跨国企业管理论文范文
时间：2023-10-17 08:26:38
跨国企业管理论文篇1
[关键词]零售企业跨国营销风险管理理论综述
一、引言
对今天的零售企业来说，国际化是一个重要趋势（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世纪90年代以来，零售企业特别是大型零售企业也和其它行业一样，正在大力向国外发展，零售企业的跨国营销已成为当今世界的一大潮流。然而，服务型企业在国际扩张中面临的风险远远大于制造业面临的风险（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企业八佰伴正是因为没有正视风险管理，盲目投资，最终在亚洲金融风暴的冲击下彻底崩溃，黯然淡出其辉煌了30余年的商业舞台[3]。显然，零售企业在国际化进程中由于其跨国经营的性质，其营销活动面临着比国内企业更多、更复杂、破坏力也更强的国际风险，零售企业跨国营销风险管理理论研究逐渐引起国内外学者的关注。
二、风险与风险管理的定义
（一）风险的定义
风险的基本含义是损失的不确定性。经济,企业观察经济学家把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度；统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度，使用统计学中的标准差来衡量风险；保险学者把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。
本研究采用决策理论家的定义，他们把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的离差，它可以使用统计学工具加以度量；主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同人的知识、经验、精神和心理状态有关。
（二）风险管理的定义
美国学者Christin（1997）认为风险管理是企业或组织为控制偶然损失的风险，，以保全所得能力和资产所做的一切努力；另外两位美国学者Willins,Lichard.Hans（1996）认为，风险管理是通过对风险的鉴定、衡量和控制，以最低的成本使风险所造成的损失控制在最低限度的管理方法。我国的陈佳贯(2000)认为，风险管理是企业通过对潜在意外或损失的识别、衡量和分析，并在此基础上进行有效的控制，用最为经济合理的方法处理风险，以实现最大安全保障的科学管理方法。可见，风险管理是一个系统过程，包括风险的识别、衡量和控制等环节；风险管理的目标在于控制和减少损失，提高有关单位或个人的经济利益或社会效果；风险管理是一种管理方法。
三、跨国营销风险管理的理论研究
随着跨国企业不断向全球化拓展以及国际竞争的不断加剧，跨国企业将面临更复杂的国际风险。Gloshal(1987)就曾论述到，对于跨国企业的管理者而言，风险控制是三个战略目标之一[4]。
1987年，Beamish和Banks提出存在两种类型的东道国风险：情境风险和交易风险。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影响国际市场进入模式选择的两个变量是环境变量和交易变量。
1992年，Miller提出了一个由三部分变量构成的、完整的国际风险模式。这三部分是：一般环境的不确定性；行业的不确定性；特定企业的不确定性[5]。Miller的这篇文章在学术界引起了极大的反响，他第一次对公司进入国际市场面临的不确定性进行了系统而全面的分类，并提出一体化框架，为后来的研究提供了很好的指引，让更多学者投入到国际风险的研究之中。
1995年，荷兰学者KelthD.Brouthers从实证的角度对Miller提出的一体化框架进行了检验，并在此基础上对一体化模型进行了补充。Bruthers将战略风险划分为两大类，即管理控制风险和市场复杂性风险：管理控制风险，由管理经验、文化差异和产业结构三个变量构成；市场复杂性风险，包括影响企业进入市场的能力、分销产品/服务的能力和企业的获利能力[6]。在我国，许晖等学者又对此模型加以扩展,借鉴Root（1994）对国际市场进入模式决策影响因素的研究[7]，构建一体化国际风险感知模型。许晖等人认为国际风险的感知主要由三部分构成,其中控制风险变量与以下三点相关:管理层对风险控制的意愿；管理层对目标市场的认知程度；替代的控制机制的可获取性[8]。
四、零售企业跨国营销风险管理的理论研究
商业（包括零售）领域内稍具规模的对外直接投资开始于20世纪70年代，到20世纪90年代以后，以零售企业为主的跨国营销活动进入高潮，国际化战略成为零售商的一个重大公司战略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多数零售商中应用。综观国内外理论研究，学者们主要从以下三方面对零售企业跨国营销风险管理进行研究。
（一）零售企业海外市场选择中的风险评估
在对零售商海外市场选择时，海外市场风险是重要的评估方面，全球零售发展指数GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，经济政治风险作为其中主要的变量，占了40%的权重，可见海外市场选择上面，市场风险是其主要的评估变量。从风险角度看，海外市场风险主要包括政治风险与经济风险，而政治风险与经济风险之间往往也具有一定的连带关系，零售商海外扩张时往往关注那些政治经济环境相对稳定的市场。
BenounandHelies-Hassid(1993)将影响零售商海外市场的因素模型化，他认为零售商对海外目标市场的选择的外部限制包括政治风险，资金返还，法律进入障碍，国家财政可靠性[10]。Koch(2001)也认为零售商海外市场选择的外部因素包括国家市场潜力、市场的竞争地位、预期的海外市场风险[11]。
（二）基于进入战略的风险管理研究
有学者将零售企业开展跨国营销的战略研究与风险的探讨相结合，许晖（2004）针对跨国企业对风险感知与国际市场进入战略决策的进行互动研究，采用实证研究的方法证明，不同的国际风险对国际市场进入模式的影响也将不同，从而对其风险的感知将影响到企业选择国际市场进入模式的决策[12]。对零售商海外市场进入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了学术界的认可[13]。根据McGoldrick（1995）的分析，零售商进入海外市场的方式主要由许可、租约或附属经营、特许、合资、收购以及自我进入六种类型。如表1，许可（licensing）主要指零售商许可海外销售机构以销售自有品牌的方式进入，与其他进入方式相比，使用许可的方式进入国外市场，零售商只需要极少的前期投资，风险最低，但对海外市场的控制程度也最低；租约或附属经营（concessions）同样是低风险、低成本的进入方式，主要指在大型店铺里店中店的经营；特许（Franchising）进入方式与许可进入方式很相似，所不同的是，特许方要给予被特许方经营方面的指导与帮助，该方式在海外市场保持一定的控制水平以及成本投入与风险之间实现了平衡；合资（jointventure）是指与熟悉本地市场的合作伙伴合资经营，合资方式缩短了进入新市场的适应时间，减少了成本与风险，成本与控制水平居中；并购（merger&acquisition）的进入速度快，但是成本与风险也极高；自我进入（self-startentry）的进入方式对海外市场控制程度最高，但是投入资金多，成本巨大，且可能遇到较大的政治与经济风险，如货币贬值、外汇管制、政府没收等。
表1六种进入战略选择的特征
首先，对零售企业跨国营销风险的研究还缺乏系统的理论体系和框架。虽然Miller的一体化跨国营销风险模型得到大多数学者的认同，但如何运用于零售企业还没有学者进行研究。
其次，零售企业跨国营销中，风险管理是主要的考虑方面，全球零售发展指数GRDI中，经济政治风险占了40%的权重。同时，EvansandMavondo（2002）的实证研究也证实了通过风险感知可以增加零售企业的绩效[14]。
跨国企业管理论文篇2
[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理
一、跨国企业文化冲突产生的原因
1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
二、跨国企业文化冲突的管理
1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。
3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。
5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。
参考文献:
[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[j].北方经贸, 2006,(02)
[2]孟宁:企业全球化经营与跨文化管理[j].中国外资, 2006,(04)
跨国企业管理论文篇3
关键词：跨文化管理；跨国公司；研究现状及不足
跨文化经营管理活动由来已久，它最早起源于国际间商业贸易的往来，那时的管理主要取决于个人的经验和能力。跨文化管理研究相对起步较晚，根据Negandhi的考查，跨文化（cross-culture）成为一个明确的研究对象，始之于20世纪50年代美国麻省理工大学、芝加哥大学、加尼福尼亚大学和普林斯顿大学对发展中国家工业化过程的大规模的项目性研究①。在此之前，企业界及管理学界则很少注重文化的研究。
我国是在改革开放以后，才出现了合资企业和跨国公司，进而我国理论界才真正地开始研究跨文化管理问题。由于我们对跨文化管理的研究起步较晚、我国企业跨国经营的深度、广度不够以及组织与管理研究方法方面的限制，导致我国跨文化管理研究成果不太显著，进展比较缓慢。但随着我国企业更多地跨国经营、跨国经营的广度和深度增加以及外国跨国企业在我国的深入融合和发展，通过有效利用跨文化管理这一手段，以化解中外企业因文化差异产生的文化冲突，达到跨文化的沟通及融合，从而不断提高企业的国际化经营管理水平，已经迫在眉睫。
笔者在我国学者相关研究的基础上，认为我国的跨文化管理研究主要可以分为以下四类：（1）基于成熟理论的应用研究（2）有关跨文化管理的理论研究（3）案例研究（4）有关跨文化管理评价指标体系的设计与研究。
一、基于成熟理论的应用研究
这类研究主要基于国外已有成熟的理论框架（如Hofstede的国家文化模型等）的分析维度，将中国与其他国家的民族文化或企业文化进行比较，进而总结出我国与其他国家的文化差异，并在此基础上，对有效地进行跨文化管理提出建议。
钱珺，王桂琴（2003）基于卡尔德跨文化三层次模型，认为跨国并购中的文化冲突主要来源于民族文化差异、企业文化差异以及个体文化素养差异，同时基于霍夫斯特德的国家文化模型考察了文化维度对跨国并购企业管理的影响，认为在跨国并购中，企业应该恰当地运用跨文化管理，最终实现文化协同，提升企业的文化。异于跨国并购的视角，高嘉勇，王艳琼（2009）基于霍夫斯泰德的模型分析了中国、俄罗斯等六国间商业广告中的文化差异阐明文化差异在广告跨文化中的重要影响，以求对企业全球化经营以及跨国广告的创意设计有所裨益。
宋冬梅，李国振（2006）以特朗皮纳斯的文化理论为研究工具，通过对中欧国际商学院的中国和欧美学生进行问卷调查，试图找出东西文化之间的差别以及对跨文化管理的影响。研究结果表明文化差异不会由于教育、语言水平的趋同而消失，文化差异将为跨文化管理带来重要影响。不同于卡尔德跨文化三层次模型，苏宗伟，吴艳丰（2009）以新加坡在华企业为例，认为文化差异主要来源于民族文化和企业文化，同时基于特朗皮纳斯的文化理论分析比较了中新两国民族文化的差异，并在总结新加坡在华企业文化冲突的表现方式和原因的基础上，认为应该借鉴“东方管理的三为思想”来实施跨文化的人为管理的策略。
这类研究主要是应用已有理论框架及其分析维度来研究中国情境下的跨文化管理问题，具有一定的创新性，让我们可以从不同理论维度，不同视角来更加深入地认识跨文化管理。但这些研究没有考虑已有理论及其分析维度在中国情境下的概念对等性和测量对等性问题，更重要的是没有通过应用这些理论发展出适合中国情境的跨文化理论。
二、有关跨文化管理的理论研究
有关跨文化管理的研究中更多的还是理论研究，与应用研究不同的是，这类研究的研究对象和问题普遍，主要是针对跨国企业在跨国经营过程中，面对的各种跨文化管理的障碍进行理论研究，如跨文化管理的内涵、利弊及策略等。
（一）跨文化管理的内涵
跨文化管理的主体是企业，手段是文化，对象是具有不同文化背景的群体。虽然跨文化管理目前还没有一致的定义，但国内学者普遍接受的是，跨文化管理（或交叉文化管理）是跨国企业在跨国经营过程中产生的，是对涉及不同文化背景的人、事、物的管理，它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化间的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设汁出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。（赵曙明、张捷（2005））。②
（二）跨文化管理的基础研究
1.文化差异、文化冲突与文化融合
有关文化对组织行为影响的研究主要有“差异论”和“权变理论”。差异论强调了文化的差异问题及对文化差异的整合协调；而权变理论认为由于全球管理人员的行为变得越来越相似，因此尽管各公司在技术、结构及全球定位等方面存在差异，也并不一定都需要进行跨文化管理。而且大多数学者也都主张从文化差异角度来研究跨文化问题，并强调跨文化管理的重要性。③把文化差异作为跨文化管理研究的切入点，已经得到大多数学者的共识，基于这一视角，也产生了大量的研究成果，这些相关研究普遍接受由于不同文化之间存在的文化差异，进而在跨文化交流与沟通产生了文化冲突，而跨文化管理的核心就是有效地克服异质文化的冲突，进行文化协同与整合。
2.跨文化管理的整合策略
之所以把整合策略也纳入理论研究，是因为目前的相关整合策略较少是基于跨文化管理实践研究得出的，但这些策略中不乏新的观点，对于我们制定跨文化管理策略时具有一定的指导意义。
加拿大著名跨文化组织管理学家南希·爱德勒提出了解决跨文化冲突的三种方案：凌越、折衷、融合；相应地，跨文化管理模式也主要有三种：占领式、共存式、融合创新式。在此基础上，学者们进行了深入研究，认为对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。（周桂荣，齐善鸿（2007）等）。而其他学者从另一角度也提出了有效实现跨文化管理的策略，如本土化策略、标准化策略、全球化策略、文化创新策略、文化渗透策略、文化互补策略、文化规避策略等（李彦亮（2006）等）。
在引用外国跨文化管理研究的基础上，我国学者从不同角度开始了中国的跨文化管理研究，虽然更多的是理论研究，但对于弥补我国跨文化管理的理论空白，解决跨文化的认知及继续研究问题，具有极大的贡献。此外，这些研究中的很多视角都值得我们在后继研究中继续探讨。
三、案例研究
这里的案例大多是以合资企业为例，在对合资企业双方文化差异等的对比分析基础上，提出跨文化管理研究的新视角，以期实现有效地文化整合和跨文化管理实践。
唐炎钊，陆玮（2005）认为文化维度理论和文化比较理论在研究视角上均存在不足之处，并在继承传统跨文化管理的基础上，以跨文化企业内部为研究视角，构建了跨文化管理的“钻石结构”模型，并对大亚湾核电跨文化管理的实践活动进行了深入分析。与唐炎钊等研究案例不同，陈晓云等（2005）以汽车行业为例，认为汽车工业的国际化将取决于其跨文化管理能力，为了了解文化差异和冲突的影响，选择了中德合资等五家合资企业进行了问卷调查，结果发现在合资汽车企业的跨文化管理中，中外文化之间存在着融合区和冲突区，并且基于上海汽车的4S跨文化管理框架及其共同利益思想，提出了基于共同利益的跨文化管理模型。
范作申（2005）以中日合资企业为例，认为企业经营文化具有独特性与多样性、积极性与消极性等特征，并在双方交流与合作中存在差异的基础上，对经营中产生文化冲突的深层次原因进行了分析，认为必须实现中日企业管理模式的“杂交”，创造出相互融合的企业文化和管理模式。董琳，黎永泰（2009）则以中—欧合作企业为例，认为合作企业的成功，既得益于双方战略合作关系在各个领域的良好发展，更有赖于准确理解各方企业文化方面的差异；在策略方面，认为中欧双方均需在跨文化管理的管理目标取向方面动态调整策略，使自己适应环境的变化。
侧重跨文化管理模式的研究中，敖依昌，王渝（2009）通过中美两大管理文化的比较研究，以中美合资企业长安福特马自达汽车公司为典型案例，探讨了跨文化管理的成功经验，认为要实现跨文化管理的有机整合，必须以标准化为基本框架，以本土化为变通，两者有机互补、构建具有动态调节机制的跨文化管理模式。
在基于已有理论研究的基础上，学者们进一步对不同合资企业的跨文化实践进行深入分析与研究，从不同角度提出了有关跨文化管理的模型。这些模型是在中国情境中提出的，更加契合中国特色，同时也为深入研究我国跨文化管理提供了方向，但因这些模型更多是基于合资企业，是否适用其他跨国企业则有待进一步研究。
四、有关跨文化管理评价指标体系的探讨
由于文化这个概念的含义相当广泛，所以在跨文化研究中不应仅将观察到的差异解释为文化差异，这样解释会过于笼统。研究者需要解构文化，即用某个具体的文化特征上的差异来解释研究得到的差异现象。而如何选择合适的切入点，把文化分解成不同的维度，在测量对象和测量工具方面建立规范的参照系，构建适合中国情境的跨文化管理评价指标体系，是目前我国跨文化管理研究中最薄弱的环节，也是今后最值得关注和继续研究的。
现今用来评价跨文化管理有效性的指标体系大多采用国外已有的成熟量表，对于这些评价指标/维度，许多学者都作了详细说明，在此不再赘述④⑤。
在我国进行相关研究较早的是台湾企业和学术界。在本土化量表中，郑伯壎的VOCS（Values in Organizational Cultural Scale）在中国文化测量研究方面有一定的开创性。这份量表一共有83个题项，分为九个维度：科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻。（刘丽珍（2007））。
其他的学者也作了相关研究，如何丽红，周慧（2008）基于跨文化冲突的融合度、社会责任度、员工之间冲突的融合度及跨文化管理的创新度等方面，构建了在华跨国公司的跨文化管理评价指标体系，对在华跨国公司的管理具有借鉴意义。张洪烈，潘雪冬（2011）基于内外部因素构建了适合我国外派人员的跨文化管理有效性指标体系，并以云南省的跨国公司外派到东南亚国家的人员作为样本进行实证研究。该指标体系的内部因索包括跨文化悟性及认同能力、跨文化人际交往能力和跨文化心理认知及管理能力等三类20个衡量指标。外部因素由外派人员的选聘、外派人员的培训、外派人员家庭成员的跨文化适应能力以及跨国公司的外派支持管理等21项衡量指标组成。
如前所述，这类研究是我国跨文化研究中最薄弱的环节，就目前已有的评价指标体系而言，只能算作了初步的尝试，相应的测试量表也尚未设计，进而其信效度、普适性等都还有待定量研究和验证。
五、结语
尽管我国近些年的相关研究成果显著，其中也不乏中国情境下的创新性研究，这些研究中也都有值得借鉴并继续研究的地方，如案例研究、有关跨文化管理有效性评价指标体系的研究等，但这些研究都只能算是初步的研究，尤其是在如何有效地设计组织文化战略和结构；了解和预测管理理论与实践的跨文化适用性等方面。
虽然笔者认为我国的跨文化管理的研究大致可分为四类，但其相应的分类标准和归纳总结是否合理，还值得进一步深入探讨。笔者认为，一流的管理需要有一流的企业和企业家，要构建适合中国情境的管理理论，使中国模式也达到如美国模式、日本模式那样的影响力，必须培育出世界级的大企业和企业家，这不仅是理论界的巨大的挑战，更是企业界的巨大挑战。因此，我国要想真正有效地实现跨文化管理，必须培养更多的具有全球观念的人力资本；而在理论研究上，还需要不断扩大研究领域、不断创新研究视角、不断探索研究方法。倘若我国的跨文化研究要想更多的得到国际的认可，必须特别重视研究方法的探索和规范。■
注释：
① 万君宝.西方跨文化管理研究的层次分析与时间演进——文献综述，上海财经大学学报，2007，9（4）：94。
② 此外，类似定义的学者还有，范作申（2005），李彦亮（2006），周桂荣、齐善鸿（2008），张洪烈，潘雪冬（2011）等。
③ 肖伟.基于动态平衡模型的虚拟团队跨文化管理框架体系，科技进步与对策，2006，23（10）：5。
④ 项保华，刘丽珍.跨文化管理中的文化测量研究综述，上海管理科学，2007，29（4）：43-46。
⑤ 刘明.跨文化管理中的文化分维研究述评，科技管理研究，2009（6）：541-543。
参考文献
[1]钱珺，王桂琴.浅析跨国并购企业的跨文化管理，北京工商大学学报（社会科学版），2013，1（1）：9-13。
[2]苏宗伟，吴艳丰.新加坡在华企业跨文化管理差异与冲突研究，上海管理科学，2010，10（5）：7-13。
[3]宋冬梅，李国振.中西文化差别的实证研究及对跨文化管理的影响，上海管理科学，2006，28（1）：77-78。
[4]敖依昌，王渝.从跨文化视角论中外合资企业管理的标准化与本土化策略选择，重庆大学学报（社会科学版），2009，15（2）：32-39。
[5]陈晓云，李本乾，沈建华.基于共同利益的上海汽车工业跨文化管理模式，软科学，2005，19（4）：56-58。
[6]范作申.跨文化管理的理论与实践——从文化角度论中日合资企业经营，日本学刊，2005（1）：140-154。
[7]董琳，黎永泰.中—欧合作企业中的文化差异与跨文化管理策略研究，四川大学学报（哲学社会科学版），2009（3）：96-101。
[8]唐炎钊，陆玮.中外合资企业跨文化管理的“钻石结构”模型研究——大亚湾核电跨文化管理的探索，南开管理评论，2005，8（4）：79-84。
[9]何丽红，周慧.论在华跨国公司跨文化管理评价指标体系的构建，中州学刊，2008，9（5）：59-62。
[10]张洪烈，潘雪冬.中国跨国公司外派人员跨文化管理有效性指标体系构建研究——以云南省外派至东南亚国家为例，经济问题探索，2011（8）：141-148。
[11]赵曙明，张捷.中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究，南京大学学报（哲学·人文科学·社会科学），2005，42（5）：32-41。
[12]周桂荣，齐善鸿.国际商务活动中的跨文化管理与文化进化，科学学与科学技术管理，2008，29（5）：157-159。
[13]李彦亮.跨文化冲突与跨文化管理，科学社会主义，2006（2）：70-73。
跨国企业管理论文篇4
【关键词】 跨国公司 文化冲突 文化融合 跨文化管理
进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。
一、文化冲突的表现及其成因
文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。
企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，与风俗习惯导致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理人员感到困惑和苦恼，从而可能在跨国经营中产生文化冲突。第三，刚性的企业文化导致的文化冲突。一些企业在从事跨国经营活动时，对于如何将本企业原有文化与东道国的文化相融合关注得甚少。企业内部人员特别是经理人员因循守旧、不愿变革忽视甚至无视东道国文化的存在及其对本企业海外经营活动的影响，沿用原来企业的文化模式，形成以自我为中心的管理。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，往往会导致企业内外文化冲突的产生和加剧，不利于企业顺利的从事跨国经营活动。企业的跨国经营是企业发展的必然之路，而跨国经营中的文化冲突又是一个不可避免的问题。因此，我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。
二、在华外资企业跨文化管理的主要问题
第一，民族性问题。中国从古代直至近代素有文化优越感，认为自己的文化是世界的中心文化。因此来自经济发达国家的外商们所流露出的其民族优越感使得中国雇员不买账。第二，文化认同问题。投资人员总以母国文化尺度来衡量东道国文化，就会产生文化不认同感。第三，制度概念问题。外国投资者多来自经济发达的、有较为完善法制体系的国家，就自然用契约来要求中国雇员。而中国社会是一个以和为贵、讲究面子和人情的社会，中国雇员法律意识相比而言较淡漠。有的雇员在工作中常常“公私不分”，使外国管理者失去了对其的信任。第四，沟通障碍。语言是人类相互沟通的主要手段，它在很大程度上体现了一个社会的文化。语言不同造成沟通失败的例子举不胜举。第五，交际障碍。发达国家以法律为准绳的原则与中国文化“礼”之间的矛盾，中国文化强调榜样力量和集体的作用与西方人崇尚个性自由、我行我素等使中外方在相互交际时就会遇到交际障碍。第六，工作态度问题。中国文化崇尚“中庸之道”等，这使中国雇员谨小慎微、竞争意识差。第七，时间观念问题。外国投资者信奉“时间就是金钱”，时间观念强，而中国人的时间观念却不强。
三、跨文化管理策略
要解决跨国经营中的文化冲突问题，促进跨国经营健康发展，就必须有效地实施跨文化管理策略。目前，跨文化管理策略在国内的相关研究还不多，国外可以借鉴的理论主要有本国中心论、客国中心论、全球中心论和区域中心论等。在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。第二，进行有效的跨文化培训，培养高质量的跨文化管理人员。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。通过适应性训练，使员工掌握不同的文化背景知识，掌握与不同文化的人打交道的技巧，改变态度与偏见，从而提高员工对不同文化的适应性。在此基础上进行文化整合，进而消除文化冲突，实现文化协同。第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。企业在跨国经营的过程应当通过宣传、动员将不同的看法规范成为一种新的、适应企业发展战略的统一的价值观念。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。制度设立不宜过于繁琐。但制度一旦确立，便要严格执行，不能循私舞弊。再次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。比如，企业统一的着装就能使员工产生归属感和纪律感。第四，选择合适的文化整合模式。具体说来，双方共有四种文化适应模式：其一，一体化。即经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。然而，文化混合的前景有时难以预测，比如强烈的冲突、彼此的敌意。这种模式比较适用于本地企业的员工想要保持自己文化独立性的情况。其二，吸收。一般是跨国公司的企业文化取代本地企业文化。在最极端的情况下，跨国公司作出整合决定，派出自己的经理层取代原管理层。其三，分隔。即限制双方接触，保持两种文化的独立性。本地企业员工希望保持原有文化，拒绝接受跨国公司的文化时，为了避免强烈的冲突，可以采用这种模式。其四，混沌化。当本地企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同跨国公司的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。那么，在什么情况下采用哪一种文化整合模式呢？企业文化整合应该看作是双方互动的过程，跨国公司有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑本地企业员工的认同对跨国公司来说，采用何种模式取决于它的文化宽容度，以及企业战略相关性，表1列示了这两种因素和文化整合模式之间的对应关系。反过来，对本地企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并保持它，还是觉得自己的文化不好并希望抛弃它，以及对跨国公司文化的态度，不同的组合决定了他们不同的偏好，表2列示了这四种选择 。
四、结论
跨国企业要以实现中外文化的融合为宗旨，以实现双方的良好合作为目，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，吸收双方文化的精髓，做到“取长补短，共同吸收，开创特色”；注重结合企业实际，形成具有本企业特色的生产经营组织、技术、产品和管理等多方面组成的整体文化；形成企业统一的经营理念，统一的企业宗旨和企业目标，统一的管理思想，统一的企业伦理道德与行为规范。这样不仅能消除中外文化的差异和冲突，而且能更好地融合这种差异，形成共同的奋斗目标、和谐的工作氛围、强大的凝聚力，从而实现双方的良好合作。总之，在世界经济一体化趋势进一步发展的情况下，跨国公司要想获得更大的发展，必须高度重视文化冲突，实施有效的跨文化管理策略。
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跨国企业管理论文篇5
关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。转贴于
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
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跨国企业管理论文篇6
关键词：跨文化 、人力资源管理 、文化差异、 文化整合
一、 跨文化管理理论
对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：
一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。
二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性
三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。
20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：
管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。
斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。
我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。
朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。
二、 跨文化人力资源管理理论
对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：
Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。
Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。
对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。
实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。
母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。
母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。
文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。
Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。
赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。
陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。
张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。
王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。
对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。
张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。
文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。
不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。
三、 现有研究不足及展望
综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：
一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。
对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：
一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。
四、结语
文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。
总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）
基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）
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跨国企业管理论文篇7
关键词：民营企业 跨国经营 指导理论 支持体系
跨国经营是指企业以母国为基地，通过对外直接投资，在其他国家和地区建立子公司或分支机构，并以此展开的跨越国界以赢利为目的的生产经营活动。本文以此为基础分析了传统跨国经营的理论，然后从政府和民营企业两个角度分别论述了怎样构建民营企业跨国经营的支撑体系。
民营企业跨国经营的指导理论
传统跨国公司理论
传统跨国公司理论大多建立在企业拥有一定竞争优势的基础上，如大卫•李嘉图的比较优势理论，赫克歇尔和俄林的资源配置理论，海默的垄断优势理论和邓宁的国际生产折衷理论等，这些理论模型都认为利润驱动是跨国公司对外直接投资的最基本动机，且通常将海外子公司视为“海外市场进入者”或者是“母公司专有技术转移的接受者”，并认为企业的专有优势只存在于母公司，只有母公司才是知识发展与扩散的承担者，对外投资的企业必须拥有超过当地企业的独特优势。由于在海外经营会比国内经营发生更多的额外成本，因此，如果一家外国企业各方面的条件与本地企业一样的话，那么它在进入外国市场后就会处于不利的位置，或根本无利可图。传统跨国经营理论在指导跨国公司经营活动的发展，加强对跨国公司的管理方面，具有重要的意义。但该理论也存在缺陷，主要表现在这些理论始终以美国、西欧和日本等发达国家的跨国公司作为研究对象，以垄断优势作为企业跨国经营活动的条件，而对发展中国家企业跨国经营的解释受到限制，因此正受到大量实证分析的挑战。
现代跨国公司理论
现代跨国公司理论认为，企业决定到海外去投资，不是为了利用他们现有的竞争优势，相反，他们是为了弥补劣势，去获得竞争中所必需的知识和技术。这是因为，开展跨国经营的企业首先可以获得技术外溢的好处，技术外溢又带来了尾随优势和干中学效应。技术外溢在优势企业与劣势企业间是非对称的、单向的过程，即追随者从领先者处得益的过程；尾随优势是指缺乏优势企业与优势企业存在较大的技术差距时，前者可能会从当前的生产技术及正在从事的研发活动中获得更多好处；干中学的效应是指落后国家或行业不用经过专门的研究与开发，而在技术外溢的过程中边干边学就可以获得先进的技术。技术外溢与技术创新不同，技术外溢不需要大量的投资和研究，且可以发生在行业间，因为许多行业虽然生产的产品不同，但使用的很多要素都是相同的，当某一行业提高要素使用率的时候，通过尾随优势和干中学效应也将受益于其他行业。技术外溢包括国内技术外溢和国际技术外溢，并且国内技术外溢比国际技术外溢快得多。事实上，技术的溢出和扩散效应对经济活动具有非常重要的作用。而且这种溢出和扩散效应随着地理距离的扩大，作用呈下降趋势。因此，Fosfuri和Motta(1999)指出，没有技术优势的企业通常也会选择对外直接投资，原因是由于缺乏优势的企业通过开展跨国经营可靠近技术领先者而便于学习和获得领先者的技术，从而提升其长期的竞争优势与盈利能力。大量实证研究也证明了现代跨国公司理论的观点。2003年的数据显示，除香港、澳门以外的地区，我国对外投资额排在前3位的国家依次为美国、加拿大、澳大利亚，而近年来对欧盟的投资也稳步上升。相对于当地企业来说，我国投资企业在资金、技术、管理等方面均缺乏竞争优势。另有学者在对我国企业在英国的投资动机进行调查后发现，母公司长期发展战略的组成部分被列为企业在英国投资的首要动机，市场扩张和获得海外市场、技术信息也成为主要动机。而降低成本和获得较高的利润已不是现阶段我国企业海外投资的主要动机。这表明了企业对外投资的目的不是利用其现有的自身优势去谋求利润或者其他资源，而是为了弥补劣势去获得竞争中所必需的知识和技术。
目前，从我国的国情和民营企业的发展现状来看，民营企业国际竞争力普遍较低，不具备利用技术、管理、R&D、规模等竞争优势进行对外投资条件。因此，以海默等为代表的传统跨国公司理论不能指导我国民营企业的跨国经营。其原因在以下三方面：第一，民营企业平均生产规模普遍较小，缺乏规模优势；第二，民营企业普遍技术水平较低，R&D投入严重不足，缺乏核心技术优势；第三，管理方式落后，企业决策呈现出经验性、随意性和独断性，缺乏管理优势。因此，民营企业的现实条件决定了现代跨国公司理论是其进行跨国经营的理论支持。我国应大力支持在国际市场上缺乏竞争优势的民营企业，在母国技术外溢比较大的产业部门进行对外直接投资，以获得先进技术，这些产业部门包括低污染、低耗能产业，新技术、新设备、生物技术、新能源产业以及空间利用和第三产业。
民营企业跨国经营的支持体系
民营企业跨国经营的政策支持
政府在制定相关扶持政策时，应为民营企业创造公平、公开、公正的竞争环境，给予民营企业与国有企业同等的待遇和社会支持。政府应为民营企业建立国际信息搜寻网络，利用政府的驻外机构，针对民营企业所需的市场、技术、人才、政策信息，搜集所在国相关资料，反馈给国内市场；在社会化服务方面，国家应鼓励相关部门和相关组织成立专门为民营企业服务的机构，针对民营企业经营管理中存在的问题给予指导和解决，增强民营企业跨国经营的能力；政府应在税收等方面给予从事跨国经营的民营企业一些政策上的倾斜和优惠，以支持他们更多的参与国际市场竞争。同时，政府应参照发达国家制定的扶持中小企业开拓国际市场的政策措施，结合我国实际情况，尽快建立与民营企业跨国经营相配套的金融与保险体制，设立专门的海外投资保险机构，为民营企业的跨国经营提供有力的保障，促进民营企业的海外经营活动。
民营企业跨国经营的理念支持
民营企业要树立跨国经营的理念，应认识到跨国经营是经济全球化背景下企业获取国际竞争力并最终实现可持续发展的重要途径，且应意识到企业国际化不只是简单的地域扩充，还包括企业管理和技术能力的国际化。应清醒地认识到企业国际化的过程是一个渐进的过程，应实事求是，从自身实际出发，科学确定国际化的时间、合理设计国际化的路径。在国际化经营过程中逐步形成和发展自己的竞争优势，培养在全球范围内整合各种资源的能力。
民营企业跨国经营的战略支持
民营企业要在国际市场上求得生存与发展，至关重要的问题在于其是否能形成并保持自己的核心竞争力。为此，民营企业需要构建基于企业核心竞争力的跨国经营战略。首先，要建立健全现代企业制度。民营企业要明晰产权，并建立和创新企业内部的管理制度以及监督机制，建立科学的企业治理结构和制度安排，坚定不移地走民主决策、科学管理的发展之路。其次，要加强管理创新，不断地提高民营企业的管理水平。民营企业在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动不规范，同时，市场与客观经济环境一直处于发展变化之中，民营企业要在市场竞争中胜出，也必须要通过不断地创新来调整、提升管理水准，以支持企业日益纷繁复杂的经营活动。再次，要加强科技创新，创建独特并富有创新的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，而以创新为龙头的企业文化的形成为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。跨国公司的发展历史表明，创新是维持企业在同行业领先地位的关键，企业只有在技术、营销和管理等方面进行全方位创新，才能适应新的形势需要。因而，民营企业应坚持走科技创新之路，加快产业结构的优化和产品质量的提高，及时针对自身技术力量薄弱的实际情况，瞄准国内外高新技术发展态势，实行技工、技贸相结合，依靠所在地高校及相关科研院所的技术优势，培养自己的核心竞争力。最后，要提高民营企业产品质量的价值保障。价值保障是一种有效过程，它要求企业在不断降低成本的同时，保证其产品或服务的价值不受影响。只有产品质量的价值保障提高了，才能改善民营企业管理、降低生产经营成本。
民营企业跨国经营的策略支持
Michael E•Porter的价值链理论指出，企业创造的价值来自于企业价值链上某些特定价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业把握了这些关键环节，也就控制了整个价值链。我国民营企业大多是典型的后发展型企业，在进入国际市场的初期没有能力像大型跨国公司那样创造企业的全球价值网，其现实的选择就是根据企业已有的能力系统和外部环境选择价值链上的一两个关键战略环节作为其突破口，以集中资源，建立相对竞争优势。
民营企业跨国经营的人才支持
在新的形势下，民营企业实现跨国经营，尤其需要人才的支持，没有足够的人才支持，走出国门不可设想。这里所说的支撑民营企业走出国门的人才主要是指具备开发能力、开拓能力、既忠诚又爱国的人才。我国多数民营企业不能获得更快发展，首先在于缺乏这类人才。因此，民营企业要有一种紧迫感，应尽快采取措施，搞好人力资源的开发与管理：一要树立正确的人才观，确立人才是第一资源的观念，把人力资源的开发放在企业各项工作的首要位置；二是制定出跨国经营的人才开发战略，包括稳定和壮大人才队伍、提高人员素质、优化人才结构、增强员工的积极性等；三要创新民营企业用人制度，积极探索适应国际人才竞争的选人、用人机制，按照公开、平等、竞争、择优原则选择企业需要的人才。
民营企业跨国经营的方式支持
跨国企业管理论文篇8
[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商cq(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(think globally， act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(cultural intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or cq)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由christopher earley和 elaine mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据earley和 mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的cq之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
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