公司企业文化问题范文

公司企业文化问题篇1

关键词：公司治理 企业文化 内控 外控 集权 分权

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。目前，国内外企业文化分类理论的研究主要呈现出以下三个方面的趋势：(1)国内一些学者试图结合中国特定的文化背景，探索和总结符合中国实践的企业文化分类；(2)部分学者将企业间特定的文化背景进行模糊化处理，结合文化的本质，探索企业文化最基本的类型；(3)在管理领域走在前沿的学者在考察和研究大样本容量企业的基础上，通过归纳推理提出了企业文化分类的相关理论。

随着公司制企业的发展，现代公司呈现出股权结构分散化、所有权与经营权分离两个重要特征。这些特征的出现和发展导致了公司治理问题的产生，并使得治理问题成为当今企业管理的焦点和核心。[1] [P5—P7] 企业文化对企业制度、战略选择以及员工习惯和价值观等都会产生重大的影响。企业文化以其不可替代的地位参与到公司治理中，是公司治理问题无法回避的研究对象。在公司治理相关理论范畴内，本文通过分析企业文化与公司治理的内在联系，提出了公司治理视角下企业文化新的分类，从而以期为分析和解决公司治理问题提供新的思路和途径。

1、反映公司治理问题本质的两个维度

公司治理问题主要涉及股东对经营者的监督和制约、如何保护中小股东的利益不被大股东的不公平行为所损害、债权人利益的保护、投资者如何有效参与公司治理以及投资者与经营者之间信息不对称等。[1] [P28—P29] 这些问题归结起来主要包括两大方面：一是公司所有者与经营者之间契约有效性问题；二是如何有效保护包括大小股东、债权人、投资者等在内的公司众多利益相关者利益的问题。现代公司制度发展中的两大特点——股权结构分散化以及所有权与经营权的分离直接导致了以上治理问题的产生。股权结构分散化意味着有更多的股东、债权人以及机构投资者等参与到公司利益分配中，这导致了公司利益相关者利益有效性保护问题；所有权与经营权分离是以所有者与经营者之间的契约制度安排为前提的，这引起了所有者如何监督经营者有效地执行契约安排以保护自身利益问题的产生。综上所述，股权分散化以及所有权与经营权分离导致了公司治理问题的产生，是公司治理问题的根本决定因素。股权分散化程度以及所有权与经营权分离程度这两个维度决定着公司治理问题的表现形式以及治理结构，反映了公司治理问题的本质。

2、公司治理与企业文化之间的联系

为了解决公司治理过程中存在的问题，公司决策者会设计出治理结构来规避和解决治理问题。治理结构是由各种制度安排构成的，一家公司的制度安排往往体现和贯彻了决策者的管理思想、经营者的经营理念、员工价值观以及公司的特点等，而企业文化是一个由企业成员共同拥有的对企业理念的感知的系统，[2]包含了以上构成制度安排的要素。因此，公司治理问题以及治理结构决定了企业文化及其表现形式。另一方面，企业文化一旦形成并稳定后，又将会影响企业的管理思想、经营理念以及员工价值观等，当新的治理问题出现时，这些要素的改变会影响决策者的制度再设计，进而影响公司治理结构。因此，公司治理与企业文化之间存在作用于反作用的关系：公司治理问题及结构决定企业文化的形成以及外在的表现形式；在新的治理问题出现的情况下，成熟和稳定后的企业文化又会影响决策者的制度再设计，进而影响公司治理结构。

3、公司治理视角下五种企业文化类型

公司治理与企业文化之间存在着内在本质联系，股权分外控集权型散化程度以及所有权与经营权分离程度这两个维度又反应了公司治理的问题的本质，因此，依据不同企业在两个维度上的不同表现，可将企业文化分为以下五种类型：(1)内控集权型；(2)内控分权型；(3)内控分权型；(4)外空分权型；(5)中庸型。下图以所有权与经营权分离程度和股权结构分散程度两维为横纵坐标，描述了由于这两维程度不同组合所表现出的五种企业文化类型。

(1)内控集权型：内控集权型企业文化的公司股权结构分散程度以及所有权与经营权分散程度都比较低，表明公司股份比较集中，股东人数比较少，公司所有权者仍然掌握着公司的经营权。这种企业文化的特点是权力高度集中，个人色彩在决策中占据主导地位，管理职能绝对集中，官僚气息浓重，员工参与公司决策的意识和程度较低。这样的企业由于股权结构较单一、所有权与经营权比较集中，由于股权结构分散以及所有权与经营权分离所产生的公司治理问题不会出现；然而，这样一种单一的股权结构以及所有权与经营权的高度集中将不利于先进管理理念在公司的应用，从长远来看，这将阻碍公司的发展。这样的企业文化往往存在于规模较小、业务较单一、决策者管理思想和理念较为落后的企业中。

公司企业文化问题篇2

关键词：公司；工商管理；发展现状；问题；路径选择；策略

一、阐述当前公司工商管理发展现实状况与不足之处

（一）工商管理水平较低实际管理工作粗放。随着社会经济的迅猛发展，在很大程度上推动了公司管理的发展和进步，然而在公司工商管理方面依然表现出了种种问题，需要有效对策予以解决，不断提升公司工商管理水平。主要体现在公司总体发展目标不明确、工商管理理念落后、缺少健全完善的管理机制和人性化管理、公司员工工作热情不高、执行力差等问题。上述种种问题都是制约公司长期稳定运营和发展的主要因素，如果不能及时采取有效手段予以解决，长此以往公司终将会被市场经济的大潮所淹没，淘汰出市场。  由于公司管理人员自身工商管理意识薄弱，管理能力和水平不足，很多公司在工商管理方面仍是一种比较粗放的形式，对公司的正常运营和发展必然产生不良影响。还有部分公司照搬套用其他公司的管理模式，并没有依据企业自身实际情况特点和发展目标制定合理的管理模式，无法实现对公司的有效管理致使企业竞争力底下，无法促进公司正常工作的切实开展，最终致使企业经济收益的减少。（二）目前很多公司严重缺乏树立企业文化品牌的意识。目前公司管理人员和员工将注意力都集中在公司的经济效益上，继而往往忽视了公司文化及品牌形象的建设。很多公司管理者自身树立企业文化意识淡薄，工作环境枯燥无味，致使员工工作热情不高、工作效率低，造成了公司人力财力的损失和浪费。因此这就要求公司在追求经济利益的同时也应重视社会效益，加强公司文化的建设，树立起良好的社会口碑和社会形象。另外，公司具备良好的公司文化可以极大地推动企业的发展，如果缺少良好的企业文化那么企业凝聚力自然不高，这对公司的发展是极为不利的。（三）人才流失问题突出。在当今知识经济时代下，人才就是最宝贵的资源，知识就是经济就是财富，对任何公司企业来讲只有拥有了高素质人才才能够保证企业的正常运行和稳定发展，确保公司各项事务的顺利开展和完成。然而在目前众多公司中经常出现人才流失和引不进高素质人才的问题，导致这一问题的主要原因就是公司工商管理机制不够完善。很多高素质人才之所以离开，主要原因是工作环境差、工作氛围压抑和薪资待遇不理想，久而久之很多员工就有了想要离开的念头；从员工的角度考虑，谁都想把工作做好获得老板的赏识和认可，升职加薪，但有一些员工在工作上的努力并没有获得公司领导的认可和赞同。

二、解决目前公司工商管理问题有效策略探讨

（一）实现公司管理的人性化和科学规范化。目前公司员工跳槽率不断提升，人才流失问题日益严重，当公司员工跳槽时往往也带走了公司的原有客户，这就严重影响了企业的经济效益和发展。怎样才能使员工真心实意的为公司工作并尽职尽责呢，这与公司管理机制有着密切的关系。公司管理机制是否具备人性化和规范化，直接影响着公司员工工作积极性和公司发展。在管理工作中，应把员工的工作和心理同行重视，通过人性化的管理，将“以人为本”作为公司的管理理念，充分尊重企业员工意见维护员工尊严，从而打造出良好的工作氛围，把员工个人发展和公司发展紧密联系在一起。（二）加强公司文化建设，提高品牌意识。公司文化是自身发展的重要精神力量。一个公司是创始人开办的，但公司各项事务的运行和落实却需要员工来展开。所以说，没有员工就不成公司，而公司成员的组成不只是单一的聚集，所有人员的聚集一定有一个原因和信念，这就是此处所讲的公司文化。公司具备公司文化后可以大大提升企业员工凝聚力，使公司成为更加团结的一个整体，从而为了一个共同的目标而不断努力。（三）应不断加强公司的人力资源管理。高素质的优秀人才对公司发展具有重要意义，在对公司员工进行管理时除了应关注其工作能力以外，更应重视其心理动态。科学合理的人力资源管理能够有效提升员工工作效率，降低公司运营成本，提高经济效益。科学合理的人力分配能够充分发挥员工的专业技能，使员工在其工作岗位上高效地完成本职工作，为员工个人价值和职业目标的实现提供良好平台，从而留住高素质人才，确保公司长期稳定发展。

参考文献

[1]张金.浅谈当今企业管理中的问题和对策.消费市场.2014.（03）.

[2]李蓓然.企业工商管理培训存在问题及解决措施.商情.2015.（06）.P25.

公司企业文化问题篇3

作为世界性理论和实践的前沿问题，公司治理在中国面临更加严峻的挑战。一方面，来自于企业制度转换中有效的内外部治理机制的缺失，如内部人控制、关联交易、集团控制、大股东对中小股东利益的侵害等；另一方面，来自于经济全球化下企业治理国际化的压力。由此，我国各类企业在近年的改革发展过程中产生了强烈的公司治理制度需求，迫切需要在符合国情的理论指导下派生出的公司治理制度、法律和环境供给。

针对这一现实，不仅有必要对公司治理理论进行基础性创新研究，更需要结合中国企业的现实进行实务性探索，来回答我国企业如何围绕公司治理制度创新建立核心竞争能力、如何构建适应全球化战略的公司治理结构和机制等现实问题，并在此基础上实现我国公司治理的制度创新。但是，目前公司治理研究尚存在一些不足，虽然公司治理理论已经初成体系，但是仍然有一些基础性问题没有解决，影响了理论对现实的解释力；现有的主流公司治理理论主要是针对发达经济国家而提出的，其对不同经济体制国家的普适性问题尚待解决，特别是对我国这样的经济转型国家更是如此。因此，在当前公司治理已经成为热点和焦点的情况下，对我国的公司治理制度需要根据具体的法制环境、市场环境、文化、经济发展阶段进行探索。也就是说，需要研究转轨经济和经济全球化背景下中国公司治理特殊性和一般性的融合问题。我刚刚拜读的何顺文教授等的新作《中国内地公司管治评析》，就是从这种视角探讨中国大陆公司治理理论和焦点问题的文集。

该书就内地公司治理基本制度演进、国有企业治理改革、金融机构改革等进行了深入的论述，共包括六个部分。首先，讨论了公司治理的价值和趋向，说明公司治理不仅是内地企业改善经营管理的热点，实际上在世界范围内都是一个新兴的学术研究和社会实践领域，做出了内地企业治理“有了一些制度原则和框架，很多运行制度和管治规则仍在探索和试验之中”的基本判断。在第二部分，先是探讨了公司治理的发展方向、推动力量、文化基础、机制隐忧和法制环境，进而集中剖析公司治理中国有股东和其他股东的关系、董事会独立性、监事会、公司透明度和信息披露以及内控制度建设等问题。第三部分，详细探讨了内地金融改革及其治理问题，包括金融战略和产权布局、国有银行改制重组和金融业跨业经营战略、证券市场股权分置改革和汇率机制挑战等金融改革问题。第四部分，分析了内地国企改革即治理发展，讨论了国企集团化运作、MBO操作、并购重组和利润分配制度、高管退休、激励制度等，以及中央企业在国资委成立后公司治理方面的重大举措，尤其是对董事会试点、国资委股东定位问题等进行了深入剖析。第五部分，探讨了内地企业的国际化发展问题，如何通过提升治理水平和国际治理惯例接轨，以便在国际化布局中占据先机，成为内地国企治理机制所需关注的一个重要问题。最后部分还就公司法修订、行业（如航空业）治理以及公共机构治理等问题作了分析。

读罢全书，感觉几个特点印象深刻。一是紧扣内地企业治理问题“焦点”展开论述，包括了基础性问题：基于宏观层面分析治理的整体问题；重大现实性问题：微观层面公司治理存在的重点问题；关键性治理主体分析：在公司治理中作为重要的治理主体以及被治理主体的金融机构治理问题；关键公司治理问题：国企改革和公司治理关系；核心公司治理对象：中央企业公司治理改革；前瞻性公司治理问题：内地企业国际化中的公司治理问题；以及根本性问题：公司法的修订等。还有一些新的治理问题：包括公共机构的公司治理问题，关键行业（如航空业）的公司治理问题等。“焦点”体现在所分析问题的现实性、核心性、前瞻性、创新性等方面。不仅描绘了一幅内地公司治理的整体画面，重要的是这幅画面由一个个公司治理问题关键点而构成。

第二个特点是评述性。作者不仅指出了问题，列出了焦点问题，更重要的是从独立学者和国际化的角度，从财务和金融职能维度，提出了问题存在的原因、问题形成的逻辑。从而在书中形成了内地公司治理焦点的问题定位、问题分析、其他研究评述、问题的逻辑和可能解决方案的统一。

第三个特点是逻辑性突出。全书由78篇有时间跨度的专栏文章构成，既独立成文，又存在密切的逻辑联系，反映了作者长期以来系统研究的思维主线，即基于“从公司治理的核心价值出发，在全球化、中国大陆市场化演进背景下，通过内外部制度建设，追求法人公司治理效益”这一逻辑主线展开。首先分析了内地公司治理的基本问题和具体问题，揭示了公司治理与诚信文化、法律执行力、制度建设和自发机制等方面对于公司治理方向和进程的影响。对于具体问题则从公司治理利益相关者和治理主体等角度进行逐一分析，进而抓住金融机构这一在公司治理中具有双重身份的特殊治理对象，分析了金融机构改革、国有银行改革、混业经营和证券市场改革等问题，涉及到金融企业自身的治理改革和作为公司外部治理中资本市场微观主体对塑造公司治理模式的影响等问题。接下来，作者又将重心放到了国有企业改革和治理方面，并重点探讨了中央企业治理的积极进展和存在的问题，可以说抓住了要害，突出了公司治理问题的主要矛盾。著述还通过案例方法分析了中国企业在“走出去”过程中存在的问题和不同的探索，以及影响公司治理进程的公司法修订问题，从而彰显了作者对内地公司治理问题思考的理论视角和逻辑。

而上述观点我们应该是认同的，随着我国加入WTO，国内市场体系正在向较完全的市场经济体制趋近。从企业来看，其面临的市场环境是全方位的，因此建立规范的治理安排是其参与国际市场竞争的必要前提，迫切要求包括治理机制在内的企业运行机制“入世”，遵循公司治理国际准则参与国际竞争。在此进程中，公司治理的主体和客体、边界和成本都发生了变化，公司治理的风险大幅度增加，这就需要构建起与国际接轨而又适合国情的公司治理制度平台，从公司治理变革的角度，促进垄断行业的企业转制，推动电信、电力、银行、公用事业的企业改制；克服民营企业的治理障碍，推动民营企业的制度创新；使企业内部运行机制建立在完善的治理制度平台上，促进企业决策的科学化。

本书的主要作者香港浸会大学工商管理学院院长何顺文教授，是著名的公司治理研究专家，为香港会计学会创会会长，现兼任浸大公司管治与金融政策研究中心主任。他不仅在公司治理理论研究方面，而且在公司治理教学和实践方面做出了突出的贡献。在浸大导入公司治理与董事学硕士专业，创办首届亚太公司治理国际学术会议，2003年底获选为香港公司管治议会主席。本文集亦是何教授理论与实践结合系列成果的体现。

作为公司治理研究的同行，我有幸成为本文集的第一位读者，细细品味下来，今日才得以完成序文。在对读者和作者致歉的同时，我要强调的是《中国内地公司管治评析》一书从香港著名学者的独立视角，以内地企业公司治理关键、焦点问题为对象，进行了点面结合的深入分析，是一本值得公司治理研究者、公司治理实践者和政策制定者阅读的佳作。

公司企业文化问题篇4

那么在依靠广大员工岗位自觉的同时，如何将地域元素引入到企业思想文化建设之中，则值得管理者去思考。之所以提出上述议题，可归因于：（1）企业思想文化具有增强员工凝聚力的功能，从而有助于提高企业的安全运营；（2）将地域元素引入到思想文化建设中，就使员工在工作实践中获得了理解企业核心价值观的途径，进而增强了分公司凝聚力。为此，这便是新时期分公司党委正不断实践的内容。

一、对提炼地域元素的功能定位

根据前面的阐述，以下将在两个方面来界定提炼地域元素的功能定位。

第一，问题导向的功能定位。

目前企业在建设自身组织文化时，已经更为关注该文化的实效性。所谓实效性可理解为，解决企业在经营发展中的短板问题。而作为企业文化要素中的重要不成部分―思想文化，则着重于从员工思想领域树立起克服前进中困难的决心和毅力。因此，将地域元素引入到思想文化建设中，便需要企业将因外部环境所形成的挑战植入到文化之中，从而以问题导向的功能构建起分公司员工战胜困难的心理准备和坚强决心。

第二，应对导向的功能定位。

为了提升分公司在艰苦环境下的生命力，则需要依靠广大员工发挥才智来积极应对前进中的困难。关于这一点，在许多能源企业中做的还不够，其表现在由管理层的决策而抑制了广大职工的首创精神。因此，应对导向的功能定位则在于，通过组织活动增进职工参与问题解决的意识，进而在多方才智的支撑下，帮助企业在今后的管道管理工作中不断战胜大自然所带来的挑战。

二、功能定位下的实践模式

根据以上所述并在功能定位下，实践模式可从以下两个方面展开。

第一，问题导向功能的实践。

关于加格达奇分公司所承担的职责和所面临的自然环境已经明了，这其中并不构成本文所提到的问题导向。针对分公司目前所存在的发展短板而言，如何在此背景下实现“科技管道、绿色管道、人文管道”的建设目标，则成为关系到分公司能否履行十精神的重要议题。而这些都是分公司在发展历史中所不曾实施的工程。为此，分公司管理层应基于现实环境带领广大员工，解构出该建设目标的具体实施路径，以及在实施该路径时可能存在的挑战。挑战若存在于思想意识领域，则需要将其进行提炼作为思想文化建设的切入点。

第二，应对导向功能的实践。

将问题作为切入点之后，则面临着解题要求。那么如何在应对导向上完成企业思想文化的建设呢。改变过去传统的“空对空”局面，应以企业行为文化为起点支撑思想文化的建设。具体而言，分公司党委可以在思想政治工作中，发动广大员工提出革新建议的积极性提出“镇守神州北极，为共和国加油”的核心理念；同时，成立文体联合会，设社团，组织青年员工参与的专业知识竞赛和岗位技能大比武和各种文体活动。这样一来，就在全公司范围内营造出问题应对的氛围，在此氛围下的思想文化核心理念也就逐步深入到员工的脑海里。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。

三、实证分析

加格达奇输油气分公司成立于2010年6月19日，目前有正式员工148人，大都是从大庆调转而来，机关设安全、生产、管道、综合办、基地建设办五个科室，管理漠河首站、加格达奇维抢修中心等七家基层单位，年接收并输送俄油1500万吨。筹备投产以来，分公司全体员工发扬大庆精神、铁人精神和管道优良传统，穿林海，过雪原；战严寒，斗酷暑；闯三关，避八险；防冻胀，查融沉；破冰锥，治水毁，克服重重困难，确保了安全平稳输油，工作得到了各级领导的高度肯定，先后荣获“全国五一劳动奖状”和“省五一劳动奖状”；漠河输油站等五家基层单位荣获省工人先锋号的荣誉称号。分公司党委获得集团公司、河北省国资委先进基层党组织和管道公司十佳基层党组织的荣誉称号。

针对上述材料，可以印证上文所提出的问题导向要件，即需要进一步在技术创新上下工夫。那么在应对中，就需要将“镇守神州北极为共和国加油”的主观意识引入到思想文化建设之中。

四、小结

企业在建设自身组织文化时，已经更为关注该文化的实效性。所谓实效性可理解为，解决企业在经营发展中的短板问题。而作为企业文化要素中的重要不成部分―思想文化，则着重于从员工思想领域树立起克服前进中困难的决心和毅力。为此，在依靠广大员工岗位自觉的同时，如何将地域元素引入到企业思想文化建设之中，则值得管理者去思考。为此，应在问题导向功能和应对导向功能上展开企业思想文化建设实践。最后，文章权当抛砖引玉之用。

公司企业文化问题篇5

关键词：多元化经营 融资约束

一、引言

在企业进行经营投资决策过程中，融资约束一直是一个棘手的问题，由于外部融资成本的存在，企业有时不得不放弃净现值为正的好的投资项目，从而造成投资不足。如何缓解融资约束，寻求更加有效的融资方式，成为企业一直难以攻克的问题。理论研究表明，公司实施多元化经营有助于形成一个内部资本市场，其主要优势就是能够增强企业融资能力，在企业集团内部实现资金与项目的优化配置，提高融资与投Y的效率，缓解融资约束所造成的投资不足的问题。但在实证研究中，关于公司多元化是否能缓解融资约束的经验证据较少，本文的目的在于梳理前人的理论研究成果的同时，利用实证研究的方法，为这一问题提供更加直观的证据，为将来进一步的研究企业融资约束问题做一铺垫。

二、文献综述与研究假说

（一）文献综述

（1）融资约束理论

（2）多元化经营与融资约束

（二）研究假说

本文的目的就是为多元化缓解公司融资理论提供更多的经验证据，为将来的研究做一些铺垫。基于以上的理论分析，本文提出如下研究假设：

H1：对于同一规模的企业，多元化经营的企业现金的持有量要显著高于非多元化经营的企业；

H2：多元化经营能够缓解公司融资约束问题，多元化经营能够显著影响公司现金-现金流敏感性。

三、研究设计

（一）研究样本

本文选取沪深两市的辽宁地区A股非金融、保险业上市公司为样本，选取2009-2011年三年的年度报告数据，剔除ST和暂停上市等非正常样本，最终选取43家上市公司为最终样本。所有数据来源于国泰安CSMAR数据库与锐思（Resset）金融研究数据库，本文面板数据回归分析利用了计量软件eviews 6.0。

（二）研究变量

1、融资约束的度量方式

本文实证部分将借鉴Almeida等（2004）提出的现金-现金流敏感性模型。该模型认为公司面临的融资约束会直接影响公司的现金持有政策，使用现金-现金流模型考察融资约束将更加有效。

2、多元化经营的测度

本文中公司多元化程度的衡量方式包括公司主营业务收入中所涉及到的行业数目（哑变量）和赫芬达尔指数（HHI）。其定义如下：

（1）行业数目法

行业数目变量表示公司主营业务收入中所涉及到的行业个数，取值大于1时表示公司实行多元化经营；本文将该指标设计成哑变量，即行业数目大于1时取值为1，行业数目为1时取值为0。

（2）赫芬达尔指数法：

本文涉及的多元化经营程度采用收入Herfindahl指数（HHI）来测量。计算公式为：，其中为i行业收入占总收入的比重，企业多元化程度越高，HHI指数就越低，当企业进行专业化经营时，该指数为1。

（三）研究模型

1、模型1：

本模型用以考察在控制了企业规模的因素下，多元化经营是否有助于企业提高现金持有量，在一定程度上缓解融资约束的压力。如果假说1是真命题，那么该模型中Divi变量的系数应该显著不为零。其中DiviD的系数应该显著为正，表示多元化能够增加公司现金持有量，而DiviHHI的系数应显著为负，表示多元化的程度越高，现金持有量增加量应越大。

2、模型2：

本模型用于考察多元化经营是否能够显著缓解融资约束。如果假说2是真命题，那么模型2中交互项系数应该显著不为零。因为多元化会显著改变公司的现金-现金流敏感性，以此证明公司的融资约束问题得到缓解。

四、实证结果与分析

（一）描述性统计分析

表二所示为公司多元化变量的描述性统计。Panel A为主营业务所在行业数的描述性统计。DiviN=1表示公司实施归核化经营，样本公司在2009到2011年间分别有53.5%、41.9%和44.2%的公司没有实施多元化经营，原因是辽宁地区上市公司以制造业为主，产品种类虽多，但所占行业数目很少。Panel B为赫芬达尔指数变量HHI的描述性统计。HHI取值为1是表示实施归核化经营，取值小于1时表示实施多元化经营。其中HHI在0.5到0.75之间的样本在历年都是最多的，分别占总数的20.9%、27.9%和25.6%。

表3给出的是公司融资约束指标的描述性统计。从数据可以看出各年指标差异并不大，说明数据具有稳定性，而且参照张纯和吕伟（2007）的数据结果，在前两个现金流的指标上基本吻合。

（二）回归分析

表3给出了在Divi分别取值为DiviD与DiviHHI的情况下，模型1和模型2的回归结果。首先，从模型1可以看出，在控制了企业规模的情况下，DiviD显著为正，而DiviHHI显著为负，这表明多元化的程度越高，企业现金的持有越充裕。这也就验证了假说1，同一规模下，多元化经营的公司现金持有量要高于非多元化经营的公司。

此外，从模型2可以看出，在Divi分别取值为DiviD与DiviHHI的情况下交互项的系数都很显著，表明实施多元化经营的企业现金-现金流敏感性显著不同于没有实施多元化经营的企业。公司多元化经营的程度越高，与非多元化经营的企业现金-现金流敏感性的差异越大。这充分验证了假说2，多元化经营能够缓解公司融资约束问题，多元化经营能够显著影响公司现金-现金流敏感性。

五、结论及建议

本文采用Almeida（2004）的现金-现金流敏感性模型，加入多元化变量及交互项，考察了辽宁地区A股上市公司2009-2011年的年度报告数据，得到的结论为：多元化能够提高企业的现金持有量，并且能够有效缓解企业的融资约束问题。在未来的研究中，应尽力完善多元化对融资约束影响的模型，对于融资约束的度量问题的争议还有待解决。此外多元化经营是否对企业的融资方式有影响，可以作为进一步研究的问题。

参考文献：

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公司企业文化问题篇6

H公司成立于1996年，是一家较为专业的式股份制企业。公司以式操作M品牌化妆品的全国市场，由于公司总部在济南，所以，战略制定为以点带面，从山东走向全国。策略制定为剑走偏锋、先易后难，利用模式先期进入三级市场，以抢占市场占有率。M品牌为法国知名品牌，产品线较全，价位处于高、中档之间。其在国内的服装知名度较高，完全可以借力运做。

公司创建初期即建立了企业文化，确立了发展方向。制定了一系列用人机制并实施表格化管理，通过持续的专业培训及企业文化的影响，员工的精神面貌、综合素质得到了业界的认可，鼎盛时期员工达到一百余人。至2001年初，公司在山东市场的销售网络已经完成。县（市）级经销商达到108家，网络覆盖率为100%，年销售额超过千万以上。并正式于北京、南京建立了分公司，同时开发自有品牌（OEM），发展前景极为乐观。

同样是这个企业，2003年的状况为，M品牌的全国经销权被生产企业收回，济南公司名存实亡，两家分公司也在勉力支撑，公司人员在频繁的流失……。是什么原因导致一个发展前景极为乐观的企业沦落于此呢？

笔者认为以下几点应是其走向没落的主要原因。

市场导向问题：自公司成立初期，H公司即制定了战略发展方向，致力成为山东、乃至全国大型的专业营销公司，组建自己的销售网络。其推崇的“制”为：“全面实行产品目标化、组织网络化、形象标准化、商圈密集化且建立全面管理、教育机制的营销高速公路”。其深入到县级市场终端开展小区域独家经销制，前期拓市确实成效显著，县级经销商为了能够垄断M品牌在本区域的销售而争先加盟。但后期的产品分销却因前期的独家经销导向使县级经销商不愿开展分销工作而难以执行，人为形成进一步占领市场、扩大销售量的强大阻力。

管理层新老交替问题：H公司创建以来，发展至今，对于管理人员的替代问题没能有效解决。H公司的精神领袖只有董事长一人，公司高层管理人员对其形成依赖，缺乏统筹全局、独当一面的历练。其后备人选早期没有受其辅佐在管理层内树立威信，导致扩张接管后管理混乱、管理机制难以落实到位。高层领导（董事长）在三地之间疲于奔波、顾此失彼，最终难以力挽狂澜。

企业文化问题：H公司的企业文化定位为：建业兴国、奉献社会。这一理念是积极向上的，但在企业实际运营管理中H公司并没有将这一理念在企业行为中付诸实施。长此以往，使员工感觉形式化主义严重，致使员工工作虚浮，政策、机制难以落实到位，工作中执行深度不够，也由此导致公司决策层的决策与市场实际脱节。

内部变革与后续培训问题：企业为了适应各个时期的发展，都会有针对性的进行变革。但多数是针对企业外部（即市场策略）的变革，而对于内部变革是基于微观上的调整，通常是在保证原有管理机制大架构的前提下予以微调。所以，H公司内部变革调整过大、过快是其没落的另一原因，自2000——2001年，一年的时间内公司管理变革达三次之多，且管理机制改变过大从而使员工人心涣散，失去了工作及发展方向，工作精力难以集中，造成严重的职责不明、工作不力等现象。同时，公司员工满腹怨言，工作中充斥着情绪化行为。此外，H公司在发展初期，每月都会为员工提供专业的培训，从营销、策划到渠道管理等逐一培训。可以说员工的培训是比较到位的，由此使员工的求知欲望得到了满足，并且也有效解决了员工对企业向心力的问题。但到了企业发展中期，后续培训没有及时跟上，导致有思想的员工因无望继续深造而离去，造成人才资源严重浪费，人力成本无形中增加。

快速扩张问题：企业发展势必要扩张，H公司也面临企业扩张的问题。关键是H公司扩张过快导致其自食苦果。在总部管理层人员过渡问题没有解决、山东市场网络因分销不力、经销商与企业产生分歧的情况下向外扩张，势必会造成首尾难顾，失败是必然结果。而事实证明，在公司扩张后全国市场的总销售额还不及山东市场的1/10，南京分公司苏北市场旺季单月销售额不足三万元。且山东市场随着济南公司的管理脱节销售也直线下降，最终被生产企业将全国经销权收回。

市场策略转换问题：H公司的独家制在早期拓展市场时应该说是相对可行的，但随着市场的发展，这种模式很快被其他企业复制，从而使企业在市场竞争中失去了核心竞争力。同时，区域经销商在战略层面上已很难与企业达成统一，如不能快速将其淘汰或改变市场策略，势必给企业下一步的市场占领带来阻力。后期的产品分销不力就说明了这个问题。

与生产企业沟通问题：式企业运做市场首先要解决与生产企业间的沟通问题。M品牌自上市以来就面临产品包装的问题，其外包装存在材质差、主题色彩暗哑的问题，内包装采取实惠性，容量大、形状简单等问题。这和其品牌的高知名度、优雅的品牌理念及形象难以吻合。尽管后期M品牌的生产企业将外包装的材质进行了提高，但内包装一直没能得到解决。终于沦落到“精品论斤卖”的地步，使其高档形象大打折扣。

品牌形象传播及产品附加值问题：自接受M品牌以来，H公司利用其原有品牌知名度将其定位于白领专用产品，显然是要走高档定位。前期的传播方式为终端促销活动为主，中期辅以电视媒体赞助，至始至终没有推出有效的品牌形象传播。其“制”实施的是以县级为单位，产品主要占领的是三级市场，对于二级市场过于保守，一级市场采取规避策略，大型商超进驻率基本为零。这显然与其产品的高档定位严重不符，难以在消费者心中树立品牌形象及美誉度。其次，H公司运做市场以来，一直提倡终端经销商建立“前店后院”的销售模式以落实服务营销，公司本身一直没能建立有效的售后服务机构，终端经销商自设的售后服务很难有效落实企业的战略意图，往往短期行为严重，使“服务营销”成为虚设。致使消费者消费产品后心理上没有满足感、优越感，产品的附加值没能得到很好提升。

H公司由于上述的问题没有及时解决，使公司发展江河日下，从昌盛走向没落。

由此案例我们可以得出一个结论：经营好一个企业应是凌驾于宏观之上的，应是战略与策略、内部与外部全面整合、即时调控的综合性营销管理。

如何有效解决式企业的管理运营问题呢？笔者以为可从以下方面着手。

首先，从战略层面来说：式企业应该在市场供应链中确立自己的位置，要摒弃以往的短期经营行为与思想，追求企业的可持续性发展。就目前而言，市场的竞争更加激烈，单兵作战的思想已经落伍，市场竞争已跨入强强联合、追求规模效应的年代。式企业只有以厂商共同利益为基础，将二者优势互补。确立以市场需求为导向的选择产品，以有效的销售队伍建立畅通的销售渠道面对销售终端，以客户和消费者为导向定位市场服务、建立健全科学严谨的内、外部管理机制的主题理念搭建营销商务平台。真正起到承上启下的作用才能双赢。

《案例》：九鑫公司在1996年6月取得了新肤螨灵霜吉林省的独家权，到2000年又以全国商的身份运做市场，当年实现单品销售3亿元人民币，成为企业成功运做的典范。作为企业，九鑫想作大做强，也面临着产品知识产权的问题，这意味着九鑫所做的市场培育、品牌孵化可能是替厂家做嫁衣。自己辛苦培育的市场，结果有可能是肉被别人吃光了，自己连汤也喝不上一口的后果。但九鑫的高层心中有数，作为新肤螨灵霜全国总的九鑫公司，在电视广告中总是与新肤螨灵霜如影随形。以至于当新肤螨灵霜、九鑫家喻户晓时，仍没有多少消费者了解产品的生产厂家——济南东风制药厂。

几年的市场打拼，九鑫收获的不仅仅只是丰厚的利润、实现了资本的原始积累，更重要的是带出了一支能征善战的销售队伍、建立了一套完善的产品信息传播网，并树立了良好的企业形象，最终走向了成功。

从策略层面来说：式企业首先应加强自身的管理，俗话说“攘外必先安内”，企业内部管理如果不健全很难在激烈的市场竞争中生存。科学的企业管理应包括战略目标、企业文化、经营理念、执行策略及相关培训、管理机制等。笔者认为，式企业发展初期就应解决上述问题。但对于企业文化的制定应慎重考虑。好的企业文化能有效形成企业凝聚力，使员工找到心理归属感，由此激发其敬业精神，提高工作效率。但是，企业文化的制定存在一个“度”的把握，制定之前一定要自问是否能够切合实际、言行一致，如果不能作到还不如不制定。否则，就成了假大空，成了“乌托邦”，企业文化也就形同虚设，并且还会形成伤害企业自身的“双刃剑”。

其次，应确立正确的市场导向，制定市场导向要从战略的角度出发，要考虑到所经营产品生命周期中的各个阶段，避免前期与后期的市场导向相互冲突，以免给市场扩张造成人为阻力。

式企业还应解决与生产企业的沟通问题，争取与生产企业从战略思想上高度统一，对所经营产品有一个明确的市场定位和经营理念，在双方的财务临界面上应将以往的平面化改为镶嵌式，双方因利益与己相关，松散式合作即会变为紧密式合作关系。如此以来，企业终端反馈回的信息采纳率也会大大提升，从而有效解决了产品与市场脱节的问题。

品牌形象传播不只是生产企业的职责，除了广告媒体的组合传播以外，所选择的销售渠道是否和品牌形象相符合，是否有良好的售前、售中、特别是售后服务提升附加值都是至关重要的。而这些都应是企业所尽的职责。这里还要把握一个“诚信”的问题，企业一定要善待你的终端经销商，要时刻记住自身与生产企业谈判的筹码就是你的销售网络，同时他们也是企业核心竞争力的主要组成部分。应极力避免“企业做牌子、终端砸牌子”的现象。

对于渠道选择来说，企业由于自身实力所限，前期多采取独家经销制，这在市场导入期和成长前期完全可以使用，但在成长期到来后一定要从策略上予以变动。可开展“助销”工作以控制终端或改独家经销为下设分支机构以加强企业战略意图的可实施性。

另外，企业扩张一定要解决了“稳固”与高层领导“更换”问题后才能予以考虑的。否则，只能是一场黄粱梦，即使有所小成也属侥幸。

公司企业文化问题篇7

关键词：民营中小企业 内部治理 XD能源公司

注：本文是内蒙古自治区高等学校人文社会科学重点研究基地内蒙古中小企业发展研究基地资助课题。（课题编号：ZA11017）

包头市XD能源有限责任公司（以下称XD公司），成立于2005年，运营时间2008年。位于中国内蒙古包头市昆都仑区包头市稀土高新区创业园区。公司主营煤炭、铁矿粉、焦炭等产品的采购、运输。随着公司业务范围和服务地区的扩展，人员增加到50人。是稀土高新区的纳税大户。XD公司随着规模不断扩大，企业面临的风险更加严峻，管理的难度日益增大，盈利下降难以持续高速成长等问题时时困扰着企业管理者。究其原因，内部沟通，效率低下，内部管理无章法等等问题成为企业发展壮大的瓶颈。所以在内外部的双重压力下，完善治理、强化内控成为企业发展的最终诉求。

XD公司的问题提出是与领导交谈过程中，XD公司领导期望解决在采购原材料过程中与甲方的差价问题。甲方在收购XD公司提供的原材料时有严格的要求，诸如：水分、灰分、Fe含量、SiO2含量、目数等等，但是XD公司的采购人员对这些要求分析不够、或者不重视，从而导致企业获利低甚至亏损。基于上述情况，XD公司领导期望通过制作软件解决购买原材料时与标准要求之间的问题，在问题的初始段遏制问题的发生。

但是在我们初期调研企业的过程中，发现对于软件的问题是这个中小企业的一个小问题，大问题是在企业发展壮大过程中，由作坊式的企业发展为一定规模的公司时内部管理、内部治理出现了大问题，企业成立之初没有企业内部规范，所谓无规矩不成方圆。所以只解决软件问题如隔靴搔痒，根本问题得不到解决。于是课题组决定为企业认真制定了规范的企业制度，并通过培训让企业员工了解制度，学习制度，尊重制度。真正将企业推向正规、正轨。

一、民营中小企业发展过程中存在的问题

（一）缺乏制度，员工基本素质不高

制度不完善或者根本没有制度。这是类似于XD公司这样的企业具有的通病。因为在企业成立之初，是关系较好的几个朋友，加之各自家中赋闲的亲属。他们之间的管理往往是伙伴式的，以血缘、亲缘和地缘关系为联结点，没有制度约束，是松散型的通过互相介绍形成的工作关系，约束员工行为的大多是非正式制度的口头约束或者是以亲属关系、朋友关系维系的工作关系，缺乏良好的行为标准及行为准则。企业的管理者通常也没有营造企业文化的氛围。

在调查中我们发现，在XD这样的中小民营企业中存在家族式经营管理方式和创始人独断专行的作风，对员工的要求主要是注重在原始劳动力的使用上，对知识和技术要求不高 ，员工受教育程度普遍较低，对质量管理的要求其胜任能力有限。管理者缺乏培训员工、提高员工素质的长远考虑，员工也多着眼于短期利益。

（二）组织机构不合理，岗位职责混乱

类似XD这样的民营中小企业普遍存在一个严重问题是：组织结构不合理，岗位职责不明确。从而导致权责不清，管理混乱，内部治理机制不健全。在管理中人情味太浓，往往是人情大于制度，制度形同虚设等问题。组织结构不合理，部门之间不通气、上下级之间缺少协调、缺乏有效的沟通渠道，信息反馈滞后，信息不对称问题严重。导致业务部门之间相互扯皮，办事拖拉，出了问题相互推卸责任，处理事情没有全局观。对于员工而言没有明确的岗位职责，做什么工作取决于领导心情，临时派遣的工作居多。一人多用现象严重。

（三）信息技术运用差，沟通不畅

在信息技术迅猛发展的今天，信息技术结合先进科学的管理理念和方法已被广泛运用于企业管理中。可靠的产品信息成为企业决策的重要资源。但是很多中小企业受制于资金、技术、人员素质等原因难以进行大规模的信息化建设，这也在一定程度上束缚了企业内部治理的建立和完善。对于XD公司这样的企业，原材料购买和产品销售分别处于不通地域，且价格参数变动较大，具体的原材料购买人员完全可以借助于手机3G网络及时通过图片反馈信息，但是在我们调研时发现，虽然很多年轻业务员使用智能手机，但是并不使用此功能于工作中，负责销售的领导更是对智能手机闻所未闻。甚至很多领导不会用电子邮件。QQ只会聊天、打游戏，不知道可以用于工作。

（四）缺乏规范的激励和约束机制

对于民营中小企业而言另一个比较严重的问题就是缺乏规范的激励和约束机制。规范的管理，必须有规范的激励和约束，即奖惩分明而且有度。我们在调研时发现，在XD公司奖惩的随意性较强，出现工作失误导致企业损失这样的情况出现后时罚时不罚。有突出表现时也是时奖时不奖。所以很多员工说，干好干坏没什么标准。

（五）企业文化建设不够重视

XD公司的创始人在课题组首次调研时就一再强调，员工和他的思想不统一。经过调研我们发现是企业文化没有建设。企业文化往往是现存的一种无形的力量，影响中小企业成员的思维方法和行为方式。在企业成长过程中，文化对企业产生的许多影响都被埋入企业行为的原始部位，处于行为动机的意识之下，以至于文化的作用往往被人所忽视，中小企业重视企业文化的少之又少。由于文化本身所具有的特征，使企业文化始终以一种不可抵抗的方式影响着企业。它具有一种很强的凝聚力，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，同时还可以推进企业陷入困境。企业文化在中小企业经营管理中的重要性，使其不可避免地影响着企业的内部治理。

二、民营中小企业内部治理的对策建议

公司企业文化问题篇8

关键词：民营企业 公司治理结构 概念 现状 建议

中图分类号：F276.6

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-235-02

一、相关概念界定

1.公司治理结构的内涵与实质。公司治理结构概念最早出现在经济学文献中的时间是20世纪80年代中期，迄今为止，国内外文献中关于什么是公司治理结构，并没有统一的解释，一个比较权威的定义是由经济合作与发展组织（Organisation for Economic Co-operation and Development）在《公司治理结构原则》中给出的：“公司治理结构是一种据以对工商公司进行管理和控制的体系。”公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者。

公司治理的实质是协调各公司利益关系人的利益关系。传统的公司治理理论可概括为以公司的所有权与经营权分离为基础，正确处理好企业所有者与经营者的关系为主线。也就是说，公司治理要搞好的话，就必须要处理好公司所有者与经营者之间的关系问题。随着知识经济和科学技术的发展，在保障股东对公司拥有所有权的基础上如何正确处理好货币资本与人力资本的利益关系成为公司治理的主线。公司治理的实质就是在国家有关法律法规的主导下以股东对公司的所有权为基础合理配置各利益相关人的权、责、利，并通过激励和制约等手段协调货币资本与人力资本的利益关系，力求实现公司利益最大化，在合理保持各利益相关人利益平衡的基础上，追求股东利益最大化。

2.公司治理的主要特征。（1）公司治理的合约性。公司治理的合约性是指公司各利益关系人通过签订合约来规定各自的权、责、利。公司治理是一种合约关系，但是由于各利益关系人的行为具有有限理性和机会主义的特征，所以这些合约不可能是完全合约，只能是一种关系合约。所谓关系合约是指合约各方并不要求对行为的详细内容达成协议，而是对总目标、总原则、遇到问题时的决策规则，分享决策权以及解决可能出现的争议的机制等达成协议，从而节约了不断谈判不断缔约的成本。公司治理以公司法和公司章程为依据，在本质上就是这种关系合约，它以简约的方式，规范公司各利益相关人的关系，约束他们之间的交易，来实现公司交易成本的比较优势。（2）公司治理的法治性。公司治理的法治性是指公司治理以国家法律为依据。国家为保护公司各利益关系人的利益，往往通过制定有关法律法规来规范公司治理。我国也通过《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中国上市公司治理准则》和其他有关法律法规来规范我国公司治理。公司各利益关系人的权、责、利需要在有关法律基础上加以明确。公司治理机制完善与否，取决于国家有关法律法规完善与否。在现阶段，我国尤其应重视对大股东、董事、监事、高级管理人员法律责任的研究，这是我国公司治理的关键内容之一。（3）公司治理的制约性。公司治理强调公司股东、董事会、监事会、经理人员之间的责、权、利配置及相互制衡。在公司治理中，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业；监事会同时也对董事会、经理人员进行监督。不仅在公司内部要相互制约，在公司外部也还有社会审计、政府有关机构等社会力量对公司内部人员进行监督。制约在公司治理中是如此重要，以至有人甚至认为公司治理就是一种制约关系；所以，公司治理的制约性是公司治理的主要特征之一。

二、民营企业公司治理结构的现状——以春和集团为例

春和集团有限公司是一家立足本土、布局世界的产业投资控股集团，聚焦于船舶产业、海洋工程、资源投资、远洋物流四大领域的投资发展。现有员工25000余人，2011年总资产203亿元，营业收入126亿元。自1995年创建以来，春和集团的国际化团队把握全球经济的发展趋势，敏锐捕捉产业周期的发展机会，持续创新投资模式，有效整合内外资源，在涉足领域中均取得超常规的发展，进入中国企业500强。春和集团的发展历程也是众多成功民营企业的缩影。春和集团，通过创始人不懈的努力和过人的胆识开创了企业发展的良好局面，带领企业做大做强，但随着公司规模的不断扩大，面临的竞争舞台逐渐扩展，企业也面临着产权划分矛盾日益突出、管理水平不能有效提高、人才流失严重等公司治理结构层面的问题。这些问题，也是很多民营企业普遍存在的问题。归纳起来，当前民营企业的治理结构问题主要表现为以下几方面。

1.产权问题尚未解决。我国家族式民营企业，成立之初谁也没有把产权问题当作一个问题，但在发展到一定规模之后，这种产权不明晰的合伙制引起种种纠纷，甚至冲突。在重新划分产权，形成股份制现代企业之后才得到进一步发展。好多民营企业的经历告诉我们，以私人产权为基础的民营企业和国有企业一样面临一个明晰产权的问题，只不过表现形式不同而己。因产权不清引起的问题，在很多民营企业中都存在。

我国的民营企业多为合伙制。合伙制由若干人共同所有并经营，在开始时每个人的份额或清楚或不清楚。由于合伙制是无限责任制，随着共同拥有的资产增值（或贬值），往往会产生产权纠纷。股份制的产权是明确的，但由于所有权与经营权分离，引起了委托——问题。不解决这一问题，以股份制为形式的私有制也不会有效率。产权是为了提高效率而确定的，没有效率当然不能说解决了产权问题。我国的民营企业中，数量最多的是单人业主制，任何市场经济体制下都会有大量的这类企业存在。这种企业虽然产权明晰，但是做大的发展空间不大。一旦这种企业要想扩大发展，就难以仅仅依靠自己的资本积累，而要与别人合作或者吸收他人的股份。这时就会产生产权问题。在我国的民营企业中，产权问题最为突出的在合伙制企业中。

2.“股东权益至上”的观念损害了利益相关者的利益。民营企业的投资大多数是依靠企业主——股东投入，根据谁投资谁受益的原则，股东应当获取股东利益最大化，也有权利获得企业的剩余索取权和控制权。这在企业还处于货币资本、实物资本的稀缺性远大于其他资本的稀缺性时，拥有这种理念当然无可厚非。但当民营企业已经发展到一定规模后，货币资本、实物资本的稀缺性已经得到了很大程度的缓解，这时候企业的利益相关者——供应商、债权人、高层管理者、企业员工等都对企业进行了相应的投资，他们的投资也应该获取相应的收益，这就需要一种利益均衡的治理结构来管理企业。“股东权益至上”的治理结构实际上是损害了利益相关者的利益而饱了企业主的私囊。

3.委托——问题没有有效解决。民营企业逐步做大做强，其社会化发展趋势必然超越家族所能控制的范畴，客观上要求企业资产的所有权与管理权的适度分离。从资本的角度讲，就是要实现货币资本与人力资本的适度分离，从而形成货币资本与人力资本间的委托——关系，企业的法人治理结构的核心问题也因此而转化为货币资本对人力资本的约束与激励问题，其目的在于，在信息不对称的情况下使人力资本的成本降至最低。

然而，在我国传统的儒家思想影响下，一些企业家对家庭高度认同，而对社会和组织的认同感较为淡薄，社会成员间的信任感、合作性较差这些文化因素导致了民营企业家对家庭的过分依赖，将自己的财产管理权交给外来的职业经理人对于从家族企业中成长起来的民营企业家来说，接受起来的确很难。如果又处于家族成员的重大压力下，民营企业的自发性制度变迁所起的阻碍作用将会更大。“如何在不改姓的前提下实现发展？”这是民营企业关注的核心问题，也是目前我国民营企业有效推行“委托——”制的难点所在。

三、完善民营企业公司治理结构的几点建议

第一，明晰产权。要促进民营企业的健康发展，最根本的措施就是要建立合理的产权制度。一是完善民营企业的产权界定。在对民营企业进行产权界定时，应从实际出发根据不同情况，弄清投资来源、后来的经营者以及劳动者的变动情况，明确各个投资主体，将其投资及其收益形成的资产划归投资者所有，尽可能做到客观公正。二是促使民营企业产权结构多元化。当前实现民营企业产权多元化的途径主要有：导入战略投资者，家族财产清晰到自然人，实行股票期权激励制度。

第二，引利益相关者代表进入企业的组织机构。要在股东会、董事会、监事会中都要引入利益相关者的代表，由他们行使与所有者同等的权利选出董事会和监事会的代表，并任命经理人。对于实行公司制的民营企业来说，其股东所占的股权比例一般比较大，如果按照股权比例行使股东会的决策权，那就要损害中小股东的权益。因此，要实现控股股东和中小股东之间的利益平衡，可以对控股股东进行权利的限制或义务的增加，表现为控股股东对中小股东赋有忠实、注意义务并承担民事赔偿的责任。此外，还可以赋予中小股东法定的特殊权利，例如公司可以设计出多种投票机制来实现和保障股东的权益，包括简单多数原则、一股一票原则、累积投票制度等。企业的董事会是经营决策和执行机构，其权利来自于股东会的授权或法律的直接规定，对股东会负责，经理依公司章程和董事会的授权执行公司决策，受董事会监督。监事会对董事会、经理层进行约束和监督，反映了一种权利制衡的关系。由于利益相关者已经进入了这些组织机构，也就参与了这些机构之间的权利制衡和监督过程。

第三，建立创新型经理人（人）形成机制。企业的根本活力在于经理人的积极持续的创新组织。经理人是一种稀缺的人力资本，这种人力资本的选择和配置，需要有一整套符合市场经济要求的组织制度。笔者认为，建立创新型经理人形成机制关键环节是清晰利益边界，规范企业经理层的任免程序和职权，采用市场手段而非行政手段选拔和聘用具有经济意识和创新才能的经理人。有三个问题是必须设定的：一是委托人要明确自己的目标函数是可预期的、可操作的和确定的；二是经理人应来自于外部“经理人市场”这个人才良性竞争的大环境，但经理人的目标和委托人的目标应基本保持一致，目标差异不可过大；三是必须用制度对人的自身利益和经营绩效紧密挂钩，在享有充分自主决策权的前提下，凡在市场竟争中能够完成经营目标的人，享有相应的物质鼓励；完不成者则面临撤职、降薪的巨大压力。上述制度安排的实施能解决经理层的实权问题，使人与委托人真止做到权责分明、利益与共。

参考文献：

1.周亮.公司治理理论的发展与创新.中国城乡金融报，2009.4.15

2.衣长军.中西方公司治理理论综述——兼谈对我国公司制改革的指导意义.科技进步与对策，2001（5）

3.春和集团网站.http：///about.aspnid

4.殷瑾，项保华.多元化决策中委托问题新探.经济管理，2001（16）