套账制度

两套账制度是国际承包工程财务核算和财务管理工作的显著特征。一方面,国际承包工程的执行主体是我国企业,其财务核算系统和会计信息报告系统的设置、运行必须遵循我国的会计准则、会计制度和税收法规等法律法规。另一方面,国际承包工程施工和管理均在国外,又必须遵循所在国家和地区的相关制度法规。因此,企业需要建立两套财务核算和信息报告系统,以满足两方面对国际承包工程会计核算工作的要求。

2、记账本位币多元化

国际承包工程的主要会计业务在国外发生,外币业务占全部经济业务的绝大部分,所以一般采用工程所在国家或地区的货币作为记账本位币,也可以用美元作为记账本位币。

3、资金结算手段多样化

不同于国内工程资金结算的支票、汇票、汇兑等手段,国际承包工程资金结算采用国际汇款、信用证、保函等结算方式。信用证方式,程序比较复杂,如果用得好,能达到融通资金的效果,但若不熟悉信用证结算的程序和特点,则可能给项目造成重大损失,损害承包商信誉。

4、工程结算的法律规范性

国际承包工程从工程合同签订、设备物资的采购、工程价款的结算到工程索赔,都要注重法律的约束力。任何经济业务的实施都要求有书面文件,即合同、确认信函等。

5、对财务人员的要求高

(1)对中方财务人员的要求

除了会计法中对财务人员的要求外,国际承包工程境外工作的财务工作人员还应了解西方财务会计知识,熟悉工程项目所在国的财经法律、法规、政策和制度,掌握做外账的方法和技巧,熟悉工程合同基本条款和相关条款,较好的外语听、说、读、写等能力,以及必须遵守当地法律和尊重当地人的风俗习惯等。

(2)对聘请的当地会计师的相关要求

国际承包工程在财务核算上要遵循当地税收政策,建立规范的账务处理系统,聘请当地注册会计师作为咨询师和顾问。对会计师具体要求包括具有合法的执业资格,具有良好的职业素质、职业道德;能为项目提供会计服务;具有一定的良好社会关系,特别是与税务、财政部门方面的关系;能够保守承包方企业秘密。 此外,还应要求会计师为企业提供财务政策、税收政策等相关内容的文件,制订符合当地规定的会计处理办法。

■三、国际承包工程财务管理的策略

1、加强项目制度建设,制定必要的财务管理制度

加强项目的制度建设,强化内部控制制度,是实施项目的有力保障。财务管理制度是工程项目财务核算和财务管理工作顺利开展和有效运作的保证,也是项目财务管理的前提。因此应该依据我国和项目所在国的法律法规、公司的财务管理制度,以及工程项目的自身特点,制定必要的财务管理制度。

2、加强项目资金管理

资金是工程项目的血液,现金流是工程项目正常运转的基本条件,因此资金管理是国际承包工程项目财务管理的重中之重,国际承包工程的财务管理必须以资金管理为中心。

(1)积极拓展融资渠道

国际承包工程项目的特点决定了项目需要充足的资金做保证,融资的渠道有多种:公司总部统一从国内融资,从项目所在国金融机构融资,从业主处取得资金支持等。

(2)合理调配利用资金

国际承包工程项目前期大量采购急需资金,项目后期回收大量的结算资金,合理调度使用资金是项目资金管理的关键,应选择合适的开户银行,建立资金预算制度,利用有限的资金创造更多的效益。

(3)加强资金的风险管理

国际承包工程所在国大多是局势动荡的不发达国家,存在较大的财务风险。企业在保证项目正常施工的前提下,要尽量减少库存现金,尽量少留当地币,在可能的情况下,通过安全、合适的途径,将多余资金汇回公司总部。

3、做好工程项目费用成本的控制和管理

工程项目的成本管理与控制,是工程项目施工全部活动工作质量的综合指标,反映了承包企业生产经营管理活动各方面的综合成果。对项目成本进行控制,要根据国际工程承包项目的特点和承包经营模式采用切实可行的成本控制办法,确定有效的成本核算和控制体系,寻求降低成本的途径。首先应由工程专业人员和财务人员共同对项目各个阶段的设备物资、零配件、人工等成本费用制定详细的预算和计划。然后落实到项目的设备物资部门、财务部门以及施工队组,明确各项资源的消耗定额和施工机械配置,明确完成的时间和质量要求,尽量控制成本费用。

4、完善结算管理,减少项目的资金成本

工程结算贯穿于工程项目实施的始终,在项目管理中占有重要的地位,从工程项目的投标报价开始,工程实施中的每阶段,到工程竣工后的总结算,工程项目的执行过程,也就是工程款的结算过程。国际承包工程结算具有严格的法律性,承包项目的财会人员一定要充分认识合同的重要性,慎重签订合同,认真执行合同。根据合同规定的条款,按工程进度的已完工作量或已完分部、分项工作量,编制工程结算账单,报经咨询工程师确认,再由业主审核后支付给承包商工程结算款,减少项目的资金成本。

5、熟悉和研究税收政策,合理避税

熟悉当地税收法律法规和工程合同中有关纳税条款,避免因不熟悉法律法规和工程合同中有关纳税的条款导致项口多缴税或被罚款。认真研究各项减免税收的法律法规及会计账务处理的方法,正确选择各种合法避税和抵免税收的途径和措施,在不违反法律的情况下合理避税。

6、重视工程索赔,做好索赔准备工作

当合同规定的索赔情况出现时,承包商应在规定时间内向咨询工程师和业主发出索赔通知,并提交索赔金额和索赔依据等详细资料。索赔一般比较复杂,需要提供大量详实的财务资料,因此,项目从开工时就应该做好索赔的各项准备工作,特别是财务部门,从建立财务核算开始就应该着手准备索赔可能需要的财务资料。

■四、结语

国际工程承包项目的财务管理,需要紧密结合承包项目的具体模式,从项目的实际出发,从源头上严格把关,将财务风险控制于公司可承受范围之内,在项目执行过程中加强管理,严格核算。保证全面实现项目的财务管理目标。

参考文献:

[1]汪浩.国际承包工程的财务管理[J].中国有色金属,2006(11)

[2]张翠芬.国际承包工程中财务管理应注意的问题[J].对外经贸财会,2004 (08)

[3]黄小中.浅谈国际承包工程会计核算与财务管理[J].施工企业管理,2000 (9)

[4]车仲春.浅谈国际工程的财务管理[J].石油化工管理干部学院学报,2008(4)

国际工程承包的主要特点篇3

关键词：建筑工程；施工管理；模式探讨

在新形势下，建筑施工企业面对激烈的市场竞争，不仅要加强企业自身的管理，更要勇于探索和借鉴新的管理模式，这样才能在市场大潮中立于不败之地。近年来，国际工程建设领域出现了不少新的管理模式，对我国建筑企业有很好的借鉴价值，本文对此做了介绍并分析了其特点，还就建筑施工管理模式的应用和创新进行了探讨。

1 国际上常见的建筑施工管理模式

1.1 DBB模式

设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build），虽然它不是一种很新的模式，但在国际上应用非常广，世行、亚行及采用FIDIC合同的投资项目都采用这种模式。运作方式为：业主与工程师签订服务合同，并由后者负责项目设计和协助业主对工程发包；施工时，工程师负责质量、进度、投资等方面的监管工作。优点是参建各方――业主、工程师和施工承包商的责、权、利非常清楚，有利于各行其责。但建设程序按部就班，建设周期较长，业主管理费用较高。

DBB模式与我国现行的业主、承包商和监理三方管理模式有些类似，但监理模式下的监理实际上主要承担质量控制的职责，对工程进度、投资的控制作用很小，而且监理不承担设计工作，其权利与DBB模式下的工程师差别很大。

1.2 DB模式

设计-建造模式（Design-Build），业主通过招标选定一个DB总承包商，由其负责整个项目的设计和施工。DB总承包商要对设计成本负责，再通过竞标方式选择分包商负责施工，也可以自己组织施工。设计工作可以由DB总承包商自行完成，也可以再分包给其他人完成。在这种模式下，业主只需选择正确的承包商，再与其签订总价合同，从而避免了设计与施工之间的矛盾，管理费用相对较低；工期可能提前，有利于进度控制。但总价包干可能会使DB总承包商为追求利润而影响到设计和施工质量。

1.3 CM模式

工程施工管理模式（Construction-Management），是近年来国际上广为流行的模式，其特点是将完整的设计工作分段，每完成一段设计就组织相应的施工招标并进行施工。下一段设计工作同时启动，完成后再组织施工招标和开展施工，以此方式进行下去，直至全部工程完工。CM模式分为型和风险型两种。型是业主既与CM经理（单位）签订咨询服务合同，也与施工承包商签订施工合同，CM经理根据业主与施工承包商签订的合同约定进行工程管理。风险型是业主与CM经理签订的合同不仅包括咨询业务也包含施工承包业务，再由CM经理与施工承包商及材料、设备供应商签订相应合同。风险型由于业主不能直接对投资进行控制，需要在CM合同中包含一个数额具体的保证价格（GMP），如果GMP不够用，CM经理就要负担超出部分，GMP有结余则可双方分成。CM模式较适用于工期紧、不确定性因素多的项目。

1.4 EPC模式

设计-采购-施工模式（Engineering-Procurement-Construction）。该模式与DB模式有些类似，不同的是EPC承包商要完全负责材料和设备的采购，而在DB模式下，对部分重要的设备和材料业主可保留其采购权。承包商需要承担大部分风险，包括设计风险。业主只需委派业主代表来管理工程，对承包商提交的文件只是“审阅”，不必“批准”，因而较为轻松。采用总价合同，工程规模一般也较大，技术较复杂。EPC模式非常适合设备安装项目。

1.5 Partnering模式

Partnering模式也称为项目合作模式，是项目参建各方在相互信任、相互尊重、资源共享前提下达成的一种短期或长期协议，经共同商议指定Partnering主持人负责该模式的建立和项目实施的人员。建立争议处理小组和项目评价小组解决项目实施过程中的争议和诉讼。Partnering模式体现了成员之间相互合作、共担风险、共享利益的这样一种合作方式，比较适合业主有长期投资活动但却不便采取招标或不确定性因素较多的项目。

1.6 BOT模式

建造-运营-移交模式（Build-Operate-Transfer），政府将公共基础设施建设项目交由私人资本建设，项目完工并取得一定利益后再无偿移交给项目所在地政府。BOT模式的一个特点是公共特许权，政府放开市场并授予项目建设、运营商以特许权，特许期满政府收回设施。BOT模式可解决政府建设资金不足、财政负担重的难题，所以在许多发展中国家得到推广应用，而在我国随着政府财政能力的不断增强，这种模式可能会被其他模式取代。

2 建筑施工管理模式的应用与创新

2.1 建筑施工管理模式的选用

建筑施工管理模式主要是根据项目的类型、特点以及融资方式、项目风险等进行确定。管理模式不同，参建各方的关系、运作方式、合同类型乃至文本格式都不一样。选用哪种类型的管理模式，应当依据工程的实际并结合国家的方针、政策，还要考虑业主对项目管理的介入程度等因素。脱离工程特点和实际情况去考虑一种管理模式是不合适的。对于建筑企业而言，首先应当改善企业内部管理机制，加强整合并实行现代企业管理制度，然后在国际投资项目中优先试点，取得经验后再全面推广。

2.2 建筑施工管理模式的创新

建筑施工管理模式的创新，应理解为采用没有普遍为建筑施工企业所运用，但更适应市场和生产力发展水平、效率更高的一种管理模式。实际上，国际上出现的各种工程建设领域的管理模式，无一不是适应国际工程建设市场需求和生产力发展要求而发展并得到推广的。例如BOT模式主要针对发展中国家政府财政、资金紧张但又必须建设公共设施的特点而得到重视和推广，也取得很好的效果，例如在菲律宾、马来西亚、泰国、巴基斯坦及我国一些地区有BOT模式成功的项目。

当前，在我国工程建设领域普遍采用监理模式，但在很多工程实践中效果并不好，其根本原因是投资体制、业主行为不规范等问题，所以首先应当进行投资体制改革和规范业主的行为。政府主管的工程，业主必须实行建、管分离，不能自管自建；非公用工程，也应当监督业主的市场行为。可以通过完善项目法人负责制，使建筑市场更公平、开放。规范监理市场及提高监理素质水平是另一项需要关注的问题。解决了这些问题，再积极试行先进的管理模式，将有助于建筑施工管理模式的创新和发展。

3 结束语

随着我国建筑行业与国际交往不断深入及全球经济一体化步伐的加快，国际工程建设领域的众多管理模式被介绍进来，例如Partnering模式、BOT模式、CM模式、EPC模式、DBB模式、DB模式等。这些管理模式的引入，对我国建筑施工传统管理理念的更新起到积极的借鉴作用，对提升建筑企业的竞争力和走出国门拓展业务也有帮助作用。

参考文献：

[1]王丽英. 不同建设管理模式及其投资审核[J]. 水利发展研究，2009

[2]晏. 浅谈如何创新新形势下的建筑施工管理模式[J]. 中华民居，2012.

国际工程承包的主要特点篇4

关键词：施工总承包；EPC总承包；管理；差异

一、引言

EPC（Engineering， Procurement， Construction，设计、采购、施工）承包工程承包理论是欧美国家的工程承包模式，主要以多方面资源配置、综合效益突出等为其主要优势。我国的建筑市场以总承包模式为主，但是随着与国际的不断接轨，承包模式在吸收借鉴EPC的基础上逐渐发生改革。相比于传统的工程总承包模式，EPC相对灵活、成本更低，更加适用于工程项目承包管理。国内的建筑行业发展迅速，承包模式的改革发展也势在必行。本文将结合项目工程承包的理论和实际，对施工总承包和EPC总承包之间的管理差异进行探讨。

二、施工总承包模式

1.施工总承包基本概念

施工总承包是施工总承包单位对项目进行进行施工承包管理，在进行施工总承包的单位，采取设计-招标-建造的相应模式进行施工承包管理。施工总承包模式是国际上较为通用的承包模式，发展也相对成熟。在进行施工总承包的模式中，总承包单位负责对整个项目工程的施工管理，但是并不参与设计。一般在施工总承包模式中，土建单位承担着总承包单位的责任，在进行施工的过程中监理、承包商、以及监理人都承担着自己的责任。

2.施工总承包特点

施工总承包模式的主要特点是采用总承包的模式，减轻了业主的工作量，严格遵照设计-招标-建造的模式，在整体设计完成的程度上才能够开始进行招标管理。施工总承包管理的主要特点为：

（1）项目工程中，在设计的基础上进行相关的招标，招标完成后再进行施工，线性化的管理方式导致施工的周期较长。在进行施工前，业主能够就施工的报价和设计进行管理，有利于成本控制。

（2）总承包单位对工程项目的影响很大，而且业主依赖总承包单位。总承包单位决定了最后建设施工项目的质量。

（3）在施工总承包模式中，土建单位通常为总承包单位，并不负责设计工作。因此导致施工设计与实际情况有所出入，导致在施工设计中需要就设计进行变更，延长了施工的周期，增加了管理成本。

三、EPC总承包模式

1.EPC总承包模式基本概念

与施工总承包相同的是，在EPC模式中，总承包单位对整个建设项目负责管理。但是EPC中的总承包商并不直接完成整个工程项目，总承包商对相关业务进行分包管理。EPC总承包管理流程，包括设计-采购-施工一体化，总承包商通过对业主的需求以及整个工程进行综合化管理，实现资源的优化配置。因为EPC实行综合化管理，所以设计、采购以及施工都要为整个工程进行服务，包含工程中相关概念的所有工作。

2.EPC总承包模式特点

EPC总承包模式采取业主与总承包单位签约，总承包单位参与到整个工程的设计、采购、施工的所有流程中，对总承包商的要求很高。总承包商在整个工程中具有施工以及设计的资质，承担了工程项目的风险。在EPC中，总承包商需要有丰富的管理经验。总体来说，EPC总承包模式具有以下特点：

（1） 在EPC总承包管理中，总承包商采用宏观的管理方式对项目进行全面化管理。总承包单位对项目进行前、进行中和进行后都采用动态化管理，从而实现对工程质量的监控。（2）总承包商参与到设计和施工的管理工作中，代替了业主的协调和监督的功能。在工程项目的设计中，加强实际实际和环境因素，使施工设计能够更加符合实际情况。总承包商是整个设计施工的核心，对工程质量以及工程监督起着重要的作用。（3）EPC总承包模式相对灵活，业主可以根据工程的情况采用多种EPC模式进行选择，业主在进行EPC管理中，可以根据实际情况，采取交钥匙承包、设计-施工总承包、设计-采购承包等相关的模式，从而对项目进行更加有效的管理。同时在进行施工前，业主可以根据可以项目的具体情况，确定合同的范围。在进行EPC总承包的过程中，可以考虑到项目的维护以及管理，将EPC进行拓展，让总包商对工程项目的维修负责。（4）EPC中项目工程的造价是基于投标以及施工实际进行的造价管理，总承包商中的造价工程师参与工程造价的每个方面，更加专业化的对工程造价进行控制。（5）EPC项目最大的特点就是资源的整体优化与合理配置。在工程的设计、采购以及施工的整个过程中，资源的合理化配置非常重要。总承包商对工程项目中的人力资源、资金资源以及物料资源进行综合化的管理，使资源能够得到最优化配置，从而对工程项目的质量、建设周期以及成本进行有效的管理。

四、施工总承包与EPC总承包管理差异

施工总承包与EPC总承包都是对于工程项目进行管理的承包模式，主要目的都是保证工程项目的合理化进行。但是在管理方面，施工总承包与EPC总承包具有以下的差异。

1.EPC管理更加高效

EPC相比于传统总承包模式，强化了总承包商的管理责任，替代了业主的监督、协调的功能，从而实现对工程项目的高效统一的管理。在传统的施工总承包模式中，业主、监理人以及总承包商各行其职，相互协调对工程项目进行管理。但是监理人与总承包商之间的沟通以及合作能力，对工程建设影响重大。在EPC总承包管理中，监理人的职责由总承包商进行代替，总承包商实现对工程项目的设计、采购、施工、监督以及验收的统一化管理，从而提高了管理的效率，缩短工程周期，节约管理成本。

2.EPC管理更加职业化

在EPC中，简化了业主的监督和协调的作用，合同关系也比传统总承包模式更加简单。总承包商对业主负责，对分包中的成本控制、资源配置都能进行更加职业化的判断，从而保证施工质量以及控制工程成本。EPC总承包模式中，总承包商需具有设计施工、成本控制、工程管理的相关资质与经验，对项目实行职业化的管理，科学的设计资源分配以及合理有序的人事管理。职业化的管理能够对工程中的风险进行有效预测和防御，保证工程施工建设。

五、结语

近年来，EPC总承包模式在我国的发展较为迅速，传统的施工总承包模式采取业主监督、承包商负责的模式，严格执行设计-采购-施工的工程流程，总承包商不参与设计工作。在EPC模式中，总承包商对整个工艺流程实行监督并且参与设计工作。相比于传统总承包模式，EPC管理更加具有效率，更加职业化，从而实现工程成本的控制以及资源的优化配置。

参考文献：

国际工程承包的主要特点篇5

关键词：财务管理 特点 策略分析

一、国际承包工程财务管理

国际承包工程，是通过国际公开招标竞争进行建设的工程项目，其最主要的区别是承包工程属于外国机构的管辖，业主可以为政府、公司及一般机构。由于属于跨国工程，所以一切财务手续必须符合当地国情要求。

国际承包工程项目的财务管理，是利用价值形式，对工程项目各项资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，促使工程项目以尽量少的投入，实现尽可能多的产出的管理过程。

二、国际承包工程财务管理的特点

国际承包工程与国内工程存在显著不同，除了施工地点不一样之外，工程中所存在的风险也比国内工程要大很多，其中项目融资、跨国资本预算、国际投资环境的评价等特殊问题。

1、国际承包工程具有两套账制度

之所以会存在两套制度，其原因在于国际承包工程的财务管理首先要满足当地工程管理和财务制度需要，只有满足了这一点，才能保证工程企业能够从国际承包工程中正常结算回工程款。如果采用国内的财务管理制度，往往难以满足发包方需要，给工程结算带来麻烦。同时，工程企业按照甲方要求采用了对方的财务管理制度结算完工程款以后，回到国内需要应对国内公司的核查和汇总，这时候就需要按照国内的财务制度执行。所以，国际承包工程只有具有两套账制度，才能满足财务管理需要。

对于企业而言，两套账制度不利于企业财务管理工作的开展。考虑到国际承包工程的现实需要，许多工程企业都存在两套账的问题。虽然两套账取得了一定的积极效果，但是对于工程企业财务管理而言，却存在管理风险和其他问题。同时也存在一定的隐患和风险，使工程企业的财务管理容易出现违规行为。因此，两套账制度应尽快予以改变。

2、记账本位币多元化

国际承包工程的业务量较多，并且在工程结算中涉及到各个地区不同的财务管理政策和法规，以及不同的货币和结算方式。为了保证国际承包工程的货币结算能够保证准确性和真实性，国际承包工程的财务管理在记账中普遍存在记账本位币多元化的特征。为此，在国际承包工程中，我们应对记账本位币多元化的特征有足够的认识和了解，应从国际承包工程财务管理本身出发，制定具体政策。

3、资金结算手段多样化

国际承包工程在资金结算方面与国内企业有明显的不同。国内企业在国内工程项目中，资金结算无外乎支票、现金和汇票等手段。而国际工程统筹会采用伙计汇款、保函等方式。与国内结算存在明显区别。为此，要想做好资金结算工作，就要弄清楚国际承包工程资金结算手段，保证工程款能够按时结算。

在国际承包工程中，考虑到工程发包方的特点和国家及地区的具体政策，在资金结算过程中，往往会有多种方式可供选择。这时就需要工程企业在财务管理中，掌握资金结算手段的多样化特点，熟悉每一种资金结算方式多对应的结算手段，做到正确利用当地政策，做好资金结算工作，满足资金结算的实际需要，提高资金结算的实效性，保证资金结算的整体效果。

4、工程结算的法律规范性

国际承包工程与国内工程最大的不同在于一切的施工行为和财务管理行为都要有严格的法律文件作为执行依据。施工双方所签署的法律文件必须在遵守当地法律法规的基础上进行签订，同时，施工双方必须要按照法律文件的约定，履行各自的权利和义务。从目前许多国际承包工程的财务管理过程来看，在工程款的结算过程中，所签署的法律文件具有非常重要的法律效率，并且工程结算的法律规范性较强。

5、对财务人员的要求高

对于国际承包工程而言，财务人员不但要熟练的掌握国内财务管理工作手段，充分了解国内的财务管理法规和制度，同时还要具有较强的学习能力和涉外工作能力，能够清楚的认识到国际承包工程财务管理的复杂性，并在资金结算、政策法规了解和基础财务管理工作中熟悉当地人的工作方式和法律要求。对聘请的当地会计师具有一定资质的并且具有良好信誉的当地会计师，保证工程企业的财务管理工作得到正常开展。

三、国际承包工程财务管理的策略

1、加强项目制度建设，制定必要的财务管理制度

加强项目的制度建设，强化内部控制制度，是实施项目的有力保障。财务管理制度是工程企业项目财务管理工作的有力指导，只有建立健全的财务管理制度，才能保证工程企业的财务管理工作得到有效开展。因此应该依据我国和项目所在国的法律法规、公司的财务管理制度，以及工程项目的自身特点，制定必要的财务管理制度。

考虑到国际承包工程财务管理的特殊性，在国际承包工程财务管理中，除了要正确了解财务管理原则和管理流程外，还要建立健全的项目管理制度，以及建立完善的财务管理制度，保证财务管理能够取得积极效果，满足财务管理需要，达到提高财务管理质量，促进工程企业发展的目的。所以，国际承包工程财务管理加强项目制度建设，制定必要的财务管理制度是十分必要的。

2、加强项目资金管理

对于国际承包工程而言，资金是保障工程能够正常开工建设的关键，只有加强项目的资金管理，才能保证工程项目得到有效开展，满足工程建设需要。所以，国际承包工程应将资金管理作为财务管理的重要内容。

（1）优化现有的融资方式

在国际承包工程中，融资对于工程建设具有重要意义。只有掌握了有效的融资方式，才能保证工程项目获得较强的资金支持。为此，应立足现有融资方式，提高融资能力，保证工程项目的融资取得积极效果。

（2）实现资金的有效利用

由于国际承包项目涉及的资金量较大，资金使用环节多，要想保证工程项目得到有效开展，就要实现资金的有效利用，具体应从工程建设实际出发，完善资金管理机制，并建立资金预算制度，利用有限的资金创造更多的效益。

（3）加强资金的风险管理

国际承包工程所在国大多是局势动荡的不发达国家，存在较大的财务风险。企业在保证项目正常施工的前提下，要尽量减少库存现金，尽量少留当地币，在可能的情况下，通过安全、合适的途径，将多余资金汇回公司总部。

在国际承包工程中，资金需求量大，要想提高财务管理效果，提高资金管理质量，就要从拓展融资渠道、合理调配利用资金、加强资金的风险管理入手，确保资金管理质量得到全面提高，有效满足国际工程建设需要，使国际工程企业能够有效开展工程项目，提高企业的整体效益，促进工程企业的快速全面发展。

3、做好工程项目费用成本的控制和管理

工程项目的成本是关系到工程承包企业能否取得合理利润的关键。基于这一认识，在国际承包工程建设过程中，应充分认识到成本管理的作用，采用多种方式，推动成本管理有效实行，满足国际承包工程的现实需要。在成本管理过程中，需要根据各个阶段制定具体的成本管理计划，实现对施工过程成本的有效控制，满足成本控制需要，达到提高成本控制效果，促进工程项目开展的目的。由此可见，在国际承包工程中，应重点做好成本管理工作，将成本控制和管理作为财务管理的重要内容，促进财务管理工作取得实效。

考虑到国际承包工程的特殊性和复杂性，在国际承包工程的财务管理过程中，不但要明确财务管理的概念，还要积极做好工程项目费用成本的控制和管理，满足工程建设需要，做到全面提升国际承包工程效果的目的，为国际承包工程的开展提供有力的财务管理支持。基于这一认识，做好工程项目费用成本的控制和管理是十分必要的。

4、完善结算管理，减少项目的资金成本

工程结算贯穿于工程项目实施的始终，在项目管理中占有重要的地位，从工程项目的投标报价开始，工程实施中的每阶段，到工程竣工后的总结算，工程项目的执行过程，也就是工程款的结算过程。国际承包工程结算具有严格的法律性，承包项目的财会人员一定要充分认识合同的重要性，慎重签订合同，认真执行合同。根据合同规定的条款，按工程进度的已完工作量或已完分部、分项工作量，编制工程结算账单，报经咨询工程师确认，再由业主审核后支付给承包商工程结算款，减少项目的资金成本。

由于国际承包工程项目对法律文件的签署有特殊规定，一旦签订了法律文件，就要按照规定执行，否则将会受到当地法律的制裁。所以，工程企业的财务管理人员必须完善结算管理程序，尽可能的减少项目的资金成本，保证项目的资金成本能够得到合理控制，满足工程建设需要。由此可见，国际承包工程中财务管理人员应积极完善结算管理，减少项目的资金成本，保证工程项目的资金管理取得积极效果。

5、熟悉和研究税收政策，合理避税

对于国际承包工程而言，既要按照当地财务规定和税法合理纳税，同时也要深入了解当地的法律法规，从财务管理的专业角度出发，在熟悉和研究税收政策之后，做到合理避税，降低企业的税务负担，为提高企业的整体效益提供有力支持，满足企业的现实需要。

国际工程企业在国际承包工程结算中，要想合理提高利润，就要认真研究当地税务法律，既要保证足额纳税，又要做好合理避税，减少工程企业不必要的财务支出，进而达到提高工程企业综合效益的目的。为此，国际工程企业应组织财务管理人员对甲方当地的税收政策进行深入研究，做到合理避税。

6、重视工程索赔，做好索赔准备工作

在国际承包工程中，工程在实际开展中有些施工内容不会按照图纸和合同要求全部开展，这就给了施工企业以合理索赔的机会。为此，工程企业应在施工过程中，认真记录施工过程，并对工程索赔工作引起足够的重视，结合工程实际和地方法规，做好工程索赔准备工作，尽可能的减少企业损失，提高企业的整体收益。

除了要研究当地税务政策做到合理避税之外，还要重视工程索赔工作，合理利用工程索赔手段，做好工程索赔工作，为工程企业挽回损失，保证工程企业的合法利益受到保护，提高工程企业的整体效益，保证工程企业工程结算的有效性，满足工程企业的实际结算需要。

四、结语

通过本文的分析可知，在国际承包工程财务管理中，受到工程企业财务管理制度和财务管理人员素质等诸多因素的限制，国际承包工程财务管理还存在一定的问题，距离理想状态还有一定差距，要想提高国际承包工程中财务管理质量，就要根据本文的分析，全面掌握国际承包工程财务管理特点，从加强项目制度建设，制定必要的财务管理制度、加强项目资金管理、做好工程项目费用成本的控制和管理、完善结算管理，减少项目的资金成本、熟悉和研究税收政策，合理避税和重视工程索赔，做好索赔准备工作等几个方面，保证国际承包工程中财务管理质量满足实际需要。

参考文献：

[1] 林正航；强茂山；项目导向型管理的需求与实践[J]；项目管理技术；2010年02期

[2] 梁欣；国际工程承包业务汇率风险管理的层次目标与措施探析[J]；中国总会计师；2010年02期

[3] 任磊；同合同条件下工程索赔的处理原则与计算问题[J]；黑龙江科技信息；2010年02期

[4] 刘明志；浅谈行政事业单位会计风险及其防范[J]；财会研究；2010年02期

[5] 凌虎；所得税视同销售的会计核算方法[J]；税收征纳；2010年02期

国际工程承包的主要特点篇6

立足全球化发展背景，不同国家和地区的联系更加紧密，促使产业在分工和合作方面更加增强，国际工程承包市场面临更加激励的竞争。目前，国际工程成本行业主要的特征是多元化，存在较多的投资主体，投资方式和方不断增加，更具多样化的特点。国际项目的发展规模性显著，同时，与科技相结合。面对管理技术以及业主的要求，国际项目管理发展飞速，需要进行深入分析和探讨。

2全面分析国际工程项目管理发展的新趋势

2.1项目管理融入全球化发展环境

在新的发展时期，经济时代的特征突出，尤其是知识与经济全球化方面更加明顯。鉴于竞争的背景以及信息技术的支持，项目管理更具全球化的特征，尤其是跨国公司规模和数量的不断扩大，项目的主要运作方式是国际招标和咨询，促进国际之间的交流呈现频繁的态势，合作项目的数量也不断增加，规模不断扩大。

在这种情况下，国际工程项目管理已经发展到知识经济的层次，在知识性、技能性以及专业性方面更加突出，形成专业性的项目管理行为。与此同时，在项目管理模式、理念以及方法方面也得到了广泛的交流，管理过程具有国际化的特征，全球化更具发展潜力，为此，国际项目在竞争方面十分突出，主体实力不断增强，合作领域和行业增加，竞争前所未有。

2.2项目管理模式复杂化增强

当前，全球的建筑市场投资主体结构发生变化，同时，承包模式也不断更新，尤其是直接投资和投资结构的升级，促使项目的科技含量增加，同时，在实力上，具备了承接大型国际项目的能力，国际项目在发展中的大型化与复杂化十分突出。

在传统的国际工程承包中，风险较大，利润不高，因此，为了更好地应对不良问题，大型承包商更加趋于角色的转变，由承包商转变为开发商，融入投资领域，同时，投资的领域集中在利润较高的领域，如融资、咨询、运营等新兴方式，尤其是带资承包等新型承包方式得到迅速发展，备受大型工程项目所青睐，同时，国际工程的范畴也不断扩展，涉及石油、电力等诸多行业中的大型项目，能够更好地满足全方位的要求，体现了投资和贸易综合载体的特征。

2.3项目管理向着专业化和科学性方向发展

目前，国际工程项目管理的知识体系相对具备，促进了学科的迅速法。在学历教育中逐渐发展到博士范畴，而非学历也从基层发展到高层项目经理，呈现层次化的特征。国际工程项目管理组织采取的是实施认证制度，具有通用性，其中重要分为三个组成部分，即项目管理知识体系（PMBOK）、国际项目管理资质标准（ICB）和受控环境下的项目管理知识体系（PRINCE2）。这三个项目管理知识体系含有很多共同点，但是，区别也很明显，具有差异化的表达方式，使用不同的行业术语。在PMBOK中，主要侧重的是所有的项目管理知识范畴。ICB内容十分丰富，其关注项目经理的实际能力，立足项目生命周期。PRINCE2侧重的是对项目进行的指导和规范。三种体现的兼容性较强，能够达到较高的标准，实现相互之间的互补，发挥在实践中的指导性作用。

2.4项目管理更加趋于集成化与精益化

项目管理的集成化主要是实现对不同资源的整合，促进项目管理效益最大化的实现。借助局域网和互联网等现代信息手段，将工程全过程进行集成，实现完整的全过程管理。在集成化的支持下，主体获取了核心竞争能力，尤其是加之一体化经济的加强，项目管理具备了较高的专业性，将其管理知识体系与实践相结合，会有效发挥对国际工程项目发展的新方向。集成化的应用，有利于全寿命周期集成化管理，同时，加强组织管理体系的一体化建设，融入多种施工要素，形成全面一体化的趋势。精益化管理主要侧重在管理文化建设和管理模式选择方面，发挥规则的约束作用，实现对系统的细化，发挥标准化和数据化手段的优势，提升整个组织管理的运营效率，达到高效性与协同性的目标。

2.5国际工程项目管理采用全过程信息化与可视化

目前，信息技术发展飞速，计算机网络技术逐步实现与项目管理的结合。强调结合的科学性。基于网络集成信息系统，建立项目管理子系统，通过接口，实现信息的传递，构件建以业主为主导、工程项目参建、各个主体参与的统一信息平台，实现对项目不同时期和阶段的集成化管理，贯彻扁平化的信息管理模式，使得业主与主体之间形成相互协同的关系，积极加强交流。切实提升管理水平。在信息技术及网络技术的应用下，借助计算机辅助设计技术，能够强化可视化项目管理模型的构建，也就是说，借助三维模型、时间以及成本等因素，能够实现对方案进行全寿命成本比较分析，重视对施工方案进度的合理控制，实现合理的资源再分配。

2.6国际工程项目专业技术体系得到深化与发展

在高新技术的发展下，国际工程项目领域的科技含量不断提升，工程项目凸显高附加值，随着信息技术在国际工程管理中的应用，含量高与专业能力成为决定国际工程项目承包者实力的重要标志和指标。

对于一些著名的承包商，其所具备的技术优势主要源于其专业性与经验，整合能力突出，以此为契机，进行诸多业务的开拓与整合。

2.7国际工程承包商之间的联合与并购加剧

在国际工程项目中，承包模式不断变化，项目承包商身兼数职，既是承包者，又是投资者与资本运营者，尤其是面对大型项目，独立承包难度较大，因此，为了实现利润最大化，一站式运营业务模式得到推崇。很多大型承包商通过重组、并购等方式形成战略联盟，涉及不同的并购领域和方式，迅速进入多个国家和领域，发展模式呈现地域与业务的多元化，规模扩大，竞争力更强。

2.8核心业务凸显多元化的特征

目前，国际工程承包业务发生变化，更多的需要提高项目全寿命周期的服务，因此，一些实力雄厚的国际大型承包商通过一站式的服务，实现自身业务的拓展，推进核心业务的多元化，构建一体化发展模式，在承担大风险的同时，获取了更多例如增加的趋势，对市场份额的占领意义重大。

2.9融资能力成为影响国际工程项目承揽的重要因素

当前，国际投资的数额增加，业主结构发生变化，项目投资更具复杂性，需要促使其进行角色的转变，是投资者与资源运营者统一体，因此，工程承揽重要因素是融资能力。目前，应用比较广泛的是特许融资项目。借助特许项目经营和多元化战略，促使承包商获取较为稳定的融资能力。

3结束语

综上，立足全球化发展模式，工程项目管理需要立足全球化趋势，实现多元化发展。随着高层项目发展的复杂性，项目管理过程较多，发展集成化成为发展方向，精益化要求更高。

同时，加之现代管理信息系统的建设，借助计算机，实现对项目的可视化管理，强化对项目的全过程、综合性管控。因此，要善于抓住机会，立足国际化发展的要求，重视掌握先进管理理论，积极借鉴先进模式，在根本上适应现代化国际工程项目发展的新趋势。

参考文献

[1]李鸿歆，卓耀辉.浅谈国际工程项目管理与进度控制[J].江西煤炭科技，2010，04：120-121.

[2]石利军，张开学，孙秀全，等.浅谈国际工程项目管理及当前问题[J].化工管理，2015，03：34.

来源：科技创新与应用 2017年14期

国际工程承包的主要特点篇7

一、世界经济全球化迅速发展

经济全球化是当今世界经济发展的重要特点之一，它对世界各国都带来了广泛而深刻的影响，也必然影响着国际工程承包，因此，了解和研究经济全球化的发展状况及表现特征，对于深刻理解和把握国际工程承包市场动向和特点，选择正确的战略有非常重要的意义。经济全球化主要特征为：

1.跨国公司的影响力日益增大

跨国公司被认为是经济全球化的重要推动力量，而经济全球化的不断发展，又为跨国公司开创着更大的发展空间。据联合国《1997年投资报告》统计，目前全世界已有44000个跨国公司母公司和28万个子公司及附属企业，形成了一个庞大的全球生产和销售体系。他们控制了全世界1/3的生产70%的直接对外投资，2/3的世界贸易，70%以上的专利技术和其他技术转让。10月3日贸易会议发表的《2000年世界投资报告》则表明，1999年共有63000家跨国公司（下属公司近70万家）借助于外国直接投资、跨国收购和参股大幅度提高了其销售额，达到近134000亿美元，而在1998年跨国公司的销售总额才24000亿美元。这些跨国公司通过实行“全球战略”，将设计和销售活动放在市场中心区，研究与开发放在智力密集区，生产则放在劳动力密集区，彼此间通过信息网络密切联系，从而能对各地市场进行最有效的资源配置，并获取了最大利益，实现快速发展。跨国公司已成为当今世界经济舞台上的一支重要力量，一些大跨国公司的年销额可以与大部分国家国内生产总值相比似。

2.对外投资持续快速增长，国际经济技术合作日显重要

经济全球化致力于贸易、金融、投资自由化，使生产要素在全球范围内的流动更加容易，呈加速趋势。《2000年世界投资报告》指出，1999年外国直接投资总额已由1998年的6600亿美元增至8650亿美元，而由于企业跨国并购活动持续增长，今年全球外国直接投资规模可超过1万亿美元。在全球化下，海外投资的发展速度和重要性已超过了国际贸易。从发展速度上看，从1985年到1995年，国际直接投资年平均增长17.2%，大约是国际贸易年平均增长率的一倍。从美国来看，1994年美国出口只有2350亿美元，而其海外投资的总销售额却超过1万亿美元。可见，美国一流的国际竞争力主要体现在国际经济合作领域而不是传统的国际贸易领域。与此相呼应，近年来各国和国际组织在制定经济法规、规则方面，主要议题已从传统的国际贸易转到国际经济合作领域，如与贸易有关的投资规则，知识产权保护等。据统计，1998年有60个国家对145项涉及外国直接投资的法规进行了修改，其中94%的修改是为了创造一个对外国直接投资更为有利和宽松的环境。

3.金融全球化进程加快

金融是现代经济的核心，金融全球化是全球化的重要组成部分和表现形式，国际贸易、国际投资都离不开金融部门的支持和参与。近年来，以国际外汇交易、证券、股权与借贷为基础的国际金融市场交易发展迅速。以外汇市场为例，1973年每天的交易额仅为150亿美元，1983年达到600亿美元，1992年迅速发展到9000亿美元，1997年平均达到14000亿美元。外汇交易额与世界贸易额之比，1997年是9：1.1983年为12：1，1992年90：1，而1997年为100：1，与此同时，金融机构也在全球化，表现为官方性国际机构增多，如7国集团、亚太经合组织、77国集团等的影响和协调作用不断扩大；国际金融机构如国际货币基金组织，世界银行、国际清算银行等的地位进一步加强，跨国银行的力量也日益增强，出现了一批银行业巨头。

二、国际承包工程市场出现新动向

国际承包工程市场受世界经济的兴衰和重大政治、经济、军事事件的影响十分明显，具有极强的不确定性。近几年，由于世界经济的发展趋势好，承包工程市场也在不断扩大。据美国《工程新闻记录》统计，1999年全球建设投资规模在1998年的3.24万亿美元的基础上增长了11.8%，达到3.6万亿美元；并预测今后4年将保持5.1%的年平均增长率，2003年将达到4.1万亿美元的规模与此同时，国际承包工程市场也表现出一些新的特点和动向。

1.承包工程领域扩大。

国际工程承包已突破了原来单一的工程施工和管理，延伸到投资规则、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、项目运营、人员培训、指导使用、后期维修等涉及项目全过程、全方位服务的诸多领域，成为国际投资和国际贸易的综合载体，而且从纯建筑领域扩展到工业领域，矿山、水坝、电力、石化、冶金、交通、通讯等行业大项目明显增多。国际承包工程从主要为劳动密集型的基础设施逐步转向技术密集型的成套工程和劳动密集型的基础设施并举。据2000年8月14日出版的美国《工程新闻记录》杂志统计，1999年全球最大225家国际承包商在普通房地产市场的营业额为305亿美元，占总额的29.1%；工业市场营业额为423.1亿美元，占35.7%，其中制造业营业额26.9亿美元，加工工业117.2亿美元，石油化工业279亿美元；交通运输业市场营业额209亿美元，占总额的17.6%；电力市场营业额为71.9亿美元，占6.1%；供排水、污水处理及危险废弃物处理等环保产业61.7亿美元，占5.2%.

2.对承包商要求更高

（1）承包方式多样性、灵活性增加。当今国际工程承包市场对单一

工程施工的要求趋于减少，客户更多要求承包商提供工程项目的“一揽子”解决方案，承包方式呈现多样性。如EPC（设计——采购——建设）、BOT（建设——运营——转让）、DDB（开发——设计——建设）、DBFM（设计——建设——设施经营）、PDBFM（融资——采购——设计——建设——设施经营）等方式出现，从而对承包商的规模、技术水平、管理水平、融资能力和应变能力等都提出了更高要求。国际上的大项目更是倾向于共同开发，共担风险，共享利润。美国最大的工程承包公司贝克特尔50%的工程都属于这种情况。从我们接触的几个项目信息来看，他们都是开发商做好了项目的可行性报告和设计方案，然后要求我方承包公司开出银行保函，他们再拿我方保函去当地银行贷款，才能启动该项目。

（2）对技术创新要求不断提高。科学技术日新月异的发展反映国际

工程市场：

一是，高附加值的工程项目越来越多，如石化、冶金、电力、通信及环保等项目不断增多；

二是，新材料、新工艺、新方法层出不穷，使传统的建筑项目的科技含量迅速增加，从而要求承包商在科技开发、专业技术、新技术应用方面且有更多的创新能力。可以说技术创新能力的大小，直接决定着国际承包商的竞争能力。如名列全球最大的225家承包公司前列的ABB路玛斯公司等之所以能称雄世界承包工程市场，主要是由于他们时刻瞄准技术含量高的工程项目，不断加强新技术的开发与投资，在许多行业拥有专利技术和专有技术。日本清水公司则提出了“技术的清水”这一口号，就是力图在技术领域保持优势。

（3）国际工程承包市场竞争激烈

近年来，尽管国际工程承包市场不断扩大，但买方市场的格局并没有改变，相反由于新的承包公司不断加入，从而使该市场竞争更为激烈。此外，不少国家采取的较为严格的控制外籍劳务的进入规定外国公司必须委托本国公司，外国公司必须雇佣一定比例的本国工人，外国公司只能与当地公司联合投标等措施，具有浓厚的保护主义色彩，也进一步加剧了竞争。为了提高竞争能力，一些国际承包商也根据自身的业务发展需要进行并购或联合，如美国著名的URS公司通过兼并D&M公司成为一家资产为20亿美元的超级工程设计公司；法国韦温迪公司以66亿美元兼并美国菲尔特公司，从而组建全球最大的水处理公司，这笔交易使韦温迪公司水处理业务收入成倍增长，达到120亿美元。总部设在巴黎的维西（VINCI）集团和GTM集团并购价达180亿美元，创该领域并购之最。

三、我国对外承包工程公司的战略选择

改革开放以来，我国的对外承包工程业务快速发展。至1999年底。累计对外签订承包工程合同额近750亿美元，完成营业额540亿美元，已进入国际承包10强行列。业务遍及世界180多个国家和地区，有1400多家企业享有对外承包工程和劳务合作经营权，对外承揽的工程项目几乎涉及国民经济各个行业。1999年，我国的对外承包公司更是表现不俗，在美国《工程新闻记录》评选的全球最大225家国际承包商中我国有33家公司入选，其中中国建筑工程总公司位列第20名。但客观地分析形势，我们面临的任务还很艰巨，迫切需要根据国际经济全球化的趋势和国际承包工程市场出现的新特点，实施新的经营战略。

1.联合战略

从总体而言，我国对外承包公司普遍规模小，实力还比较弱，融资渠道不畅，竞争力有待提高。集中表现为业绩与国际大企业相比还有较大差距。如位居225强第一位的美国贝克特尔集团1999年国外营业额74.42亿美元，总营业额112.40亿美元，新签合同额222.30亿美元，而中国建筑工程总公司的相应业绩为15.45亿美元、48.79亿美元、60.07亿美元。至于其他公司，则差距更大，因此，积极推动联合，构建我国对外承包工程的大集团企业势在必行。

一是，与国外大企业进行合资与合作，借助他们的资金和人才优势，建立跨国企业，进入更多国家的承包市场；

二是，国内企业之间的联合，既可以是同行业联合，壮大规模，增强实力；也可跨行业联合，优势互补，扩大承包领域。如建筑企业与工业企业联合，建筑企业承担厂房等基础设施建设，工业企业提供成套技术设备；

三是，与金融机构联合，提高融资能力。联合的方式可以多种多样，既可以是兼并、收购或控股，也可以通过政府无偿划拨进行企业重构；还可以以市场为纽带，形成“虚拟公司”。

2.“三外”结合战略

我国的对外承包公司熟悉项目所在国的法律、法规、风土人情，又具有一批懂外语、善经营的人才，这是其最大的优势。在经济全球化趋势下，如何将这种优势最大限度的发挥，适应国际工程承包市场的特点，我们认为各企业应走“三外”结合之路，即将对外承包工程，对外贸易和对外投资有机结合起来，实行多角化经营。既可分散风险，又可获得综合效益。比如一些大型的建筑工程，往往需要几年时间才能完成，既要消耗大量的建筑材料，也要许多生活资料。这本身就是一个很大的市场。建筑材料若从国内带出运费较大，在当地采购又往往价格很高，这时可以通过效益成本测算在当地投资设厂，就地生产，比如生产砖、水泥等，以供项目使用；可以在当地设立销售商店，从国内出口生活用品以供人员之需，并对外销售。等项目完工后，这些投资的企业既可转让，也可继续自已经营，岂不是“三全齐美”。当然，实现“三外”结合，还需要国家能进一步放宽外经企业的对外贸易经营范围，并简化审批手续，提供优质服务。

3.科技战略

“科技兴贸”是我国外经贸的基本战略之一。对外承包工程企业为了应对科技革命的挑战，适应国际承包市场的新特点，也必须依靠科技进步来振兴承包事业，才能不断提高竞争能力，走可持续发展之路。实施科技战略，领导是关键，人才是支柱，投入是保证。作为承包公司的领导，应有战略眼光和超前意识，真正把科学技术当作第一生产力，从企业的管理体制、运行机制等方面为科技创新和科技人才的成长创造良好的条件。

一是，要加强科研工作，创立自己的知识产权，形成科技优势；

二是，加强技术改造和设备更新，提高技术设备装备水平和施工能力；三是，既要不拘一格招募人才，更要采取多种方式培养人才，留住人才，

国际工程承包的主要特点篇8

关键词　小业主　大服务　管理模式

随着全球工程市场的不断发展，国际工程承包市场越来越青睐海外投资模式，传统的业主筹资和设计、工程师监理、承包商施工的合同模式逐渐减少。在过去三十年中，特许经营模式在全世界包括中国得到广泛的应用，成为国际承包市场上取得项目、特别是大项目的重要形式。目前，世界著名国际承包商40―50％的营业额来源于特许经营项目。

特许经营的主要形式就是BOT　(Build-Operate-Transfer)，即：国家或地方政府部门通过特许权协议，赋予签约方的外商投资企业承担公共性基础设施(基础产业)项目的投融资、建造、经营和维护的权利；在协议规定的特许期限内，项目公司拥有投资建造设施的所有权；允许向设施使用者收取适当费用，由此回收项目投融资、经营和维护成本并获得合理的回报；特许期届满，项目公司将设施移交给签约方的政府部门。BOT项目经营模式已经显示出广阔的市场发展前景。

一、中国工程承包企业创新特许经营项目管理模式必要性

BOT项目是项目投资者基于提高项目抵御政治风险、金融风险、债务风险的能力，提高项目的投资收益的考虑而进行的经营创新。因此，其运作必然需要相匹配的新型管理模式支持。

(一)国内普遍采用的业主自行管理模式

从世纪50年代至今，中国国内工程投资项目普遍采取业主自行管理方式，即“指挥部”模式。业主处于管理模式的中心，在项目建设期与设计、施工直接签订合同并进行全面管理，在项目运营期组成相应机构直接经营。在业主自行管理模式下，业主对项目的质量安全、工程进度、工程设计等各个方面均进行较严格的限制。工程施工往往根据内容被划分为若干个标段以加强控制，同时，监理方也只是单纯的进行工程施工的监理，在项目管理和项目运营方面不发生作用。这种国内普遍采用的业主自行管理模式，无法适应国际激烈竞争的大环境，需要在此基础上进行进一步地提升和创新。

(二)国际通行的BOT项目管理模式

国际上典型的BOT项目参与方包括：政府、项目公司、投资人、银行或财团以及承担设计、建设和经营的有关公司。其中：政府是BOT项目的发起人，政府有权在项目进行过程中对必要的环节进行监督。在项目特许到期时，具有收回该项目的权利；投资人(股东)是项目收益的享有者，同时以投入的资本承担有限责任；银行或财团通常是BOT项目的贷款人。由于BOT项目负债率一般在70-90％，贷款是项目的最大资金来源；项目公司是BOT项目的直接承办者。项目公司是由投资人为管理BOT项目而专门组建的公司，既是项目的直接投资者，也是项目融资模式的主体。分析国际通行的BOT项目管理模型，项目公司是整个项目运作的中心：一方面与项目所在国政府签订相关的项目特许经营协议；另一方面负责组织项目的建设和生产经营，并提供项目开发所必需的股本资金和技术，承担项目风险，从项目投资和经营中获得利润。在国际上这种普遍的BOT项目管理模式下，出资人和项目公司的关注点往往聚焦于项目投资的风险和回报，而将项目建设的具体管理权力，下放给专业的EPC总承包商、监理方。

(三)创新BOT项目管理模式必要性

虽然国际上先进的BOT管理有诸多优势，可以在项目管理的过程中节约成本，促进利润最大化，但是在项目公司向外部寻找专业队伍和资源构建项目管理框架式时，则可能会出现较大的成本消耗：一方面可能需要长时间的谈判与运作，另一方面还可能会在项目执行过程中出现合同纠纷或者索赔的问题。哪一种情况出现，都将会带来不可估计的经济损失。

国内、国外对于项目的不同管理模式各有优劣，但是归根结底，模式的选择与项目投资人的自身属性及诉求有密切联系。中国工程承包企业的特点和进入海外特许经营市场的动因，决定了其对于海外特许经营项目的诉求点与一般的国内业主和国际BOT项目投资人存在区别。中国工程承包企业可以凭借大型基础设施工程建设方面的雄厚实力，不仅关注项目本身资本运作的可行性，同时更偏好选择可发挥自身优势的项目。在项目运行中通过整合自身优质资源，减少成本消耗，降低风险，为资本回收提供保障，同时进一步增强整体实力积累宝贵的项目管理经验。

对海外特许经营的诉求点决定中国工程承包企业在实施项目管理时，投资人和工程建设方的身份将出现重合。这意味着，中国工程承包企业的海外特许经营管理模式必须在吸收先进经验的基础，进行有针对性的创新。在这样的背景下，中国工程承包企业的“小业主、大服务”的项目管理模式应运而生。

二、“小业主、大服务”管理模式具体内容

(一)“小业主、大服务”管理模式的创新点

1　充分发挥内部资源优势，节约成本

这一点主要是基于海外特许经营项目选择而言――有针对性地选择项目是“小业主、大服务”模式实现运行的根本前提。由于中国工程承包企业在国内外的项目开发、大型基础设施和市政工程建设等领域均拥有着雄厚技术实力和丰富的管理经验，品牌优势明显。因此，企业在海外业务拓展时，首先将能源及基础设施建设锁定为海外特许经营业务的重点开发领域，从而充分从整合内部资源出发，利用自己的队伍为项目提供设计、施工等配套服务，抵消掉在寻求外部资源进行项目建设时可能流失的时间和成本，甚至是可能增加的风险。

2　进一步提高效率

这一点主要是基于项目管理结构的界定而言――要整合利用投资人资源在具有优势的工程市场领域开展海外特许经营业务，需理清其既是项目投资方，又是项目建设方的双重身份问题，这是“小业主、大服务”管理模式运行顺畅的重要保障。“小业主、大服务”的内涵从字面上看，“小业主、大服务”是说人数的“少和多”，机构的“小和大”；实质上它是一种管理层次和管理职能重要

性的划分，具有两层次含义：一是“大施工、大监理”对“小业主”的大服务。结合国际通行的特许经营项目管理模式，企业通过组建项目公司对项目运行进行宏观管理，在充分授权EPC总承包商及监理方的同时，将自身变“小”，管理职能后移，实现“大施工”、“大监理”为项目提供“大服务”，大施工：即EPC总承包商自行组织项目建设(包括设计、采购、施工)；大监理：监理公司对项目管理、项目建设及项目运营进行全方位监理，运营商自主进行项目运营和维护。使监理管理职能向前延伸，放大EPC总承包商的效力，将传统工程承包的优势发挥到最大。二是“小业主”为项目调配“大服务”。为了在整合企业资源，达到企业优质资源共享整体战略，推动和提高企业整体的国际化水平，企业与项目公司签订EPC总承包协议，成为项目的EPC总承包商，凭借自身优势，为项目实现“大服务”提供“大施工”、“大监理”资源，变生产要素“短板”为施工强项，将项目实施的核心力量加倍放大。

3　“小业主、大服务”的具体运作模式

企业通过注资成立项目公司，成为项目公司股东。同时，企业国际业务子公司作为实施主体与项目公司签订EPC总承包合同，通过自身在企业系统内所具有的内部协调职能，整合内部各种优质资源，进行项目建设。同时，项目公司通过长期合作的专业第三方，独立于企业参与方和运营方，进行项目管理、建设和运营方面的监理工作(见下图)。

项目公司作为管理中心，坚持四个基本管理思路。一是合同履约与行政干预适当搭配，双轮驱动。以合同履约管理为主，必要的行政管理为辅，以企业集团的统一国际战略和党政组织、文化制度建设为主要内容的柔性管理推进合同履约切实可行。二是坚持一切工作以项目为出发点和落脚点，强化项目服务意识。设计方和管理方为业主投资及收益服务，为施工建设服务；施工方为业主产品服务，为工程质量进度和成本服务；业主方为施工融资服务，为整个项目外部环境服务。在日常操作中，项目健全管理制度，理顺和规范办事程序，兼顾必要的适度原则。根据项目实际，建立健全必要的规章制度和考核审批程序以防范管理风险，同时也充分考虑项目进度安排，必要时在不违背原则的前提下简化程序，特事特办。三是充分发挥管理部对现场进度控制、质量安全、统筹协调的管理职能，调动激发项目参建各方合力，不断促进设计和资源配置工作深度优化，让“小业主、大服务”的管理目标落到实处。四是放大施工力量(“大施工”)，将传统承包优势发挥极致，继承发扬施工承包企业优秀的施工经验，成熟的专业技术和先进的管理经验。

(二)“小业主、大服务”管理模式的优势及可推广性

1　优势分析

中国工程承包类企业“小业主、大服务”的管理模式有两点明显的优势：一是在项目的谈判及建设阶段具有较明显的成本优势和风险控制优势，为项目顺利的实现资本回收和盈利创造了良好的基础；二是在发挥企业资源优势的同时，进一步积累了可贵的国际经营及管理的经验与水平，为企业可持续的在国际工程市场上稳步前进，提高核心竞争力打下了坚实的基础。

2　可借鉴性

“小业主、大服务”的管理模式是在国际先进的BOT项目管理模式的基础上，结合中国工程承包企业自身情况而提出的适用于处在海外特许经营初期发展阶段的，探索性的项目管理模式。而积极响应国家“走出去”战略的中国工程承包企业，具备相类似的属性和特点，以及进入国际高端市场的基本诉求。因此，这使得“小业主、大服务”的管理模式在中国企业中具有很好的可借鉴性。同时，随着中国政府逐步加大对发展中国家的资金支持，逐步加大对中国企业在海外投资和海外业务的资金支持，中国企业海外特许经营的融资问题更得到了很好的政策支持。在这样的情势下，中国企业更可以积极抓住机遇，在运用“小业主、大服务”的管理模式控制项目成本和风险的同时，利用来自中国的融资项目资金，获得更有利的融资条件和合同条件，取得更多保障。实现向国际工程市场产业链上中下游的延伸。

三、实施效果

以国内工程承包类行业某知名企业(以下简称：A企业)集团为例对中国企业海外BOT项目“小业主、大服务”进行案例分析。

(一)项目组织机构及职能定位

该企业以BOT形式投资了东南亚某工程项目(以下简称：B项目)。B项目主要组织构架由业主方(B项目公司)、管理方(工程管理部)、EPC总承包方(A企业)、设计方(国内某设计院)和委托施工方(A企业下属全资子公司)组成。EPC供货商由A企业委托实施。项目参建各方以合同关系为纽带，以投资保值增值为职责。职能分工如下：

B项目公司作为业主方，是整个项目实施全面全过程管理、重大决策和对外沟通协调、重大事项披露的核心机构，主要负责项目融资及保险、投资管理和财务税务处理、工程征地、合同风险管理、参建各方的协调管理等工作。项目公司于2006年4月注册成立并相继完成了机构设置和定编定员。公司设有综合事务部、商务合同部、财务部、工程部和国内保障部五个部门。公司决策机构主要有董事会、总经理办公会、项目常设组织(安全和防汛领导小组、工程质量管理小组和工程验收小组)，公司管理层设总经理、副总经理、总工程师和总会计师等职务。

管理方(工程管理部)经业主方授权，担当项目工程管理，技术咨询和施工监理任务，具体管控进度计划、质量安全监督以及设计单位同施工单位的日常沟通协调工作，对业主方负责。管理方配有专家咨询组和信息管理、合同管理、测量、试验、金属结构、机电设备等二十余名专业工程师。

EPC总承包方(A企业)是集设计承包、供货承包和委托施工承包统筹管理的综合机构，对管理方和业主方负责。鉴于实际商业需求和企业利益需要，B项目EPC总承包方同业主方项目公司执行“两块牌子、一套人马”管理体制，双方经济关系以EPC合同得以明确界定。

设计方国内某设计院具体负责设计供图、设计变更的处理等设计服务工作。

委托施工方(A企业下属全资子公司组建项目部)是负责项目施工的主体，是工程进度、质量安全、资源优化、成本控制等项目保证履约的中心机构，与EPC承包商完成合同周期结算。项目部设有综合办公室、商务部、施工部、技术部、机电安装部等部门，内部管理模式为直线职能式。

(二)“小业主、大服务”管理模式的运作情况

1，角色分工

小业主：精干高效管宏观。为更好发挥项目责任主体和实施主体的作用，避免机构膨胀导致管理成本水涨船高的影响，本着精

干高效原则，B项目公司与EPC承包商(A企业)实施资源整合、合署办公。B项目公司集中精力管理重大问题，在整个建设过程中定思路、定标准、定制度，一手抓重要节点工期控制、合同履约、投资和风险管控，一手抓商务攻关和组织协调服务，从总体上把握项目工作方向。

大监理：充分授权抓现场。根据B项目公司对管理方的授权文件，管理部在授权的14项工作范围内行使现场管理指令权。具体地讲，就是“四控制二管理一协调”：四控制即全面参与工程质量、安全、进度、投资的控制；二管理即参与合同管理与信息管理；一协调，即协调工程业主与各承包商之间的关系。要求管理方不局限于国内监理管理模式，不仅代表业主行使现场监督职权，还应该时时处处为业主利益着想，真诚为业主提供超前服务和超值服务，使业主对项目工程管理由“现场事务型”转化为“宏观控制型”，把主要精力用于项目大局管控和服务协调。

大施工：成本控制增效益。项目部作为EPC施工委托方，是B项目建设人力物力中心、施工管理中心、成本管理中心。要求施工项目部大处着眼，小处着手，健全完善承包机制，推进项目的科学化、规范化和精细化管理。要合理调整和盘活工程资金，加大财务监管力度，在市场细分上精确制导，对市场价格水平和本土生产要素统筹兼顾，优化配置，力创节约型项目部。在施工生产上大力引进新技术，采用新材料、实施新工艺，降低生产消耗，增加利润含量。

2　“小业主”宏观管理意识

虽然，在“小业主、大服务”的管理模式下，业主应尽可能地发挥项目责任主体及实施主体的作用；但是，为项目提供最大化的服务，是业主必须树立的意识，也是整个项目能够顺畅运作的根本保证。

首先，为保证生产经营工作顺利开展，B项目公司通过创新工作思路，建立和完善日常工作机制，为生产经营提供了重要支持。

在施工征地工作中，通过与当地政府职能部门沟通协商，项目公司成功解决了私有制国家施工用地征地难的问题；在财务审计工作中，通过改善资金调控能力，规范账务管理，聘用当地会计事务部门直接参与或解答税务交纳和财务审计问题，取得了较好成效；三是在重大技术方案决策上，建立专家咨询会议制度，依靠专家智慧为项目技术服务提供支持；四是在工作沟通上，贯彻经营工作月例会、周例会和现场例会制度，让业主、设计、管理方、施工方面对面将问题解决；五是在暂定项招标管理中，对当地分包商坚持“有序、受控、规范”的要求。建立合格方资源库和长期合作关系，提高队伍素质，降低工程风险。

其次，在财务工作上，B项目公司兼顾总部化和属地化要求，确保项目建设的资金支持，规避各项财务风险。

在对外财务管理工作中，项目公司进一步与放款行和委托代管行增强相互信任机制，加强沟通协调，保证融资渠道畅通；全力做好当地审计报告，满足当地财务监管部门工作要求；合理策划和规避税务开支，保证投资人利益。

在对内财务管理工作中，B项目公司强化监督项目资金预算和资金管理工作，保证资金安全；规范正常结算程序，保证合同履约。

B项目公司内部，还出台了多项固定资产登记领用办法，在车辆和其它工作生活物资保管使用上进一步明确程序、落实责任，保证公司资产管理制度落到实处。

第三，管理模式推陈出新，现场运作日趋完善。

合同履约与行政干预适量匹配，有效实施“小业主、大服务”管理模式，将施工建设力量加倍放大，将项目建设管理优势发挥极致，是B项目管理的重要内容。

3　“小业主、大服务”管理模式实施效果分析