跨国经营与管理范文

跨国经营与管理篇1

内容摘要:随着改革开放的不断深入,我国企业也在迅速成长,越来越多的企业参与跨国经营和投资,企业由国内企业变成国际企业,国内经营变成跨国经营,角色和环境的变化给这些企业带来了新的难题―跨文化冲突和管理。本文从文化层面谈谈企业国际化经营中商务礼仪的重要作用与实施,以支持我国企业塑造良好国际交往形象和增强竞争实力。

关键词:企业 国际化经营 企业文化 商务礼仪

企业文化与商务礼仪的概念阐释

企业文化是指企业形成的、反映企业个性的经营宗旨、价值观念和行为准则的总和,是企业借以生存和发展的精神支柱。具有优秀文化的企业,可以大大增强自身的竞争力和开拓力。企业文化理论最初产生于18世纪中叶到19世纪末,但真正形成完备的体系是在20世纪80年代,以《Z理论―美国企业怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化―企业生存的习俗和礼仪》、《寻求优势―美国成功公司的经验》四部著作的诞生为主要标志。目前,国内外有关企业文化的主要学说之一有“复合概念说”:企业文化是由企业的“外显文化”与“内隐文化”两部分构成。“外显文化”如企业徽记、商标、装潢包装、习俗礼仪等;内隐文化指全体成员自觉遵守的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向等,也有人把“外显文化”等同于企业物质文化,因而,企业文化就是物质和精神文化的总和(潘红梅,2010)。

礼仪是人们在长期的社会交往过程中所形成的共同遵守的道德规范与行为准则。商务礼仪是商务人员在商务活动中,用以维护企业形象,对交往对象表示尊敬与友好的规范与惯例,是一般礼仪在商务活动中的运用和体现。商务礼仪有很强的规范性和可操作性,并且与企业的经济效益密切相关。

企业在跨国经营中通常会面临各种各样的文化差异,商务礼仪的运用凸显其重要性。在长期的国际往来中,商务礼仪在提高个人道德修养、塑造良好形象、打造企业文化、商务活动交际沟通等方面起着越来越明显的作用,不仅代表了个人的修养、品味与层次,而且代表了一个企业或公司的形象,在国际商务场合,甚至是代表了国家的形象。各国都有着根深蒂固的文化背景,企业的全球化战略成功与否关键是各国文化的融合,而文化的力量,深深熔入了商务礼仪文化,对于能否跨越文化障碍以及提高企业的跨文化管理水平,塑造企业形象与品牌,增进企业间商务往来合作,意义深远。

我国跨国企业的经营现状和存在问题

改革开放以来,我国经济快速增长,企业实力不断增强,2000年我国确立了“走出去”的战略,越来越多的企业开始跨出国门,走向世界,寻求发展机遇,参与国际市场的竞争。中国石油、中国石化、海尔、长虹、康佳等一批骨干企业积极开展跨国经营。除国有企业外,民营企业也逐渐成为跨国投资的主体,如华为、力帆、正泰等也积极拓展国际市场。

企业跨国经营数量的增加大大缓解我国经济发展和资源短缺的矛盾,同时也可有效地减少国际贸易摩擦,扩大国际市场份额。但同时,我国企业尤其是中小企业走出去的主要目的是占领海外市场,希望通过海外经营业务来缓解国内市场需求的不足和全球化竞争的双重压力,因此企业走出去的重点是如何抢占国际市场。走出去以后,面临的压力和风险增加了,从过去仅承担的生产经营风险变为承担复杂的国际竞争风险,大多数的企业对国际市场的情况并不了解,对国外的投资环境、东道国的法律法规、商务礼仪、风俗习惯、文化背景、语言沟通等均缺乏基本的了解,采取的竞争策略仍然以降低价格、降低成本为主,对国际市场缺乏足够的认识,由此造成了与东道国的企业、居民的文化冲突不断,直接影响了我国境外企业经营的业绩,据不完全统计,我国海外企业中赢利的占55%,其中多为非生产性企业,收支平衡的占28%,亏损企业占17%,其中以生产性企业居多(薛求知、朱吉庆,2007)。

企业国际化经营中商务礼仪的重要作用

(一)礼仪文化修养是企业家必备的素质

企业家的素质,根据国内外经济专家的研究,归纳为品德、眼力、胆略、能力四个基本方面,企业家在品德方面的要求是:具有使命感、信赖感、责任感、积极性和进取心(王朝辉,2008)。对企业家素质的研究影响最大的是美国人本尼斯(Warren•Bennis ),他指出成功的企业领导人必须具备六方面的素质要求:行业和企业知识;在公司和行业中的人际关系;信誉和工作记录;能力和技能,要有相当强的分析能力、良好的判断力以及能从战略上、全局上考虑问题的能力,具有很强的人际交往能力;公正地评判所有的人和组织;进取精神(王卫东,2007)。据我国 JR人才调查中心研究 20年以来在我国出现的企业家群体,总结他们的成败得失,得出一个普遍结论:在当代,要想造就一个大企业家,必须具备9种素质,其中包括极端重视信誉和具有个人魅力与个人形象(龚慎,2001)。可见,品德、人际交往能力、极端重视信誉、具有个人魅力与个人形象、诚信、以包容的精神对待合作伙伴的不同文化与习惯等都属于礼仪文化修养,企业家的礼仪文化修养是企业家走上国际舞台必备的基本素质与能力。

(二)商务礼仪是企业开展跨国经营的必需

企业开展跨国经营,也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营。不同的国家有着不同的。同时,的不同还直接影响了海外子公司内部管理的方式方法。一个国家中独特的传统和习俗还塑造着本国人民的态度和行为,构成了一个国家区别于另一个国家的独特的民族文化。对此,跨国公司就必须加以考虑,特别是在生产经营、商贸活动当中要入境随俗,尽量避免冲突,维护好与合作国的关系。当今,随着世界经济一体化和信息网络化的发展,现代人生存在一个无限伸展而又不断浓缩的空间,在国际交往频繁世贸范围广泛的今天,各国民族礼俗既属于本国和本民族,同时也影响全世界。在国际交往中,既要礼貌地对待其他国家和民族的礼俗,把其作为一种国际交往的游戏规则去了解熟悉和遵从,又要熟知自己国家和民族的礼俗,在遵循国际礼规的基础上,保持不卑不亢的交往形象,如此才能在交往过程中相互欣赏、相互了解、相互认可,表达宽容和友善,获得好感与合作,达到交往的目标。

(三)商务礼仪是企业文化的重要组成部分

商务礼仪讲究尊重人、关心人,以人为本。商务礼仪是企业进行人性化管理以至提高核心竞争力的需要,是企业文化的重要组成部分。所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。具体内容包含对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划等。从礼仪和人性化管理的概念里可以看到,礼仪渗透在人性化管理中,如果没有礼仪,就根本谈不上人性化的管理。梅奥的霍桑试验指出,人既是经济人,也是社会人,他们不是单纯地追求金钱收入,还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感和相互尊重等心理欲望的满足。马斯洛的需要层次理论研究也指出,人具有自然属性,同时具有社会属性,呈现出不同层次的需要,分别是生理上的需要、安全上的需要、感情上的需要、尊重的需要、自我实现的需要。赫茨伯格把前面三个需要叫做保健因素,后面两个因素叫做激励因素。企业作为员工生活和工作的载体,进行人性化管理,才能满足员工工作、生活、学习各方面不同层次的需要。员工归属感加强,就会有责任感和积极的工作心态,乐于工作,勤于工作,创造出良好的工作绩效。当然,在企业文化建设过程中,还要注意吸收和借鉴国内外先进的文化传统。

(四)进行商务活动礼仪必须先行

商务礼仪知识可以帮助商界人士掌握国际商务礼仪沟通技巧,树立良好的个人及企业国际化形象,更加充满自信,展现成功素质和魅力。在现代商务活动中,要了解和尊重各国的特殊习俗,出国前最好是多查阅些有关访问国的资料,了解其特殊的风俗习惯和礼节;否则会使访问国的主人误以为对他们不尊重,以致整个商务访问活动宾主双方都不愉快,甚至彻底失败。世界各国的礼仪与习俗都存在着一定程度的差异,重要的是要了解这种差异,要遵守“求同存异”原则。在一切国际交往中,必须认真遵守自己的承诺,说话要算数,许诺要兑现,约会要如期而至。在与不同的人交往时,有一些最基本的礼节要遵守 :信奉基督教的人认为是不吉利的数字,各种活动都要避开这数字;信奉伊斯兰教的不吃猪肉,只吃牛羊肉,禁饮酒也不能送酒 ;佛教徒食素戒酒等每种宗教都有特定的宗教礼仪,表面上看是一些繁琐重复的行为活动,实质上体现了信仰者从内心对的承认,通过这些行为来表达自己的承诺和信仰,不信仰的人或不同的人都应该对别人的信仰表示充分的尊重。

企业国际化经营中商务礼仪实施的策略

(一)塑造经营环境国际化的理念

经营环境国际化的观念是指企业的竞争是在全球市场中竞争,一定要熟悉所到国的相关法律、政策、投资环境以及风俗习惯,对外投资,不要只看到项目本身,不要因不熟悉经营环境而陷入纠纷、官司当中,将大大影响企业的发展。重视企业伦理建设,培养先进经营理念。任何企业都是在一定的社会和自然环境中生存的,都必须遵守自然和社会的各种规范,特别是伦理道德礼仪规范。许多世界知名的大企业无不重视企业伦理建设,如通用电气公司把“诚信”作为自己的核心价值观;摩托罗拉公司把“保持诚信为本和公正”作为自己的核心理念。

(二)强化企业家的礼仪文化意识和能力

企业文化在一定意义上说就是企业家的文化,企业发展成败与否在很大程度上取决于企业家的文化成熟度。美国学者谢恩说:“公司文化是由于领导的行为,同样,公司文化是由于领导的作用而增强并变得根深蒂固的”。企业家的文化观念、思维方式、经营思想等无时无刻不对企业员工的文化观念和行为起着潜移默化的影响作用,对企业的创建和发展起着指导作用。因此,必须加速强化我国企业家队伍的商务礼仪文化意识,使他们充分认识商务礼仪文化修养在现代企业管理与商贸活动中的地位。

(三)加强企业文化建设并提高企业竞争力

先进企业文化是跨国公司最宝贵的资源,已成为公司的核心竞争力。制约我国企业跨国经营的瓶颈之一,就是缺乏建立共同经营观,建设“多元”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等,公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上,根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导,使个体与集体互动,不断减少文化摩擦,使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来,在国际市场上建立起良好的声誉,增强国际企业的文化变迁能力。

(四)加强企业员工礼仪教育化

所谓企业员工礼仪教育化,就是指要通过灌输的方式将企业跨国管理与经营贸易所需的跨文化商务礼仪知识,渗透到员工的头脑中去,内化为行为,观念指导行动,潜移默化地运用,因此,就是要加强企业员工的礼仪培训。因此,要加快培养造就一大批通晓国际经济运行规则、熟悉当地法律法规、具有国际市场开拓能力、有良好商务礼仪知识的跨国经营管理人才。

参考文献:

1.潘红梅.民营企业的企业文化建设[J].企业经济,2010(1)

2.吴建民.企业走出去要有长远眼光.fdi.省略,2007-09-10

3.薛求知,朱吉庆.“走出去”战略:任重道远―中国对外直接投资差距分析[J].中国外资,2007(4)

4.王朝辉.试论企业家的素质要求[J].经济师,2008(2)

5.王卫东.陕西省国有企业企业家队伍建设研究[D].西安理工大学专业学位论文,2007

跨国经营与管理篇2

关键词：民营企业 跨国经营 指导理论 支持体系

跨国经营是指企业以母国为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此展开的跨越国界以赢利为目的的生产经营活动。本文以此为基础分析了传统跨国经营的理论，然后从政府和民营企业两个角度分别论述了怎样构建民营企业跨国经营的支撑体系。

民营企业跨国经营的指导理论

传统跨国公司理论

传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上，如大卫李嘉图的比较优势理论，赫克歇尔和俄林的资源配置理论，海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等，这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机，且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”，并认为企业的专有优势只存在于母公司，只有母公司才是知识发展与扩散的承担者，对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本，因此，如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话，那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置，或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展，加强对跨国公司的管理方面，具有重要的意义。但该理论也存在缺陷，主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象，以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件，而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制，因此正受到大量实证分析的挑战。

现代跨国公司理论

现代跨国公司理论认为，企业决定到海外去投资，不是为了利用他们现有的竞争优势，相反，他们是为了弥补劣势，去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为，开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处，技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程，即追随者从领先者处得益的过程；尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时，前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处；干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发，而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同，技术外溢不需要大量的投资和研究，且可以发生在行业间，因为许多行业虽然生产的产品不同，但使用的很多要素都是相同的，当某一行业提高要素使用率的时候，通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢，并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上，技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大，作用呈下降趋势。因此，Fosfuri和Motta(1999)指出，没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资，原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术，从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示，除香港、澳门以外的地区，我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚，而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说，我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现，母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机，市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源，而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。

目前，从我国的国情和民营企业的发展现状来看，民营企业国际竞争力普遍较低，不具备利用技术、管理、R&D、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此，以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面：第一，民营企业平均生产规模普遍较小，缺乏规模优势；第二，民营企业普遍技术水平较低，R&D投入严重不足，缺乏核心技术优势；第三，管理方式落后，企业决策呈现出经验性、随意性和独断性，缺乏管理优势。因此，民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业，在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资，以获得先进技术，这些产业部门包括低污染、低耗能产业，新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。

民营企业跨国经营的支持体系

民营企业跨国经营的政策支持

政府在制定相关扶持政策时，应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境，给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络，利用政府的驻外机构，针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息，搜集所在国相关资料，反馈给国内市场；在社会化服务方面，国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构，针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决，增强民营企业跨国经营的能力；政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时，政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施，结合我国实际情况，尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制，设立专门的海外投资保险机构，为民营企业的跨国经营提供有力的保障，促进民营企业的海外经营活动。

民营企业跨国经营的理念支持

民营企业要树立跨国经营的理念，应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充，还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程，应实事求是，从自身实际出发，科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势，培养在全球范围内整合各种资源的能力。

民营企业跨国经营的战略支持

民营企业要在国际市场上求得生存与发展，至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此，民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先，要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权，并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制，建立科学的企业治理结构和制度安排，坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次，要加强管理创新，不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动不规范，同时，市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，民营企业要在市场竞争中胜出，也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准，以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次，要加强科技创新，创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明，创新是维持企业在同行业领先地位的关键，企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。因而，民营企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势，培养自己的核心竞争力。最后，要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了，才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。

民营企业跨国经营的策略支持

Michael EPorter的价值链理论指出，企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口，以集中资源，建立相对竞争优势。

民营企业跨国经营的人才支持

在新的形势下，民营企业实现跨国经营，尤其需要人才的支持，没有足够的人才支持，走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展，首先在于缺乏这类人才。因此，民营企业要有一种紧迫感，应尽快采取措施，搞好人力资源的开发与管理：一要树立正确的人才观，确立人才是第一资源的观念，把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置；二是制定出跨国经营的人才开发战略，包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等；三要创新民营企业用人制度，积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制，按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。

民营企业跨国经营的方式支持

民营企业由于受资金和规模的限制，营销环节一般比较薄弱，这在很大程度上限制了其跨国经营活动的发展。近年来，随着电子商务的不断发展，传统的销售行业、金融行业、物流配送行业以及其他相关行业与互联网技术更为紧密地结合了起来，这也为民营企业跨国经营提供了有利条件。因此，民营企业应大力发展电子商务，充分利用互联网的资源优势，降低营销成本和采购成本。电子商务对民营企业跨国经营有极大的适用性，可以为企业节省经营费用，减少中间商的盘剥，提供更多的出口贸易机会，减少中间环节，提高效率，节约交易时间，弥补信息不足。另外，还可以充分发挥其善于对市场变化作出快速反应的优势，发展个性化营销，既按照消费者的要求进行小批量试制，又可生产出与众不同的商品以满足消费者的个性化消费。

参考文献

1.李占祥，卢馨.中国企业如何创造跨国经营竞争优势[J].经济管理，2003(6)

2.王蔷.缺乏优势企业跨国化的理论依据[J].数量经济技术经济研究，2001(11)

跨国经营与管理篇3

一、跨文化管理的概念和内容

跨文化又叫交叉文化，是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业的跨文化管理，是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能中加入相应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。具体来说，企业跨文化管理包括：企业跨文化管理的主体是企业；企业跨文化管理是一种管理活动，是在交叉文化条件下，实现企业管理的各项职能；企业跨文化管理的对象是具有不同文化背景的群体，这些群体有可能是国家、政府、民族、企业、管理者、员工、消费者等；企业跨文化管理的目的，就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时，从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

跨国公司经营和管理的全过程都涉及到不同文化的矛盾和冲突，无可避免地都要进行跨文化管理。在这些企业内部，由具有不同文化背景的员工组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；而管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验。进行跨文化沟通、协调和管理，直接影响着企业内部运作的效果。在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。

不仅如此，即使是纯粹的国内企业，也面临跨文化管理的问题。一是企业的产品要在国内不同的地区销售，就面临不同的区域亚文化和民族亚文化，必然有跨文化的营销问题。二是企业在销售过程中，面临外来产品的冲击，实际是不同文化的竞争。三是企业要将自己的产品出口到国外参与国际竞争，作为具有文化特质的商品，如何被不同文化背景的消费者所接受，也有跨文化管理的问题。

二、跨国企业文化冲突

文化是在国家、民族或人群中形成的、一种具有稳定性的生活方式，这种生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念，主要包括行为、信仰、习俗、传统、价值观等。

文化具有明显的继承性和地域性特征。不同群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区、每个企业也都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和摩擦在所难免。当企业跨国经营时，尽管企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同，但企业员工不同的思维模式、行为方式以及不同文化背景使文化差异成为影响管理者管理效果的一个重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同文化地域、背景的国家进行跨国经营的企业，必然会面临来自不同文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化差异。由于文化的演变是一种漫长而缓慢的过程，这种文化差异对企业来讲，在一段时间内不会消除，而且还会保持一定稳定性。许多研究表明，海外经理失败的原因大多不是“适应能力差”，而是他们没有给文化差异以足够的重视。

首先，文化差异对决策的影响存在两种可能，一是决策者依据自身文化对来自不同文化背景的信息作出价值判断，他们能做的仅是意识到可能的失误；二是在决策群体中不同民族文化背景的人所持观点不同，往往会发生冲突。其次，文化差异对人际关系也有影响。不同文化决定了不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化背景，沟通起来就存在障碍。最后，文化差异使得在国际经营中一般形式的群体交流也会出现障碍，如语言障碍、翻译不准确等。

文化差异的客观存在，势必会在企业中形成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。这些文化冲突在跨国企业中是普遍存在的，给企业经营带来的影响也是多方面的，并且这些影响正表现出逐步扩大并加剧的趋势。随着全球一体化进程的加快，跨国企业的人力和智力资源流动不断加速，这种文化摩擦会日益增多，逐渐开始明显地表现在跨国公司的内部管理上和外部经营中，从而导致跨国公司市场机会的损失和组织结构的低效率，使全球战略的实施陷入困境；管理模式正逐渐向文化管理转变，但是由于不少跨国公司管理者事先对于各民族文化之间的差异不甚了解，采取一种单一、武断的管理模式，根据自身的文化，对来自其他文化圈的信息作出分析和判断，往往引起明显的“水土不服”，直接影响了跨国公司经营管理者同当地员工之间关系的和谐，导致双方的目标相互矛盾，跨国经营最后也往往以失败而告终；跨国公司为了保证全球经营战略的实施，在组织形式上往往采取矩阵结构，但是由于文化摩擦的加剧，其结果经常导致信息沟通不畅、运转不灵和反应迟钝，极大地削弱了企业的核心竞争力。

三、加强跨文化管理，实现文化融合

文化冲突是一种客观现象，同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的不可分割的两个方面。文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，实现企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”面对企业在跨国经营中所受的多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。

我国企业的跨文化管理战略，要注重从以下几个方面入手：

第一，识别文化差异，发展文化认同。按美国人类学家爱德华•郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观、判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度及类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员掌握跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，体现在：

跨文化沟通。国际经验表明，一个跨国企业的成功取决于该企业的“集体技能”，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观体系形成的“核心技能”，而跨文化沟通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相处，应建立跨文化沟通的机制。企业领导集体需要有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。

跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件，它包含两个方面的意义：一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的演变的理解，能够促使所谓文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。

第二，进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才。跨国企业在东道国的文化环境中要面临两种不同的适应策略：一是被人改变――追随文化策略；二是改变人――创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在这一过程中，最重要的环节是学习，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速了解当地环境并发挥有效作用；维持企业内部良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，等等。

第三，建立共同经营观，形成“合金”企业文化。通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相互促动，不断减少文化摩擦，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营理念和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，就要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解所必需的重要方式。企业的跨文化参与是指通过文化的交汇，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。

跨国经营与管理篇4

【关键词】跨国公司 外汇资金 风险管理

一、外汇资金集中运营

外汇资金集中运营是指依照外汇局印发的《跨国公司外汇资金集中运营管理规定》，有资金集中需求的跨国公司在其所在地银行开立国内主账户，集中运营境内成员企业的外汇资金，开立国际主账户，集中运营境外成员企业的资金和借入的外债资金。具体的外汇资金集中运营业务包括集中收付汇、净额结算、账户间外汇划转、外币资金池业务、通过财务公司办理内部即期结售汇等业务。

二、外汇资金集中运营所面临的风险

（一）汇率风险

汇率风险一般是指经济主体在持有或运用外汇的经济活动中，由于汇率的波动变化而蒙受损失的可能性。跨国公司外汇资金集中运营的汇率风险主要是指主办跨国公司外汇资金集中运营管理的专门财务公司，在跨国公司以外币计价进行国际业务收付的经营管理活动中，因相关的货币汇率波动所引起的应收资产与应付债券价值变化，进而产生的交易风险。跨国公司外汇资金集中管理的外汇风险主要表现为收付汇风险和对外贸易结算风险。前者是指专门的财务公司在跨国公司进行本币付汇与外币收汇的兑换过程中所产生的汇率风险。后者是指以外币计价进行贸易交易时，财务公司跨国公司进行将来结算时所使用的汇率存在不确定性而产生的汇率风险。

由于跨国公司的外汇资金本身具有外汇头寸大、贸易业务复杂、涉及外币种类数量多、贸易结算时间长、交易环境复杂的特点，再加上引入的集中运营，使得跨国公司所面临的外汇风险明显增加。

（二）运营风险

运营风险通常是指企业的经营风险，是意料之外的汇率变动对企业的生产、销售数量和价格、成本等产生重大影响所导致的企业未来一定时期的收益或现金流量大幅减少的一种经济风险。跨国公司在成为外汇资金集中运营的成员单位后所面临的运营风险是指相关财务公司在遭遇意外汇率变动时，由其负责运营的外汇资金发生损益变化，从而影响到跨国公司的资产结构、资产总量，影响到跨国公司的日常经营的风险。

由于不同行业的跨国公司对其业务领域的发展战略存在差异，对其涉及业务所在国的投入、产出及销售区域的选择也不同，造成所在国文化背景、政治制度、法律制度、汇率制度、利率水平和购销成本等各方面均存在较大的差异，使得跨国公司外汇资金集中管理以后，资金的投资运用方面需要考虑更多的因素，筹融资方式、筹融资币种以及交易货币比重的不同安排都会对跨国公司的资产结构产生重要影响，投融资收益的不确定性也增加了跨国公司的经营风险。

（三）内部管理风险

近年来，随着跨国企业集团的发展和母子公司体制的建立，部分跨国公司财务资金管理问题愈加突出。部分跨国公司过度依赖委托的财展司，本身的预算流于形式，监控滞后无力。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，对下属公司资金的事前控制、事中监督、事后复核松懈，监督管理力度降低，容易爆发财务危机。部分管理权限模糊，跨国公司存在多级控制关系，子公司内部也存在分层控制关系，在管理上存在集权和分权的矛盾，形成资金管理的盲目集权或者分权，其结果都增加了外汇资金集中管理的内部管理风险。

三、风险应对建议

（一）建立健全外汇管理机制

我国政府应继续加大对跨国公司外汇资金的集中管理政策支持力度，深化跨国公司外汇资金集中运营管理改革，与跨国公司共同在实践中完善现有的外汇管理机制。由于跨国公司外汇资金的集中管理业务涉及成员单位外汇余额上收下拨、成员单位外汇日间透支、成员单位集中收付汇与国家收支申报、成员单位的外汇委托借贷和外汇融资、以及为成员单位进行外汇理财等众多业务，而且随着经济发展和金融创新，业务种类和规模也将日益壮大，国家外汇管理局应积极建立建设外汇资金集中运营业务数据的报送系统，改变现在人工采集，手工报送的方式，满足数据留存、分析、监管的需求，加强集中运营管理。

（二）采用多元化的资金管理模式

由于跨国公司的资金管理涉及其在全球范围内的资本运作，不同行业的跨国公司对其业务领域的发展战略存在差异，对其涉及业务所在国的投入、产出及销售区域的选择也不同，造成所在国文化背景、政治制度、法律制度、汇率制度、利率水平和购销成本等各方面均存在较大的差异，因此外汇资金管理的具体运作模式也不尽不同，不能一概而论。报账中心模式的资金管理高度集中，适用于母公司财务部管理同城且非独立核算的成员单位，结算中心不是独立法人，适用于有多个独立的现金收付单位的大型企业集团，内部银行模式是仿照了银企借贷关系的集团内部资金管理模式，而财务公司模式则体现了一种相对分权的思想，现金池模式是当今跨国公司相对主流的资金管理模式，跨国公司应依据自身企业的特点选择合适的资金管理模式。

（三）改善跨国公司的财务管理结构

跨国公司的外汇资金集中管理业务及风险控制主要依赖于财务部门人员执行与管理。由于财务人员的专业素质不够、管理结构不规范、外汇业务及风险控制的经验不足，对外汇风险不够敏感等，使得风险发生后没有专门机构去合理解决，甚至由于时效性的缺失直接导致决策的滞后，最终造成跨国公司不必要的利益损失时有发生，因此，应改善跨国公司的财务管理结构，加强风险管理人员培训，使其具备较强的风险分析、会计学、经济学和计算机等专业素质和业务技能；优化整合公司各部门的专业人员组建独立的外汇资金集中运营风险管理部门，专门负责公司境外投资风险信息的搜集和风险的监管工作，形成完善的风险报告机制，制定合理的外汇资金集中风险管理方案。

参考文献

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跨国经营与管理篇5

关键词：民营企业；跨国经营；人才开发；浙江

基金项目：本文为2011年浙江省人力资源与社会保障科学研究课题：浙江民企“走出去”跨国经营人才开发研究（编号：R2011B025）阶段性成果的一部分

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：民营企业“走出去”跨国经营人才开发研究

收录日期：2013年7月15日

跨国经营人才是指既懂外语又熟悉国际经营技能、国际风险管理、跨国文化管理、世界法律体系、国际市场营销等多方面知识的高素质综合型人才。一般来说，跨国经营人才除具备必要的跨国经营知识、跨文化管理能力以及制定和实施跨国经营战略的能力之外，还应有较强的责任心、良好的身体素质和心理上的稳定性、成熟性。

一、民营企业“走出去”跨国经营人才开发的迫切性

（一）跨国经营人才的缺乏是制约浙江民营企业“走出去”发展的瓶颈之一。浙江省是我国民营企业境外投资最为活跃的省份之一。近几年，在省委省政府相继出台的一系列政策鼓励下，浙江民企“走出去”一路高歌猛进，保持比较快的投资增速，截至2011年8月底，全省经审批和核准境外企业和机构共达4，902家，累计投资总额112.2亿美元，呈现出投资规模日益扩大、投资方式多样化、投资区域扩大以及投资结构逐步优化等良好发展态势。但与此同时，仍然有相当大的一部分浙江民企面临诸如“难走出去，走出去走不好、走不稳”等突出问题。究其原因，阻碍这些民企进行跨国经营的主要因素除了融资、信息、风险保障等外，缺乏国际化经营人才是“走出去”继融资难之后面临的又一个主要问题。

企业进行跨国经营，面对的困难和复杂情况都远甚于本土，异国他乡，语言不同，制度有别，规程独特，在“走出去抄底世界”、并购成功之后，浙江民企境外投资还将面临如何储备人力资源、如何协调、整合现有管理团队和目标管理团队、怎么落实到战略等等，这些细节问题一旦处理不当，最后必然导致失败。而相对于其他企业，浙江多数民营企业为家族式控制，势单力薄，既懂管理又精通语言、财务、法律以及跨文化知识等的复合型人才严重缺乏，直接导致工作水平低，加大了跨国经营的风险。

（二）加快开发跨国经营人才，助推企业成功“走出去”已成为社会各界的共识。人才资源是现代企业发展的第一资源。近年来，许多学者对实施境外投资的企业进行案例分析时，无一不提到国际化经营人才的开发对于企业“走出去”的重要性。

商务部中国国际经济合作学会副会长，美欧亚国际商务咨询公司的董事长王辉耀先生在做客人民网“中国企业走出去”系列访谈时说：“中国企业现在出去面临的最大的瓶颈和最大的障碍并不是资金的问题，也不是我们没有这种愿望，我们可能面临最大的障碍就是我们没有大量的熟悉国际化运作的真正国际商务人才，这是中国企业走出去的一个巨大的瓶颈。”全国政协委员、中国移动董事长王建宙在2011年3月召开的全国“两会”上也表示：“中国移动为何不在海外多收购一些企业？资金不是主要问题，收购是有风险的，现在最欠缺的还是国际化的人才。”刘迎秋在《跨国经营：民营企业新战略选择》一文中提出：“民营企业要真正实现跨国经营，尤其需要人才的支持。没有足够的人才支持，走出国门不可设想。”王晓辉在《我国企业跨国经营存在的问题及对策》一文中指出目前在中国，无论是国有企业还是民营企业，都缺乏既懂外语又熟悉国际贸易、投资、金融、管理等多方面知识，了解和适应国外的社会文化、传统习惯、商业操守、政治、法律制度、利益集团等的复合型人才。刘炳元在《关于苏州市民营企业实施“走出去”战略的思考及建议》一文中指出：缺乏具有国际化经营运作并有丰富经验的高素质人才是民营企业“走出去”的最主要障碍。

2010年3月28日，浙江吉利汽车以18亿美元的价格收购沃尔沃100%的股权，掀起社会各界对此次跨国并购的热烈讨论，分析认为在并购完成后吉利汽车将面临8个难题，这其中有4个与跨国经营人才的开发与管理有关，分别是：如何消化沃尔沃的人才和技术；如何处理棘手的劳工关系问题；如何避免管理风格的冲突；如何进行文化的融合，避免文化冲突。综上所述，要成功拓展国际市场，企业不仅要有国际竞争力的产品，还必须具备能熟练运筹于国际市场的人才队伍。

二、民营企业“走出去”跨国经营人才开发现状及问题分析——以浙江为例

（一）政府层面：海外引才与本土育才并重。目前，浙江人才工作已经形成市县级政府、高校、企业多轮驱动的局面，通过政策+机制+服务来吸引高层次人才已经成为一种常态。在大力引进海外高层次人才的同时，浙江也加大了培育和使用本土人才的力度。

为引进海外高层次人才浙江省还相继推出、发放海外高层次人才居住证、“海鸥计划”等新举措。除此之外，政府还为企业引进海外高层次人才搭建平台，如从2009年起组织一批企事业单位赴日本、美国硅谷、纽约等城市，举办“浙江民营资本与海外人才智力对接活动”，为浙江省企事业单位尤其是民营企业引进一批紧缺急需的海外高层次人才。举办境外投资促进活动，如在美国、德国、法国、俄罗斯、日本和新加坡等境外组织“浙江周”活动，开展“引进来”、“走出去”双向投资和吸引国际经营人才的活动等。

在引进海外人才的同时，浙江也不忘培养和使用本土人才。2011年，浙江全面实施12项省级重大人才工程、101项市级人才工程。开展系列人才培训，培训企业经营管理人才21.5万人，中高级专业技术人才3万人、农村实用人才11万人。2012年还在全省全面开展浙商轮训，有计划组织科技型企业家、创二代企业家、职业经理人、人力资源经济专项培训，加大企业专业技术人才知识更新培训。

（二）企业层面：跨国经营人才难觅。尽管浙江各级政府为企业搭建了很多引进高层次人才的平台，但仍然有相当大的一部分企业反映寻找能为企业到国际市场开僵拓土的海外经营人才很难尽如人意。以宁波为例，宁波市工商联曾在2010年对215家2009年度营业收入总额在3亿元（含）以上民营企业进行调查，结果显示这些上规模民企中有43.72%的企业认为缺少海外经营人才，这成为很多企业不敢大胆构建海外营销体系的首要障碍。有调查显示，该项因素在2007年、2008年和2009年连续三年高居首位，并在2010年首次超过40%。

（三）民营企业“走出去”跨国经营人才开发存在的问题。民营企业进行境外投资普遍面临跨国经营人才匮乏，储备不足等问题。究其因，首先很多民营企业家在跨国经营人才开发方面存在认识上的误区，表现在：一是重外不重内，企业用人机制比较急功近利，往往把目光盯在有经验的实用人才身上，人才开发主要以引进为主，忽视了对现有人才的培养；二是人才引进的目标不明确。很多企业只是因为希望引进这样一个国际人才便引了进来，没有考虑真正的业务需求是什么，引进来的人才具体承担哪些职责、从事哪些业务没有事先具体想清楚。

三、民营企业“走出去”跨国经营人才开发对策建议

人才资源是第一资源。大力实施“走出去”战略，推动民营企业“走出去”进一步拓展海外市场，必须从政府和企业两个层面采取措施，积极开发跨国经营人才，建设一支结构合理、数量充足、素质优良的跨国经营人才队伍，为打造具有国际竞争力的跨国公司提供强大的人才和智力支撑。

（一）政府层面

1、加强领导，统筹组织跨国经营人才队伍建设工作，为民企“走出去”人才的培养提供支持。有关政府部门要以人才培训和技术支持为重点，建立民营企业智力支持体系。通过整合社会资源，建立以各类不同层次培训学校和培训机构为主体的民营企业培训服务体系，加强“走出去”人才的引进和培养，做好“高级经营管理人员出国培训”工作，加大对中小企业和非公经济组织国际化人才培养力度，完善国际人才交流平台，拓宽海外人才引进渠道，吸引海外人才加入民营企业国际化行列，加快建设一支跨国经营的人才队伍。

2、建立和完善驻外人才公共服务体系。政府相关部门要增强服务意识，健全“走出去”的服务保障体系和风险控制体系，加强公共信息服务。可考虑出台企业派出境外项目人员管理办法或指导意见，对派出人员的素质和数量进行要求，对境外项目人员出国前进行健康、安全、环保以及外事教育，并为其办理保险，建立项目人员薪酬和休假制度等。

（二）企业层面

1、创新人才管理模式，建立与国际接轨的人力资源管理体系。人才开发与国际接轨不仅仅是指薪酬水平的接轨，更重要的是人力资源管理体制的接轨。众所周知，人才竞争的背后是制度的竞争，如果没有好的制度，就很难引进、留住并人尽其才。华为从1997年开始与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，1999年又在IBM帮助下启动了业务流程的变革，从2003年开始，华为又进行组织机构的调整。这些措施在提升企业管理水准的同时，为吸纳国际人才造就了良好的基础。对民营企业而言，可借鉴国外有益的管理理念，结合本企业实际，采用国际化与本土化的策略，个性化定制国际化人力资源管理制度。

2、制定跨国经营人才开发战略。首先，企业可根据跨国经营战略的需要，制定吸引国内外高层次人才的政策措施，形成海纳百川、广纳群贤的引才机制。要整合全球人才资源，实施人员本土化战略；充分利用海外华侨资源和海外留学生；聘请拥有广泛国际视野、丰富跨国并购经验的世界级并购顾问与中介机构，发挥他们的智慧和作用，弥补民营企业在跨国经营方面的某些不足；其次，加大高端人才自主培养力度，注重在跨国经营和海外投资项目中培养人才。韩国三星集团在跨国经营之初，就开始着手建立“地区专家培养项目”，即公司出费用每年从级人才中选派100～200名到世界各国学习当地语言、文化及风土人情。目前，该人才工程项目已经实施20多年，为三星培养了4，000多名熟知各国情况的“地区专家”，成为三星推进国际化的骨干力量，为三星不断“走出去”奠定了坚实的基础。我国的春兰集团始终将国际化人才建设放在重要位置，并形成一套自己的方法，如建设春兰学院，从国内名校挑选优秀学生到学院攻读高学位，培养多学科、多领域的高层次人才；选派优秀科技人员和高级管理人员到国外进修，学习世界先进的技术和管理理念。以上措施极大地解决了春兰国际化人才缺乏的问题，使得国际化战略得以顺利实施。可见，民营企业也可以学习三星、春兰的做法，通过项目建设、学历教育、选派人员到海外企业考察学习等方式，历练企业所需的各类跨国经营人才。

主要参考文献：

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[2]刘韵秋.石油企业跨国经营人才培养初探[J].美中教育评论，2005.8.

跨国经营与管理篇6

引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的

文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。

【关键词】 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨文化管理

进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面

，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核

心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，

它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业

的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。

一、文化冲突的表现及其成因

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲

突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展

阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和

融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的

现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本

土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。

所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其

表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或

非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导

致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁

忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的

行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲

突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业

内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以

自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活

动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的

问题就是文化冲突的问题。

二、在华外资企业跨文化管理的主要问题

第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民

族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题

。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会

，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟

通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与

中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第

六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”

，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。

三、跨文化管理策略

要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不

多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以

下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门

应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文

化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打

交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化

整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统

一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次

，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文

化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属

感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文

化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独

立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管

理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突

，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理

纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该

看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决

于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种

整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，

不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择 。

四、结论

跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓

，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化

；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲

突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势

进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。

参考文献

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跨国经营与管理篇7

关键词：跨国公司 人力资源 文化管理

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路；人才的国际化是企业吸纳人才增强竞争力的重要途径。跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。在这种背景下，国家之间以及不同国家的员工之间在文化方面存在的差异必将给企业组织经营和人力资源管理产生极大的影响。跨国文化的差异给企业开展国际运营带来了机遇，而更多的却是巨大的挑战。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。

一、跨文化管理的涵义和挑战

跨文化管理又称为交叉文化管理，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。随着跨国公司的发展，跨国企业进入东道国市场后，由于双方民族文化背景差异和双方企业文化风格不同，便会不同程度地影响跨国公司的日常运作。研究发现，跨文化管理不好经常会导致员工的不满和低工作绩效。因此，对来自不同国家、有着不同文化背景的员工进行合理控制和科学管理就成为人力资源管理的一个重要方面。

经济全球化过程中的跨文化管理是一个非常具体、关键的问题，对于跨国公司来说，将会遇到越来越多跨文化管理的挑战。当国际企业管理者进入另一文化的社会时，就可能面临文化冲突，甚至产生烦恼和不安全感。造成这种文化冲突的原因主要有以下几种:优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化差异等等。如果管理者不熟悉或不能正确对待以上几种问题的话，就往往产生四种结果: (1) 极度保守。管理人员按章办事，员工工作效率低，不思进取； (2) 沟通中断，导致管理人员与员工之间互不理解；(3) 非理性反应，双方凭感情用事，产生争斗手段；(4) 怀恨心理，彼此互不信任。这些后果都会带来交易成本的上升。而且，跨文化管理对于跨国公司全球战略的成功有着非常紧密的联系。

二、跨文化管理的策略

文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。作为跨国公司的管理者，首先要做到的就是承认并理解文化差异的客观存在，克服狭隘思想。重视各国语言、文化、经济、法律等的学习、了解、融合，把文化的差异看成是一种优势而不是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，实行积极有效的跨国文化管理策略：

一是本土化策略。这里所说的“本土化”，是指把当地文化理念融会于经营管理之中，通过一体化管理达到相互间的沟通和融合，消除文化障碍，在企业跨国经营的人力管理、产品创新、品牌创立、市场营销等方面加快本土化进程。不同地域的社会政治、经济、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入当地，并被当地社会认同。实践证明，“经营本土化”是最能适应异域文化和最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式。“本土化”战略是一种有效的经营方式。例如，可口可乐公司在中国推出的12生肖产品包装、“大阿福”贺岁包装等营销方式等。

二是文化融合策略。跨文化经营组织中的跨文化人力资源管理在管理理念、管理职务、人事政策上完全超越国家和文化界限是不可能的，任何一种文化都不会变得与另一种文化完全一样。需要在两种文化之间求得浮动平衡，这种平衡过程的开展，就是跨文化经营组织所面临的跨文化范畴的相互融合的过程，逐渐形成具有东道国特色的经营模式，进而创造出一种新的“文化重新组合”的企业文化。

三是文化规避策略。当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中可以占据主体，但又不能忽视或冷落东道国文化存在的时候，就必须特别正视双方文化的重大差异而进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。

四是文化创新策略。文化创新策略即对母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化之间构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础，从而形成跨国企业竞争优势。

三、人力资源跨文化管理策略

随着跨国公司活动在全球范围内的快速扩张，国际化的含义更多地表现在人力资源的竞争上，企业必须更多地关心、研究国际人力资本市场规则和动态，在全球范围内优化人力资源配置。

1、人力资源跨文化管理的内涵

所谓人力资源跨文化管理，具体来说，是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。人力资源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出来单独介绍，是因为员工之间的文化冲突是跨国冲突最重要的组成部分，而且也是人力资本在企业组织经营中的重要地位所致。

人力资源跨文化管理包括3个层次：1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻、男性与女性、上级与下级、不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。

2、人力资源跨文化管理的策略

人力资源跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。在一个具体的国际企业组织中，文化冲突的产生原因主要有：种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等等。一份对不同文化背景员工的调查显示：如果对不同文化背景的员工管理不利，会导致企业严重的内耗，决策不当，效率降低，从而对企业的日常基本运作产生影响。从表面上看，跨国企业是不同国家技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。对于跨国公司来说，它的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

面对这一问题，作为企业的管理者，要处理好解决文化冲突，做好员工之间文化管理，必须找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式。为此，企业应该做到：

① 明确提出自己的创业精神即公司文化，寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观。这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。并且加强团队协作精神与公司凝聚力，培养团队的合作精神、独立思考和决策能力。进行以公司共同价值观为核心的企业文化培训，营造一种良好稳定的人际氛围，这可以为员工提供更加广阔的发展空间，给予本地员工真正的归属感，还可以作为一种重要的激励员工和保留员工的方式。如美国IBM公司的创业精神是“IBM意味着服务”；日本松下公司最高原则是“认清我们身为企业家的责任，追求进步，促进社会大众的福祉，致力于世界文化的长远发展”。在一个非常复杂、权力分散的公司里，企业文化成为激荡着公司进步的内在动力，使得即使技术原则被破坏，公司暂时面临困境，但公司仍能继续存在，并保持旺盛的生命力。

② 进行人力资源的培训与开发。首先，通过有效的培训，培养可以适应不同文化并具有积极的创新精神的经理人。罗杰斯在创新涉及理论的研究中认为，新思想的传播或交流，在文化背景相同的群体内部相对比较容易，而在文化背景不同的群体之间交流很困难。而通过培训可以减少驻海外经理可能遇到的文化冲突，使之尽快适应当地环境。可以促进当地员工对公司经营理念及习惯的理解。其次，进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解、双方语言的沟通、双方管理方式的融合、跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，可以减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速融入当地环境并发挥有效作用；能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，保持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同，提高团队合作精神，推动企业的持续发展，等等。

③ 全新的人力资源管理方式。经济全球化、信息技术和知识经济的快速发展，迫切要求人力资源管理方式发生重大变化，企业与员工、管理者与被管理者之间，将按照新的游戏规则来处理各种关系，主要表现在如何在沟通的基础上达成公识，如何在彼此信任的基础上彼此达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达成有效的管理，尤其是如何对团队提供一种支持和服务，企业如何着手建立一种创新机制，如何建立学习型组织，如何进行团队合作等等。

④ 建立适应全球化竞争的人力资源管理组织系统，全面实施人才战略。发达国家的人力资源管理已经发展到关注战略人力资源的管理、国际人力资源管理以及人力资源管理与政治环境之间关系等领域的研究与实践。无论是跨国公司还是本土企业，几乎形成共识：人力资源是企业成功的关键。

随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多，跨国企业的人力资源管理问题已经是人力资源管理专家所探索的一个重要问题。对中国而言，加入WTO以来，更多的中国企业也将迈出国门走向世界。经济全球化给我们带来的不只是经济上的冲击，更有文化上的挑战。对于一个跨国企业来说，做好跨文化管理，做好人力资源的跨文化管理对于企业的生存和发展将是至关重要的。

参考文献：

[1] 姜光辉，薛燕华.跨国公司企业文化的历史背景——基于国际企业文化对比研究[J]，《商业现代化》，2007（4）

[2] 彭红霞，达庆利.跨国公司人力资源系统、企业文化与创新绩效关系的实证研究[J]，《国际贸易问题》，2007（4）

[3] 邵芳，陈艳芳.跨国公司人力资源管理述评[J]，《经济论坛》，2009（9）

跨国经营与管理篇8

摘要:在经济全球化的时代,衡量企业成功与否的标准就是国际市场占有率。在金融危机背景下,全球营销仍是大势所趋。而要进行全球营销就是要满足全球处于不同环境中的目标顾客的需求,由此导致的跨文化冲突不可避免产生,探讨营销中的跨文化管理策略就成为当前一个现实且紧迫的课题。文章试图从跨文化管理产生的必然性出发,深挖文化冲突的深层诱因及负面性,最终于求有效的跨文化管理策略。

关键词:全球营销;跨文化管理;文化冲突:管理策略

随着经济全球化时代的来临,全球竞争与相互依赖的全球经济,将各个国家与商业组织强制地摆到同一个竞争舞台。在金融危机背景下,各国的相互依赖程度更为紧密,商机和挑战同时存在于全球不同地点。在此情势下,不论是外资企业涌人中国,还是中国企业参与国际循环,都不可避免地对同一重要课题产生困惑:营销中如何建立新型的企业文化,以避免文化冲突?本文就营销中的跨文化管理策略咯进行探讨。

一、跨文化管理:全球营销背景下的必然

(一)全球营销仍是大势所趋。全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源,选择、开发国内与国外营销机会的过程,它处于一般国际营销发展的高级阶段。其特点是淡化了国家的界限,模糊了本国市场和外国市场,强调各主要职能的全球分工与整合,倾向于使用标准化的辩各来服务于全球的目枥璐。 如今的时代,全球化已成为不容忽视的现实。衡量企业(业绩)成功与否的标准只有一个:国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。从这个意义上讲,市场不再是某一个国家的内部市场,顾客也不再是某一个国家的内部消费者,所有的一切都是世界的,是没有国界的。企业只有在世界市场上取得成功,才能算得上是真正的成功。

(二)文化与跨文化管理实行全球营销,就是要满足全球消费者的需求,而全球的目标颐客所处的环境是不同的,包括交流沟通的语言不同、风俗习惯不同、各国历史不同导致的民族感情的不同、经济发展谁水以及宗教信仰和家庭构成等不同,从而导致购买模式、生活方式等的不同。这些千差万别的不同,归根到底,主要缘于各国的文化环境不同。

何谓文化?英国文化人类学的奠基人爱德华·泰勒在1871年出版的《原始文化》一书中将其表述为:“文化是一个复合整体,包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗,以及人类在社会中所获得的一切能力与习惯。”并认为,文化是探索人的思维和行为法则的最为适宜的主题。因此,文化是跨文化管理研究的切入点。

在跨国经营企业内部,东道国文化和所在国文化相互交叉结合,东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大,所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中,形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。华纳曾指出:“在跨文化管理中,一个被普遍接受的观点是:在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此,进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

二、跨文化冲突的深层诱因及负面影响

(一)跨文化冲突产生的特征和原因分析 2、跨文化冲突产生的原因。(1)种族优越感。指认定一种族优越于其他种族,认为自己的文化价值体系较其他优越。不同文化背景的工作者,在价值观、态度、行为都存在差异,如果一位跨国公司的管理者自认为自己的文化价值体系优越,坚持以自我为中心的管理方式对待与自己不同文化价值体系的员工,必然会导致管理上的失败,甚至遭到抵制。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力,更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。(2)沟通误会。沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在,人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同,充分沟通往往有一定制度。就算有了翻译服务,这种双向交流往,庄只是在字面层次上的沟通,无法进入因当地长期以来生游和风俗习惯积累所隐藏的内涵,结果虽然是沟通了,但只有某些程度的了解,甚至误解。例如:西班牙人将百威啤酒(BUD WEISER)翻译成“啤酒国王”,使用了“CERVEZA”这个词,可是啤酒(CERVEZA)在西班牙语中是一个阴性名词,因而翻译的结果是“啤酒女王”。(3)行为习惯差异。不同文化的工作者由于行为习惯的不同,在工作中易产生矛盾与冲突。例如“饭局”在中国习惯与生意联系在一起,而西方则习惯于将“吃饭”当成社交活动形式。有一次美国合作厂商邀请中国代表团谈判一项技术引进的项目,早上谈完却没有安排午宴,只是安排晚宴招待代表团,导致中方代表团认为美方公司太小气而不满。(4)不同的感性认识。感性认识是通过感觉器官对客观事物局部、现象和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的,存在某种惯性,其变化不及环境变化的速度,一旦进入异域文化,这种惯性常常导致错误的估计和判断。如黑色对于日本人而言,代表着庄严高贵,日本人常常用黑色;但中国人却常常避讳,因为在中国,黑色代表不吉利与死亡。(5)情感抵触。情感冲突是跨国公司内部来自不同国家的工作成员彼此在情感上抵触或敌意而形成的一种冲突。也就是成员间由于无法理解文化差异所带来的偏见与主观的认知,产生在人际关系中个体或不同群体间的斗争,尤其以种族背景为相互攻击的对象,直接冲击跨国公司的团队凝聚力和工作斗志。

(二)跨文化冲突带来的负面影响

1、影响了跨国公司管理者与当地员工间的和谐关系。作为跨国公司的管理者,对公司当地员工,不仅要懂得如何“管”,还得知晓如何“理”。如果跨国公司管理者不信任当地工人,就会使管理者和职工间的关系更加疏远和社会距离的增加,就会影响沟通,甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突,对职工采取情绪化的或非理性的态度,职工也会采取非理性的行动,加剧双方的误会和矛盾。

2、导致组织机构的低效率和市场机会的丧失。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化,不同文化背景的员工之间就会采取不同的行为方式,这种日益增多的文化冲突表现在公司的内部管理上,就是人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大,增加组织协调的难度,甚至造成组织机构低效率运转。表现在外部经营中,由于文化冲突的存在,使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争,竞争中处于被动地位,甚至有可能丧失许多大好的市场机会。

3、使跨国公司全球战略的实施陷入困境。作为跨国公司,要在世界范围内增强全球竞争力,从战略角度考虑必须要从一般的市场战略到资源战略直至向全球战略转变。而要保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是,目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构,由于文化冲突和缺乏集体意识,导致组织程序紊乱,信息阻塞,各部门职责不分,相互争夺地盘,海外子公司与母公司的离心力加大,使得母公司对子公司的控制难上加难,从而造成跨国公司结构复杂,运转不灵,反应迟钝,大大不利于全球战略的实施。

三、跨文化营销的管理策略

(一)正确的跨文化管理观念的树立是首位跨文化企业的经营管理过程,既表现为不同文化间的冲突或离散过程,又表现为不同文化间的交汇或融合。一个真正的跨文化营销企业,应该能够利用并且明确估计出文化多样性的价值,而不仅仅是包容这种多样性。文化冲突既是跨文化营销进入的障碍,也是竞争优势的源泉。

(二)跨文化管理策略的选择是重点

1、文化适应策略。文化适应策略是跨文化管理中最基础的策略。所谓文化适应,是指跨文化营销企业在制定营销战略、决策时,充分考虑目标市场的文化特质。绝对尊重当地的文化传统、习俗、宗教禁忌顺应目标市场的需求,将产品、营销人员、促销手段等最大限度的本地化的一种营销模式。在开发国文化开放性弱,变动性小,文化的对应性差及企业本身较弱小的情况下多采用此种策略。

2、文化相容策略。文化相容习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和开发国文化之间虽然存在着巨大的文化差异,但却并不互相排斥,反而互为补充,充分发挥跨文化的优势。美国的肯德基在中国的巨大成功可以说是运用跨文化优势,实现跨文化管理成功的典范。

3、文化规避策略。这是当母国的文化与开发国文化之间存在着巨大的不同,母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体,可又无法忽视或冷落开发国文化存在的时候,就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避,不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

4、文化创新策略。它是指母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化,以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。因为从全世界角度衡量,一国或一地区文化的优劣是难以界定清的,只有将两种文化有机地融合在一起,才能既保留母公司企业文化内涵,又能适应国外文化环境,从而体现跨国企业的竞争优势。

5、文化变迁策略。它是指利用母国强大的文化优势,抓住开发国文化变迁的时机,使开发国文化顺应自身的需要发生一定程度的变化,营造新的营销环境,创造出新的消费需求。从可口可乐、麦当劳、必胜客这些美国企业对中国快餐市场的冲击,我们就可以看到文化变迁力量之巨大。相对而言,在开放性比较大,文化对应性比较强,亚文化类型比较多的国家较易于采用这种文化变迁的营销策略。

(三)跨文化培训是实施管理策略的有效途径