跨国并购范文
时间：2023-03-22 13:50:35
跨国并购范文第1篇
在过去的十年中，大多数国际生产的增长是通过跨国的兼并和收购(包括由外国投资者收购私有化的国有企业)而不是通过新建企业完成的，通过并购完成的交易额已从1987年的不足1000亿美元增长到1999年的7200亿美元。在所有的跨国并购中只有不足3％被正式确认是兼并，其余的都被认作是收购。全资收购大约占总数的2／3。少数股权收购在发展中国家的跨国收购中约占1／3，在发达国家不足1／5。根据形式不同跨国并购可分为水平型(同一产业内部不同公司之间)、垂直型(客户和供应者、买方和卖方之间的并购)和集团收购型(在不相关产业的不同企业之间进行)。20世纪80年代后期，大部分的跨国并购主要是在追求短期财务收益的驱动下进行的。但今天大部分的跨境兼并和收购都具有战略和经济意义，而不是出于追求财务收益的动机。另外，大部分的并购都不是敌意的，1999年敌意收购占并购总金额的比例不足5％，占总数额的比例不足0．2％。
在1980—1999年期间，全世界并购总数(包括跨国和国内的并购)以年均42％的速度增长，并购总金额占世界国内生产总值的份额也从1980年的0．3％增加到1999年的8％。两次较大的并购浪潮主要发生在以下两个时期：一个是在1988—1990年，另一个是从1995年至今。最近的这次浪潮伴随着国内并购的增长而发生。除了传统的银行贷款，最近的并购高潮还因大量使用了一些融资机制(像发行普通股、可转换股票以及公司债券等)而得以顺利进行。另外，风险资本也成为一个重要资金来源，从而使得众多的新公司和中小企业也可以从事并购活动。
在这种趋势下，1999年跨国并购增加了35％，据联合国贸发会议估计，在6000多项交易中总金额高达7200亿美元。2000年几项大宗的交易业已宣布或完成，预计跨国并购将进一步增加，2000年跨国并购总额估计超过10000亿美元。
当前的并购高潮与19世纪末发生在美国的并购(1898—1902年期间达到高潮)有某些相似之处。二者都受到重大技术进步、并购的新融资方式以及管制变化的影响。只是最近的一次浪潮是国际化的，而前者只发生在美国境内。正如前一次发生在美国的并购高潮有助于形成全国商品和服务市场及生产体系、为公司提供了统一的全国市场一样，这一次国际化的并购高潮进一步加强了全球商品和服务市场及生产体系的形成，为公司提供了统一的全球市场。
二、跨国并购的好处
一般来讲，从一个外国投资者眼中来看，与直接投资办厂相比，跨国并购作为对外直接投资的一种方式主要有两点优势：效率和市场控制权。在现代企业运营中效率是极其重要的，这可以从高级管理人员的口头语中看出，如“我们生活的新经济中，一年只有50天。”“效率是朋友，时间是敌人。”等。跨国并购通常能以最快的速度在新市场中确立起自己的地位，成为市场领导者，并且最终赢得市场主导权，从而扩大公司规模，分散公司风险。此外，跨国并购还能将有关各方的资源和管理经验集合起来，创造出静态和动态的效率收益。
许多因素促成了公司进行跨国并购、直面全球经济环境的变化，而如今空前的全球和地区性重组的热潮，反映了这些因素之间的动态的相互作用。对许多公司来说，在已初见端倪的全球市场中生存和发展是十分重要的问题，跨国并购的热潮也应势而起。在全球市场上，无法获得发展和盈利的公司将成为收购的对象。所有这些促使公司进行跨国并购的基本因素成了公司保持和提高自己的竞争地位时首先考虑的问题。跨国并购的重要性日趋明显，完全是因为它给公司提供了一条取得其它国家有形和无形资产的最方便快捷的途径，并可使公司在全国或全球范围内优化其结构，以联合其它公司，获得竞争优势。简单说来，跨国购并使公司能快速取得位于不同地域的资产，这种资产在全球化的经济中已成为决定竞争地位的重要因素。
三、跨国并购主要发生在发达国家
约90％的跨国并购，包括交易额超过10亿美元的109个大宗购并中的大多数，都发生在发达国家。这些国家并购额占国内生产总值的比例最高，同时对外直接投资也迅速增长。
1999年西欧的跨国并购很活跃，售出额为3540亿美元，收购额为5190亿美元。在单一货币和促进深层次一体化政策的推动下，欧盟内部的并购占据了上述交易的相当一部分。该地区以外的大多数购买行为是英国公司并购美国公司。在被收购公司中属于英国、瑞典、德国和荷兰的最多，而英国、德国和法国则拥有最多的购买方公司。
美国公司仍是跨国并购中最大的目标，1999年在并购中向国外投资者售出了2330亿美元。1999年美国所有的并购交易中有1／4强是由国外收购方完成的，而在1997年这个数字是7％。如今，跨国并购已成为外资进入美国的主要方式。1998年，与并购相关的对位于美国的子公司的投资占外资总额90％，占项目数总量的62％。在对外投资方面，美国公司1999年收购国外公司价值为1120亿美元，比1998年少了250亿美元。这主要因为大宗交易的数量减少了。
日本的海外收购价值在1999年有大幅上涨，主要是由于一笔大交易。一般来说，日本的跨国公司比起并购来仍偏爱直接投资办厂，特别是在发展中国家投资。日本跨国并购中的售出额在最近几年增长很快，在1997—1999年间高于收购额。这是由并购制度上的变化、国外公司倾向于并购的战略选择和日本公司对并购态度上的转变导致的。
直到90年代后期，发展中国家才逐渐成为跨国并购的重要场所。尽管从并购价值上看90年代中期前发展中国家所占的份额一直保持在10％左右，但从并购交易的数量上看，发展中国家的比例却从1987年的5％上升到了90年代末的19％。由发展中国家的公司作为购买方进行的跨国并购从1987年的30亿美元上升到了1999年的410亿美元。
四、跨国并购和直接投资办厂的区别
跨国并购和直接投资办厂的本质区别在于，前者从定义上看是将资产从国内转向国外，并且至少在初始阶段不增加被投资国的生产能力。《2000年世界投资报告》认为，与直接投资办厂相比，跨国并购会给东道国经济发展带来较小的正面影响或者说较大的负面影响，特别是在市场进入时或进入后不久，表现在：
1．虽然跨国并购和直接投资办厂都能给东道国注入资金，但跨国并购带入的资金并不总是能够增加生产的资本存量，而直接投资办厂就能够。因此一定数量的跨国并购直接投资为生产发展做出的贡献只相当于很少的直接投资办厂方式的直接投资做出的贡献，甚至根本就没有贡献。然而当本地一家公司的唯一选择是关门停产时，跨国并购会扮演救世主的角色。
2．与直接投资办厂相比，跨国并购转移的高新技术较少，至少在市场进入初期是这样。另外，跨国并购还会造成本地企业的生产和其它活动(如研发)层次下降或完全停止，或迫使它们迁址。直接投资办厂则不会直接降低东道国的技术水平和生产能力。
3．跨国并购在东道国不会增加就业，因为并购过程中生产能力没有增加。并且，跨国并购还会引起裁员，尽管收购方如果不至于破产，可能会同意保留原有员工。而直接投资办厂肯定会增加东道国的就业。
4．跨国并购会增加东道国市场的垄断程度，不利于培育竞争。事实上，可以故意用跨国并购的方式来减少或消除竞争。但如果跨国并购中收购的是即将倒闭的企业，那它还有利于防止市场垄断度的提高。而直接投资办厂从定义上看，能增加市场上企业的数量，不会在初始时造成市场垄断度的提高。
但从长期看，考虑到直接和间接效应时，两者之间的许多差别都缩小或消失了，表现在：
1．国外收购方并购后一般都会追加后续投资，有时追加额很大，尤其是在私有化等特殊情况下。因此长期内跨国并购也会像直接投资办厂一样增加东道国的生产能力。这两种方式对东道国企业会产生相似的挤入和挤出效应。
2．跨国并购后收购方会运用高新技术(包括组织和管理模式)，特别是当需要对被收购公司进行重组以提高生产率时。
3．若收购方追加后续投资，并且保留被收购方的原有员工，随着时间的推移跨国并购会增加东道国就业。因此两种直接投资方式在创造就业上的差别在长期内会逐渐减弱。如果为提高生产效率进行裁员，那也比直接投资办厂迫使本土缺乏竞争力的企业倒闭造成的影响小。
4．对市场结构的影响，不管是正面的还是负面的，在市场进入之后将长期存在。跨国并购较容易破坏竞争，增加市场垄断，尤其是在政府干预较少的寡头竞争的产业中。
五、东道国的具体情况对确定跨国并购的影响度十分重要
除了上面讨论的市场进入时和长期的区别之外，在评估跨国并购对东道国带来的好处和坏处时，还应认真考虑东道国的具体情况。
1．在正常情况下(即没有经济危机或政治动荡)，特别是当跨国并购和直接投资办厂都可行时，直接投资办厂比跨国购并更有利于发展中国家经济的发展。在其它因素(进人动机，生产能力)相同的条件下，直接投资办厂不仅带入一整套的资产，还同时提高生产能力和创造就业；跨国并购可能达到同样的效果，但不能立即增加生产能力。另外，某些种类的跨国并购在市场进入时会带来一定的风险，如资产剥离时进行裁员、技术改造进展缓慢等。
2．在某些特殊情况下，跨国并购将起到直接投资办厂起不到的有利作用。特别是经济危机来临时，一国的企业面临破产的危险，这时不容易找到国外投资者的资金帮助走出困境。这时，资本密集型的大公司的私有化进程也会受阻，因为国内的公司可能筹集不到所需要的资金(包括从国际金融市场上筹款)，也缺乏其它能使公司私有化后竞争力增强的资产(如现代管理技能或现代技术)。此外，在竞争日趋激烈和世界市场总体过剩的背景下，需要对经济进行改革重组，这也使东道国认识到通过跨国并购让国外公司收购一些自己的公司是一个明智的选择。这种情况下跨国并购的好处是可对现有公司进行重组。这样，东道国便倾向于放松跨国并购的限制，把原来给予直接投资办厂的优惠政策同样给予跨国并购，甚至积极努力吸引跨国并购的投资方。
跨国并购范文第2篇
近年来，尤其是全球金融危机之后，中国经济在世界经济体中的地位越来越突出，与国际社会的联系也越发广泛，其表现形式之一就是有越来越多的中国企业希望通过跨国并购来向国外寻求新的投资机会。因此，波士顿商学院和中华咨询的联合项目研究团队所做的第二个项目研究就是一跨国并购重组。
由于行业的敏感性，他们为中国兵器工业集团公司(一下简称“中国兵器”)所做的汇报，被安排在了中华咨询的大会议室，1月6日，中国兵器公司资本运营部主任李金泉、资本运营部资本运营处处长石兵、凌云工业集团公司总会计师郑兴国等来到这里，参加跨国并购重组课题小组研究成果汇报会。
在汇报中，联合项目研究团队总结了跨国重组并购的未来发展趋势和其中存在的问题，点出了中国企业在进行跨国并购重组时所需要注意的重点环节，本项目研究中的案例全部来源于波士顿商学院学生对真实案例参与人士的专访，案例新颖，视角独特，可以为中国企业进行跨国并购提供一定的借鉴和参考。
该课题的研究准则是：近一至二年国际上发生的跨国并购；无具体行业领域的限制，但是IT服务业、原料和产品部门可着重关注；无特殊要求或地域限制。
跨国并购综述
金融危机的持续效应仍在影响全球市场的跨国并购活动。交易活动的数量从2008年第一季度到2009年第一季度发生下降，在亚洲从210起下降至129起，在欧洲从318起下降到108起；交易额从2008年第一季度到2009年第一季度也同样发生下降，在北美洲从236亿欧元(约合338亿美元)下降至102亿欧元(约合121亿美元)，在拉丁美洲从37亿欧元(约合47亿美元)下降至20亿欧元(约合26亿美元)。
在经历了2008～2009年的衰退之后，2010年跨国并购活动开始有了起色，全球经济不景气表现出结束的迹象，更多的大公司开始收购此次经济危机中陷入困境的公司。许多大公司认为，一部分陷入困境的公司由于较差的财务绩效而被低估，不过他们正是之后业务扩张的主要标的公司。跨国交易增长的其他原因还包括，许多大公司比衰退中期的2008年和2009年有更大的现金头寸。另外，由于经济衰退时贸易较少，现在跨国贸易的需求有所增加。总体而言，预计2010年全球跨国并购交易额为2.2万亿美元，这比2009年提高了12.6％，但仍比2007年的历史最高交易额低50％。
目前，全球并购交易的发展趋势和表现为，全球跨国贸易将比国内贸易有更高的增长趋势，全球并购交易中，预计将有43％是跨国交易，这一数据要高于2009年的26.6％和2008年的38.4％：
图一显示，过去一年在跨国并购中中标的公司的所在国情况，不难看出并购标的公司仍然主要在美国和欧洲，但是许多新兴市场开始占有一席之地，中国便是其中的代表。纵观全球跨国并购活动，交易主要集中在原料、金融、工业、能源与动力和高科技产业。这五大产业的跨国并购占全球跨国并购交易的近2／3。对于中国，很明显，原料业的并购是很重要的一部分(占总数的近35％)，而世界其他地区，这一数字是低于20％的。相反，在中国，医疗。通讯、媒体娱乐和消费类产品的并购交易所占份额要低于世界其他地区。
为什么要进行兼并收购交易
那么企业为什么要进行兼并收购交易，联合项目研究团队对近三年来从事跨国交易的亚洲公司，和私募股权公司的一些管理人员进行了调查。
通过对调查数据的研究，他们认为公司跨国交易的主要原因是，它使公司可以向高成长经济发展与扩张。通过收购公司而非有机成长，公司经常能更快地提高销量。跨国交易给予他们向新经济成长和发展的能力，这种新经济面临更大的成长机遇。其次，它使公司可以获取以前无法获得的技术，这有助于提高效率，给予公司竞争优势。第三个原因是可以获得规模经济，降低经营成本。
那么什么标志着交易成功，很多原因都可以标志交易的成功或失败。行业不同，这些原因也不同。但是，所有公司都最关心支付合理的价格收购公司。给目标公司估值多少是引起许多并购交易失败的原因之-。很多时候，买方不同意卖方的报价，认为经济上不可行，因此决定不采取并购交易。买卖双方在价格上达成共识，敲定交易，这被管理人员认为是非常重要的。第二个判断交易成功性的标准是，卖方没有失去客户。很多时候，跨国交易的目的是试图增加公司市场份额、提高销售量，这可以通过被收购公司客户没有流失来达到。
综上所述，2010年跨国交易比2009年有很明显的上升趋势，2010年，有43％的交易是跨国交易，这一数据在2009年是26.6％；2010年，全球跨国并购活动将主要集中在金融、原料和工业行业；在中国大陆，能源／资源行业是跨国并购活动的最大领域。
在跨国并购进行前，需要考虑15个因素：政治、交易结构、与当地企业的合作、监管、美国外国投资委员会(外国公司购买美国公司时使用的美国法律)、谈判前了解合理的价格、法律诉讼、税、公开披露义务、对所要进入的市场的深入了解(进行并购交易时，所在国涉及的各方主体)、融资(条款和条件)、整合计划、公司治理和证券法要求、反垄断问题、尽职调查。
其中尽职调查关键性表现在：对于每一项交易，尽职调查都必须进行，这样在交易完成后也不会有意外发生；最应进行尽职调查的事项有：财务风险、文化考虑、重组机会、人员保留问题、潜在协同效应识别、关键人员整合、目标公司声誉。
结论：
2010年跨国并购增加的原因。
因为经济萧条的好转，公司处于一个比较好的状态进行并购重组
熟知当地税法并且与当地公司合作能带来更大成功
如果出现问题，随时准备离开
留心政府方面的利益
尽职调查期间就要开始准备整合计划
创新性的融资安排能提高交易成功的机会
案例分析
1 英国金融服务公司收购巴西公司的股份
背景：一家英国金融服务公司以12亿美元现金，收购总部设在巴西的一家金融服务公司65％的股份；一家大型银行的投资银行家建议此项交易应基于目标选择、尽职调查以及对目标公司的评估；这一案例是解释合理的目标选择以及评估和谈判信息重要性的优秀示例。
目标选择：这笔交易开始于收购方首席执行官接洽投资银行，希望其可以帮忙找到一家合适的目标公司，以求在拉丁美洲发展；投资银行研究了拉丁美洲的多家公司，在墨西哥和巴西找到了潜在目标；两家潜在目标公司都拒
绝了最初的收购商讨，因为它们对自身成长性都持有乐观态度，并希望可以在估值上有较大溢价。
为了克服目标公司设置的障碍，投资银行聘请巴西当地的顾问，作为打开目标公司大门的“敲门人’，这家咨询公司与目标企业所有者有密切关系，这使公司间更好的沟通成为了可能。交易之门一打开，买卖方之间的谈判也进展迅速。当目标公司愿意给投资银行提供财务报告以获得对公司更好的估值时，这种改善的关系和交流也得到了进一步加强。
估值和交易方案设计：此次交易第十有趣的问题是：如何为这次收购估值以及最终的方案设计。这里有许多复杂性，比如，目标公司的财务报表是根据巴西的会计准则及税法编制的。理解这些差异的影响对公司估值有着决定性作用。
最初，并购公司试图通过现金流折现法、交易乘数、市场比较乘数法等来为目标公司估值。通过用不同手段估值，来确保出资是在合理范围之内。然而目标公司对最初的估值并不赞同，并提供了最新的财务数据以及它的成长因素。
结果最初的金融模型确定的价值比最终的协议价值低了25％。原因是模型适用的信息已经过时了。咨询公司在谈判中改善了沟通，目标公司提供给投资银行财务报表，使其可以建立更理想的模型，这一模型包括了最新的财务数据以及公司所处的实际宏观成长因素。
估值中另一个主要发现是：巴西税法的不同规定导致运用EBITDA乘数法产生了不同的价值评估。在巴西，商誉摊销是可以免税的，这对EBITDA有约1000TY美元的影响。由于(投资银行和目标公司)计算方式差异的复杂性，他们最后选择了P／E乘数。
1、不同会计准则和税法的影响对目标公司的估值是不同的；
2、收购方愿意出价多少；
3、投资银行为目标公司估值建立了金融模型，主要运用现金流贴现法和乘数计算；
4、目标公司对最初的估值并不赞同，并提供了最新的财务数据以及它的成长因素；
5、收购方和目标公司算出的EBITDA不吻合，巴西税法规定，商誉摊销是可以免税的――这对EBITDA有约1000万美元的影响，最后决定改变金融模型，运用P／E乘数。
总结：此次交易对收购公司来说是成功的，之后他们又购得目标公司5％的股份。这一案例给我们很多启发。很关键的一点是，与当地公司的合作可以与目标公司有更好地沟通，这使得投资银行可以建立更为实际的模型来给公司估值。信息对于模型是至关重要的，因为它有助于更为实际的成长因素(因为公司价值主要依赖于潜在成长性及其未来价值)的使用。与目标公司的充分沟通，可以让双方公司得到一个彼此都很乐意的公平定价。这对于私营企业更为重要，它们的财务报表并不公开(正如这一案例中所示)。
另外，公司按照巴西会计准则编制报表对估值并无影响，尽管为了符合国际会计准则，一些成本应计算在内。然而，对巴西税法的了解，对此次估值是有重要作用的，商誉摊销所带来的免税利益对EBITDA的影响几乎有20％。
2 美国科技公司收购同行业印度公司(含雇员)
背景：一家波士顿的科技公司在2009年4月收购一家同行业公司，卖方公司总部在美国，但是81名员工在印度孟买。买方想收购卖方的主要原因是看中卖方拥有买方没有的技术，买方想通过收购提高对客户的产品销售。收购之后，这些技术帮助买方公司通过更高的出价，击败了他最大的竞争对手，在2009年第三季度获得了一个大客户。这一案例突出点在于详尽的尽职调查的重要性，持续的谈判和周详的交易设计。
尽职调查：买方最先在2006年对卖方进行了尽职调查，发现卖方并没有完全拥有它的知识产权。买方还获悉，印度的商法和雇员合同与美国的有差异。在这样的情况下，买方决定停止所有的交易谈判。
2008年，卖方买下了知识产权的所有权利，买方在尽职调查中核查了这―一事实；关于印度法律，买方与跟印度法律专家有合作的律师进行了合作。
交易结构设计：如何设计一个交易结构，买方采用了完全现金(没有股权)交易，买方有大量现金在手，因此不需要对银行举债就完成了交易。另外，现金交易与股权交易相比，避免了稀释卖方公司的股权。
交易对价是多少。通过有效的谈判，买方支付了14007Y美元，卖方采用行业中的销售额乘数法进行了估算。
哪些员工保留，如何保留。买方对总共100名员工中的40名优秀者提供了现金加薪，在3年的授予期内，对3名公司创立者提供股权的所有权。
跨国并购范文第3篇
一、并购中存在的一般风险
1、并购前风险。并购是一项复杂的经济行为，首先要制定并购战略，其次是选择目标公司，再次是确定并购方式，进行融资及财务规划，最后才能进入一般操作程序。这个阶段企业要承担的主要是决策失误风险，包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险等。
2、并购中风险。企业的并购过程是一个双方进行博弈的过程。在企业并购定价中，由于并购方相对于目标方处于信息劣势地位，将面临信息不对称风险。企业并购需要大量资金来支付并购费用，无论采用何种融资方式，都会面临一定融资风险。在并购过程中还存在一种反收购风险，被收购企业高层在收购之后，可能面临着诸如降职、解雇等风险，为了自己的利益，被收购企业可能采用一些手段来抵制收购。反收购策略所采用的各种手段，如“毒丸”、“黄金降落伞”、“白衣骑士”等，会极大地提高并购成本，增加并购后的整合难度，加大并购风险。所以，并购中的风险一般包括信息不对称风险、融资风险、反收购风险。针对我国企业的特殊情况还可能存在体制风险。
3、并购后风险。并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期。在这个阶段，怎么能够协调双方之间的各种矛盾，决定并购行动是否能够取得最终成功。其中最为重要的是双方的企业文化差异，每个企业都有一定的企业文化、管理方式、高层的思维方式。当双方不能够在企业文化方面达到和谐时，一系列的矛盾就会产生，从而影响并购后企业的生产经营效率。尤其是强强合并或收购，如果并购企业与被购企业的企业文化未能有效整合，就必然会导致许多矛盾和冲突，致使合并后的企业低效运行。优势企业都有一种很强的文化优越感，对外来文化的排斥感较强。优势企业在并购弱势企业之后同样存在文化差异问题，用其优势企业文化同化被购企业文化，使被购企业的员工产生文化认同感。所以，弱势企业对优势企业文化认同感的培育是强弱结合并购能否成功的关键因素。重组过程中未能有效地处理相关各方的利益。由于利益冲突导致的风险不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合。重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干预，因此影响企业运行。另外，如果并购或重组未能合理协调被购企业的经理人员和员工利益，将引起被购企业的混乱与动荡，进而影响企业的经营绩效，也会使并购或重组目标难以实现。所以，并购风险包括文化磨合风险和利益协调风险。
二、采取的主要对策与建议
1、健全外资并购法律法规，适当简化审批程序。首先，充分借鉴发达国家及发展中国家的成熟经验，构建起既符合国际惯例，又体现我国具体国情的、操作性强的外资并购法规体系。具体而言，应将重点放在《企业兼并法》、《反垄断法》、《产业政策法》等法律的制定上。在制定上述法律的基础上，还应完善其他配套法规和制度，以更好地适应外资并购的需要，如修改《公司法》中关于公司投资限制的规定，适当放宽收购资金的到位期限；完善《证券法》中要约收购的规定，使国有股向外资转让的比例进一步合理化；完善《企业破产法》，使破产企业的债务清晰、职工安排与安置进一步合理化，减轻外资并购的相关成本等。其次，简化外资并购的审批程序。外资并购的审批制度要按照国际惯例改为实行有限度的自动核准制，用统一的法律法规来规范审批程序、明确审批权限、强化审批责任、简化审批手续、合理规定审批时限。此外，国家及各省市都应该尽可能设立或委派专门机构开展外资并购的审批工作，以防止出现政出多门、相互冲突的现象。
2、规范资产评估制度，提高资产评估水平。科学合理的资产评估制度为企业并购提供了可靠的依据，有助于外商对目标公司的资产结构、经营状况、资产价值、获利能力等重要指标进行详细了解与科学分析，从而确定恰当的并购交易价格，使得整个外资并购工作定量化、规范化，避免主观随意性。因此，必须进一步改进和完善我国现有的资产评估制度，努力提高评估水平，积极与国际惯例接轨，以实现既保护国有资产在外资并购中不受侵害，同时又保证外资并购活动顺利进行的目标。我们在转让相关资产时，要尊重国际通用的评估原则和方法，不应人为地要求国有资产、国有股权的转让定价不得低于净资产价格。同时，也要改变不论国有资产质量如何，一律用重置成本法来评估其价值的做法。
跨国并购范文第4篇
伴随金融危机带来的海外资产低价机遇，新一轮海外并购的时间窗口开启。相比过往大多由国企在能源领域发起的1.0式并购，新一轮海外并购正由更多元化的主体，以更澎湃的动力，席卷更广泛的领域。
大面积发酵的并购2.0，不仅使中国制造的影响从各经济体的消费环节上行至技术创新、渠道拓展、品牌运作、资本运营等诸环节，中国资本的全球布局、整合资源，也使国内投资者可望分享海外市场增长的收益，中国企业在全球化生长过程中与当地市场的互动，也将使中国进一步参透国际游戏规则，并反作用于内部市场化改革的推进。
不过，中国企业的全球化努力固然值得赞赏，但亦需冷静以对。海外收购如下一盘很大的棋，其中不仅涉及收购标的估值、行业风险、汇率风险及资金安排等经济考量，也关系进入门槛等政治博弈，收购后的整合、裁员中更面临法律、文化差异，如何避免重蹈当年日本式海外收购的覆辙，考验着中国企业家的智慧。
中国买家纷至沓来
2013年10月18日，复星国际（00656.HK）宣布斥资7.25亿美元买入纽约地标建筑—第一大通曼哈顿广场，中国企业的海外并购由此再添一笔炫目的交易。
在此之前，复星国际已经在国际市场频频出手。2010年6月，其以近2.1亿元收购地中海俱乐部7.1%股权，此后逐步增持成第—大股东，2013年5月，其又联手法国安盛私募投资（AXA Private Eq-uity）及地中海俱乐部管理层以17.5欧元/股对地中海俱乐部发起要约收购。2011年5月，以8458.8万欧元收购希腊饰品商芙丽芙丽（Folli Follie）9.5%的股权。2013年上半年，其分别投资了美国时装品牌St.John、专注于个性化药物剂量诊断化验的美国Saladax，而后其子公司复星医药（600196，02196.HK）携手复星—保德信中国机会基金出资2.21亿美元收购了以色列医疗美容器械商Alma Lasers的95.2%股权；9月，复星国际旗下基金又以1500万欧元获得意大利高端男装品牌Caruso的35%股份，成为第二大股东。
复星国际的大举海外收购，是在践行郭广昌团队提出的新商业模式—中国动力嫁接全球资源。而今，这一模式已成为越来越多中国企业的共同选择，由此开启了近年中资海外并购的第二浪潮。
ChinaVenture数据显示，2008年至今，中国企业出境并购宣布交易趋于活跃，累计宣布出境并购交易1145起，宣布交易规模4545亿美元，平均单笔宣布交易规模达4亿美元。其中，2012年宣布出境交易规模达1413亿美元，达近5年峰值（图1）。2013年上半年，全球并购市场遭遇萎缩，但中国企业对海外资产热情不减，独立并购情报服务公司Merger market的报告显示，这一时段中资境外并购交易总值达373 亿美元，较2012年同期的219亿美元增长70.7%，创2001 年以来最为活跃的纪录。
中国企业海外并购第二浪潮的掀起，一方面得益于国家走出去战略的推动，另一方面，亦是中国经济发展之后从资本输入走向资本输出的必然，就在中国GDP超越日本位居全球第二的2010年，中国企业的海外并购总额也仅次于美国，跃居全球第二，这并不是一个巧合。
相比过往以国企投资海外资源为主流的中资出海1.0时代，近年中国企业海外并购的一个显著变化，就是越来越多的民企参与。根据ChinaVenture的统计，虽然近5年国内企业出境并购主体仍以国企为主，且仍集中于能源领域（图2），但在制造业和IT业中，已体现了民企、国企共同参与且以民企为主导的格局。2013年5月，中国肉类生产商双汇国际以高达71亿美元的总代价收购美国最大生猪生产商史密斯菲尔德，更勾勒出国企、民企齐头并进的格局，显示中国企业的全球化战略全面开启。
海外扩张所带动的民企成长，将使中国经济的活力进一步被激活；而民企的介入，也使中资海外并购2.0时代呈现了鲜明的特色。
首先，并购案例增加，但单笔交易规模走低。相比手握充足的现金流，并因大型银行支持拥有强大资金筹措能力的国企，民企由于资金实力及融资渠道有限，其介入使得中资海外并购的单笔交易规模较之前为低。由于民企并购融资需求更强烈，国内外券商、基金、私募等机构纷纷设立海外并购基金，上海市政府2012年也资助设立了赛领国际投资基金，为其提供融资支持。
其次，并购标的向更多行业推开。国企为保障能源及资源而进行的跨国并购，曾一度占中国企业海外并购的数量超1/3、金额超3/4，但这一切已悄然变化。在2012年及2013上半年，能源与资源并购虽然占据金额的大部分，但并购案例数已被IT 、消费、汽车、农业、机械、医疗等多个行业主导，而伴随万达院线收购美国AMC影院公司、万科收购南联地产股权、深圳新世界集团收购洛杉矶喜来登环球酒店、新疆华凌工贸集团收购格鲁吉亚贝西斯银行（BASIS BANK）90%股权、华大基因以1.18亿美元收购美国DNA测序公司Complete Genomics等交易的推进，中国资本已向文化传媒、地产、酒店管理、金融、基因工程等更广泛的领域和新兴产业延展。
其三，针对成熟市场的并购案增加。相比国企资源类并购大多瞄准拉美、澳大利亚、加拿大、非洲等地，民企的收购更多触及欧美市场，备受市场关注的三一重工收购德国普茨迈斯特、吉利收购沃尔沃、山东重工收购意大利游艇制造商法拉蒂（Ferretti）等案例均属此列。普华永道数据显示，中国自2009年以来已领衔新兴市场的跨国投资，就交易金额而言，近70%新兴市场对成熟市场的投资来自中国。
其中原因，固然包括金融危机导致的欧美资产价格下跌，为中国民企出手提供了天时之利，而更重要的还在于，民企的并购动因更加多样化。无论出于提升技术研发水平、创建知名品牌、引入先进管理模式、拓展营销网络，还是全球化分散投资的需要，收购欧美知名企业无疑都是一条捷径。正是全球化时代提升竞争力的动力与压力，引领中国企业将触角从非洲的资源伸展到欧美的名企，2.0时代的中资海外并购因此精彩纷呈。那么，究竟哪些项目因何种机遇成为中国企业青睐的新宠呢？
收购标的：国际知名消费品牌
收购动力：品牌国际化&拓展中国市场
就在中国消费者携带“北京镑”在欧美争购名牌商品之际，中国投资者已悄然将许多国际品牌装进了自己的购物车，一如当年的欧莱雅收购小护士、庄臣收购美加净、强生收购大宝。
2013年8月，百丽国际控股（01880.HK）携手其大股东鼎晖投资出资超过1.6亿美元，分别收购日本巴罗克时尚集团（Baroque Japan）31.96%和23%的股权。百丽指，其将助Baroque旗下的Moussy 品牌把中国门店数从目前的内地加香港共29家扩张至100家，同时借力Baroque渠道拓展日本鞋类市场。
通过并购海外知名品牌，占领国内高端市场，并借道拓展海外市场，最终走上国际化道路，是诸多中国企业海外并购的战略规划路线图。不仅主场在国内的时尚类企业如此，耐用消费品企业也不例外，海尔集团就是一个典范。
2001年，海尔以700万美元收购意大利冰箱制造商Meneghetti的87%股份，并在此后推出高端产品卡萨帝冰箱。2005年，在竞购美国第三大白电制造商美泰克败北后，海尔又曾有多起海外并购计划，包括并购GE家电业务，但最终都没有如愿以偿。2011年10月，海尔终以8亿元代价，收购松下旗下三洋电机的白色家电业务，包括三洋洗衣机品牌AQUA及相关品牌。日本家电知名品牌林立，进入难度可想而知，海尔抢滩日本，即希望在最高端市场向全球展示自己的技术与品牌。在日本，海尔实行AQUA加Haier的双品牌战略，2012年，海尔在日销售额同比增加4.5倍，达483亿日元，其中70%的收入来自AQUA品牌。日本调查公司GfK的数据则显示，2012年三季度，AQUA品牌在当地市场的占有率已超过三洋电机时期。
2012年11月，海尔又宣布对新西兰斐雪派克家电控股有限公司的股份收购已达90%，并对剩余股东发起了强制收购，这场耗资7.66亿美元的收购目前仅待新西兰政府最后的审批。斐雪派克在澳大利亚和新西兰市场拥有较高的市场份额，在墨西哥、泰国、意大利等拥有多家工厂。目前海外收入占26%的海尔，全球化进程已然加快。
此外，银行等金融机构的海外并购也在于实现品牌国际化。综合来看，这类收购的特点往往是，收购方多为国内优势消费品牌，在国内市场占据较高份额，意图借收购海外品牌实现国际化；其标的往往选择当地市场占有率较高的二三线品牌，一方面耗资有限、收购难度不大，另一方面也可以作为国际化的探路之举。当然，也有企业作为财务投资者从事此类收购，复星国际即是如此。
与欧洲知名消费品牌进行股权合作，不谋求控股地位但要求获得董事会席位，并将其带入前景可期的中国消费市场，在助推其中国业务高速成长的过程中，分享丰厚回报，是复星的海外并购策略之一。复星国际副董事长兼行政总裁梁信军曾表示，复星在2009年就有机会与普拉达（Prada）达成一桩18亿美元的股权收购交易。最终，它将Folli Follie和St.John揽入怀中。据称，在复星的帮助下，2012年Folli Follie在中国市场的销量取得了50%以上的增长。
收购标的：细分行业技术领军者
收购动力：技术突破&产业升级
科技推动进步，科技同样也推动跨国并购。
在中国经济转型与产业升级的大背景下，技术主导的并购早已展开。据统计，2005-2012年，中国企业在汽车、制造、科技、电信、生命科学和医疗卫生领域的海外并购案例占同期总数的39%，显示了比较活跃的投资意愿。与发达国家企业相比，中国企业在这些行业尚有不小的技术差距，其对这些领域的投资，有很大一部分缘自技术驱动。在并购中，它们不仅会评估并购目标的盈利能力，更重要的是，看其是否有知识产权、核心技术。2012-2013年，中国企业在多个领域继续展开了对先进技术的追逐。
在汽车制造领域，从9年前上汽收购韩国双龙汽车到现在，中国车企一直前赴后继地进行海外收购，其间有得有失，既有如上汽般将从数年前英国并购过来的MG名爵重新出口到欧洲者，也有如腾中重工般收购悍马失败者，还有如北汽般正委托中介寻找口碑良好、年产能在10万辆以下的欧洲汽车品牌，欲将欧洲工厂作为生产基地者。
车企的海外并购目标无外乎两个，一是扩张市场，二是谋求技术。不仅发动机、自动变速器、汽车电子等核心技术备受重视，如今，中国车业还将目光投向了上游的汽车零部件等行业，收购涉及安全、节能、排放、模具等技术。2012年 6月，宁波华翔（002048）收购德国HELBAKO公司30%的股权，9月，东风汽车（600006）收购瑞典TEngineeringAB公司70%的股权，2013年5月，襄阳轴承（000678）耗资3亿元收购波兰工业发展局持有的波兰KFLT轴承公司89.15%股份，即属此列。而万向集团则欲通过收购美国A123系统公司，圆自己的汽车梦。
万向集团早年就进行过锂离子动力电池、整车电子控制系统等方面的研发，并曾计划投资3亿美元，与美国锂离子电池制造商Ener1公司合作，建立全自动化电芯及电池系统生产基地。2012年2月，万向还投资1亿美元与美国史密斯电动车公司（Smith Electric Vehicles Corp）成立了合资公司，计划在中国生产电动车。而于2009年在纳斯达克上市的A123，曾是美国规模最大、技术最先进的锂电池制造商。2012年3月，其因电池召回事件陷入困顿，进入破产拍卖程序。2012年12月，万向以2.6亿美元拍下该公司除政府及军工业务外的所有资产。2013年1月28日，美国外国投资委员会（CIFUS）宣布同意此项收购。并购A123，掌握锂电池关键技术，或有助万向集团打通电动车产业链的任督二脉。
近年遭遇低潮的光伏产业，也不乏海外并购之举。中国光伏企业的困局，根源之一是低技术水平与重复建设，因此，那些掌握行业核心科技的海外公司自然成为猎取的目标。2013年7月，薄膜太阳能企业汉能集团宣布并购美国Global Solar Energy公司，这是其继2012年9月并购德国Solibro公司、2013年1月并购美国MiaSolé公司之后的一年内第三次海外技术并购。借助一系列的并购，汉能成为全球首家实现柔性薄膜太阳能组件大规模量产的企业。
中国的消费升级，也是技术并购的动力之一。比如，伴随国人生活水平与健康意识的提高，我们看到越来越多健康医疗领域的海外并购。除复星国际与复星医药的收购外，2013年6月，迈瑞医疗（MR. NYSE）又以1.05亿美元全资收购美国Zonare公司，Zonare为掌握全球高端放射成像技术的医疗系统集团之一。同月，微创医疗（00853.HK）也以2.9亿美元收购美国医疗器械厂商瑞特（Wright）的髋关节和膝关节业务。
而最有意义的，莫过于娱乐传媒业的小马奔腾的惊人一跃。2012年9月，小马奔腾联手印度信实媒体公司，以3020万美元收购陷于破产的好莱坞影视特效公司数字领域（Digital Domain）。借助这一次收购，小马奔腾不仅可以引入先进的3D影视特效技术，也为自身IPO又增添了更多的故事。
除了生产性技术，基于管理技术的并购也不少见。2013年5月，双汇以71亿美元的总代价，收购全球最大猪肉加工商史密斯菲尔德食品公司（Smithfield），成为全球热点。这次收购，除了互相借力进入对方本土市场，双汇的最大动机，被认为是引入史密斯菲尔德的技术和管理经验。一直以来，双汇的肉源依赖大量农户散养的生猪，但2011年的“瘦肉精事件”令其中的问题充分暴露。遭遇空前危机的双汇，必须扫除上游养殖环节的雷区。每年饲养约1580万头生猪的史密斯菲尔，这方面的管理经验无疑值得其借鉴。
一般而言，技术类并购多数在同行间发生，针对性强，收购对象往往在细分行业拥有全球领先的技术，而未必是大公司，因此，此类交易的金额未必很高。不过，伴随这类蚂蚁搬家式的并购，中国企业将海外最佳技术源源不断地融入自家产品，中国的产业升级也更添动力。
收购标的：原料供应商
收购动力：扩张产业链&化解食品安全危机
中国企业渴求的海外原材料，除了资源，还包括安全无污染的食品原料。某种程度上说，公众对食品安全问题的日益关注，加速了本土食品业龙头对产业链上游资源的跨国并购。中国乳业公司纷纷向海外奶源地拓展，即是例证。伊利、雅士利公司（2013年6月被蒙牛收购）先后于2012年12月、2013年1月宣布投资11亿元在新西兰建立配方奶粉厂，而光明乳业（600597）早于2010年12月就以3.8亿元收购了新西兰乳企新莱特（Synlait）51%股权，成为行内海外并购者的试水者。
不过，虽然Synlait最初被定位为光明乳业的基础原料海外供应基地，但经过一段实际运营后，它又被重新定位为高端原料和高端乳制品的供应基地。2011年12月，其生产的培儿贝瑞奶粉在中国上市，卖点是100%“原装原罐”，目标直指高端品牌。2013年7月，Synlait在新西兰上市，融资7500万新西兰元用于追加乳铁蛋白生产设备、婴儿奶粉混合罐装线等。光明乳业并购Synlait的典型意义在于：通过产业链的国际融合，促进了更多的价值产生，更多的国际资本被吸引，从而创造更多的价值，最终，从以中国资金投资海外市场，过渡到以海外资金投资海外市场。
森林也是中国民企青睐的另一上游资源，安信地板、宜华木业（600978）等公司都收购了大量林地。如今，中国最大饲料生产商之一的新希望（000876）也瞄准了海外并购，其2013年8月13日公告称，计划募资30亿元进行海内外收购。而2013年8月的新西兰恒天然乳粉污染事件，或为中国乳企的海外收购提供新的机遇。
企业对产业链的纵向并购是为了扩大有效边界，使得企业之间的交易转化为企业内部行为，向前并购可以解决原材料问题，向后并购则可以拓展市场渠道。美克股份（600337）收购美国家具商Schnadig，即有拓展美国零售市场之意。网络运营商腾讯亦深谙其中奥妙。
2013年6月，腾讯收购马来西亚通信技术提供商Patimas Computers的15%股权，其目的被认为是助力微信在马来西亚的扩张。此前，手握充足现金且谋求扩大海外市场的腾讯已在游戏领域大展拳脚，包括相继收购7家韩国网络游戏开发商、美国游戏开发公司Riot Games的92.78%股权、欧洲游戏社区ZAM、新加坡游戏公司LevelUp股份和美国游戏开发商Epic Games的48.4%股权。而艾瑞咨询的《2012年中国网络游戏海外进出口行业报告》显示，腾讯端游的海外收入占34.1%，在国内端游企业中排名第一。
通过并购上下游产业链资源，企业可望加强产业链控制及自身竞争力。其中，对上游资源的并购，在石油、矿产、农林产品加工等行业中都很常见，并购对象往往集中于大洋洲、拉美、非洲等资源所在区域。而向下游的并购，在2008年金融危机后逐渐增多，借低位抄底成熟市场的知名品牌或渠道运营商，已成为中国制造企业拓展海外零售市场的路径之一。
收购目标：产业关联公司
收购动力：完善商业模式&战略转型
大部分海外并购的逻辑相对简单—完善企业价值链或产业链关键要素，进而实现全球化，但在海外并购的热潮中，还有一些业务多元化的企业频频出手，且收购的资产不仅超越国界，也跨出了原有的行业边界。他们不同于复星国际这样的财务投资者，而以实业运营为目标，其铺张的跨界收购因而令很多人高呼看不懂，比如大连万达。
2012年5月，大连万达首次海外并购就显得出手不凡，以26亿美元并购全球规模第二的AMC影院公司。接着在2013年6月，大连万达宣布第二宗海外并购，以3.2亿英镑并购英国圣汐游艇（Sunseeker），并投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店，为此英国首相卡梅伦还特意致信万达董事长王健林。但这还不是全部，大连万达还有长长一串的巨额海外投资及并购计划，其中包括同俄罗斯政府签署投资30亿美元发展旅游业的合作协议。
在引起国际同行轰动之时，万达也招来国内一片质疑。但是对于这些买卖，王健林有自己的盘算。万达在国内已形成商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货四大业务群，拥有亚洲最大的在线影院和全球第二规模的不动产，目前已确定要以商业地产和文化旅游双轮驱动，最终完成由商业地产向文化旅游企业的转型。王健林最近在公司内部就提到，要转向由迪斯尼、新闻集团所主导的娱乐文化行业。长远看，万达的海外大手笔投资无一不是这个战略方向的体现。而从实施手段看，则是“并购为主，投资为辅”。
被收购的AMC虽然2011年尚在亏损之中，但王健林对其盈利充满信心，认为这是公司负债过高造成，未来将注入5亿美元以改善AMC资本结构。收购AMC只是万达院线的第一步，未来万达还准备并购海外在线影院，争取占全球20%的市场份额。万达在国内成功的影院模式虽然不能完全复制到国外，但王健林已做好了在这个产业链上延伸的准备。
并购圣汐游艇，则是万达筹划的游艇俱乐部产业链的一部分。王健林认为，购买游艇的支出庞大，每年的保养费也为数不少，不如直接买入游艇公司，况且，圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利也在10%上下。
伦敦万达酒店项目的抉择，更是体现了王健林对商业地产的自信。他认为此项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园，万达购买项目的楼面地价只有售价的1/15，公寓销售完就可赚回一个超五星酒店。不过，万达能否最终将国内的成功经验推广到海外，仍需观望。
王健林大举收购海外资产的同时，万达在资本市场也展开了另一场布局。在A股上，万达电影在线上市处于最后阶段，而在香港地区，万达于2013年4月借壳恒力商业地产（00169.HK，更名为万达商业地产）上市。万达一系列高调的海外动作，对其A股和港股的资本运作非常有利。同步资本市场的布局也将让万达撬起更大的资本杠杆，未来，无论万达在国内外的资产是否注入上市公司，可以肯定的是，借助上市平台的支持，其国际化道路将走得更远。
大连万达的大举海外收购，与身为国企的光明食品集团不无相似之处。除借助旗下的光明乳业收购Synlait外，2011年8月，光明食品集团以5.3亿澳元取得玛纳森食品集团75%股权，不仅进入澳大利亚市场，还可望在玛纳森的平台上进一步展开战略性并购。2012年6月，光明食品集团取得波尔多葡萄酒主要批发商Diva的70%股份，进军葡萄酒产业；2012年11月，又以近7亿英镑收购英国第二大谷物类和谷物条食品生产商维他麦食品（Weet-abix Food）75%的股权，从而可以利用维他麦的销售渠道进入英国及全球食品市场。
伴随越来越多大型企业集团的介入，多元化的海外收购或越来越常见。对于收购方而言，立足于长远的战略规划，实施跨出国界和业界的并购，有助其商业模式的升级与转型，甚至尝试将原有商业模式移植入海外市场环境。
并购之后的挑战
中国买家的到来，为国际并购市场带来了新的气象。一方面，并购中介成为一桩有利可图的生意，近年，国内外投资银行、投资顾问公司、会计师事务所、律师事务所、公关公司、PE等纷纷强化这一领域的布局。而中国投资者也愿意在风险莫测的国际化中多个有经验的领路人，最终减少失误。
另一方面，接踵而来的中国投资者，正在推高目标资产的估值，提价的交易越来越多，比如，海尔原计划以1.2新西兰元/股的价格要约收购斐雪派克，最后将收购价提至1.28新西兰元/股，相比要约前斐雪派克的股价溢价71%。价格走高，会不会导致企业并购意愿有所减退？从目前中国企业的热情看，似乎还不足为虑。
尽管中国企业争相走出去，但最终回报它们的不一定都是硕果。上汽并购双龙，最终投资损失逾40亿元；TCL并购汤姆逊，亏损数十亿元，花了整整6年才走出困境；中国平安投资富通，因157亿元的天价学费元气大伤，这些都应该成为后来者的警示录。
研究表明，海外并购从锁定目标到成功交割，只有一半的企业能够如愿以偿；而从交割运营到最终获利，大约也只有一半的企业会成功。海外收购如下一盘很大的棋，其中首先涉及的是收购标的估值、行业风险、汇率风险及融资安排等经济考量。如果并购方把握不到位，买到的很可能是明日黄花的技术、江河日下的品牌、行将没落的产业，TCL的失败就是没有看清电视的发展方向，而联想收购IBM电脑资产，令人感慨的是IBM对PC发展趋势的洞若观火。在如今QE退出的背景下，全球资金供应趋紧带来的融资压力也应成为中国企业重视的问题。
在并购交易中，还不乏来自非商业的政治、社会等因素的影响，中海油并购美国优尼科、中化集团收购加拿大钾肥、华为收购3COM和3leaf即因此流产。如今，为避免麻烦，许多中资企业也开始寻求不足5亿美元的投资，并以合资、购买少数股权而非全面收购的方式达到目标。
而即使并购成功，企业也要面临资产重组和资源整合的考验，在裁员等问题中更面临法律、文化差异。据普华永道估计，当前中国企业在欧洲的并购，过半都是不良资产型收购，尤其是制造业，如何消化这些资产而不被其拖累是一大挑战。
著名的“七七定律”指出，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。在吉利并购沃尔沃后，为了避免冲突，李书福并不急于考虑文化的融合，他认为吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。但前GE总裁杰克·韦尔奇认为，吉利这样会错过技术整合、错过财务融合的收益、错过人才发展的机会。怎样才是最好的选择，最终可能要靠东方智慧找到和谐之道。
而对于企业大举出境，国人最大的担心是，中国会不会重蹈上世纪80年代日本买下美国时的覆辙？从背景看，无论中国GDP的迅猛增长，还是人民币对美元的不断升值，都神似日本当年，而复星国际收购第一大通曼哈顿广场，更令人想起1989年三菱集团以14亿美元买下洛克菲勒中心的情景。有分析指，租用第一大通曼哈顿广场50%-60%办公面积的摩根大通银行，会在复星国际收购后撤离，此外，该大楼附近将有一个超过100万平方米的庞然大物诞生，复星国际此项收购能否获利，仍未可知。
跨国并购范文第5篇
《2002年世界投资报告》中显示2001年全球范围内的国际直接投资总值为7350亿美元，而跨国并购总值为5940亿美元（虽然无论是国际直接投资还是跨国并购的总值都比2000年有相当大的下降，但跨国并购在国际直接投资中的主体地位却并没有动摇）。UNCTAD（联合国贸发会议）于2002年10月24日公布了全球直接投资的预测数字，预计2002年全球国际直接投资额为5340亿美元（比2001年下降27%），但由于中国持续推动企业结构调整和市场开放，以及由加入WTO所带来的促进作用，国际直接投资会继续流入到中国的技术含量高的制造业以及服务行业。预计中国吸收的国际直接投资会达到500亿美元，从而成为世界上国际直接投资的最大流入国（美国预计2002年流入国际直接投资440亿美元）。但是应该看到，由于我国政策的限制，国际直接投资进入我国一般都是采用新设投资的方式，《2002年世界投资报告》中显示，2001年我国吸收了468.8亿美元的国际直接投资，但只有不到5%是通过跨国并购的方式进入我国的，其余的都是采用新设投资方式。
从2002年11月3日开始后不到10天内，国家有关部门相继出台了《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》、《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》和《利用外资改组国有企业暂行规定》等三个重要文件。这些文件和证监会此前已经的《外资参股基金管理公司设立规则》和《外资参股证券公司设立规则》相结合，使得我国资本市场的开放领域形成了从入世协议框架下的证券业和基金业的开放，到外资直接参与国有产权和非流通股权的并购转让市场，再到允许合格的境外机构投资者直接投资A股市场等渐次展开的全方位开放局面，我国资本市场的每一个环节和组成部分基本上为外资的进入建立了政策通道。
UNCTAD(2000)认为以下几种因素可以解释跨国公司对跨国并购的偏好：一是跨国并购可以获得东道国的战略性资产，如商标、特许经营权、专利、专有技术以及当地的分销渠道等；二是直接到海外去并购资产可以迅速地渗透到当地的市场，这样可以在跨国公司激烈的争夺海外市场的竞争中抢得先机。总之，东道国的资产对跨国公司而言具有超越其自身内在价值之上的更为特殊的策略价值。因为它使跨国公司在对东道国的产品市场的争夺中处于一个更加有利的地位，这种策略价值显然是新设投资所不具备的。
跨国公司对华投资有两种方法可供选择，即跨国并购和新设投资，而跨国并购日益成为一种流行的对外投资方式而受到更多跨国公司的青睐。面对日趋增多的跨国公司在华并购行为，那么就需要了解这两种投资方式本身到底有什么不同？为了回答这个问题，本文构建了一个模型对此进行解释。
二、模型分析
在本部分构建的模型一方面揭示了国内资产较高的战略价值是购并产生的主要原因；另一方面又证明了国内资产的战略价值越高，参与并购的跨国企业的利益反而越小，以及由此而产生的开放经济条件下均衡的所有权结构问题。
（一）基本假设
假设东道国H的某一产品市场上在最初的封闭经济条件下只有一个企业d在供给产品。企业d拥有的经营性资产定义为。现在这一市场开始对外开放，这可能是因为国内需求增加了，国内供给不足以满足需求，或者政府缔结了关于投资自由化的合约，或者是因为跨国直接投资的交易成本在经济全球化的进程中大大降低了，还可能是由于产品生命周期理论的作用。总之，现在跨国并购或新设投资是可行的。我们还假设在世界市场上有m＞1个相似的跨国企业。现在它们都可以在H国直接投资。可以预见，在市场完全开放后国内均衡的所有权结构有两种可能：一是国内资产被某一跨国企业所购并，同时其它跨国企业选择新设投资或产品出口等方式进入东道国市场，我们定义这种所有权结构为k[m]；二是国内资产仍由国内企业经营，所有跨国企业都只能选择新设投资或产品出口等方式进入，定义这种所有权结构为k[d]。向量k[,m]或k[d]如下式所示：
附图
以(1)式为例，向量中第一个因子代表国内企业拥有的资产。因为跨国并购已经发生，所以国内企业拥有的资产为零。第二个因子表示并购了国内资产的跨国企业在东道国所拥有的资产，参数α＞0表明跨国企业和国内企业在运用这些资产的效率上是有区别的。其余的因子显示了没有并购成功的跨国企业的情况。其中N[m]家跨国企业通过新设投资进入东道国市场，投资量分别为k[,G]。剩下的M-N[m]-1家跨国企业选择出口方式，从而在东道国没有直接投资。
当所有权结构为k[m]时，分别定义π[,d](k[m])、π[,A](k[m])、π[,G](k[m])和π[,E](k[m])为国内企业、并购企业、新设企业和出口企业的利润。类似地，当所有权结构为k[d]时，分别定义π[,d](k[d])、π[,G](k[d])、π[,E](k[d])、为国内企业、新设企业和出口企业的利润。均衡的产品市场有以下三个基本的假设和特征：
附图
假设1表明不论跨国购并是否发生，只要新设投资的企业越来越多，企业的利润就越来越小。这个假设的合理性在于新设投资增加了东道国市场的供给，压低了产品价格，从而使东道国各类企业的利润被摊薄。
在假设2中出口的利润设定为零。之所以这样假设是因为东道国可能实施关税保护，使出口贸易无力可图。相对而言，并购或新设投资由于绕开了贸易壁垒，可以获得正的利润。这也是直接投资的一个基本动机。另外，跨国购并发生后，国内企业丧失了经营性资产，从而无法再获得利益，即π[,d](k[m])=0。
假设3中，参数α其实代表了跨国企业使用国内资产的效率。α越大，跨国企业使用的效率越高。α＞0是因为跨国企业会将自身的优势和国内资产的优势结合起来，并产生互补效应，从而创造出更大的价值。比如将跨国公司的管理经验、专有技术和东道国既有的分销渠道、品牌优势相融合，就可以产生更多的利润。所以假设。同时，这种并购又会给新设投资进入者以更大的挑战，削弱新设投资的竞争优势，减少其预期收益，即。另外，如果并购没有发生，这种互补效应就不存在，即。
上述假设和其它的一些相关性研究是相符的。如Farell和Shapiro(1996)证明了在古诺模型下，一个母公司增加投资会增加自身的利润并减少竞争者的利润。在上述假设中，互补效应a越大，并购企业的资本存量的值越大。
（二）新设投资
现在考虑跨国公司新设投资的利润。当某一跨国公司没能购并到国内资产附图时，它只能以固定成本G在东道国新设投资。从假设2中可以看到，在东道国H新设投资和跨国并购都是有区位优势的。然而，成功的新设投资企业的数量N[1]也是有限的。
这首先是由于新设投资的风险。正如文献回顾中提到的，新设投资者缺乏对东道国市场的了解和竞争优势。定义成功的新设投资的可能性为p[1]。其次，东道国的市场容量也是有限的，就如假设1所表明的，过多地进入东道国市场会减少既有企业的利润。因此，成功的新设投资的数量N[1]的临界值是：
附图
同时，成功的新设投资的可能性p[1]可定义为：
附图
（三）跨国并购
由于国内资产重要的战略价值，跨国并购将会在M个跨国公司之间引发竞价竞争。为了讨论方便，假设并购过程采取拍卖的形式。M个跨国企业对国内资产同时投标，国内企业既可以接受投标，也可以拒绝。如果第i个跨国公司的投标价格是b[,i]，则向量b=(b[,1],。b[,2],…,b[,m])∈R[m]为一个投标集合。如果不止一个跨国企业的投标被接受，那么出价最高者将购并得到国内资产；如果几个投标价格是相同的，则这些跨国企业有相同的机会并购成功。总之，整个购并过程是一个非占优纯策略下的纳什均衡。
为了简化讨论，假设国内企业d不能去并购跨国企业。这可能是因为国内企业财务实力不够或者缺少运营大型跨国企业的经验。还假设跨国企业相互之间不会有并购发生，这样假设是考虑到跨国企业之间的利润已经平均化，而且跨国并购要得到各国政府当局的政策允许。
跨国并购的过程就是各个跨国企业对国内资产的估价过程。的价格A存在三种可能，即：
附图
V[,mm]是存在竞争性并购条件下，跨国企业对的估价。即如果某一跨国企业没有并购，将为其它跨国企业所购并。由于假设M个跨国企业都是相似的，因此V[,mm]是这种情形下任一跨国公司对的估价。V[,mm]是一个机会成本的概念，即V[,mm]是没有并购成功的跨国企业对国内资产所愿意支付的价格。V[,mm]由两部分组成，一是并购成功后可以获得的预期利润，二是如果并购不成功而采取新设进入时可能获得的利润。当具有很高的战略价值从而并购成功后预期利润很高时，V[,mm]会相应增加；同时根据假设3，如果的战略价值很高，当并购没有成功时，转而采取新设进入可能获得的利润就会大大减少。两方面作用的结果是，如果的战略价值很高，或者说并购后产生的互补效应很强，那么并购价格将相当高昂，它甚至超过了并购所能带来的利润的增加。实质上，高昂的并购价格来自于战略性资产的负的外部效应。
V[,md]是非竞争性并购条件下，跨国企业对的估价。即如果跨国企业并没有并购，则将为国内企业继续持有。V[,md]和V[,mm]的区别来自两个方面：一是如果某一跨国企业并购没有成功，它新设进入的利润将有所不同，因为国内企业和跨国企业使用的效率是不同的；二是新设进入在并购发生和没有发生时成功的可能性不同，这一点已由(7)式揭示。
V[,d]是没有并购发生时资产的价格，因为(4)式中已假设π[,d](k[m])=0，所以V[,d]就是国内企业持有时所能获得的利润。
对的三种不同的估价可以组成6种排列组合，由表1所示的6个不等式表示。
表1对企业经营资产的不同估价所组成的组合
不等式定义
I[,1]V[,mm]＞V[,md]＞V[,d]
I[,2]V[,mm]＞V[,d]＞V[,md]
I[,3]V[,md]＞V[,mm]＞V[,d]
I[,4]V[,md]＞V[,d]＞V[,mm]
I[,5]V[,d]＞V[,mm]＞V[,md]
I[,6]V[,d]＞V[,md]＞V[,mm]
在上述6种排列组合情形中，跨国并购可能会发生，也可能不会发生。这是跨国企业和国内企业之间，以及跨国企业相互之间的一个博弈过程。博弈过程中起决定作用的是并购或新设投资后跨国企业所能获得的净利润。分别用Ⅱ[,A]、Ⅱ[,G]、Ⅱ[,d]来定义并购后跨国企业的净利润、新设投资的跨国企业的净利润以及国内企业的净利润，因此有：
附图
博弈的结果将决定均衡的所有权结构(EquilibriumOwnershipStructure,EOS)，这个结果实际上是非占优纯策略下的纳什均衡。该纳什均衡可用表2表示。
表2跨国公司与东道国企业以及跨国公司之间的博弈均衡
附图
表2揭示了不同情况下的均衡所有权结构，以及并购企业、新设企业和国内企业各自的净利润。由表可见，在I[,1]、I[,3]、I[,4]成立时，跨国并购一定会发生，只是并购价格以及各参与方的净利润有所不同。在I[,5]、I[,6]成立时，跨国并购不会发生，国内企业将继续持有自己的资产。当I[,2]成立时，并购可能发生，也可能不会发生，这主要取决于跨国企业对国内资产的战略价值的认识。根据这个纳什均衡，还可以推导出一个重要定理（定理1），即如果国内资产的战略价值足够高，那么跨国并购就一定会发生（证明略）。
三、跨国并购和新设投资的盈利性分析
（一）跨国并购的盈利性分析
上述定理反映，国内资产战略价值α的高低是跨国并购是否发生的主导因素，但对高战略价值资产的并购并不等于会有高的盈利。如果只有一个跨国企业参与并购，那么的战略价值越高，则并购后的盈利越大。但在竞争性并购条件下，情况却截然相反。有如下定理：
定理1：当跨国并购为竞争性并购时，国内资产的战略价值越高，并购后跨国企业的净利润可能越小。证明：设E(Ⅱ[,NA])为竞争性并购条件下，新设投资者的预期净利润，则参与并购的跨国企业的净利润可以表述为：
附图
由(14)式可以看出，参与并购的跨国企业的净利润就是竞争性并购条件下新设投资者的预期利润。本来，国内资产的战略性价值越高，并购企业所能获得的利润也越大。但并购的净利润还需减去购买国内资产所支付的价格A。它是参与并购的竞争者们愿意支付的价格，也是随着并购资产的战略性价值α的增加而递增的，所以抵消了并购者利润的增加。结果并购者的净利润表现为新设投资者的预期利润。
有三种效应可以用来说明定理2，第一种效应是产品市场的竞争效应。在(14)式中，假设p[m]是外生的，即国内资产的战略性价值α的变化并不会对新设投资的盈利可能性p[m]产生任何影响。因此，对(14)式求偏导数：
附图
产品市场的竞争效应为负数说明了国内资产的战略性价值越大，并购者的净利润反而越小，因为竞争性并购下并购者的净利润等于新设投资者的净利润。它说明如果国内资产战略价值越大，新设投资者在产品市场上遭受的竞争压力也越大，其净利润自然也越小。在这里，产生了负的外部效应。
第二种效应称作投资价值效应，它和第三种效应“进入竞争效应”都假设新设进入盈利的可能性p[m]是内生的，随着国内资产的战略性价值α的变化而变化。因为E(Ⅱ[,NA])=p[m]Ⅱ[,G]，所以：
E(Ⅱ[,NA])=p[m](Ⅱ[,G](N[m]+N[m])-Ⅱ[,G](Nm]))+p[m]Ⅱ[,6](N[m]+N[m])(16)
投资价值效应和进入竞争效应分别由(16)式的前后两个因子表示。由假设3（5式）已经知道，的战略价值越高，新设进入盈利的可能性越小，所以p[m]/α是个负数，也即进入竞争效应为负。另一方面，的战略价值越高，成功的新设进入者就越少。由假设1（3式）知道，国内市场的竞争者越少，竞争就越趋缓和，竞争者的净利润就越多，因此投资价值效应为正。
总之，当p[m]外生时，国内资产的战略价值越大，跨国企业（不论是并购者或新设进入者）的净利润就越小。这是由于竞争性的跨国并购造成的外部效应所导致的结果。当p[m]与α相关时，产品市场竞争的效应和进入竞争效应为负数，投资价值效应是正数，所以当α增大时，跨国企业（不论并购者或新设进入者）的净利润可能增大，也可能减少。
（二）新设投资的盈利性分析
如果某个跨国企业想通过直接投资方式进入东道国的市场，而跨国并购又没能成功，新设投资是另一种可供选择的方式。但新设投资面临着不能成功的风险。本文已经提出了不能成功的两个理由：一是新设投资者缺乏对东道国市场专有知识的认识；二是新设投资者在东道国市场上面临着跨国并购企业和其它新设投资企业的竞争，这些因素都阻碍了新设投资企业的成功。这些额外的风险也使成功的新设投资者要求得到更多的净利润。于是有下面的定理：
定理3：如果跨国并购已经发生，那么新设投资成功的跨国企业在东道国获得的净利润不会低于跨国并购企业在东道国获取的净利润。证明：由表2可知，当I[,1]、I[,2]、I[,3]或I[,4]成立时，跨国并购才会发生。
附图
综上所述，当I[,1]、I[,2]、I[,3]或I[,4]成立时，Ⅱ[,G]＞Ⅱ[,A]。即跨国并购发生时，成功的新设进入者要比跨国并购者获取更高的净利润。如果国内资产的并购价格由国内企业和某个跨国企业单独协商决定，则跨国并购与新设投资相比是有利可图的。但当若干个跨国企业对国内战略性资产同时竞价时，国内资产的价格在竞价中被高估了。在均衡的并购价格处，跨国企业中的并购者和非并购者的预期利润都是相等的。然而，考虑到新设投资的风险，成功的新设投资者将获得更高的净利润，这实质上是一种风险溢价。
四、跨国并购对股票市场的影响
跨国并购引起并购企业和目标企业股价的异常变化已经有大量的实证研究。这些研究通常观察并购发生那一时点之前和之后一段时间（如几个星期）并购企业和目标企业股价的反常变化。股价变化代表了资产资本市场上的投资者对跨国并购的评价和今后盈利性的预期。如Scherer和Ross(1990)在大量实证研究之后得出结论：跨国并购使目标企业的股价上扬，股东获利；而并购企业的股票价格可能增加，也可能减少。
这里试图对此现象给出一个合理的解释，假设股票市场是完善而有效率的，市场投资者是理性且信息充分的，即股价波动大致反映了企业目前的经营状况和未来的盈利预期。那么，就可以用跨国并购后双方企业净利润的变化来解释股价的波动。即当净利润增加时，股价也随之上升；当净利润减少时，股价也下降；当净利润不可预测时，股价也无序波动。跨国并购对并购双方股价理论上的影响可总结如表3所示。
表3跨国并购对并购双方股价理论上的影响
附图
在第1栏中，国内企业并购发生后的股价在理论上应高于并购发生前的股价。这是因为并购价格A≥V[,d]。对国内战略性资产的竞价竞争抬高了国内资产的价格，使其高于国内资产的内在价值，并且这份租金被国内企业获取了。
在第2栏中，并购发生后跨国企业的净利润用Ⅱ[,A](k[m])表示。假如并购没有发生，该跨国企业的净利润可表示为：E(Ⅱ[,c](k[d]))=p[d](π[,G](k[d])-G)。当I[,3]或I[,4]成立时，可以证明Ⅱ[,A](k[m])＞E(Ⅱ[,G](k[d]))，即并购增加了跨国企业的净利润，从而相应提高了其股票价格。相反，当I[,1]或Ⅱ[,2]成立时，Ⅱ[,A](k[m])＜E(Ⅱ[,G](k[d]))，并购产生的负的外部效应使并购的净利润大大降低，甚至低于没有发生并购时跨国企业新设投资的净利润，从而使跨国企业在并购后股价反而下跌。
在第3栏中，我们将跨国并购企业的股价和新设投资跨国企业的股价相比较。前面已经讨论过，竞价竞争使跨国并购企业的净利润和新设投资企业的预期净利润相等，即Ⅱ[,A](k[m])=E(Ⅱ[,G](k[m]))，所以并购并不会使跨国企业的股价相对于新设投资者发生变化。值得注意的是，在I[,4]的条件下，由于跨国并购企业承担了跨国并购的成本，所以净利润比新设投资者有所减少，股价理论上应该下降。
在第4栏中，跨国并购企业的股价始终低于成功的新设投资企业的股价。定理3中我们已经证明了成功的新设投资者的净利润要高于跨国并购企业的净利润，又考虑到证券市场上投资者的理性和股价将大致反映企业盈利，所以结论是成立的。
五、结论
本文对跨国并购和新设投资这两种直接投资方式进行了全面而细致的比较。
首先论证了跨国并购为什么会发生。我们以为这主要是因为国内资产所具有的战略性价值，即跨国公司将自己的优势资产和东道国国内资产相结合时，会产生一种互补效应，从而迅速增强跨国并购企业在东道国市场的竞争力，定理2就明确提出：当国内资产的战略性价值足够高时，跨国并购就一定会发生，这从一个侧面揭示出跨国并购的必然性。本文还把这种互补效应用参数α来明确表示，并揭示了当α变化时对并购双方以及新设投资者收益的影响。
其次，我们还论证了跨国并购发生的条件以及在不同条件下并购的价格；论证了各种可能性下均衡的所有权结构以及并购双方、新设投资者的收益分配等。结果发现，由于各个跨国企业对国内资产的竞价竞争，国内资产的价格会提升到高于或大大高于其内在价值的高价。这种溢价作为一种经济租，被国内资产的所有者占有了。并购成功的跨国企业并没有比新设投资者多享受到什么额外好处，而且，国内资产的战略性价值越高，由于激烈竞争所带来的不利的外部效应，直接投资者的净利润还会越来越低，同时，我们把这种结果分解为三种效应，并分别讨论了它们对参与并购的跨国企业的影响。
最后，我们还用跨国并购带来的各利益相关者的净利润的变化去分析完善而理性的证券市场上的股价变化，并恰当地解释了跨国并购对证券市场的实际影响：即为什么跨国并购会提高目标企业的股票价格，而对并购企业的股价影响是不确定的。这是因为在跨国并购中，目标企业由于竞价竞争而实实在在地获得了一份资产溢价，而并购企业在并购后获得的净利润在不同条件下，以及针对不同的参照系而言，其变化是无序的和不一致的。
跨国并购范文第6篇
关键词：跨国并购；国有企业；民营企业；策略
中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0029-01
一、中企跨国并购现状
从当前世界经济环境来看，对外直接投资的两个重要形式，即绿地投资和跨国并购，都表现十分活跃。但从二者所占的份额来看，跨国并购已经取代绿地投资成为主要的对外直接投资方式。在全球化的大趋势下，中国企业在坚持“引进来”的同时，也大力发展“走出去”战略，跨国并购愈演愈烈。从近年来的并购实例来看，中企跨国并购的整体发展现状可以具体概括为以下几个特点：
（一）并购规模逐年上升。我国企业进行跨国并购的初期，即20世纪80年代，总体上的规模很小，无论在数量上还是金额上都是如此。但是在规模小的情况下，其增长速度却很快。特别是进入21世纪以后，中国跨国并购出现了快速增长，从2006年至今，中国企业出境并购交易数量逐年上升，在2006年到2011年六年间中国企业出境并购数量增长了超过5倍，并购交易金额增长也超过3倍。
（二）并购主体仍以国有企业为主，但多元化趋势开始展现。中国企业跨国并购主体从类型上说十分广泛，大致覆盖了所有类型企业，但从并购额上看，国有企业依然占有绝对优势。中国早期参与跨国并购的几乎全为国有企业，随着近年来国企产权改革步伐的加快、民营企业的发展壮大，一个显著的变化是投资主体多元化的态势正日益显现，民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一批有较大影响的案例，如华立集团收购菲利普CDMA手机分部等。
（三）并购投资的领域较为集中。从地域方面来看，我国企业进行并购的目标对象大部分是处于发达国家或地区的公司。在当前，我国企业跨国并购的具体地域主要集中于北美、亚太以及西欧。这是由于上述某些国家如新加坡、日本等拥有相对来说较为成熟的金融市场或产品市场；或者如澳大利亚、美国、加拿大等国家拥有较为丰富的矿产或其他自然资源，能为中国企业的原材料供应提供保证。
二、中企跨国并购的动因分析
（一）规模经济的利益驱动。规模经济在跨国并购中主要的作用是提高生产效率从而降低成本，另外也可以从中发展技术研发能力。这主要是通过在生产、销售、研发等若干环节中推动规模经济而得以实现。作为规模经济的两个主要方面，即生产规模效应和经营规模效应是企业希望通过跨国并购追求的目标。一方面，企业可以在生产方面通过对资产进行调整和补充来降低成本；另一方面，企业可以在经营方面通过市场细分来获得较高的销售利润。
（二）为了打破技术封锁。一般来说，发达国家无论是在已有的技术上还是研发的能力上都具有强大优势，发展中国家在新技术方面基本都处于劣势，从而造成了发展中国家在国际贸易中高科技产品方面的被动地位。中国企业如果单纯靠本国力量进行技术研发，需要投入大量的时间、人员和资金，但是通过跨国并购，可以以低成本获得宝贵的先进技术和大量的人力资源，将技术融合进本国企业，提高产品竞争力。
（三）再次，有利于市场占有。我国企业若要打入国外市场，较为困难的方面是没有完善的营销渠道和为当地人熟知的品牌，而通过跨国并购这一策略，就可以消除这一障碍。这种情况主要出现在跨国并购的目标为高成本、高壁垒的发达国家。例如我国的华为技术有限公司与美国私人股本公司贝恩资本联合收购3Com，华为的目标当然主要瞄准的是美国市场。
三、中企跨国并购浪潮中存在的问题
（一）我国金融改革滞后导致企业缺乏金融方面的支持。由于跨国并购所涉及的投入很大,几千万美元乃至上亿美元不等,企业在完全依靠自身资金链的情况下是很难成功的。从跨国并购中并购主体的处境来看,我国企业在金融信贷方面还是面临了诸多限制，主要包括国内贷款额度和特定外汇额度的限制。这就在一定程度上限制了我国企业参与跨国并购的国内融资能力,面对国际竞争难以发挥国内力量，对境外项目无法提供有力支持从而错失并购良机。
（二）民营企业没有得到足够的重视。国际市场一直被视为大型跨国公司的舞台，而在我国占据主导地位的投资主体仍是国有大中型企业，民营企业并没有得到足够重视，在信息、审批、税收上缺乏支持，使其投资活动难以走出国门或走出国门后得不到系统的支持。但目前民营企业的跨国经营还处于低级阶段，大多数企业仍主要选择以出口为主的方式。
（三）并购企业的国际竞争力不足。从我国企业参与跨国并购的整体情况来看，虽然有些企业具备了一定的规模，但是专业化水平并不高。大部分企业核心业务不突出，生产集中化程度差，无法与国外同类企业相竞争。专业化、实力强的大型跨国公司在我国并未形成。在这种情况下就会引发“弱势并购”带来的问题，即弱势地区的企业试图快速实现全球化而并购强势地区的企业从而使整体的风险性加大。
四、中企跨国并购的战略启示
（一）与银行等融资机构合作，拓宽资金来源和化解融资陷阱。海外并购庞大的资金需求除了依靠自身的资金实力外，还必须依赖外部融资渠道。我国的并购企业可以选择与银行或其他金融机构进行合作，相互参股或者是签署相关协议；也可以争取海外中国金融机构的支持如中国进出口银行及其他大型商业银行，他们在海外均有分支机构，可为我国企业提供资金支持，另外利用他们在当地的业务关系以及融资市场为国内企业争取当地的资金支持。
（二）为我国的民营企业进行海外并购时提供支持和保障。政府应该简化审批流程，放宽对并购主体的限制，改审批制为备案制。同时，政府应建立起各种体制和政策为民营企业海外投资创造良好的宏观环境和政策框架，建立海外并购的相关立法。在金融政策方面，政府应为我国民营企业提供利率优惠和信贷支持,从而保证企业资金链的畅通；在税收政策方面，政府可以为民营企业提供优惠,例如采用多层次差异性的税收政策；在财政政策上，政府可以提供相关的财政补贴,为民营企业在进行跨国并购的过程中带来一定程度上的资金支持。
作者单位：安徽大学
参考文献：
[1]史建三.海外并购中政府的“角色”[J].上海经济,2008,4.
[2]高湘一.跨国公司经营与管理[M].北京:中国商务出版社.2010.
跨国并购范文第7篇
关键词：干中学 看中学 跨国并购 饮料行业
一、引言
2008年可口可乐收购汇源的全部股份，出价是汇源股份前一日收盘价的三倍。一石激起千层浪，对于中国民族品牌的担忧，民族自豪感的激起，据新浪网的调查，近80%的人都明确表示反对。但是一旦商务部否决，许多人又为几乎唾手可得的丰厚的嫁妆的收回深感惋惜。于是，可口可乐高层的强力反对，可口可乐对中国商务部的攻关等各种传说甚嚣尘上。相对于自然成长与通过创新成长，并购为企业成长提供了捷径（Lees， 2003）。其成本耗费最少，有时也是唯一取得战略性资产的路径，如研发、技术知识、专利、商标、本地许可证、执照，供应商或分销渠道等，这些资产并非可以随意取得，也需要耗费时间才能开发。并且这些资产对于企业盈利资源与能力至关重要（Dunning，2000）。跨国并购也是企业通往全球生产与市场的最迅捷通道。本文将引用并购的组织学习理论—干中学与看中学原理剖析跨国并购浪潮的兴起，并以饮料行业为例，深入系统地分析世界饮料行业发展格局，世界饮料业两大巨头可口可乐与百事可乐的全球并购与垄断情况。郎咸平曾痛心疾首地表示：“外资大举收购，不是正在发生，而是正在完结。众多行业已经被外资瓜分殆尽”。本文将试图分析中国饮料行业的全球发展背景以及面临的问题。
二、文献回顾
（一）企业倾向模仿已有的海外投资经验 学术界在解析并购动因时，主要采用并购的效率理论，规模经济以及其它协同效应；创造市场垄断力，市场规则；以及并购公司管理层的过度膨胀以其它问题；利用并购进行多元化投资，屏蔽非多元化风险等，在这一过程中，组织学习逐渐成为现行文献在解释跨国并购时的重要理论基础。Barkema和Vermeulen（1998）、Barkema等（1996）、Barkema et al（1997）、Vermeulen和Barkema（2001）从组织学习观点分析了企业海外进入模式的选择，认为企业在先前采用的海外进入模式中会获取相关知识与特定治理结构的管理能力，进而影响到后来海外进入模式选择的倾向以及后续的营运绩效。由于学习或模仿过去经验可以降低决策情境的不确定性（（Levitt and March，1988）、合理化组织决策（DiMaggio和Powell， 1983），并提高组织成功的机会 （Baum和Ingram， 1998），因此，企业各次的海外进入模式决策在组织学习观点下被认为是一序列相关的决策结果。杨国彬、陈书平（2007）研究了1973年至2003台湾地区130家集团企业所进行的1471件海外直接投资个案，探讨集团成员公司在进行海外投资进入模式决策时，在集团、企业成员及特定地主国参考群组中，受先前进入模式经验所影响而产生模仿学习之现象。实证结果发现集团成员倾向模仿相同企业群内的海外投资进入经验以及选择距投资当时较为接近的经验。
（二）并购经验增加了企业今后的并购倾向 重复过去某一相同的动作，比起尝试某一个新的过去几乎没有经验的行为，公司认为其风险更小，而回报可能更大（Levitt and March， 1988）。通过过去的并购获取的专有知识与技能可有助于企业更好地指导今后的类似并购活动 （Finkelstein and Haleblian， 2002; Haleblian and Finkelstein， 1999; Shimizu et al.， 2004）。首次并购的成功，促使企业希望沿袭其成功的经验，并在未来将寻求类似的并购机会（Amburgey and Miner， 1992; Jansen， 2004）. 对比那些没有或几乎很少有并购经验的公司而言，有着更多并购经验的公司，无论其是在国内并购或国际市场并购中取得成功，将更可能在今后实施并购行为 （Collins et al， 2008）。Leshchinskii and Zollo（2004）研究的47家美国银行持股公司在1986年至1995 期间进行的320次并购事件并且如其竞争者进行对比，发现先前的并购经验本身并不影响其后的并购绩效，倒是企业在如何采用特定的工具在符码化和激活其经验的程度方面会显著地影响其长期绩效。有目的的学习与体验是学习的替代机制，而非互补机制。Collins et al（2008）采用标准普尔500公司作为样本，发现公司先前的并购经验增加了公司今后从事跨国并购的倾向，而先前的跨国并购经验比起国内并购经验更可预测今后的跨国并购行为，先前在特定宗主国的并购经验比起先前非宗主国的跨国并购对于随后在该国的并购有更强的影响。
三、并购与学习曲线
跨国并购范文第8篇
关键词跨国并购资源短缺核心竞争力
跨国并购是企业扩展的重要形式，也是近年来国际直接投资的最主要形式之一。中国企业跨国并购始于20世纪80年代中期，如今已成为中国对外直接投资的重要方式。国家商务部不久前披露，目前有3万多家“走出去”的中国企业，遍布149个国家和地区，投资重点逐渐从港澳地区及北美转移到亚太、非洲和拉丁美洲等发展中国家；一部分优势企业正发展成集境内外研发、生产、销售、服务于一体的大型跨国企业，一批境外研发中心、工业产业集聚区逐渐建立；《福布斯》和《财富》的最新排名均显示，2005年有15家中国企业跻身世界500强。
这些境外投资项目不仅为我国企业带来了新的发展空间,还在利用国外资源、资金技术、信息和管理经验方面取得了积极的成果。首先，经济发展与资源短缺是20世纪90年代以来中国面临的严峻形势，分享国外资源以确保国内经济的稳定发展，已成为中国全球资源战略的必然选择。第二，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司存在较大差距，大多数企业都未能掌握本行业的核心技术。大多数企业家和学者认为，过去我们的跨国经营之所以处于全球产业链下游，源于缺乏独立自主研发能力，实际上以技术引进、并购来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。过去我国引进的都是国外早已成熟甚至过时的技术或设备，这虽然有效地帮助我们形成了一定的制造能力和技术水平，却很少给中国企业带来持续性的竞争优势，以至我们一直跟在别人后面追赶。而通过企业并购却可以在很短时间为企业取得战略竞争地位的核心技术，实现质的飞跃。
1跨国并购对于提升我国企业国际竞争力的分析
并购的核心要素在于市场支配能力和获得垄断地位。对企业的成长而言，单靠自身的积累是非常缓慢的，必须借助于并购重组这一外生扩展形式。近代以来，全球相继发生了5次大的企业并购浪潮，每次并购浪潮都产生一批巨型公司，我国企业有必要而且完全有可能通过并购重组，迅速带动规模和效率的提升。
1.1获取战略性资源
获取战略性资源是中国大型国有能源开发企业跨国并购的主要动机。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量；后者通过跨国收购戴文能源集团在印尼的油田和天然气资产，扩充了自己的海外油气探采资产规模。当然我们这里所强调的资源不仅仅局限于能源、矿产等自然资源，还包括资金、技术、人才、知识等各种战略性资源，这些资源在全球的自由流动,意味着企业可以在更为广阔的领域寻找商机。中国企业应根据时代的变化,相应地调整发展思路。
1.2扩张与整合市场
企业通过并购可以迅速获得新的市场机会，在不加载行业生产能力下达到临界规模，是增强中国企业的国际竞争力，获取更多利润的主要途径。此外，在寡占市场追求市场力量和市场支配地位也是进行并购的推动力量。通过横向并购活动跨国公司可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对国际市场的控制力；跨国公司的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，并借助对方的品牌，提高企业所在领域的进入壁垒，从而迅速进入东道国市场扩大原有企业市场总份额。TCL集团对德国施耐德公司收购，使其获得了欧洲市场高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家企业40万台配额的总和。
1.3获得的研发技术实效强，不确定性低
从事跨国经营的3万多家中国企业，其中1800多家主要是对外承包工程，600多家从事对外劳务合作，主要还是得益于劳动力优势。相当多的企业从事进出口、外向型生产加工、农业、旅游、餐饮等业务，基本上处于全球产业链下游或末端，干的多是低附加值的活。在这种情况下大家一致认为“自主知识创新”是未来国家和企业实现可持续增长的必由之路。目前普遍存在的误识将自主技术局限于独立自主研发，独立研发不确定性大、周期长，可能会使企业丧失一些战略性的时间“窗口”，从而错过最佳市场时机。实际上除此之外，技术引进、并购其他公司来获取关键技术并快速提高技术和商业竞争力也属于自主创新的范畴。但是技术管理的专家们都清楚，引进国外技术仅能够获得一些通用性的技术或二、三流的工艺或设备，那些能够为企业取得战略竞争地位的核心技术能力基本上不能通过此种方式获得。
我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力；另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司收购，在短短的2年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。
2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。
1.4绕过贸易壁垒
跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，欧盟对我国制造业特别是纺织品设置了重重壁垒，在出口受阻的情况下，并购当地企业成为中国企业进军欧洲的重要途径之一。湖南中联公司通过收购英国保路捷公司使其技术提升了20年，由一家默默无闻的企业一跃成为非开发技术行业中生产高清晰电视、等离子彩电等新产品的全球知名企业。由于国际大公司在某些行业的垄断地位，其私有协议往往就成了事实上的行业标准，这对于后进入者，尤其是中国的企业极为不利，我国DVD企业进军海外市场经常被国外公司以侵犯知识产权的名义。通过收购海外企业获得该核心技术的所有权，避开知识产权保护壁垒的典型代表是中国企业京东方。京东方以3.8亿美元收购韩国现代电子的TFT-LCD业务，并由此获得了相关专利技术和人才，成功进入一直被韩国、台湾和日本公司所垄断的TFT-LCD领域。通过跨国收购获得核心技术，在短期内形成了较强的技术实力和自主创新能力，并使中国在光电子和微电子领域向前跨越一大步。
2实施跨国并购需要注意的问题
据毕博管理咨询公司的调查显示，在500多家跨国公司的并购活动中，有半数的企业没有实现预定的并购目标，并且在最初的几个月中生产率都有不同程度的下降；有61%的企业没有实现其财务目标。通过企业并购来获取核心技术能力并不是一件容易的事情，除了并购操作和并购整合通常所遇到的各种困难和问题之外，还涉及到一系列与技术管理相关的问题。从总体上看,我国企业在跨国经营过程中，还存在以下几个主要问题：
2.1系统的技术情报搜集和分析能力
准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析和预测，并且能够结合企业本身的业务需要和技术发展策略，就技术发展动向及时预警。国内公司情报管理部门通常只提供文档收集等服务，很少有负责技术情报、真正懂得技术又了解公司业务的专职部门；其相关工作人员并不具备综合性的技术专长和眼光。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。
2.2对要收购的目标技术进行详细的尽职调查，避免收购后的技术或商业隐患
2001年，浙江华立并购了飞利浦CDMA无线通信部门几乎所有的知识产权、研发设备和人员，以及其半导体开发的CDMA协议软件的独家授权，拥有了600项CDMA核心技术专利，进入了该业务的核心领域。然而并购4年后，华立CDMA却悄无声息，问题之一出在华立对该技术情报的尽职调查——飞利浦与美国高通之间关于CDMA芯片有一系列交叉协议和授权协议上，双方承诺不对第三方公开。因此，华立的并购无法间接获得飞利浦拥有的高通CDMA专利技术，损失惨重。因此，对被收购企业核心技术的尽职调查一定要慎重，细化相关的调研和评估工作，防止用巨资买来空技术。
2.3培养和建立具有商务操作能力的企业科技管理部门
国内绝大部分企业的科技管理部门的责权限仅限于内部技术研发与合作，很少能够从商务层面考虑技术获取策略。国外公司往往由科技管理部门和其他部门共同合作以获取或培养技术竞争优势。因此，建议我国企业的战略规划部门和商务并购部门加强与技术部门紧密合作，从而将公司并购作为提升企业核心竞争力的有效途径。
2.4及时进行有效地技术整合并留住关键人才
跨国公司有着丰富的人力资源，其人力资源开发投入愈大技术水平就愈高。使并购后的技术和专利真正转化为企业自身的技术能力和竞争优势的关键在于激活那些研发和生产人员多年经验、工作方式、协作能力,不断保持强有力的竞争优势。因此，中国企业跨国经营过程中要学习国外成熟经验，更加注重人力资源的开发与培训，以满足跨国经营的需求，保持企业的创新与竞争优势。
3结论
“走出去”趋势是一个积极的现象，这说明中国正在更广泛的领域、更高层次上融入世界经济体系。加大“走出去”战略实施的力度，开拓国际市场，为有效提高资源供应，消除区域壁垒，以及建立境外研发中心等业务采取资本运作与资产并购，快速获取关键性技术，成为具有较强国际竞争力的跨国公司。以长远的眼光看，中国企业走出国门的主要动机将更好地利用国外市场上存在的战略机遇。
参考文献
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3刘青.企业并购中的整合问题[J].经济纵横，2004（7）
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跨国并购范文第9篇
(1)权利距离，就权利和财富的社会分配而言，人与人之间是有差异的。在有的社会中，人们相对来说更能容忍这种差异。然而在其他社会中，人们却要尽可能地降低这种不平等的境况。
(2)不确定性回避。任何社会都或多或少地存在不确定性。但不同的社会文化对于不确定性的忍耐程度也有所不同：在低不确定性回避的文化中人们敢于承担风险，而高不确定性回避的文化中则正好相反。
(3)个人主义与集体主义。这个维度主要关注个人同集体的关系：在做出行动决策的过程中，人们是否考虑到其所在群体中他人的利益，个人对组织是否具有义务等等。
(4)男性化与女性化。有的社会文化更多地强调竞争、追求物质上和事业上的成功，属于男性化社会，有的则更关注人际关系的协调发展、追求生活质量的提高，属于女性化社会。
(5)长远导向与短期导向。不同的社会文化中对于传统的重视程度也会有所差异。受到长远导向影响的社会文化重视传统并擅于对发展做远期规划，而短期导向的社会则恰恰相反，它们更关注当前利益。
霍氏文化维度理论对于跨国并购企业进行成功的跨文化管理有很大的借鉴意义。只有深刻认识到并购企业表层冲突下深植于文化肌理中的维度差异，才能从根本上化解冲突，促进企业的健康稳定发展。
2霍氏理论观照下的部分国家和地区企业管理模式概览
(1)美国。
美国是一个崇尚个人主义和实用主义，具有高度文化融合性的国家。受此文化的影响，美国企业中上下级之间权利距离较小。决策者在行动中敢于承担高风险，具有低不确定性回避倾向。企业普遍呈现男性化倾向，但近年来人们也越来越重视生活质量的提高，有向女性化倾向转移的趋势。生意上着眼当前，就事论事。如果成功，再开始拓展关系，考虑长远合作的意向。
(2)日本。
日本和美国在企业管理模式上迥然不同。前者以团队精神为其文化精髓，实行集体决策，不鼓励个人主义，所以其内部的权利距离远大于后者。日企普遍呈现出高度的不确定性回避倾向，因而会采取终生雇佣制等一系列办法来保障安全稳定。在男性化和女性化的价值观方面日企表现得不甚明显：既有强调事业成功的男性化倾向，也有以和为贵，注重培养良好人际关系的女性化倾向。
(3)中国。
受到儒家思想的影响，中国企业也同样表现出了强烈的集体主义倾向。企业内部权利距离较大，等级秩序严格。在不确定性回避方面，尽管有由低向高发展的趋势，但整体上较美国企业米说还是较低。在男性化和女性化方面中企与日企类似，呈现混合性态势。企业重视传统和资历，凡事都要考虑未来长远利益，在生意的初始阶段就会考虑长期合作的必要性。
(4)西欧地区。
霍夫斯泰德(1980)曾在《文化的后果》一书中对欧洲各国文化维度的具体情况进行了数据对比分析。由分析可知，欧洲地区的情况较为复杂，各国在文化维度上的差异明显。但总的来说，西欧地区企业都普遍呈现出个人主义倾向，男性化程度中等偏高，重视当前问题的解决和未来的短期利益的获取。行动上多数国家趋于追求稳定，减少不确定性，但也有很多国家已经开始“试图推动个人或组织的变化”(胡军，1995)。在权利距离方面，英德等国权力距离较小，而法国则较大。
3跨国并购企业的文化整合：化解文化冲突的一剂良药
为了扩大企业的经营规模，增强企业的竞争优势，许多企业纷纷选择了跨国并购之路。不难发现，企业的跨国并购已成为当今世界经济发展的主要潮流。但是许多企业在并购中过于急功近利，仅关注物质和技术方面的并购，却低估了企业文化上的分歧。
企业文化整合就是基于原有的不同的企业文化，运用一系列整合手段创造出一个统一的，适应各方的新的企业文化的过程。郭江(2008)指出，“跨国并购文化整合并不是要消灭不同企业和国家之间的文化差异，也不是要以一种文化全盘取代另一种文化，同时不是收购企业以强势取代被购企业的文化。而是使各种不同的文化互相协调、互相学习和健康发展，在跨国公司统一的信仰和价值观的指导下融合为一个整体。”许多企业简单粗暴地将并购方的企业文化强加于被并购方之上，这不仅仅会令被并购方员工无法适应新的管理模式，产生自卑或逆反心理，更有可能会激化双方矛盾，最终走向并购解体的道路。
在任何并购活动开始之前，企业都应该首先对并购双方进行先期文化差异评估。这不仅仅是对拟并购企业的初步了解，也是对并购可行性的战略分析。如果并购切实可行，企业就可以针对并购方和被并购方的各种情况，选择适合自己的文化整合模式。总结起来，这些模式主要有如下四种：针对并购双方企业文化均尚不成熟且各有利弊的情况，通过吸收双方企业文化的精华部分培育出新型企业文化的文化融合式；针对并购双方企业文化都发展得较为成熟，从而同时保留这两种优势文化的文化隔离式；针对并购方企业文化已经发展得比较成熟，而被并购方则相对不够完善的情况，将前者文化植入后者企业中去的文化同化式，以及针对并购方较被并购方的企业文化而言发展得还相当不理想，从而使并购方宽容接纳被并购方文化中的精粹部分为我所用的文化引进式。
在文化整合过程中，除了选取合适的文化整合模式，还可以根据实际情况，综合运用各种手段，实现最优的企业文化整合。例如，在跨文化交流培训方面，企业可以采取宣传教育、小组讨论、实地考察等多种形式加强并购双方员工的文化交流，培养其文化敏感性和包容性。只有使并购双方充分了解彼此的文化价值观，并认识到其存在的合理性，他们才能在合作时敏锐地感知到文化差异，并以宽容的态度“求大同、存小异”，真正做到“想对方之所想”，创造出一个生动活泼、形式多样的企业新局面。
跨国并购范文第10篇
跨国并购是馅饼还是陷阱？最近这个话题炒得很热，中铝并购力拓受到了挫折，还有四川一个民营企业去收购悍马。以前，我国企业走出去投资还是不多，可喜的是，从去年全球金融海啸以来，我国很多企业都跃跃欲试，而且我国政府非常鼓励。实际上，过去几年我们企业到外国去并购越来越多，不但有大量国有企业走出去，还有很多民营企业也在走出去。
根据过去几年的并购统计数据，随着我国的经济高速增长，中国企业出去并购是一个波浪式的曲线。海外并购，到底是馅饼，或者是一个陷阱，我们要从我们亚洲邻国企业的并购历程寻找借鉴。
日本企业在1960年至1970年处于大规模的出口阶段，那时候海外投资很少，到1980年迅速大规模在海外投资。经过二十年快速的出口之后，日本企业开始出去投资。这是因为首先要有一个资本积累阶段，大规模出口以后才有外汇盈余。上世纪70年代日本企业海外投资40亿美元左右，上世纪80年代迅速突破100亿美元，到80年代末就是600多亿美元，增长非常快，多数是海外并购。其中购买了很多美国企业，包括帝国大厦、洛克菲勒中心等等地标性建筑，但最后的结果却不是很成功。
再来看韩国企业，也是经过二十年大规模出口以后，然后进入了大规模海外投资。这是有规律性的，有了一定规模的外汇积累，就跟我们现在一样，也有了转型升级的需求，将并购欧美企业作为升级转型的一个路径。2004年韩国企业并购投资是80亿美元，2005年韩国海外投资占GDP4.6%，日本是8.5%，美国更高，因为美国海外投资一直占得很多是16.4%。中国现在我们的海外并购还是在GDP1%左右。
中国企业海外并购上升得非常快，但跟日本、韩国相比还是比较少的。据初步统计，2008年中国海外投资是405亿美元，其中海外并购只有100多亿美元。
日本企业海外并购很多是以失败而告终的，成功率不足30%。当年日本政府也非常鼓励，而且日本企业对欧美企业非常了解，而且融合能力都比我们强，但日本也有这么高比例的失败，这是值得我们警惕的。特别是在中国企业跟欧美企业并购以后，整合非常难。这是很多我国企业海外并购开的花很香，结的果很苦，起初有一两年兴奋期，接下来就是痛苦期。
可以看到，过去十年里，日韩企业并没有更加欧美化，而是更加亚洲化，很多企业在十几年前，亚洲的公司、日本公司、韩国公司都希望做跨国公司，他们跨国公司就是希望跨要到欧美去，而十几年后的今天，日本、韩国很多企业是亚洲化的企业，而不是欧美化。比如三星集团，其大部分投资是在中国，大部分业务在中国。最近，有一个统计数据表明，在日本东京证券交易所上市的公司，2008年利润36%是来自于亚洲，比2007年提高了近十个百分点。而现在，中国企业却很希望欧美化，到欧美去并购，这是一个很大的反差。
前有日本、韩国企业海外并购的经验教训，我们再来看中国企业海外并购的例子。尽管中国企业的海外并购热情非常高，但也要冷静的思考，提高成功率。目前，中国企业海外并购的目标有几种类型：一是买自然资源，像中铝购买力拓，中石化、中石油也都是在资源方面去并购；二是买技术，比如浙江万向集团等并购的欧美企业，都有非常先进的技术；三是买品牌，像联想集团并购IBM-PC是想把IBM品牌买来，但是进入欧美地区人家就不认；四是去买渠道，购买欧美企业的营销渠道。因为中国作为制造大国不会改变，很多产品要出口，而产品出口渠道被别人控制。目前，中国企业很难进入营销渠道，特别是高端产品。营销渠道有很强的封闭性，或者是很强的稳定性，要通过很长时间才能形成，要想挤开营销渠道是很难的。
通过我们对海外并购的初步研究发现，无论是买技术、买资源、买品牌都有成功的情况出现，也有失败的情况出现。总体而言，我们发现，出口导向型的并购失败的可能性更大一些，进口替代性并购成功的可能性更大一些。出口导向型和进口替代型这两个词不是很严谨，其实就是在外国销售，在当地销售或者在欧美、发达国家销售的区别。
可以看出来，出口导向型和进口替代型是非常分明的。不管是出口导向型还是进口替代型都有可能将并购后的生产和研发迁移到国内，目标企业在外国，并购以后你还是继续在外国运营。还有一种并购，无论是出口导向型还是进口替代，很多中国企业都希望并购以后，我把它的生产搬到国内来，把生产、加工、组装部分搬到国内来，这样可以节约制造成本。甚至很多想把研发搬到中国来，中国有很多工程师、研发人员成本、工资、福利待遇比外国低很多。这样可以节约一些成本。比如“上汽并购双龙”是这样，北京“京东方并购韩国LCD”也是这么做的。再比如这次四川民营企业并购悍马，也是希望悍马在中国有一定销售，但是销售量很小。假如并购悍马以后，生产部分或者是研发部分搬到中国来，扩大在中国的销售，这样成本很低。因为，中国企业在外国什么都控制不了，搬到国内来都是自己说了算。但是，对于这种战略意图的并购需要做具体的可行性研究，这种战略意图容易受到国外的目标企业或者是目标企业的所在地、政府和老百姓的抵触。
总结起来说，与日本，韩国对比，中国企业境外并购的整合能力明显要低得多，但中国企业也有优势，中国企业背靠庞大的中国市场，使进口替代型并购提高成功率。像悍马并购案，如果在中国并没有存在一个很大的市场，即使将其迁移到中国也不能说是进口替代型，像这种并购还是需要注意其中的失败可能性。