传统的项目管理范文

传统的项目管理篇1

关键词：建筑工程；建筑企业；项目管理；问题及建议

引言：建筑工程施工是城市化发展建设中的重要手段，对城市经济发展，居民生活质量改善都起着十分重要的作用。项目管理是对建筑工程进行系统化管理的主要手段，对建筑工程施工建设有着重要意义，直接关系着建筑质量和成本控制以及企业经济利益的实现。所以建筑施工企业应提高对项目管理的重视，提升项目管理水平，发挥项目管理职能。只有保障项目管理有效性，才能更好的完成施工任务。但当前许多传统建筑企业并不注重项目管理，因此管理有效性较差，强化项目管理刻不容缓。

一、项目管理的基本概念

项目管理是管理学中的重要内容，指在项目活动中运用专门的技能、工具、方法和知识，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过预定需求和期望的过程。项目管理是对目标相关活动进行整体监测和管控的主要手段，其主要职能是：策划、进度计划和维护项目活动的开展。项目管理是第二次世界大战后期从美国发展起来的新型管理技术。二十世纪流六十年代，项目管理广泛应用于建筑工程领域。项目管理的基本特性是：普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、临时性。基本内容包括：项目范围管理、项目成本管理、项目时间管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目人力管理、项目采购管理、项目集成管理九大方面。

二、传统建筑企业实施项目管理的必要性

二十一世纪是建筑行业发展的巅峰，新时代背景下，随着建筑工程行业的快速发展，建筑市场发展了巨大变化，不难看出在建筑行业快速发展的同时市场竞争日益激烈，在激烈的市场竞争环境下项目管理的作用开始凸显出来。通过项目管理能够合理配置资源、实现建筑项目动态管理，有效控制工程成本，保障经济效益的实现，提升建筑企业市场竞争力。实施项目管理、保障项目管理有效性是建筑企业经营管理中的首要任务。另一方面，通过项目管理更能够提高工程质量，保障工程能够如期完成。质量是建筑企业生存的根本，一旦建筑工程出现质量问题，不仅会给企业名誉造成影响，使其遭受经济损失，还会导致人员伤亡带来恶劣社会影响。建筑企业想要在竞争中站稳脚步必须保证工程质量强化项目管理，提高项目管理水平。然而目前我国许多传统建筑企业并不重视项目项目管理，不仅管理方式粗放，缺乏项目管理意识，管理手段落后，更没有一个完善的项目管理制度，缺乏专业管理人才，在实施过程控制明显不足，使得项目管理职能根本无法得到有效发挥。

三、传统建筑企业实施项目管理过程中存在的问题

（一）管理层缺乏重视

项目管理在我国建筑工程领域起步较晚，多数传统建筑企业对项目管理认识并不够，所以对项目管理实施不重视。由于管理层的不重视导致项目管理实施有效性很难得到保障。另一方面，传统建筑企业，更缺乏对专业人才的引入，当前许多建筑企业在项目管理实施中都缺少专业人才。项目管理工作具有复杂性、系统性、专业性等特点，涉及领域众多，缺少专业人员其职能很难有效发挥。

（二）缺乏相关管理制度

传统建筑企业实施项目管理中不仅管理人员自身又不够专业，无法保障项目管理的落实和职能的发挥，更缺少相关管理制度。由于缺少制度的硬性约束，工作开展中一些管理人员时常表现出不认真、不负责的态度。另一方面，由于缺少制度的协调在项目管理工作开展中各部门配合度也较低，这直接影响了项目管理效果的挥发。制度不仅能够约束管理人员行为，更能够为工作开展指明方向，提供依据，完善相关制度势在必行。

（三）项目管理实施过程控制不足

许多传统建筑企业在项目管理实施中缺乏详细管理计划，导致项目管理实施过程控制明显不足，使项目中的问题无法得到发现，在项目实施后才暴露出来，造成项目无法顺利进行下去，导致项目实际与原定进度发生偏差，造成预算增加。

四、完善项目管理实施的对策和建议

（一）完善项目管理制度

想要保障项目管理实施的顺利开展，必须制定项目管理实施制度，通过制度保障项目管理的落到实处。制度制定时应包含：成本、进度、质量、风险、人力、计划、资金供应、合同签订、施工等多方面内容，从而将项目管理职能最大化发挥。另一方面，必须强化制度实施力度，避免制度无法实行。强而有力的制度能够有效加强各部门间协调性，促进项目管理实施的有效完成，完善相关制度是建筑企业项目管理实施中要做的首要任务。

（二）培养专业人才

项目管理实施离不开专业管理型人才，管理人员的综合素质直接决定项目管理效果和质量，保障管理人员综合素质非常重要。因此，建筑企业应引进专业管理人才，构建专业项目管理团队，加强对现有人员的培训，提高管理人员自身综合素质，提高管理人员业务水平，为项目管理实施奠定基础。只有保障管理人员自身水平才能保障项目管理有效性，加强项目管理团队建设势在必行。

（三）制定项目管理计划

许多建筑企业项目管理实施中都存在缺少项目管理计划的通病，缺少详细的计划，将造成项目实施控制不足，时常陷入混乱，导致遗漏问题的发生，出现不知如何管起的现象。因此，传统建筑企业在项目管理实施中必须制定详细项目管理计划，明确项目管理工作环节和流程，保障项目管理实施的规范化，提高项目管理有效性，使工作开展中能够有条不紊。

（四）创新项目管理手段

二十一世纪，全球已进入了一个信息化时代。信息技术、计算机技术几乎融入了当前社会活动中的所有领域。信息化技术的普及改变了世界，改变了社会，使社会走向了数字化。项目管理信息化是项目管理发展的必然趋势，信息技术在项目管理实施中的应用大大提高了管理效率和质量。通过计算机对建筑工程项目进行分析，根据分析结果制定有针对性的管理计划，项目管理有效性将被大大提高。另外，通过信息技术能够实现对项目相关数据进行实时收集、分析、管理，这十分有利于管理人员掌握项目动态、材料消耗情况、资金消耗情况等各方面工程信息，管理人员便可根据项目实际情况对管理计划作出调整，保障项目的顺利完成。

结束语：项目管理对建筑工程有着重要意义，关系着建筑工程成本和质量，影响着建筑企业利润。传统建筑企业应提高对项目管理实施的重视，积极制定项目管理制度，引进专业项目管理人才，将项目管理落到实处。（作者单位：上海建峰职业技术学院）

参考文献：

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[2] 汪苏泷.建筑工程管理中的项目管理的重要性研究[J].浙江建筑工程学院，2013，11（14）：113-115.

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[4] 李佳星.项目管理在建筑施工中的作用[J].吉林道路交通学院，2014，10（12）：102-103.

传统的项目管理篇2

一、传统模式下高校教育基金会捐赠经费管理的现状分析

高校基金会通常对其收到的捐赠款项按照项目进行核算和管理。高校基金会的捐赠项目是指高校基金会接受货币或实物捐赠所形成的具体项目。捐赠项目一般由基金会项目管理部门和财务部门共同管理，每个项目单独设立财务项目号核算，专款专用，并实行项目负责人制度。

高校教育基金会捐赠经费管理以捐赠协议的签订为起点。由高校基金会签订的捐赠协议涉及到三方即高校基金会、院系、捐赠方。其中高校基金会为受赠方，其项目管理部为捐赠协议的归口管理部门；院系为捐赠款项的受益方，对捐赠经费的使用负直接责任；财务部门为捐赠收入入账和经费支出的审核部门，是捐赠收入的归口管理部门。传统模式下捐赠经费管理流程具体见图1。

根据图1所示，捐赠经费管理主要涉及到捐赠协议签订及管理、银行到款的管理及查询、捐赠收入的确认、捐赠票据的开具及领取、项目印鉴的备案等工作。捐赠经费管理主要涉及到院系、基金会项目管理部、?务部门三个部门。主要职能部门在捐赠经费管理中主要职责及分工如下。

（一）院系职责

1.与捐赠方沟通、达成初步捐赠意愿，向基金会项目部递交捐赠协议初稿。

2.与捐赠方沟通捐赠款项的汇出情况，向财务部门查询银行到账情况，必要时还需就到款信息与捐赠协议信息告知基金会项目部。

3.从财务部门领取已经开具的捐赠票据，并邮寄给捐赠方。

4.对新设捐赠项目，及时向财务部门履行项目印鉴备案手续。

5.按照协议约定捐赠用途，合理安排支出。

（二）基金会项目部职责

1.审核、审批院系递交的捐赠协议初稿，签订正式的捐赠协议。

2.捐赠款项到账后，匹配捐赠协议与银行到款，确定捐赠款项的财务入账项目号，把银行到款信息录入到相应的协议管理中。

3.对新设立的捐赠项目向财务部门下达立项通知书，明确捐赠项目的性质、部门、负责人等信息。

4.必要时向财务部门递交捐赠协议复印件。

（三）财务部门职责

1.根据银行账户到款情况维护银行到款信息，录入Excel，并邮件给项目管理部。

2.根据项目管理部反馈的入账信息认领银行到款，设立财务项目号，开具捐赠票据。

3.根据相关信息在账务系统制单，收入入账，计提项目执行费等，完成收入确认工作。

4.通知院系项目负责人或经办人某一捐赠款项已入账和办理项目印鉴备案手续。

5.审核项目支出是否与捐赠意愿相符、支出的合理性、合法性、合规性等。

二、传统模式下高校教育基金会捐赠经费管理中存在的问题

（一）信息传递方式落后，信息失真及准确性差

目前，高校教育基金会捐赠经费管理中的信息传递方式主要为在电话传递、面对面口头传递、纸质传递等传统传递方式。比较信息化的传递方式为邮件传递，而邮件传递也是需要人工操作。信息在传递过程中失真现象严重，有时候确认一笔捐赠收入需要三方反复沟通，工作效率和效果欠佳。

（二）信息共享性差，容易造成重复劳动

高校基金会捐赠经费管理涉及到多个业务环节，比如捐赠协议管理、银行到款管理、捐赠收入认领及确认、捐赠票据管理等，目前各个模块比较独立，仅实现了简单的信息共享，共享的信息不够系统和完整。

（三）捐赠项目收支管理与协议管理脱钩，缺乏动态监控机制

因为财务部门在收入确认和支出审核时不能够实时查看相关的捐赠协议文本，项目支出存在与捐赠意愿不符的情形。财务部门的项目支出明细信息不能够及时反馈给项目管理部及院系以供动态监控和管理。

三、信息化模式下的高校基金会捐赠经费管理的流程梳理与改进

基于以上分析，传统模式下的高校基金会捐赠经费管理模式已经不能适应高效精细化管理的需要，应该以信息化为手段对捐赠经费管理进行流程梳理，找到捐赠经费管理的关键业务控制点，通过系统间的数据的共享及传递来实现对捐赠经费的系统化控制，做到精细化管理。

（一）信息化模式下的捐赠经费管理流程梳理

高校基金会捐赠经费管理涉及到多个业务环节，主要有捐赠协议签订及管理、银行到款的查询及管理、捐赠收入的确认、捐赠票据的开具、捐赠项目印鉴的备案等工作。每个模块的工作都可以由相应的信息管理系统作为支撑，具体有捐赠项目管理系统、银行汇款系统、账务系统、票据管理系统、项目经费查询平台。我认为做好上述各个系统的数据传递及信息共享工作是做好捐赠经费管理信息化的关键。其中捐赠项目管理系统是核心，其前端是银行到款管理系统，与其进行银行到款数据的共享与交换，中端是票据管理系统和财务系统，与捐赠项目管理系统进行捐赠项目信息与入账信息的共享与交换，后端是捐赠项目查询平台，所有的信息需要都汇总在该平台上为捐赠项目信息使用者提供信息支持。各系统之间的关系见图2。

（二）信息化模式下的捐赠经费管理流程改进

根据上述院系、基金会项目部、财务部门三方在捐赠经费管理中的职责，结合各系统之间的数据传递及共享情况，我提出了信息化模式下捐赠经费管理流程的改进思路，见图3。

根据图3，我们可以看到原来需要通过电话、口头、邮件、纸质传递的信息，通过系统之间数据的共享和传递而实现了捐赠经费管理的信息化，使得信息的传递更快、更准，减少了人工出错的概率，提高了工作效率。具体的改进思路如下。

1.建立和完善捐赠项目管理系统，实现捐赠项目全过程管理

捐赠经费管理信息化需要高校基金会项目管理部建立和完善捐赠项目管理系统，把捐赠协议签订的申请和审核、审批、捐赠协议的管理、捐赠协议到款认领以及项目收支控制等都融入其中，做到对捐赠项目的全过程管理。其中最为重要的是做好与银行到款管理系统、财务系统的数据交换工作。

2.完善银行到款管理系统，做到银行到款数据的自动推送

鉴于高校基金会绝大部分银行到款为捐赠收入，财务部门银行岗位应该以银行网银数据为基础，对数据进行管理和维护，对每一笔银行到款形成一个唯一识别标签“汇款号”，并定期将未认领的银行到款信息（包括汇款号、到款日期、付款单位、金额、备注）自动通过系统交换数据推送到捐赠项目管理系统，为下一步在捐赠项目管理系统中认领款项打下基础。同时项目管理系统中的已认领信息及项目情况定期反馈给汇款到款管理系统，以方便银行到款系统数据进一步维护以及后续账务处理。

3.完善账务系统，实现账务系统自动导入制单和反馈

财务部门应完善账务系统，在账务系统中设置在账务系统中设置数据接口接收捐?项目管理系统中的认领信息，包括银行汇款号、协议编号、付款单位、收入金额、院系、财务项目号、捐赠票据号等，通过制单模板，实现自动生成账务凭证功能。另外，通过相应的识别标识（银行汇款号、协议编号、捐赠票据号、财务项目号）自动向银行到款系统、捐赠项目管理系统、捐赠票据管理系统、信息查询平台反馈捐赠款项的入账详情。

假设某院系A通过高校教育基金会与捐赠方B公司签订了一份三方捐赠协议，约定每年捐赠10万以支持院系发展基金项目，项目管理部对该协议编号为201720001。假设1月份收到B公司银行汇款10万元。在银行到款系统中生成的该笔到款的汇款号为2017010008。捐赠票据号为1101123，财务项目号为202001假设基金会提取项目执行费比例为2%。发生项目支出2万。

账务凭证设计如下：

借：银行存款10万 B公司捐赠款

（在账务系统中自动写入该笔到款的唯一识别码――银行汇款号2017010008）

贷：捐赠收入10万 B公司捐赠款 A院系 财务项目号202001

（在财务系统中自动写入捐赠协议编号2017010008、捐赠票据号1101123）

贷：捐赠收入――项目执行费 -0.2万 A院系 财务项目号202001 协议编号2017010008

贷：捐赠收入――项目执行费 0.2万 基金会 财务项目号203001

借：业务活动成本 2万 A院系 财务项目号202001 协议编号2017010008

贷：银行存款

账务系统的自动导入制单极大地减少审核人员手工录入的工作量，避免了金额和计提项目执行费造成的错误，会很大程度上提高了工作效率。账务系统制单后，通过系统间的数据交换，即财务系统将生成的凭证编号、票据编号等信息自动反馈至捐赠项目管理系统，实现系统间的信息互动和共享，以便于后续的项目管理

和决策。

4.完善信息披露机制，建立统一的信息查询平台

高校教育基金会应该以信息使用者需求为出发点，完善信息披露机制，构建一个统一的信息查询平台，并自动通过各个信息管理系统向其共享需要披露的信息，为信息使用者做出科学决策提供依据。

四、结束语

传统的项目管理篇3

关键词： 可持续建筑 项目管理 LEED 项目集成化管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1.绿色建筑及可持续指标

《绿色建筑评价标准》（GBT50378-2006）中，对绿色建筑给出了明确的定义:“绿色建筑是指在建筑的全寿命周期内,最大限度地节约资源(节能,节地,节水,节材) ,保护环境和减少污染,为人们提供健康,适用和高效的使用空间,与自然和谐共生的建筑”。本文认为，该定义尚有不足之处。《绿色建筑评价标准》（GBT50378-2006）中对节约资源的定义“最大限度”很难确切理解，什么样的节约程度称为最大限度？举例说明，一个没有安装任何电气或者其他用能设备的建筑，能否称为绿色建筑？绿色建筑首先应当满足人们的生存和可持续发展需求。本文认为“可持续”一词，更能体现绿色，低碳，生态，环保的定义。

可持续发展概念(sustainability Development)，最先在1987年发表的世界环境与发展委员会关于人类未来的报告《我们共同的未来》中提出, 在报告中，可持续发展被定义为：可持续发展是一种满足当代人的需求同时又不损害未来时代人类的需求的一种发展方式。可持续发展又有两个重要的概念：(1）“需要”的概念，特别是世界各国贫穷者的需要应当被考虑在高于一切的地位上；(2）限制的思想由技术的状态和社会组织在环境的满足现在和将来的能力上影响。该报告首次清晰的全面的开放的定义了可持续的概念。联合国可持续发展委员会(Commission on Sustainable Development)发表了经过讨论认可的在全球范围几乎达成共识的可持续指标(SI)。图1中举例说明了一些典型的广义可持续指标，可以看到可持续指标不光有气候，节能，环保等常规的环境概念，更有生物多样性，贫穷，医疗获得等社会概念。经过对其中和建筑生活有关的指标，可得到粗略的可持续建筑指标系统，该系统提供了提取可持续建筑指标的一种有效途径。

图1可持续指标SI系统

2.可持续认证系统与LEED认证体系

随着可持续建筑的发展，人们经历了单纯的以节能为目的的节能建筑转向了追求多个可持续指标，提高人们对建筑的不同体验，并减少各类资源使用的全面可持续建筑发展的目标上来。系统的对可持续指标(Sustainable Indicator)的界定和目标进行归纳和量化评估成为了重要的工作内容。该内容主要由各国的绿色建筑协会(Green Building Council)完成。在我国可以接触到的有实际案例的，有好几种，本文主要介绍LEED认证体系。

LEED的全称Leadership in Energy and Environmental Design，即能源和环境设计先锋。该认证体系由美国绿色建筑协会(USGBC)发起并完善。美国绿色建筑协会是被誉为LEED之父的罗伯特·瓦松（Robert K. Watson）创建。1998年8月份，LEED v1.0正式问世，标志着第一个系统的分类定义建筑物的可持续指标及其评价目标的认证体系产生，从而令可持续建筑有了系统的，可比较的评价度量工具。

LEED认证体系到2012年已发展为涵盖所有房屋开发和建筑过程，成为美国绿色建筑分级认证最具公信力的标准。

3.基于LEED体系的可持续建筑项目管理组织体系构建

项目团队的组织形式。LEED体系为代表的可持续建筑相比传统建筑增加了各类复杂的可持续指标SI，这些可持续指标大部分都是面向建筑全生命周期的，因此有必要调整组织结构为适合建设项目全生命周期管理的形式。

对于可持续建筑的项目管理，传统的项目管理组织形式需要改良。传统的项目管理组织结构如图2。

图2传统的项目管理组织形式

以LEED体系为代表的可持续建筑项目管理在项目管理的任务上和传统项目不同，主要有三点：

1）管理的目标不同。传统的项目管理有工期、费用、质量和安全等控制目标。可持续建设项目的项目管理目标增加了可持续指标集合(Set of Sustainable Indicators)这一新的目标集合增加了项目管理的复杂程度。

2）管理的周期不同。传统的项目管理侧重于项目全生命周期的设计和施工阶段。而可持续建筑项目管理是一种全生命周期项目管理，不光关注设计和施工，还包括运营阶段的调试和持续改进。这一点也由于上述项目管理目标的区别。可持续指标如节能等的管理周期跨度远远大传统项目管理的工期范围，在费用上也扩展为全生命周期的费用管理。

图3传统的项目管理的阶段分工

3）管理的业务流程不同。传统项目管理分阶段分专业分步骤按部就班的进行管理，而可持续建筑项目管理则在任务上高度集成，在传统项目中后期出现的设备和材料供应商，往往在策划阶段就要介入项目，因为影响可持续指标的因素必须在前期完成策划和设计，各专业需要高度协同，以配合跨专业、跨阶段的可持续指标实现。

根据图2和图3，传统项目管理方法对可持续项目管理产生诸多问题。由于组织的分散，不同组织在项目管理阶段会产生3个以上的信息移交界面，每个界面都意味着潜在的信息丢失。可持续项目由于加入了许多的可持续指标作为目标，这些可持续指标并非设计、施工单位的常规任务范围，因此很容易在信息转移过程中被忽略或扭曲。值得注意的是，图2中在项目策划阶段和项目运营阶段，虽然都由建设单位负责管理，但实际上这些任务是由建设单位内部不同的单位负责，例如资产投资管理部（Asset Investment Management）、工程管理部（Project Management）和设施管理部(Facility Management)负责，当设施管理部获得项目最后的建造信息时，由于项目信息在界面中的遗失以及项目发生的不可避免的变更，其信息甚至不能和最初的项目策划阶段比较。由于不同的目标，周期和业务流程，应当对项目管理的组织和职能做一些调整。

传统管理模式中,业主方(运营方)管理组织设计往往以项目建设为导向,导致在项目决策和实施阶段不可能系统性地对运营目标进行分析,往往造成建设目标和运营目标的相互脱节,不可避免地发生两者之间的矛盾；运营方及委托的物业管理咨询单位往往在动用准备阶段甚至项目竣工后才介入项目,其服务是被动性的,不利于建设项目全寿命周期目标的实现，为此，何清华等提出的LCIM项目全寿命周期集成化管理模式[1]或许是项目组织的改进方向。全寿命周期集成化管理模式解决了项目管理短期目标和建筑运营长期可持续目标的平衡。

图4 可持续项目的LCIM管理组织

图5 LCIM管理组织

经过改进，该项目的各阶段管理结构如图3-3所示。建设单位LCIM管理团队的构成见图5。表1说明了各个角色的权利与任务。在这种新的模式下，有如下优点：

（1）设计，施工等不同的承包商之间不再移交信息产生信息传递界面，作为服务供应商只对项LCIM目管理团队负责，减少了信息的丢失和不同阶段的冲突。

（2）LCIM管理团队不仅仅着眼于短期的工程项目目标，更着眼于长期的运营目标，团队不再只着眼于项目完工，从而增加破坏长期目标的风险。以长期目标为导向的可持续建筑指标得以在良好的决策环境下实现。

（3）业主项目经理和各专业工程师在同一个团队对整个项目管理流程负责，对设计和施工有总体的规划和把握，减少了由于项目不同阶段产生的设计和施工中的冲突。

（4）可持续目标项目经理的设立，让着眼于全生命周期的可持续指标有了全程管理的中心，避免了以往由工程项目经理兼管的弱势地位，让顾问公司有了完美的沟通平台，在顾问公司这样的外部资源转化为了LCIM管理团队内部的沟通点。

（5）SC项目管理决策委员会的出现也确保了整个决策体系着眼于长期的全生命周期利益，避免了传统工程项目的短视。

表1 LCIM形式下各角色的权利和任务

角色 工作说明

项目决策委员会

Steering Committee 项目团队的最高权利机关，由集团领导，项目管理部领导和工厂领导，投资决策领导等组成。一般仅负责重大项决策。

业主方工程部项目经理

EPM 向项目管理委员会SC汇报，负责项目常规目标即工期、费用和质量的整体控制等任务。

业主方可持续项目经理

SPM 向项目管理委员会SC汇报，全生命周期可持续目标管理的核心，全面协调各方面资源，关注可持续指标的实现、调试和运营阶段的纠正。直接管理可持续顾问公司，对顾问公司提出的意见协调集团其他资源论证和达成。间接管理业主方工程师团队和设施管理部团队。

业主方设施管理部经理

FM 向项目管理委员会SC汇报，负责办公室运营阶段的管理工作。在项目管理过程中提出在项目运营阶段的需求，配合工程项目经理和可持续项目经理从运营角度提出建议和要求。是实现全生命周期可持续目标的重要角色。

业主方项目工程师PE 向工程项目经理直接汇报，管理整个项目全过程的设计和施工及运营维护的技术信息，是项目技术信息储存的核心。项目工程师包括土建，暖通，给排水和造价等专业工程师。

设备和维护工程师FE 向设施管理部经理直接汇报，从工厂运营角度对设计和施工信息进行监督，及时反馈。

可持续顾问公司SC 对可持续指标SI的实现提出建议和方案，并且提供顾问支持。

施工总承包单位 GC 在工程项目经理和工程师的指导下进行施工

设计总承包单位 DC 在工程项目经理和工程师的指导下进行设计

4.结论

LEED认证项目管理出现了很多标签建筑, 很多通过LEED认证的项目节能性能甚至还不如一般的传统建筑，或者很多建筑由于申请绿色认证抬高了不少成本，并造成项目管理流程和组织的困扰，影响了正常的建设项目管理进程。平均来说，LEED认证的建筑从每平米能耗指标来说大约比传统副本节能18-39%，但是，28~35%的LEED认证建筑比传统副本能耗更高。因此有必要探索可持续建筑的项目管理方法，确保项目管理团队着眼于全寿命周期管理目标的实现，确保LEED等可持续认证体系所设定的可持续目标的真正达成。本文通过LEED体系在实际项目中应用的分析和研究，不但为基于LEED认证体系的可持续建筑项目管理提供经验，更可以令其他类型的可持续建筑项目管理借鉴，加快可持续认证建筑项目的理论和实践发展，加速可持续建筑项目的实施，让可持续认证项目不仅仅停留在设计认证阶段，实现真正的可持续运营，推动全国绿色建筑项目管理实践的发展。

参考文献

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[2] DiSano J. Indicators of Sustainable Development: Guidelines and Methodologies[J]. United Nations Department of Economic and Social Affairs,ThirdEdition,New York, 2007:11-14

[3] 施骞. 工程项目可持续建设与管理[M]. 同济大学出版社, 2007.

[4] 仇保兴. 从绿色建筑到低碳生态城[J]. 城市发展研究, 2009, 7: 1-11.

[5] 卢求. 德国 DGNB——世界第二代绿色建筑评估体系[J]. 世界建筑, 2010 (1): 105-107.

传统的项目管理篇4

关键词:陕西 省级体育传统项目学校 发展

DOI:10.3969/j.issn.1672-8289.2010.10.004

近年来陕西省体育传统项目学校整体水平不高,通过对陕西省升级体育传统项目学校的调查研究,剖析影响其发展的因素,能为如何更好地建构陕西省竞技体育后备人才培养多轨制的设想提供一些有益的参考,将我省体育传统项目学校的建设及发展登上一个新的台阶。

1.管理机制落后

通过调查发现,体育部门和教育部门在对省级体育传统项目学校的管理配合上存在不协调的现象,在计划的落实上存在着认识和现实之间巨大的差距。

1.1管理工作归属不清

体育传统项目学校是普通教育的一个有机组成部分,具有显明的普教特点,但作为体育后备人才的训练基地,它的业余训练工作实质上是由体育局在具体管理,教育局做适当的配合。由于目前学校受普教性质的制约,因此就现状而论,业余训练处在体育和教育都不管的局面。

1.2管理力度有待加强

大多数学校在申请获得省级体育传统项目学校这一殊荣之后,从领导、组织建构、管理体制等方面做了大量的工作,但由于应试教育的冲击及某些管理者本身的素质问题,仍有相当比例的省级传校只履行教育局的行政指令,不履行体育局的行政指令。

1.3管理体制落后

由于试点学校主要由重点中学承办,学校的领导普遍比较重视,体育场地、器材和师资力量相对较强,纵向管理体制比较畅通,有利于学生全面管理和全面发展,具有升学机会多,成才率高等优势,因此,目前的学生家长更钟情情于孩子能够上这一类学校。而现行体育传统项目学校的内部管理体制,处在初级的管理,权限划分不明确,管理效率低,缺乏相配套的竞争机制和监督机制,只抓了个别学校的提高,放弃了多数学校的普及。

2.财政投入少,筹资渠道单一

我省省级体育传统项目学校体育教育的经费投入上资金严重不足,资金来源渠道窄,基本上是学校行政拨款。调查发现,大部分体育传统项目学校由于筹机制资不健全,筹资渠道单一,体育场馆设施、体育器材设备基本只能满足体育传统项目课余训练和开展校内竞赛活动的需求。场馆简陋、场地器材设施陈旧,是对体育传统项目的普及推广的阻碍。

3.科学化训练需提高,体系需完善

调查中发现,各个学校的教练员在训练中只有少数拥有完整的训练计划,甚至还有没有训练计划,训练过程受教练员主观因素控制过多,仅凭经验进行训练和选材,即使是制定有计划的学校,其科学化程度也不高,实际上,教练员有其特殊的职业素质要求,并非一般的体育教师即可替代,二者各有其特殊知识、技能结构,需要不同的业培养途径。我省大部分体育传统项目学校训练的科学化程度较低,大部分学校没有建立完整的运动员档案,培养出的运动员主要被普通中学和高校所吸纳,所以学校领导应注视兼职简体育教师(教练员)队伍建设,多提供培训进修机会,从而提高训练的科学化水平。

4.地区项目发展不均衡

陕西省省级体育传统项目学校设置的项目涉及到篮球、排球、乒乓球、游泳、举重、足球、射箭、武术、体操、羽毛球11个运动项目,每个学校设置的项目中主要以田径和篮球为主,尤其田径项目比例太大,设置的项目距偏窄, 项目过于集中,没有根据陕西省三个地区自身的人文环境、地域特点、经济条件因地制宜的开展传统优势项目以及竞技体育优势项目,在项目的人才培养上衔接不畅;陕西省省级体育传统项目学校在学校类别的布局分布基本合理,小学和中学数量相差不大。

5.竞赛体制不完善、缺乏高水平比赛

陕西省体育传统项目学校近三年参加高水平比赛的机会较少,各省级体育传统项目学校在竞赛安排上差异较大,我省80%的学校每年度举办1次校内竞赛,运动员参加比赛机会过少,尤其高水平体育传统项目比赛过少,省级体育传统项目学校之间的校际竞赛交流也几乎为空白,有比赛的也仅限于本地区内,比赛的级别和水平相对较低,参加大型的跨省(区、市)的赛事交流活动更少。

由于竞赛体制的不协调,比赛时间与学习时间的部分冲突和矛盾,以及部分学生双重参赛资格的出现――既代表体育传统项目学校又代表业余体校,从而造成一些学校急功近利,唯成绩是图,另一些学校应付了事,以使训练和比赛形成混乱。这种状况是与体育传统项目学校训练水平较低和学校强调升学率的指导思想分不开的。因此体育传统项目学校应当深化对学校工作任务的认识,提高训练水平,重视参加高水平运动比赛机会,以促进学生向更高目标努力。

6.人才输送渠道不畅通

受传统价值观和应试教育、高考制度的影响,大部分学校教育重视的是自身学校的升学率,只有一些自身升学率很高的学校才会有多余的精力来重视体育。所以血多家长不愿意孩子参加体育训练而耽误了文化课的学习,宁可牺牲掉孩子的运动特长,很多好的田径苗子就这样夭折了。班主任也担心训练影响学习,而不愿让学习较好的学生参加训练。实际上,一个学校的体育特长生中学习成绩存在着普遍较差的现象,各科成绩都难以达到同班中等以上水平。所以,各级部门和学校领导也要转变观念,要认识到进行传统项目的开展不仅能为高等院校输送人才,也能提高本校的升学率;学生家长同样也要改变传统的观念,挖掘和挥孩子的体育才能对孩子的健康成长也会产生积极的影响。树立领导、社会和家长正确的人才观,是搞好我省体育传统项目学校的前提。

7.运行模式单一

我省省级体育传统项目学校运动模式单一,大部分省级体育传统项目学校都是独立运行模式,一少部分是“体教结合”即与体校联合办学模式的学校;与青少年体育俱乐部联办、与体育俱乐部联办、与高水平运动队联办、与全国培养人才试点学校的学校更是,这严重的影响了我省体育传统项目学校的发展。

综上所述,我国体育传统项目学校不断深化改革,在新时代的背景下,体育传统项目学校面临着更大的机遇和挑战,大部分体育传统项目学校转变办学观念,规范教学管理,体教结合,优化配置,资源共享,一个全新的体育后备人才培养体系将逐步形成。

传统的项目管理篇5

论文摘要:项目管理是一系列的工作价值观和独特的管理哲学。在我国企业中推行项目管理，要以进行相应的丈化变革为切入点，把项目管理所要求的价值现内在化，使企业文化在潜移殷化中朝着适应项目管理的方向发展，形成新的文化氛围，使员工形成“对事不对人”的价值观，把时间和精力用在开创性的工作上。

一、引言

时下，越来越多的组织意识到了项目管理的好处，把许多工作当作项目来做，以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代，更是提高。

传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今，项目管理已不止于这些传统方面，还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”( Hobbs & Menard， 1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”( Cleland & Gareis ， 1994 )。因此，推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术，而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大，项目就越会被从组织中隔离出来，变得孤立。组织文化越趋于传统，形成矩阵结构的挑战就越大，项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立，也很难运作。

中国加人世界贸易组织以后，受国际潮流的影响，越来越多的人在学习和应用项目管理，越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国，其中的许多做法是基于西方文化，因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子，但要想更广泛地得到推广，更有效地得到应用，就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究，以便相互调整和适应。

二、中庸之道与整合管理

中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响，传统的中国经营者，对待问题习惯于权衡再三，将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚，在利与弊之间反复比较，最后才“不偏不倚，择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略，已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说，中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。

中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸，特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清，回避斗争，回避风险，主张维持现状和否定变革等，往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀，极易造成工作中的平均主义，从而导致员工进取精神的丧失，助长偷徽及机会主义行为。

项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点，在多个项目关系人中寻找一个平衡点，但这是主动地、科学地平衡，并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾，强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上，强调实行科学的项目关系人管理，以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此，项目管理在追求平衡的过程中，强调事物的独特性，正视独特性所带来的项目风险，以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。

三、等级观念与横向式管理

中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治，人们头脑中的等级观念根深蒂固，成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级)，极大地抑制了平等、民主、法治观念，造成在权力面前没有公平、正义，只有格守自己的等级限制，绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从，导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突，但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。

项目管理从本质上讲是扁平化管理，幅度大，层次少。在现代项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位，而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的，因此，项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向，注重完成工作任务，而不是下级服从上级;在此基础上，人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩)，而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，必须充分发挥项目团队成员的作用，让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高，必然要求较多的工作自主权，而不是简单地服从上级。

四、家庭意识与团队观念

在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感，团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神，以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感，每个队员都要为项目贡献力量。

但是，传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”，即基于血缘关系或其它亲近关系的信任，而不是基于一个人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系，管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性，使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人，而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的，其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目，所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。

传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在，而更多地把个人着成是群体的附庸，每个个体丧失对群体的独立性，造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的，项目管理承认项目团队成员之间的个体差异，并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明，如果管理得好，一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力，而这正是项目管理所需要的。另外，传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续，容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中，团队成员必须接受“临时性”这个内在特性，学会与“临时性”的同事合作共事。 五、领导导向与工作导向

在中国传统文化中，官本位、家长制等根深蒂固，表现在工作中则是以上级(领导)为导向，即一切从取悦上级、让领导满意出发，花大量精力揣摩领导的心思，唯领导意图是从，唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准，从而导致下级不敢提任何不同意见，下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的，但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。

项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的是要完成工作任务，而不是取悦上级。作为一个管理者，项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一，但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心，而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体，共同完成项目工作任务。

从另外一个角度来看，中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观，而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂，大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系，有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。

六、文化变革

在中国企业推行项目管理，除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外，还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观，比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事，等等。

作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理，企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观，通过对项目管理的学习和实践，逐步把项目管理所要求的价值观内在化，然后有意识地把这些价值观传输给员工。

企业要形成符合项目管理价值观的企业文化，需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训，使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术，而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上，选择一两项工作进行项目管理的试点，即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作，并且让员工随时了解试点工作的进展情况，使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断，找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，找出哪些价值观需要保留，哪些需要改进，哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人，找出相应的支持者、中立者和反对者，设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好策略，建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案，并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为，对与新文化保持一致的行为加以表扬，对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表，对企业文化变革的进程做出评估，以便了解目前的状况，了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对策略。

按照以上方法，经过一段时间的努力，企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化，最终导致新的文化氛围的形成。

七、结语

项目管理已经不仅仅是一系列的计划与控制技术，而且更重要的是包含特定的工作价值观和管理哲学在内的工作方法论。作为从西方引进来的先进管理科学，项目管理在中国的广泛和有效推行需要相应的文化氛围作支持。推行项目管理，不仅对传统的组织管理的价值观带来冲击，而且会对中国的传统文化的某些价值观带来冲击。中国传统文化的价值观中既有符合和支持项目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于项目管理的要求的因素。中国企业在推行项目管理的过程中，需要检讨一下现有企业文化中的工作价值观，并进行因素相应的文化变革，以便逐步建立适应项目管理要求的企业文化。

传统的项目管理篇6

设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。

1.1设计管理策划

1.1.1设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

1.1.2设计进度总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

1.1.3设计目标由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。

1.2设计阶段管理

1.2.1设计图纸管理该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。

1.2.2控制内容管理该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。

1.2.3流程管理

该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核程图、方案设计管理流程等内容链接。

1.3施工阶段设计管理

施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。

1.4设计管理指令

1.4.1联系单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

1.4.2通知单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

2设计管理模块的考核管理

为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：①设计任务书：设计任务书是否上传；②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议如表1所示。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。

3结语

项目管理信息平台能够帮助我们规范日常项目管理工作中的操作模式，收集汇总各项目操作过程中的经验教训，加速公司项目管理业务项目理论积累。可以说这个平台是公司在项目管理理论探索中迈出的积极而扎实的一步，同时进一步提升了公司核心业务的核心竞争力。

传统的项目管理篇7

摘 要 我国体育传统项目学校为我国的体育事业做出了突出的贡献，本文分析了关于其成功的发展历程和目前的研究现状，并就其发展给出了一些结论和建议。

关键词 体育传统项目学校 发展历程 研究现状

一、前言

根据国家体育总局、教育部2000年下发的《体育传统项目学校管理办法的通知》，体育传统项目学校是指：开展学生体育活动形成传统，并在一至两个体育运动项目技能上具有特色的中小学。是在开展课余体育训练活动中，体育项目形成传统，具有广泛的群众基础，运动技术水平相对较高，不断培养出体育后备人才的中小学。当时创建体育传统项目学校的目的在于提高学生课余体育训练水平，吸引更多的青少年学生参加体育活动，提高学生健康水平，并从中选拔优秀的体育后备人才。

二、我国传统体育项目学校发展进程

建国以来，在全国上下推行计划经济体制的大环境下，我国的体育体制实行的是典型的政府管理体制。因此，我国的体育竞技后备人才的培养也在相当长的一段时间内由国家开办，而且由政府承担起全部义务。建国后，对外为了扩大国际影响，提升国际地位，使中国的竞技水平迅速提升，与体育强国抗衡：对内，为了全面改善人民的体质状况，满足人们日益增长的物质文化需要，中央提出了“普及与提高相结合”的发展方针，把发展竞技体育作为跻身体育强国的第一要务。在这一背景下，如何筹建青少年业余体育训练机构已被上级部门提上了议事日程。

我国体育传统项目学校起源于20世纪60年代，当时重要集中在上海、北京、江苏、广东等地。这些地区的一些学校根据本校的办学特点和物质条件，以一到两个体育项目为重点训练项日，逐步形成传统，有计划、有目的地在课余时间组织系统的运动训练。

1978年当时的国家体委和教育部在体育传统项目学校的建设上采取的政策是“齐抓共管”。在当年的全国体工会上国家体委和教育部要求全国中小学“根据自己的特点，抓好重点项目，并使之形成本校传统特色”。同年，国家体委在烟台召开会议，提出“学校抓一、二个项目作为重点，逐步形成传统，并实行中小学对口挂钩，使学生能够连续多年地进行系统训练，这也是业余训练的一种重要形式，应大力提倡”。1979年5月，教育部、国家体委共同下发的《学校体育工作暂时规定》（试行草案）中，具体规定“在普及体育运动的基础上，学校建立以传统项目为主的运动队”。

1983年出台的《体育传统项目学校试行办法》由当时的国家体委、教育部正式颁布。有了这项条例作为依据，体育传统项目学校的队伍也随之在全国各地迅速发展壮大起来。当时，全国已有26000多所体育传统校，经常参加训练的学生运动员就达二百多万，为我国各级优秀运动队和体育院校储备和输送了大批竞技体育后备人才。但随着我国一些优势项目屡屡在国际重大比赛中的失利，广大学者和专家纷纷呼吁“后备力量严重匮乏”。体育项目传统学校作为我国竞技体育体制初级训练形式，受到国家体育总局、教育部的高度重视，专家学者们对此经过重新反思、总结和审视。通过深入调研发现，我国的体育传统校的发展过快、过猛，与我国当时的经济发展水平相矛盾，尤其是在其训练质量和管理体制等诸多方面都存在很多缺陷。基于此，当时的国家以为和教育部依据《体育传统项目学校评估办法》，对各省市的体育传统项日学校进行了实地的检查、全面的评估。最终，整顿、取消了一批不符合条件的体育传统项目学校。

随着我国1996年《中华人民共和国体育法》正式公布实施，国家体委制定了《全民健身计划纲要》和《奥运争光计划》。与此同时，国家体委强调：“要想普及、实施两个计划，最为基础的环节就在学校”。因此，在新的历史时期，我国的体育传统项目学校的发展也被赋予了新的涵义。即一方面要为我国竞技体育培养人才，另一方面义要为群众体育培养技术骨干。基于此，国家体育总局2000年7月又出台了新的体育传统学校管理办法和与之相配套的体育传统学校的评估指标，希望传统校在新世纪为我国体育事业做出更大的贡献。从2003年开始，经国家体育总局、教育部批准，出台了《部级体育传统项目学校评定办法、标准及评分》。上级部门要求各地相关部门根据本办法和标准并结合实际，组织研制各个地区体育传统校的评分细则。国家体育总局、教育部每隔四年将对体育传统项目学校进行重新评选和命名，看起究竟是否符合“一次部级体育传统项目学校”的标准，并依据实际情况给予相应的惩罚与奖励。

三、目前我国体育传统项目学校研究现状

体育传统项目学校是我国竞技体育后备人才的主要输送渠道之一，同时也对本校的体育发展起着积极的主导作用，因此，自它创建以来一直受到各方面的关注和重视，国家体育行政和国家教育部门相继出台了很多政策条例促其发展。很多专家和学者也对体育传统项目学校这一领域进行了深入的研究，并且指出体育传统校发展的非常好，但同时也存在很多不容忽视的问题。

笔者通过查阅1990年至2011年之间有关体育传统学校的研究， 发现有关研究主要集中在训练情况、管理体制、竞赛制度、后备人才、人才输送等方面。其中比较典型的研究有以下一些：

（一）运动队建设与训练情况

一所学校运动水平的高低是由其平时日常训练所决定的，因此如何提高平时训练的质量就显得尤为重要。而训练情况的好坏又受很多因素影响，这其中包括：训练场地、训练器材、训练导思想、训练大纲（计划）和训练人数，教练员和运动员等。方吉泉在“安徽省体育传统项目学校现状的调查与研究”中谈到传统校运动队组建数量较少，平均每校1.2支。学校运动队平均每周训练3次，14.2%的学校能坚持全年训练，由于传统项目学校竟赛机制不健全，比赛任务少，主管领导价值取向差异等多种主客观原因，85%的学校只有在比赛任务时进行阶段性的训练，0.8%的学校几乎不组织训练。

（二）场地设施情况

体育场地是体育传统项目学校发展的基础，对于体育传统项目学校的发展起着至关重要的作用，更是培养竟技体育后备人才重要的物质基础。调查表明，我国体育场馆条件逐步得到改善，如很多学校都已具备塑胶田径场，室内篮球场馆等，但是同时也存在着城乡发展不平衡，体育场地被侵占等一系列问题。张国强在“山西省体育传统项目学校现状的调研”中得出：学校所拥有的体育场地、设施基本上能满足学校的教学、课外体育活动和训练的需求，且近几年发展势头良好，田径场、篮球场、足球场的拥有量较好。通过实地考察得知，高质量的训练房、风雨噪场太少，这些不利条件也将越来越制约体育传统项目学校的发展。

（三）人才输送情况

长期以来，各体育传统项目学校积极发挥资源优势，加强训练水平，优化学生综合素质，提高青少年运动技术水平，为国家培养输送了一大批优秀的体育后备人才。但是，目前传统项目学校人才输送这一工作还存在许多问题和困难，表现在：学校体育总体上比较薄弱，课外体育活动和课余训练的普及与提高都不够；体育后备人才培养数量有萎缩的趋势，培养质量和文化素质需要进一步提高等等。侯令忠在“陕西省体育传统项目学校现状调查与初步研究”中指出，陕西省体育传统项目学校为陕西培养出不同层次的运动员，为体育事业作出了重大贡献。西安作为陕西省省会城市，输出体育人才最多，其他城市相对较少，输出人才大部分面向市级体校、体育院系，然而向省级以上高水平运动队输出数量较少。因此，培养体育后备人才的网络体系和体制机制需要理顺，教育、体育优质资源整合利用还有待完善。

（四）管理体制

体育管理体制是体育管理的机构设置、权限划分、运行机制等方面的体系和制度的总称，是实现体育总目标的组织保证。为了确保体育传统项目学校健康有序的发展，国家、省市体育局出台了很多规章制度，这在很大程度上为其发展提供了法律保障，然而在实施过程中还存在着很多问题。

李金龙（2005）等在其《山西省体育传统项目学校现状与发展对策》的研究中指出：体委与教委的管理与配合严重失调，表现在三个方面：一是对省级体育传统项目学校的检查通知体育局一家独办，以其它行政部门缺乏沟通；二是相关《管理办法》的落实缺乏权威机构的保障；三是教委制定的有关体育文件也缺乏与体育相关部门的支持。

李相如在其《中国体育传统项目学校发展现状与管理机制研究》的研究中对中国体育传统项目学校的规模、分布、师资等方面和管理机制现状进行了调查研究，指出：项目类型不均衡，田径、足球、篮球等项目比重过高，而奥运会优势项目如体操、游泳、羽毛球、射击、举重等项目所占比重较小。整体看，我国体育传统校开展的运动项目的配置，自由发展成分较多，整体布局的要素较为单薄，缺乏创新性。

四、结论与建议

（一）结论

我国体育传统项目学校自1983年创办至今，在管理、训练、提高、普及与培养与输送等方面都有了明显的改善和提高，为丰富我国青少年体育活动、培养竞技体育后备人才、开展课余体育训练做出了突出的贡献。对于传统校的研究以省市为范围，显现很强的地域由于各省市诸多因素的差异，很难以一概全，了解全国传统校的整体发展概况，而且绝大部分文献只把传统校的现状做出了描述性的研究。对传统校群体活动的开展，能否吸引大多数学生积极参与的研究较欠缺，过多注重了后备人才建设的问题。对传统校训练经费匮乏的问题，仍停留在两委拔款、学校重视加大投入的基础上，而如何根据各校项目特点实现自我造血的方面研究欠缺。对传统校各个项目如何指导系统训练，制定适合各项目年龄阶段的训练大纲的研究，改革适合各年龄阶段的竞赛项目、内容，适合新时期的竞赛方法的研究探讨不足。

（二）建议

运动竞赛具有运动训练和学校体育工作的重要导向作用。所以，构建我国体育传统校的运动竞赛体系，扩大校际和省级交流，为传统校多出人才、出高水平的人才是我国体育传统校发展的现实要求和重要措施。现实发展要求构建全国体育传统校运动会、省（自治区、直辖市）级传统校运动会、地市级传统校运动会、区域协作运动会和传统校运动会的整体竞赛体系。传统校运动会或赛事不应要求大而全，以多开展或举办专项体育赛事为主。健全体育传统校管理机制，充分发挥“体教结合”的优势，建立新型的体育后备人才的培养体系。

参考文献：

[1] 徐本力，等.对我国现行传统项目学校的训练体制现状的调查的研究[J].安徽体育科技.1990（1）：1-20

[2] 方吉泉.我国体育传统项目学校近十五年的发展研究[J].成都体育学院学报.2005.31（4）：112-114.

[3] 许闽峰.我国体育传统项目学校的由来和发展[J].中国学校体育.1996（1）：61-63.

传统的项目管理篇8

“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”是国有企业产权制度改革的基本方向。现代产权理论认为：有效的产权制度安排-产权清晰，即明确产权由谁所有，谁支配，谁受损和谁受益，会激励人们有效地利用资源，包括外界的和自身的资源，以提高经济活动的效率。这就是国有企业产权制度改革的意义所在。与之同理，低效（或负效应）的产权关系状态-产权模糊，会导致经济组织缺乏活力和资源利用的低效率。这在传统经济体制下的国有企业中，是较为普遍的现象。近十几年来，作为企业组织管理行为的制度创新模式-项目管理法在我国建筑行业的引进和推行情况，就存在这方面的问题。本文拟从这一实证现象的观察，来分析产权制度上的差异与企业组织管理行为绩效的关系，以期于国有企业产权制度改革的话题探讨有所裨益。

二、项目管理法的概念及渊源

项目管理法，是改革开放以来工程建设领域广泛推行的管理组织行为模式之一。项目管理的一般含义是：于规定期限、费用和质量标准的一次性任务或对象上进行的规划、组织、控制与协调。其在经济学上的意义是：以项目为责任基点，按项目的技术特性进行要素配置与资源整合，以实现组织管理行为的效率最大化。根据通行的看法，项目管理最早是在二战期间，美国为原子弹研制的“曼哈顿工程”中产生。到70年代，美国出现了象CM服务公司（CONSRUCTION MANANGEMENT）这类以提供工程设计、预算投资分析、进度质量控制和财务决算等项目管理专业化服务为主业的管理咨询机构，使项目管理成为一门广泛应用于工程建设、重大科研项目和军工航天等领域的综合性应用管理学科。由于工程建设及建筑施工活动特别适合进行项目管理，因此，项目管理法也成为我国建筑施工行业进行组织管理行为方式改革的选择之一。与政府主导型的经济体制改革模式相适应，项目管理法的最初引进和推广，是源自政府的大力倡导，而不是国有企业内部的自发创新。作为一种组织行为模式，项目管理法最早的国内蓝本是日本大成公司1984年在云南鲁布革电站的工程管理实践。之后，国家计委、建设部自1987年起连年行文，以政府规范性文件的形式，把“鲁布革经验”作为工程施工管理体制综合改革的基本模式，向国有施工企业及全行业推广。进入90年代，随着《施工企业项目经理资质管理试行办法》（1992年）的施行，到建设部于1996年“关于进一步推行建筑企业工程项目管理的指导意见”时，项目管理已成为建筑业普遍采取的管理组织形式。

三、项目管理法与传统组织管理行为的效率比较

显而易见，项目管理是现代生产方式专业化和社会化的产物。在特定的社会经济活动中，项目管理法是参与主体的组织行为对高强度管理需求的契合。与传统的组织管理方式相比，项目管理法具有对企业组织行为机制的特殊性要求，其特点是：

（一）根据任务或管理对象的单件性，管理过程的一次性和工作场所的流动性特点，采用项目管理机构与项目实施过程相始终的动态管理。这种管理组织方式不同于传统管理对组织管理机构固态化的追求，它更注重于管理手段的适应性和有效性。

（二）以管理对象-项目做为成本、费用控制的中心，与传统企业的按层级组织划分核算单位的方式相比，项目管理更符合“差异控制应接近差异发生源”的管理学原理。这显然更有利于提高投入产出核算的精确性。

（三）要求对管理手段或生产要素进行市场化调配。这包括组织内部的模拟市场管理和外部资源按市场交易方式的选择取舍。这是项目管理的制度条件和物质基础。与按部门（或层级组织）分配并控制资源的传统管理组织方式相比，项目管理在资源配置方式上更具开放性、竞争性和效率性。

（四）按项目管理要求构建的组织管理机构，强调突出组织的横向协调功能，形成了组织行为与项目管理的网络化联系。这种组织形式可减少纵向层级机构在信息传导和行为效率上的阻滞与损失，进而有利于管理决策的灵敏性和准确性。

（五）项目管理法对现代管理科学手段的包容与支持，如网络计划、信息技术、价值工程、系统论和控制论在项目管理实践中的广泛应用，使项目管理法比传统的组织管理方式更具成长性、适应性和科学性。

总之，项目管理主要诠释的是这样一个命题：对组织管理行为的资源化定义和对要素配置效率的追求，使管理目的的实现不仅仅依赖对一般性生产要素的直接管领，而是强调知识、技能和资本密集程度所提供的，动员与支配社会性资源的能力，以促进组织管理效能的最大化。

四、项目管理法在国有施工企业组织管理行为中的效能衰减问题

根据以上分析，项目管理法对于企业组织行为效率的合理性是毫无疑义的。同样应该肯定的是，项目管理法是建国以来建筑业最具创造意义的企业组织管理行为革新。在十几年的推广实践中，有一大批重点建设项目得益于项目管理法的施行而高速高效的建成（如京津塘高速公路、葛州坝水利工程、引滦入津工程等），并对传统的行业管理体制、观念和企业组织行为方式带来巨大的变革与冲击。但是，当前国有施工企业普遍存在的组织管理行为的低效率，使人们对项目管理法这种相对单一的管理技术手段，对于传统体制框架下的企业组织效率的刺激能力，怀有深深的疑虑。实际上，在相当一些国有施工企业（包括许多大中型企业），所谓的项目管理早已悄悄地向传统管理复归。最明显的例子是项目管理机构已成为传统的企业分支机构。这其中或许有些属于企业根据总体战略所做的内部结构调整。但在多数情况下，这类倾向的发生更为普遍：

（一）企业内部生产要素的市场化调配功能残缺，不能为项目管理法的实施提供基本的物质运行条件，主要依靠传统方式进行资源管理。

（二）企业管理职能部门的横向协调与监控作用虚置，网络功能不健全，对项目作业层的调控功能定位模糊。

（三）项目机构组织固态化，机构的封闭性强，信息传导阻塞和失真。

（四）项目组织机构的利益局部化、长期化，成员的“谈判意识”强烈，项目经理责任制演变为个人承包制，利益刚性与组织效能呈反向增长。

（五）项目管理与传统管理组织方式并存，资源待遇、经营条件和经营收益上的差别，导致企业内部成员间的利益摩擦，降低或消解了项目管理法的示范性与带动性。

上述因素的存在，使企业的组织运行成本增加，抵消或降低了内部组织管理创新的收益。造成这种情况，固然有企业经营观念、生产技术条件和管理者素质等微观方面的原因，也有既定的产业政策环境、企业的产权关系和组织结构条件等外部性的宏观因素。具体的讲，这种外部因素造成的项目管理法对企业组织行为改善的效能衰减，主要表现在以下几个方面：

（一）长期以来的计划管制，忽视产业的专业化分工和技术进步，造成行业的组织结构与产业发展不相适应，社会化的专业分工发育不全，缺少项目管理法所依赖的专业分工条件的支持。我国的国有施工企业是按行政隶属关系划定规模等级的，专业分工局限于部门和一般学科分类。尤其是曾经长期按企业等级计取工程费的政策，显然不鼓励行业内合理的社会分工，而且不利于技术密集型企业的生成发育。由此形成企业全能型和粗放式生产长期占据主导地位，全行业在低水平下过度竞争，进而难以造就技术服务型的专业化项目管理经营主体。

（二）国有企业产权制度改革滞后，政企不分，政资不分。企业担负着多重角色和职能，利益取向多元化，企业管理人员官僚化，组织机构行政化。由此造成多重角色目标的利益冲突和内部机能紊乱，并且难以提供项目管理所要依托的，具有合理弹性与单一目标的管理组织形式，使项目管理只能在原有的组织框架内进行，从而无法体现项目管理法的优势。

（三）迄今为止的以承包制为主的经营方式，主要依靠放权让利作为激励手段。它不能产生由产权责任明确而形成的完整意义上的约束激励机制。由于风险和利益的极度不对称，这种经营方式不仅不能形成有效的管理规制，反而强化了内部成员的“利益自主”意识。为了追求对承包利益和经营资源更放任的支配权，项目管理的决策事项时常被“谈判动机”所支配，从而产生企业组织行为的效能递减，使项目管理法所要求的效率及经营目标被削减或放弃，使项目管理蜕变为单纯的利益承包而不是风险承包。

（四）在上述体制性问题的困境中，构建项目管理法所要求的“企业组织横向网络功能”，在实际上会形成对组织整体功能和职权的“横向分割”，其结果是对项目管理的失控和企业组织的总体协调水平的下降，加大了实行管理组织形式变革的成本，使企业不得不继续强化对传统管理方式的依赖，使项目管理法徒具虚名。

以上分析表明，企业产权制度安排的状况，对企业组织管理行为效率的影响是深刻而长久的。不同的产权制度，对经济组织的效率具有重要的甚至是决定性的作用。

五、项目管理法与企业产权制度改革

改革开放以来的经验和探索表明，企业组织的效率提高与完善，不能仅仅依赖领导者或企业成员的主观智慧和道义力量。即便是一件看似明了的管理方法移植和学习，也必须具备相应的产权制度条件。对于国有施工企业，项目管理法的施行与产权体制缺陷的修正，是一个必然相关的问题。否则就无法从根本上解决组织管理行为的失范和效率递减问题。因此，国有施工企业必须从产权制度改革入手，来培育和塑造组织创新与激励能力。当前，按照建立社会主义市场经济的基本要求，应逐步进行以下国企改革方面的工作：

（一）建筑业作为一般竞争和劳动密集行业，应尽一切可能，在保护国有资产安全的前提下，采取多种方式，实行企业产权多元化，按《公司法》改制为股份有限公司、有限责任公司或股份合作公司，建立规范的法人治理机构，实现彻底的政企分开、政资分开，让企业成为真正市场化的产权主体。

（二）规范政府行为，建立市场化的行业管理体制，取消一切违反市场公平与效率原则的非法行政干预，保护竞争，促进要素资源的自由流动和规范交易。

（三）进一步改进工程造价的计算方式，促进专业化分工，鼓励采用现代科学技术手段提高项目管理的水平，培育高技术专业化项目管理咨询服务机构。

（四）按照项目管理法的内在要求，进行组织管理行为的修正，改善内部控制，发挥经营资源和企业组织的效率。

六、结语