跨国公司的供应链管理范文

跨国公司的供应链管理篇1

相对于其他类型公司而言，跨国公司的供应链根系庞大，这对其供应链管理能力提出了更高的要求。跨国公司只有高水平地整合供应链，保证供应链的效率、柔性与可靠性达到较高水平，才能提高全球物流的效率，有效降低物流成本，并加快对市场需求变化的反应速度，更好地满足顾客需求，提高其核心竞争力。

1跨国公司供应链管理特点和成功案例分析

1.1跨国公司供应链管理的特点跨国公司是全球性的，经营面向全球市场，物流遍布全球，在所经营的产品范围内，对全球市场有很大的影响力。因此，跨国公司的供应链管理历来有自身鲜明的特点：（1）供应链根系庞大，供应链管理的任务重；（2）跨国公司在供应链中具有主导力量；（3）供应链整合的难度大、重要性高。（4）当前，信息技术的高速发展给跨国公司的供应链管理提供了进行深层变革的技术基础，又给跨国公司的供应链管理注入了一些新的特点：如信息化、柔性化、反应迅速化、整合程度提高后的管理一体化。

1.2跨国公司供应链管理成功案例分析因为上述特点，跨国公司为提高供应链管理的水平，必须依据本公司的经营状况和供应链管理的现状，选择合适的供应链模式，不断对现有供应链进行重组与整合，最大限度地优化供应链。在企业竞争全球化并且日趋激烈的今天，主动的挑战者可以借助供应链管理创新迅速崛起，如戴尔；主动的持续改进者可以借助供应链管理水平的不断提高增强或保持竞争优势，前者如海尔，后者如摩托罗拉。对这些跨国公司成功的管理经验进行总结，可给经营者提供许多改进、重组与整合供应链，从而提高供应链管理水平的思路和方法。

（1）戴尔模式。该模式是基于“直销模式”的供应链管理。在库存方面，因为与客户保持直接关系，用接单后生产（Build-to-or-der）和准时化（Just-in-time）的生产方式，装配车间不设任何仓储空间，配件由供应商直接送到装配线上，生产出来的产品直接送给指定客户，原配件和成品均实行零库存。在信息处理方面，公司与客户直接发生销售和售后服务关系，缩短了客户信息反馈的时间，有效减少了信息的损耗；并且，通过与供应商共享客户信息，不仅巩固了与供应商的合作关系，而且提高了整个供应链处理信息和满足客户需求的能力。在配送方面，该模式缩短了产品在供应链上的传递时间，使公司有了极大的自和自由度，公司以合同方式与第三方物流建立伙伴关系，完成产品的配送任务。

（2）海尔模式。该模式是基于“一流三网”的管理模式。“一流”是以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网、全球配送资源网和信息网。具体做法是：以订单信息流为中心，实现JIT过站式物流，最大限度地减少库存；整合全球供应链资源网，优化外部资源，建立强大的全球供应链网络，供应商由原来2200多家优化至721家，其中不乏世界500强企业，同时实行并行工程，使一些国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中；整合全球配送网络，已形成全国最大的分拨物流体系，配送网络从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国外，从B2B到B2C，体系健全，配送效率和可靠性大幅提高；在信息网方面，海尔在内部实施了ERP，在外部搭建了CRM和BBP平台，并且采用信息集成程度最高的LES物流执行系统，建成了内外信息高速公路，为市场反应能力的增强和物流效率的提高打下了最坚实的基础。

（3）摩托罗拉模式。该模式的特点是：①建立数字化物流系统。基于该系统，实施全球化采购，本地化生产，进行上百个型号产品和几万种原材料的管理。②专设了一个从事物流管理的团队。该团队的主要成员由托罗拉各事业部的物流骨干人员及总公司的骨干人员组成。该团队主要负责摩托罗拉物流工作的协调和物流服务商的选择等管理工作。③通过加强物流服务商管理，提高物流效率。首先，采用招标的方式选择物流服务商。选择物流商的基本原则是根据公司全球的物流总量，统一标准招标，最终按“5+2”方式确定物流商，即5家货运企业和2家快递服务商。在该模式下，一方面招标形成的竞争机制促进了物流服务质量的提高，另一方面，物流服务商数量的精简与合理匹配可简化公司对物流服务商的日常管理，提高管理与物流效率。其次，实行全球运输管理百分考核制。通过成立的全球性物流资源公司对本公司的物流服务备选商和服务商实行全面、严格的考评，及时淘汰不合格者。最后，物流业务量分配遵循“80/20”原则。服务好的物流公司拿到80%的业务，稍次的物流公司拿到20%的业务，保证某些重要线路上有两家物流商同时服务，若一家因为一定原因不能提供服务时另一家可迅速接管整个业务，保持一定的弹性，避免风险。

2跨国公司供应链管理与物流管理的关系因为跨国公司具有经营和市场面向全球、业务量巨大等特点，决定了跨国公司的供应链管理和物流管理之间的一些特有关系

2.1物流管理对供应链管理有极高的依存度物流管理与供应链管理原本不可分割，对跨国公司而言，这两者之间的关系更是高度依存。因为跨国公司的供应链根系庞大，供应链管理的水平直接影响物流管理的水平，供应链整合不好，物流的效率便无法从根本上提高。

2.2供应链管理的模式决定物流管理的战略思路跨国公司根据本公司基本情况选择相宜的供应链管理模式，此后，公司的所有物流策略只能在供应链管理模式框架内优化。

2.3物流管理是供应链管理的重要支柱信息整合和物流整合是供应链整合的两个最重要目标，只有这两个目标都实现了，跨国公司为整合供应链付出的巨大成本才会得到降低，市场反应速度也才能提高。因此，只有物流管理策略得当，水平提高，其整合供应链的作用和效率才会体现出来。

2.4跨国公司与供应商和物流服务商建立的战略伙伴关系，成为提高物流管理水平的重要资源

3跨国公司的物流策略分析根据以上分析，跨国公司要提高物流效率，必须选择适合公司特点的供应链管理模式，对公司的供应链进行有效整合，并分别从供应链的上下游和公司内部着手，选择合适的物流策略

3.1供应方物流策略在跨国公司供应链的上游，是公司的供应商，公司与供应商之间的物流策略一般有以下几种：①发包策略。跨国公司专注于核心业务，利用自己在整个供应链中的主导地位，在与供应商共享客户信息的前提下，将部分非核心业务采用招标等竞争的方式发包给供应商，同时，将供应方物流也同时发包给了供应商，跨国公司在此基础上实施JIT采购和原材料配送，库存和运输的任务转嫁给供应商。②基于数字化系统的全球采购策略。在跨国公司建立了健全的数字化信息系统后，利用快捷的海量信息，全球范围内低价JIT采购，同时实施JIT原材料配送，最大限度地降低库存。③JIT策略。这种策略一般与其他策略配合使用。④接单后生产（Build-to-order）策略。这种策略一般也与其他策略配合使用。基于订单信息流的有效管理，接到订单后再采购原材料和生产，实现集约化物流，消灭呆滞库存。⑤战略伙伴策略。利用跨国公司的信息和客户资源，与供应商和物流服务商建立战略伙伴关系，实现上游供应链的集成物流，创造多赢的局面。超级秘书网

3.2销售方物流策略在跨国公司供应链的下游，是公司的客户，跨国公司与客户之间的物流策略一般有：①配送体系构建与整合策略。跨国公司根据自己的经营特点，利用信息网略，构建并整合公司的全球配送体系，实现JIT成品分拨物流体系、备件配送体系和返回物流体系。②物流服务商选择策略。用“竞合”的思维，选择优秀的物流服务商，并且与物流服务商之间维持柔性的竞争性的合同关系，保证成品配送的效率、可靠性和可持续性。③就地生产策略。全球采购，就地生产，减轻成品向下游配送的任务，将配送任务向供应方合理转嫁。

3.3公司内部物流策略跨国公司作为一个开放的系统，内部物流策略应根据外部物流策略的选择而选择，一般而言，内部物流策略的基本思路是：利用公司先进的信息系统，实现库存最小化，消灭呆滞库存。

综上所述，跨国公司应该选择相宜的供应链管理模式，利用信息技术，整合整个供应链，在此基础上，选择合适的物流策略，加强物流管理，提高物流效率，降低物流成本，最终达到全面提高供应链管理水平乃至提高公司核心竞争力的目的。

[参考文献]

[1]李尔林.戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术<2004<(3).

[2]朱芳华.物流海尔的写作论文第三利润源泉--访海尔集团物流推进本部[J].家电科技，2005<(3).

跨国公司的供应链管理篇2

[关键词]跨国公司全球价值链经济效应

一、跨国公司全球价值链的形成机制探讨

从企业角度讲，企业是设计、生产、营销、交货等各项活动的集合，所有这些活动皆可用价值链表示。企业各环节的价值活动既是发展竞争优势的基本单元，也是形成成本与创造顾客价值的关键以及企业利润的来源。同时，企业价值链并非简单孤立，而是存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。[1]价值链所表现的总体价值是由各种价值活动和利润所构成，比较竞争者的价值链，就能从其中的差异看出决定竞争优势的关键所在。由此，企业需要在拟合企业定位与策略的基础上，分配资产与成本至各价值活动，界定调适价值链，创造差异竞争以获得竞争优势。

从产业角度看，任何产业都是一系列价值活动的耦合，这些价值活动在提供附加价值的同时也产生成本，同时也是企业竞争优势的潜在源泉。企业价值活动项目的选择，反映出其策略性意图，进而引致产业价值链存在差异。由此可见，价值链分析不仅是一种将企业分割成多个策略性价值活动以便于了解成本动因和产品差异化的各项冲突的方法，而且可以将价值链理念运用于整个产业发展分析。

客观上，价值链在经济活动中无处不在，上下游关联企业之间存在产业价值链，企业内部各业务单元构成企业的价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的价值链理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业与产业的竞争力。有鉴于价值链涵盖企业内部价值创造的各项活动，而产业链从产业角度出发却包括从原材料到中间产品到最终产品的整个过程种中的不同生产环节，将其置于斯密－马克思－杨小凯的分工分析框架看，价值链与产业链联系非常紧密。客观上，随着市场竞争深化，为了塑造企业核心竞争力，企业势必将那些辅助或非专业化环节进行切片外包，或将非专用性资产出售，企业只专注自己最擅长的价值环节。如果那些切片环节或处理的资产仍在原企业周围，从原料采购到最终销售服务等整个价值链环节都由不同企业来独立运作，最终将形成一条完整的由不同企业分工协作完成的产业链。由此可见，产品价值链在表面上被切片分割，实际上通过集群和更加细化的分工，诞生了更加灵活、精细、更有生命力的价值链。如果这条产业链集聚在一个相对独立的区域且相对完整，就形成本地产业链，产业簇群成为该价值链的载体。当前世界各国的许多专业化产业簇群的成长过程，实质上就是一个“古典企业”内部价值链的切片分解过程，将原来古典企业内部不同环节的价值活动不断地外包，自己只专注核心价值活动环节，让那些专业化生产或服务公司去做其他环节，体现为分工的企业专业化和产业迂回化演进，尽管价值创造环节增加，但效率成倍提升。

如果这条产业链的切片价值活动环节跨越国界并伸展到全球，就会形成全球产业链以及在全球范围内考察产品从概念、设计、生产、销售直至消费全部价值不断增值过程的全球价值链。此时，跨国公司便成为全球价值链的实现载体。跨国公司全球价值链分工是利用不同国家和地区在资源与市场等方面的差异，将价值链的各活动环节设立在投入产出比率最高的国家和地区，实现全球范围的资源与市场整合。这是因为，在企业价值链中，各价值活动环节相互关联、相互影响，如果企业把增值活动的每个生产点都集中布局在该增值活动的最佳地点，则可以降低整个价值链的成本，提高整个价值链的竞争力。[2]20世纪90年代以来，技术进步对跨国公司的价值链分工产生了巨大影响，跨国公司全力抢占产业中的高技术与高附加价值的价值活动环节，而将低技术与低附加价值活动环节转移到其他国家。这样，跨国公司就专注于核心主业的发展，将没有竞争优势的价值活动环节切片外包，以求降低经营成本与风险并强化自己的核心竞争力，由此，跨国公司全球价值链分工得以迅速发展，在一定意义上讲，当今跨国公司的经营全球化过程正是其通过全球价值链切片分工、分散其经济活动区位的过程。在这种价值链分工区位分散的情况下，跨国公司需要在全球范围内进行架构重组与区位调适，推行全球一体化生产经营，这就可能在公司内部形成一个全球范围的价值链垂直地域分工格局，而这种分工格局又将强化跨国公司各种经济活动区位的全球价值链分散化。显然，跨国公司内部这种价值链垂直专业化分工格局势必对东道国带来影响。

与传统的国际分工比较，跨国公司价值链分工具有不同的特征：传统的国际分工是以最终产品表现出来的行业间与行业内的分工，其全部价值活动环节在一国范围内完成，而跨国公司的价值链分工，是在全球范围按照价值链上不同价值活动环节进行的国际分工，在这种分工体系下，单从原产地或出口商品中制成品的比例已经无法判断一国在国际分工中的位置与所获利益，一国关注的重点是其在跨国公司价值链分工中承担的角色与功能的重要程度以及能否通过分工角色与功能的转换来实现在分工体系中的地位升级。[3]

二、跨国公司全球价值链分工对后发东道国的经济效应

当前，飞速的技术进步、贸易和投资的自由化、国际规章制度的强制执行等推动了全球价值链和迂回生产网络的强化延伸。对于后发东道国而言，参与全球价值链分工和全球迂回生产网络一方面有助于利用全球市场来赚取更多外汇、多元化出口产品、在一定程度上能够因此而掌握新技术并提高生产效率，但另一方面也将这些国家的宏观经济和产业环境置于更大的竞争压力之下。

（一）跨国公司全球价值链分工对后发东道国的积极推动效应

1．产业结构升级效应

跨国公司通过海外投资，将后发东道国的部分企业纳入其垂直专业化产业链中，对于东道国企业而言，是一个吸收经验、积累学习效应的良好机遇。通过看中学与干中学效应，跨国公司全球价值链分工有助于提高后发东道国国内的人力资本、改善国内企业的知识诀窍与管理技能，从而为后发东道国的产业结构优化升级奠定人力资本基础。随着跨国公司价值链分工不断向更具劳动力成本优势的国家延伸，后发东道国企业会因该产业的知识与技术含量的增加而促使原有产品将逐渐由劳动密集型向资本或技术密集型转变，产生要素逆转效应，促成产业结构优化升级，同时通过技术外溢效应带动其他相关产业的升级与发展。

2．对外贸易创造效应

当前，以跨国公司为代表的价值链分工所产生的垂直专业化生产贸易已经占据国际贸易的较大比例，而传统的国家间的产品贸易则呈不断萎缩之势，这表明国际贸易的层次已由终端产品转移到中间投入品，贸易的本质已从为了贸易而贸易转变为为了生产而贸易。全球贸易供求链从地缘时代“区域性分割的分工式结构”朝着网络时代“全球化枢纽的互动式结构”的演化说明，在全球迂回生产网络中，跨国公司全球价值链分工与国际经济有着天然的联系，跨国公司将其供销渠道、产品研发、市场和信贷关系等经济联系带进后发东道国，创造了该国外资企业及其国内配套企业产品进出口的贸易创造效应。这种对外贸易创造效应在为后发东道国赚取外汇、优化出口商品结构与地理流向、缓解就业压力的同时，促进了后发东道国的制度变迁与外向型经济的发展。3．国民经济增长效应

在新古典增长理论框架下，跨国公司因价值链分工在东道国进行的投资可以视为东道国生产要素存量的增加，与国内生产要素不存在太大的差异，在短期内能够促进东道国的经济增长；在引入知识与人力资本等内生技术变化因素的新增长理论体系中，跨国公司价值链分工也会在东道国通过人力资本、公共基础设施、创新激励和技术扩散等机制在短期与长期皆能促进后发东道国的经济增长。此时，跨国公司全球价值链分工所带来的增长效应可以被认为是资本存量、技术诀窍和相关技术的有机组合，可以通过不同方式来影响东道国的经济增长；在新制度经济学理论中，大量的重要制度都可以写成经济增长函数的变量，跨国公司价值链分工从更有效的制度绩效的需求和供给对东道国的制度因素产生影响进而导致东道国的制度变迁效应，如果这种制度变迁卓有成效，则有利于东道国的经济增长。

（二）跨国公司全球价值链分工对后发东道国的负面阻碍效应

1．人才流动挤出效应

跨国公司通过全球价值链上的关键环节在相关行业中进行扩散和移植，充分利用各国的智力资源与人力资本来提高其竞争优势。跨国公司看中东道国的技术管理人才以及成本相对低廉的熟练劳动力，运用相对较高的工资的示范效应，产生东道国大量的人力资本与熟练劳动力流向跨国公司在东道国开设的下属机构的集聚效果，在对东道国企业造成运营成本增加的同时，引致东道国企业严重的人才挤出效应。对于东道国而言，尽管跨国公司在东道国建立研究与开发机构有利于东道国享有技术扩散效益，但却可能导致大量的科技人才与高级管理人才由本国的企业、科研机构向跨国公司的下属机构流失。

2．技术核心效应

在跨国公司全球价值链分工中，尽管跨国公司带来了相对领先的生产设备、产品研发与制造技术以及效率较高的管理经验而有利于后发东道国企业积累“经验效应”进而推进产品更新与技术进步，但跨国公司往往对东道国采取有选择有节制的技术战略，严格控制着关键的核心技术，因此东道国企业很难成功模仿或者通过模仿也受益不大，而东道国的下属工厂与下属机构只能够生产的低级的中间产品和零配件，无法触及更为复杂、更为先进的制造技术与工艺流程。同时，由于大量的科技人才向跨国公司的当地研发机构流失，可能不仅无法带给东道国先进的扩散技术，反而可能带走先前积累的大量基础研究成果，被跨国公司所利用而产生技术的逆溢出效应，[4]从而产生在技术上的跨国公司与东道国企业之间的核心－效应。

3．要素价格收敛效应

跨国公司在推进全球价值链分工的进程中，需要在全球范围内进行经济资源与要素的整合配置。东道国比较丰裕而跨国公司母国与他国相对短缺的经济资源与生产要素会因跨国公司在东道国市场需求的增加而呈上扬趋势，东道国比较短缺而跨国公司母国与他国却相对丰裕的经济资源与生产要素会因跨国公司进口在东道国市场供给的增加而呈下降趋势。在东道国市场上，先前相对丰裕、价格较为低廉的原材料、中间产品以及熟练劳动力的价格将上升；先前相对稀缺、价格较为高昂的原材料、中间产品以及资本等的价格，通过跨国公司全球价值链分工从具有比较优势的他国进口增加供给而下降，由此产生较为强劲的要素价格收敛效应，进而进一步打压后发东道国企业的竞争优势与市场空间。

4．价值分配低端效应

跨国公司依据整条全球价值链最佳、非局部最佳的角度进行分工，从战略定位、产品及服务的设计与升级、制造方式、市场营销、增值服务、品牌、上下游企业集群、资源外包、产业依赖等几乎所有匹配因素都在其考虑之中，通过公司内部化战略来克服产品市场的不完全性以降低交易成本。为了谋求利润最大化，跨国公司力图创造内部市场，通过内部“转移价格”战略，使产品在其组织体系内实行内部化转移，既实现对东道国税收支出的最小化又强制占有与之合作的东道国企业的利益，从而导致后发东道国的价值分配低端效应。

三、跨国公司全球价值链分工对后发东道国的启示

目前，经济全球化突破了国家和地域的司隔，跨国公司全球价值链分工不断加深，从而呈现出各国间经济相互依赖程度日益加深的趋势。可以说，积极融入跨国公司全球价值链分工体系仍然是后发东道国的现实选择。问题的关键在于，后发东道国的政府与企业应如何建立有效应对方略。

（一）后发东道国政府的应对策略

首先，改革政府行政管理体制，优化政府职能。在引导企业融入跨国公司全球价值链分工体系的同时，政府需要成为积极制度安排的供给者、体制和政策环境的创造者与产业布局的统筹规划者，而非直接参与者或干预者。政府需要通过产业政策等调控手段来进行总体布局，研究产业前景与产业价值链的治理模式，关注地方产业集群之间的关系以及产业链条空间分层问题，促成产业聚落合作，结合本土企业的比较优势与竞争优势，为国内外企业牵线搭桥，坚持有序招商引资，把握参与跨国公司全球价值链分工体系的主动性与创造性。

其次，创造公平、公正的法律环境。政府需要遵循与国际惯例接轨的原则，深入清理、完善修订相关的法律法规，创造公平、公正的法律环境，对国内企业加入跨国公司全球价值链分工的合法权益提供强有力的法律保障，对不符合公平与公正的侵权行为实施坚决打击。

第三，完善人才培养与利用体系。在加大发展高等教育、职业技术培训以及海外留学人才引进等以增加高级技术与管理人才供给为企业参与跨国公司全球价值链分工提供人才支撑的同时，创新和完善用人机制，帮助国内企业在国际市场上增强自己的竞争优势。

第四，深化技术创新机制改革，支持企业科技进步与产品研发。一方面要全面优化科技力量布局与科技资源配置，加强自主创新能力建设，建立科技创新激励机制、创新的风险投资机制与成果转化机制，加速建设大中型企业技术研发中心建设，把自主研发与引进、消化吸收国外先进技术有机结合，扭转技术逆向溢出效应，抢占产品研发高端进而掌控价值链高端；另一方面，需要培育拥有著名品牌和自主知识产权的大公司和企业集团，发挥竞争优势为其成为未来的跨国公司价值链分工的领头羊，采取各种手段支持、鼓励中小企业发挥灵活的市场适应能力并增强其成长性与竞争力。

第五，加快公正、独立的社会中介组织建设。会计事务所、审计事务所、律师事务所、商会与行业协会等现代中介组织已经成为经济主体发展的重要支撑力量，充分发挥中介组织的沟通协调、信息服务、公正监督、行业自律等职能，既可以降低企业交易费用、提高各价值活动主体的协同效率，又可以应对跨国公司的“转移定价”战略，在一定程度上可以降低价值分配的低端效应。

（二）后发东道国企业的应对措施

首先，必须掌握价值链的变化趋势，优化策略以抢占先机。这要求东道国企业站在跨国公司全球价值链分工体系的角度去判断自己所处的位置，评估企业价值链与跨国公司全球价值链的吻合度，提高自己与跨国公司的谈判能力和合作能力，要达到知己知彼，避免出现忽略自己处于价值链低端的状况。

其次，必须善用知识链的整合优势，通过协同竞争结盟，创造加乘附加价值。这要求企业联合价值链下游各相关主体，注重协同竞争，发挥协同竞争优势，增强竞争能力。

跨国公司的供应链管理篇3

一、当前制造业跨国公司面对的市场现实

以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的功能；另一方面，整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，而汽车的维护数量和销售量的比率为13摘要：1，此类现象同样也出现在其他产业。和此同时，服务业占美国国内生产总值的比率目前已上升到40％，而制造业仅占17％。对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关计算机费用的支出中只有1／5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持。维护和管理等方面。

美国市场的目前状况充分反映了全球市场的发展趋向，一些跨国公司从中深刻熟悉到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，和传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

二、制造业跨国公司价值链策略的转变

价值链这一概念是由美国闻名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进功能，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此，许多跨国公司都转变了价值链策略，调整其经营重心。

1．扩展价值链的内涵

传统价值链策略将下游的服务环节视为为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如，空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而，当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司熟悉到，制造商应主动参和下游服务环节，以开拓新的利润源泉。

首先，一些跨国公司已开始从消费者的角度来探究价值链，着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资、租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动地开拓下游服务环节，才使其民用飞机在竞争激烈的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。

其次，在扩展价值链内涵的同时，一些跨国公司已熟悉到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表和其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉的利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

2．培育客户对企业的忠诚

过去，提供差异性产品是跨国公司维持竞争优势的有效手段。但是现在，在汽车、化工、计算机和航空等许多产业中，各制造商的产品在技术和性能方面的差异性已变得越来越小并且可以相互替代。因此，现阶段对于跨国公司来说，单靠提供差异性产品来维持竞争优势已越来越难，只有不断培育客户对企业的忠诚程度，才能使跨国公司赢得为客户提供进一步服务的机会，从而开拓新的利润源泉。目前，只注重提供优质产品这一环节是不足以培育客户忠诚的，除此以外，企业还须同时提供下游环节的服务，使客户有关产品使用的所有费用大幅度下降。惠普公司已充分意识到这一点，该公司在销售各类打印机时，不但保证产品的质量和性能，还努力采取办法帮助客户强化有关的人事档案管理，从而降低客户的文件打印支出。正是在这个过程中，惠普公司和客户建立起了良好、巩固的关系，获得了进一步的市场商机。

三、跨国公司价值链策略转变的启示

当前跨国公司价值链策略的转变是以市场需求变化为基点的，反映了跨国公司经营管理方面的发展

趋向。对于正处于改革中的我国企业来说，一方面应借鉴跨国公司这一新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入分析企业向下游环节拓展的可行性。

1．我国企业应深入分析下游环节市场的状况。通过比较在用产品数量和销售产品数量的比率，分析下游环节利润水平同主导产品利润水平的关系，从而评估下游环节市场创造利润的规模，以此作为企业相应决策的主要依据。尽管汽车、计算机等许多行业的下游环节能大规模地创造利润，但有些市场却明显不同。例如对于电风扇制造商而言，由于使用电风扇的客户在产品寿命周期中的相关使用费较低，因此，电风扇制造商在向其下游环节拓展时应持谨慎态度。

2．我国企业应明确自身的竞争实力。假如企业具有较强的科研能力，能够不断向市场提供具有差异性的产品，则企业可依靠这种特定优势在主导产品市场获取丰厚利润；反之，若企业创造差异产品的能力较低，激烈的价格竞争会导致主导产品利润回落，那么企业可考虑开拓其下游服务环节，以吸收从其主导产品市场流出的大量利润。

3．我国企业应根据其营销渠道的长短采取相应策略向下游环节拓展。若企业采取面向最终客户进行直销的短渠道策略，由于不存在渠道中间成员及其和制造商的矛盾冲突，企业向下游扩展较为轻易。假如企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度。为了解决长渠道中间成员和制造商的冲突，我国企业可根据实际情况选择以下经营策略摘要：（1）通过收购渠道成员来直接控制营销渠道；（2）和营销渠道中的各成员联合起来共同开拓下游环节；（3）借助因特网等新的营销渠道避开原来的冲突的渠道成员。

跨国公司的供应链管理篇4

一、当前制造业跨国公司面对的市场现实

以全球最大的美国市场为例，一方面市场需求的回落削弱了跨国公司传统价值链中生产和销售环节的作用；另一方面，整个价值链的增值环节明显向产品使用和维护等下游环节转移。最近几年美国市场的汽车年销售量一直维持在1500万辆左右，而汽车的维护数量与销售量的比率为13：1，此类现象同样也出现在其他产业。与此同时，服务业占美国国内生产总值的比率目前已上升到40％，而制造业仅占17％。对于许多制造行业来说，下游环节的营业额已是主导产品销售额的几倍甚至几十倍。许多公司年度有关计算机费用的支出中只有1／5左右是用于购买新计算机的，其余则用于已有计算机的技术支持。维护和管理等方面。

美国市场的现状充分反映了全球市场的发展趋势，一些跨国公司从中深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。

二、制造业跨国公司价值链策略的转变

价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。为此，许多跨国公司都转变了价值链策略，调整其经营重心。

1．扩展价值链的内涵

传统价值链策略将下游的服务环节视为为实现销售而不得不向客户提供的服务。例如，空调制造商为了销售其产品而被迫承诺对产品免费保修一年。然而，当今世界市场的客观现实已使许多跨国公司认识到，制造商应主动参与下游服务环节，以开拓新的利润源泉。

首先，一些跨国公司已开始从消费者的角度来研究价值链，着重分析消费者从购买产品到淘汰的整个过程中使用和维护产品的所有行为。他们意识到下游服务环节的范畴远比其原有的保修环节要广泛很多。以波音公司的民用飞机为例，过去仅从企业角度对价值链的理解是狭窄的，只包括原材料采购、生产、销售和提供零部件等环节；而现在从消费者角度来说，其价值链包含的环节却复杂得多，除上述环节外，还包括融资、租赁、维护以及相关人员培训等下游环节。波音公司正是由于不断主动地开拓下游服务环节，才使其民用飞机在竞争激烈的飞机市场中保持着领先的市场份额优势。

其次，在扩展价值链内涵的同时，一些跨国公司已认识到重新评价其主产品利润率的必要性。由于主产品利润率并不能代表与其相关的下游环节的利润水平，因此很多情况下主产品利润率无法准确反映出公司的整体经济效益。例如，以复印机为主产品的施乐公司由于受到佳能、理光等公司的激烈价格竞争，其主产品利润率不断下降，从传统的产品观念来看，其主产品已接近无利可图，然而施乐公司销售的每台复印机却给公司带来销售复印机专用墨粉的商机，鉴于墨粉的利润规模十分可观，尽管施乐公司失去了一部分复印机的利润，但公司总的利润水平在同行业中仍名列前茅。

2．培育客户对企业的忠诚

跨国公司的供应链管理篇5

(一)全球价值链的概念

“价值链”最早由哈佛大学商学院教授迈克尔・波特于1985年提出。对全球价值链比较有影响的界定是英国苏塞克斯(Sus―sex)大学发展研究所，它将全球价值链定义为“产品在全球范围内，从概念设计到使用直到报废的全生命周期中所有创造价值的活动范围，包括对产品的设计、生产、营销、分销以及对最终用户的支持与服务等。组成价值链的各种活动可以包括在一个企业之内，也可以分散于各个企业之间；可以集聚于某个特定的地理范围之内，也可以散布于全球各地”。

(二)全球价值链的驱动机制

全球价值链的驱动力基本来源于生产者和采购者两方面。生产者驱动由指生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工体系。投资者可以是拥有技术优势、谋求市场扩张的跨国公司，也可以是力图推动地方经济发展、建立自主工业体系的本国政府。在生产者驱动的全球价值链中，跨国公司通过全球市场网络组织商品或服务的销售、外包和海外投资等产业前后向联系，最终形成生产者主导的全球生产网络体系。一般资本和技术密集型产业的价值链，如汽车、飞机制造、计算机、半导体和装备制造等，大多属于生产者驱动型价值链。在这类全球价值链中，大型跨国制造企业发挥着主导作用。采购者驱动着拥有强大品牌优势和国内销售渠道的经济体通过全球采购和贴牌加工(OEM)等生产方式组织起来的跨国商品流通网络，能够形成强大的市场需求，拉动那些奉行出口导向战略的发展中国家的工业化。传统的劳动密集型产业，如服装、鞋类、玩具、自行车、农产品、家具、食品、陶瓷等大多属于这种价值链，发展中国家企业大多参与这种类型的价值链。

(三)全球价值链的治理模式

Gereffi、Humphrey和Stur―geon(2003)根据全球价值链中各行为主体之间协调能力的高低，将全球价值链治理模式划分为以下五种形式：市场型、模块型、关系型、领导型和层级型，这五种治理模式中，市场和层级制分别处于价值链中行为体之间协调能力的最低端和最高端。市场型是指各个经济行为主体通过货币买卖各种商品和服务，其运行的核心机制是价格机制。层级型则是以企业制为典型，运行的核心就是管理控制。模块型、关系型和领导型都属于网络型，介于市场型和层级型两者之间，其中的模块型是系统的分解与集成，各个子系统需要有很好的创新效率，并按照一定的规则相互联系集约交易费用；关系型模式中厂商由于社会同构性、空间临近性、家族和种族性等联系集聚在一起；领导型模式则是众多中小厂商特别是小型厂商依附于几个大型厂商，由大型厂商对他们实施很强的监督和控制力。在现实世界的全球价值链治理中，这五种模式往往是相互交错的，且彼此之间存在着一个动态的转换机制。这五种全球价值链治理模式阐明了权力在全球价值链中的运作模式。

(四)全球价值链下的产业升级

产业升级是指提高一个国家或企业转向利润更高或技术更复杂的资本和技能密集型经济利益能力的过程。humphrey&schmitz提出了全球价值链升级的四种方式：工艺流程升级、产品升级、功能升级、链条升级，即产业升级一般都依循从工艺流程升级到产品升级再到产业功能升级最后到链条升级的过程。具体来说，流程升级，就是通过生产系统的重组或采用先进技术来提高价值链内部某环节效率(提高投入／产出比)来提高竞争力，如增加库存周转效率、缩短供货时间等。产品升级，即通过引进新产品或改进已有产品，提高单位产品的附加值，用以超越竞争对手。功能升级，即通过对价值链各增值环节的重新组合，增加新功能或放弃低附加值的功能来提高整体竞争优势的一种升级方式。链条升级，即利用从所在价值链中获得的能力或资源实现向另外一条产业链条转移的升级方式。

二、汽车产业全球价值链的演化过程与特征

汽车产业投资密度大、技术含量高，属于典型的生产者驱动型价值链。在汽车产业全球化过程中，其价值链也在发生变化。汽车产业发展早期，整个汽车的研发、设计、生产几乎全部在企业内部完成，通过企业内分工，进行协作生产。随着竞争的加剧，全球一体化进程的加速，汽车产业价值链进行着一系列转变。

(一)并购与重组

众多之前独立的大型汽车制造商在全球范围内进行了广泛的并购和重组，近年业内普遍认同的“6+3”大格局(“6”指通用、福特、戴一克、丰田、大众、雷诺一日产联盟，“3”指本田、标致雪铁龙(PSA)和宝马)也正发生变化(表1)。

(二)战略调整与转移

在全球一体化进程中，跨国汽车公司为降低成本，提升核心竞争力，逐步将零部件从内部剥离，将战略重心集中在研发、设计、品牌、营销、整车制造等方面。与此同时，为获得更大的市场及降低成本的考虑，跨国汽车公司开始将生产制造环节向海外转移。’依据目的国不同的产业政策，跨国公司采取不同的组织形式，合资或独资。

(三)零部件的相应变革

在汽车整车厂全球布局的同时，零部件厂商也进行着相应的战略调整。一方面，此前独立的零部件供应商之间进行兼并收购，形成跨国零部件供应商。另一方面，在汽车整车厂的要求或带动下，零部件企业采取跟随战略投资。在跨国零部件企业海外投资的过程中，发展中国家的本土零部件供应商或被兼并收购，融入跨国汽车公司主导的全球价值链体系，或进入零部件二级市场或被边缘化，少部分能进入一级市场。汽车产业链演化过程见图1所示。

在汽车产业全球价值链上述演化过程中，呈现以下特征：一是全球价值链在空间上出现垂直分离现象，不同价值链环节，其价值增值不同。组装位于价值链的最低端环节，然后由低到高依次出现梯度分离，梯度分离价值环节的价值量逐步增加。二是关键零部件的研发和生产日益成为产业链的核心环节，价值量明显出现向该价值环节转移和集中的趋势。三是产品内分工的发展使得原先单一的价值链条演化成纵横交错、相互关联的由多条价值链组成的价值链网络体系。

三、全球价值链下的我国汽车产业发展模式

改革开放后，我国汽车产业大致分为三个阶段。第一阶段(1983―1993年)：国家批准了有限几个轿车合资企业；第二阶段(1994―2002年)：国家出台首部汽车产业政策(1994年)，不同所有权隶属关系的国有汽车企业和跨国汽车公司成立了多家合资企业，轿车成为主要发展方向。第三阶段(2002年至

今)：中国加入WTO，轿车开始大规模进入家庭，自主品牌轿车加速成长。从发展模式看，我国汽车产业采取了合资模式和自主创新模式两种类型，每种类型有自各自不同的特点。

(一)合资模式

我国汽车产业政策明确规定，整车类投资项目进入中国必须采取合资模式，并且股权比例不得超过50％。在这一政策限定下，为获取中国庞大的消费市场，几乎所有的跨国汽车公司都以合资方式在中国进行了投资(见表2)，实现了全球价值链上生产环节的空间垂直转移。

1　驱动力。合资模式主要是生产者驱动，依靠跨国汽车公司大规模的投资，较短时期内形成强大的生产能力，以抢占市场份额(国内合资汽车公司建设期一般为十八个月，产能大多在20万辆以上)。但随着价值环节梯度分离，模块化全球采购，跨国汽车公司的竞争优势越来越体现在品牌、研发、渠道、供应链管理等环节，出现了生产者驱动向购买者驱动转变的趋势。

2　治理结构。合资模式属于领导型治理模式。跨国汽车公司是全球价值链的治理者，在价值链的前向和后向协调中发挥主导作用；合资企业位于价值链上的生产环节，在研发、品牌、供应链管理、营销策略等方面没有话语权，受到跨国汽车公司的控制。国家限定外商投资整车企业，必须采取合资模式，其用意是希望以市场换技术，通过合资合作，国内汽车企业能够吸收、消化国外先进技术，从而能够逐步自主开发和生产。但是，由于跨国公司通过其母国研发、全球采购等战略手段，使得价值链的增值环节在空间上呈离散分布，从而造成我们的自主创新受到一定阻碍。

3　产业升级。合资企业的主要任务是中游的生产制造，其上下游的研发设计，品牌营销等环节均由跨国汽车公司控制。例如在研发环节，车型的基础性研发工作由跨国汽车公司总部完成，合资企业并没有独立的研发平台。目前，针对中国汽车市场激烈的竞争，跨国汽车公司为更好地迎合消费者的偏好，通过合资企业对车型进行本土适应性改进设计，主要是外观和配饰功能。由于缺少独立研发平台，使得不同技术的集成无法完成，尽管合资企业推出一代又一代的新车型，进行了工艺流程升级、产品升级和功能升级，但其主体仍然是一家生产制造型工厂，没有实现真正意义上的升级。

在跨国汽车公司进军中国市场的同时，跨国零部件企业也在进行跟随投资。由于国家对零部件利用外资政策没有合资条款的限定，使得跨国零部件企业在应对市场变化时，能够更灵活地进行调整。目前跨国零部件企业在中国的发展特征是：从参股向控股转变，从合资向独资转变，从占有市场向垄断市场转变。其中国战略的策略步骤如表3所示。

(二)自主创新模式

在中国汽车产业合资模式全面扩散之际，以奇瑞、吉利、比亚迪为代表的一批新兴汽车企业在夹缝中相继面世。这批企业坚持自主创新、创建自主品牌，走出了一条自主创新的发展模式。

自主创新模式发展以中国经济的持续高速增长，民众消费水平的提高，大规模私人轿车消费的启动，政策保护下轿车工业的高额利润水平作为宏观背景。采取了模仿国外技术――改进性创新――自主创新的发展路径。创新的基础和条件，一方面是合资企业的技术外溢，即随着合资企业中技术和管理人才流动到自主创新企业，先进的技术知识和经验也跟随扩散；另一方面，全球垄断供应商跟随跨国汽车公司到中国投资，降低了本土化研发的难度，自主创新企业可以集中精力进行整车的研发，核心零部件研发通过外包或成立合资公司进行，非核心零部件可以通过模块化采购来获得。自主创新的核心策略包括，一是直接控制品牌、研发、营销渠道等战略环节；二是提升在价值链条中的治理能力，培育本土化的零部件配套体系，建立和全球垄断供应商的稳定合作关系；三是以出口、海外建厂等形式向海外市场扩张，参与国际化竞争。

自主创新企业的发展过程类似于构建了一条由自己主导的全球价值链。从地理空间看，自主创新企业在发展初期主要是立足国内，构建国内价值链，然后通过单个或几个国家的产品出口和海外建厂，构建跨国价值链，最后通过跨越两大洲以上的全球范围内建厂，构建全球价值链。

在动力机制上，立足自主品牌以及模块化全球采购使价值链在最初形成过程中倾向于购买者驱动，而对产品研发的持续投入以及海外建厂等战略，使价值链同时具备了购买者和生产者驱动兼有的特征。

在治理模式上，自主创新企业在发展初期更多地依赖价值链上前向和后向主体之间的合作。自主创新企业和跨国零部件供应商是一种合作关系，其发展得到了跨国零部件供应商所提供的关键零部件的支持；与国内零部件供应商则更多地体现为市场型关系；自主创新企业最初车型的设计与完善，主要依靠国外汽车设计公司，联合开发使其自主创新能力提升；而其海外出口主要借助于国外成熟的营销网络。因此，自主创新企业所构建的价值链在治理模式上具有模块型的特征。

产业升级上，自主创新企业通过以下多种方式来实现：一是不断加强内部管理，生产过程重组而实现工艺流程升级；二是与国外汽车设计公司合作，提升自主创新能力，不断推出高技术含量的车型而实现产品升级；三是控制自主品牌、营销渠道、研发等战略环节而实现功能升级；四是自主创新企业最初所构建的价值链和跨国汽车公司主导的全球价值链并不在同一层级上，而是价值量较低的低端用户价值链。凭借在私人消费市场上的成功，自主创新企业巩固了在低端用户价值链中的地位，再凭借在这条价值链上获得的知识，开始产品出口和海外建厂，在价值链上进行水平延伸和垂直拓展。

四、结论与对策建议

通过本文上述分析，得出以下结论：

第一，改革开放后我国汽车产业发展模式的选择与汽车产业全球价值链的演化过程密切相关。全球价值链上生产环节的空间垂直转移推动了汽车合资企业的设立和合资模式的实施，同时也为我国汽车自主创新模式的发展创造了条件。

第二，汽车合资模式的目的是为了以市场换技术，实现自主创新，但由于跨国公司在合资企业的主导权，使得合资企业内部技术能力呈现片断化特征，阻碍了产业升级过程，但合资企业的技术溢出效应仍然存在。

第三，汽车产业自主创新模式的兴起，得益于合资企业的技术溢出、全球模块化采购以及国内私人汽车消费市场的迅猛发展。自主创新企业没有嵌入跨国公司主导的全球价值链，而是另外构建了一条价值量较低的低端用户全球价值链，并通过控制价值链中的战略环节来实现产业升级。

基于汽车产业全球价值链演化规律，对我国汽车产业未来发展提出以下建议：

首先是促进专业化分工。一方面，整车生产企业将非核心零部件的生产和研发外包出去，专注于核心零部件和整车的研发与生产，提高产品的附加值。另一方面，专业零部件企业按照系统化、模块化的供货方式的要求，尽快形成有竞争力的大型零部件企业集团。

其次要加强企业自主创新能力建设。提高自主创新能力是中国汽车产业发展壮大的关键所在。创新的途径可走“技术外取”和“内部原生”两条路，通过委托开发、在发达国家设立研究开发机构，以及中外合资创办技术开发中心，国内企业和研究院所合作开发等多种方式手段。由此推动整个产业的技术进步和升级，逐步缩短国内汽车企业与世界领先企业之间的技术差距，形成自己的技术优势。

跨国公司的供应链管理篇6

(一)杠杆效应(LeverageEffect)

在企业管理中，所谓杠杆是指利用公司的外部资源如自然资源、廉价劳动力等作为公司产品的一种输入，输出高附加值产品以形成竞争优势即为杠杆效应。跨国公司对海外直接投资的目的就是要启动东道国的杠杆以撬动自身的优势和市场的开拓。以香港Li&Fung公司为例，在为欧洲市场提供服装的过程中，公司在朝鲜购买布匹原料，在台湾地区印染，在孟加拉裁剪，在泰国装上日本制造的拉链，进行包装，最后运往欧洲。公司虽然不拥有任何加工设备和工具，但是却利用自己在价值链中的核心地位，行业中的影响力、产品开发能力、商誉，启动了从原料到最终产品运输中的多个杠杆，在给予杠杆国企业一定的利益的同时，更多地实现了产品的高附加值。

从Li&Fung公司的例子当中可以看出，跨国公司利用杠杆效应主要涉及到以下几个方面。

1．对杠杆企业提出明确要求。

2．按照要求，吸收合适的供应商。

3．为诸供应商设置交流与合作的标准，建立快速反应，完善周到的信息结构。

4．在观察了解供应商能力的基础上，为其在具体的流程中安排角色。

5．对整个流程的最终产品负责。

6．将意见反馈给供应商，促进他们的自身完善。

在这个过程中，也包括核心公司的资本、专利技术、管理思想的输出。

(二)逆杠杆效应(ReverseLeverageEffect)

自跨国公司及其理论出现并发展以来，如何更有效地组织其生产方式一直是跨国公司考虑的问题。海外贸易与产品输出、海外间接投资、海外直接投资、特许经营是跨国公司进行国际扩张时的几种形式。其中，海外直接投资是最常见的方式。这些跨国公司在向海外输出资金，技术和管理方法的同时，利用东道国在自然资源、劳动力和自然条件上的比较优势并以此为杠杆实现产品的生产、高附加值和利润，形成自身的成本优势。与此同时，作为杠杆一端的东道国利用跨国公司的资金、技术和本土人员在为投资者服务过程中形成的先进知识、经验来提升自身的竞争力，进行产业升级，更好地参与跨国经营。这些在以往的理论中被称为逆杠杆效应。

所谓逆杠杆效应，就是将为跨国公司做事所积累的资源转换为自己的资源。在跨国公司利用战略杠杆的同时，东道国可以通过吸收其技术、能力、资金、管理理念提升竞争力，利用跨国公司所提供的国际市场空间，深入地参与国际竞争。这种逆杠杆作用已经越来越受到企业甚至国家的重视。以韩国为例，从上世纪60年代开始，韩国大力引进国外资本和先进技术并积极加以消化，在为外国企业提供杠杆的同时，也提升了自身的科学技术水平，缩短了同国际先进技术水平的差距，增强了国际竞争力。台湾蔡淑梨在论述逆杠杆效应时，提出了公司学徒制的概念，即过去在多国籍企业做事的高阶主管摇身一变成为多国籍企业老板。从这一定义出发，逆杠杆的操作也主要是基于公司创立者利用先前所积累的经验、知识和管理的技巧，尤其是通过长期外国知名品牌生产所带来的影响和受益，缔造出一个崭新的事业，它并没有包含一个已经存在的公司如何利用逆杠杆走向国际市场的过程。

其实，对理论探讨和中国制造型企业实践探索加以总结，我们就会发现台湾蔡淑梨曾从企业创立者的角度对逆杠杆效应及其操作进行过定义，然而本文则是从企业的角度，对逆杠杆效应重新界定。所谓逆杠杆效应，就是指凭借与世界级先进企业的合作机会，学习挖掘、套取现金的技术、管理方法、营销手段，互动创新，迅速积累和整合自己的国际化资源，提高企业竞争力，最终成长为能够撬动更多的国际合作机会或者获得国际市场盛誉的专业生产企业的效应。在跨国公司实施杠杆战略同时，作为杠杆的内地企业也必须能够利用跨国公司所提供的技术、知识、市场并加以升级，形成自身的能力，以便能深度进入国际供应链。

(三)深度嵌入国际供应链

所谓深度嵌入国际供应链，是指本企业与境外企业能够共同分享和交流市场信息，与上游或下游的国外企业更加紧密地进行技术开发，而非单纯地采购原材料或销售产品，在当前的国际合作的基础上，力争成为真正国际分工的一个环节。通过深度嵌入国际供应链，制造型企业可以从技术，管理、市场等各方面提升竞争能力，实现从劳动密集型OEM到技术密集型OEM，甚至ODM、OBM的转变，从少数个别零件OEM到整机OEM的转变，单项业务的国际化向多项业务的国际化转变，促进产业改造与升级。

江南模塑集团从1984年的一个小乡镇企业成长为今天的为国内几大汽车公司和全球汽车厂商提供配件的中国汽车保险杠大王，其走过的路程为制造型企业深度嵌入国际供应链提供了很好的思路。企业成立伊始，是一个拥有资产32万美金的模具塑化公司，生产的蜡烛产品刚刚使企业能够保本。此时企业了解到：上海大众汽车成立已经四五年了，很多汽车零件还依赖于进口，而按照“大众”的规划，它的桑塔纳轿车国产化率至少要达到40%，而汽车保险杠和一些配饰都是塑料制品，国内还没有企业具有生产经验。于是，江南模塑意图进入汽车保险杠行业。通过沟通，公司在1988年终于拿到了上海大众第一批3万辆桑塔纳轿车前后保险杠的生产订单。以此为起点，该企业扩展了国际化眼界，突出规模优势，与德、日先进企业合资，引进国际先进生产设备，消化技术，学习管理理念及运作方式，高起点、多方面为大众提供汽车保险杠，这一系列动作增强了企业走向国际市场的砝码。现在，江南模塑能够为上海大众、雪铁龙和通用提供与汽车配套的前后保险杠，市场份额为70%。还有众所周知的万向集团、联想等都已经从作为国际企业的附属配套企业成长为国际产业链中的重要一员，深度嵌入了国际供应链。

二、深度嵌入国际供应链的途径分析

深度嵌入国际供应链是制造型企业走向国际市场的一条途径，那么实现国际供应链的深度嵌入的途径是什么呢？本文认为，深度嵌入国际供应链的途径就是利用国际企业的杠杆战略进行逆杠杆操作。

以广东珠江三角洲为例，通过为跨国家电和电器公司作代工积累的技术和经验，珠江三角洲已经形成了一大批专业镇。东莞一个山区小镇清溪生产的电脑磁头占全球市场份额的40%，电脑机箱占30%，电脑高压包占25%，微型马达占200%。在与国际巨头们打交道的过程中，这些小企业利用比较优势吸引外资，学习专业技术，占据了世界电脑产业链中的一个又一个环节。

(一)逆杠杆操作的形式

根据企业在逆杠杆效应中获取资源的差异，逆杠杆操作大致具有以下两种形式。

1．替代逆杠杆操作。以合资生产为起点，由最终的资金利用，到现金的管理、技术、营销方面的资源积累，在此基础上将对方的国际化操作经验和方法转换为自己的操作方法，逆向操作进入国际市场，成为一个跨国公司。这种操作方式几乎是对先前合作的跨国公司的翻版，以合作公司为标杆，模仿性积累资源与能力，最后脱离合作公司。明基脱离宏基就属于这种替代性的逆杠杆操作。明基在与宏基的合作过程中一直暗暗地积累资源、管理经验，注重人才培养，在积极主动地走过技工贸的战略路线后，独立成为一家能与宏基直接竞争的PC生产厂商。

2．多点、纵深逆杠杆操作。以高起点配件生产为起点，学习先进国管理方式与制度、产品开发动向或者市场信息，提高自己的配件开发能力并与对方协同开发配件，甚至发展到超前开发。逆向操作由最初的被动合作转为主动合作，由单一配件合作生产到多配件生产合作，再进一步从一对一合作，转变为一对N合作，提升自己的市场声誉和品牌形象，成长为名牌的国际专业化生产企业，以争取更多的国际合作机会。

江南模塑集团从开始为上海大众提供汽车保险杠开始，就坚守刺猬理念，立足把主业定位在为汽车整车配套的保险杠上，把质量做到极致，把市场占有率做到极致。该集团与德国庆玛曼公司共同创办合资企业，沟通学习国际化理念、先进技术、管理方式。在保险杠业务上发挥极致时，又与德国、荷兰的两家公司合资，进入轿车装饰件生产领域。随后，又引进全自动涂装设备，强化自己在汽配领域的竞争实力。与这些跨国公司的高起点合作，不仅提升了技术，而且也能给企业带来进入国际市场的逆杠杆操作的便利。江南模塑已经实现了多配件生产和一对N的合作。

所谓纵深操作，指企业不仅通过高起点提供更多的配件，而且还能够独立生产高水平的整机。还是以江南模塑为例，在汽配领域经营多年后，2001年8月，该集团又上马了高档大客车整车生产项目，规模与奔驰公司在土耳其一家工厂的规模相同，这样的平台意在吸引外商，启动国际高档大客车的市场。

(二)逆杠杆操作条件

1．高起点经营与合作。高起点建立企业或与技术水平、经营管理水平优秀的国际企业合作才有可能获得可以逆向操作的机会与资源。一个在技术、产品、经营管理等方面均落后的企业是没有与国际先进企业接触的机会的，更不用说深度嵌入国际供应链了。因此，对中国制造型企业来说，首先就必须具有长远眼光，以培育自身技术、管理和学习能力为目的，迅速升级，建立核心竞争力，为逆杠杆操作增添砝码。已成功国际化的中国制造企业，均是符合这个条件后才进一步地开展跨国经营的。海尔集团“先难后易”的国际化方式背后的逻辑就是高起点经营，在与外资合作中以质量、服务和品牌逆向启动国际市场。

2．多点对接。逆杠杆操作的合作是深度的紧密合作，需要在管理体制，产品技术、生产标准、服务方式等方面进行对接。这里“对接”是指与合作企业在上述几个方面保持一致性，以保证信息的正常、正确的流动，减少不必要的麻烦，使合作能够顺利进行，并给合作企业一种符合现代国际要求的印象，以提供更多的合作机会。

3．逆向发展的战略意图。企业要成为国际产业链中的一员，必须要由通过逆向操作成为世界级企业地位的雄心，并且这一雄心能够成为企业进行战略规划所依据的准则和积极合作的态度。北京锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥认为联想集团能从一个跨国公司的商成长为今天这样一个国际性的企业，最基本的一点就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸。联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司。正是这样的逆向战略意图使联想将经营的落脚点归于人(公司价值)，而非产品。通过实现公司价值，联想以自身的核心竞争力实现了对国际PC产业链的深度嵌入。所以，战略意图包含的企业雄心可以超越企业资源，这就要求企业应该充分利用资源和发挥创造力，以弥补二者的差距。

4．逆向技术的消化能力。企业应当“榨取”对方技术的技术基础，在捕捉到对方不完全技术信息的条件下，能够开发出技术。这一点对于中国传统制造型企业十分重要。努力学习对方所提供的技术，并加以吸收，企业自己的技术部门和人员在这里起到了关键的作用。因为这些知识和技术的载体决定了企业的学习能力，进而决定了技术的消化能力。

5．逆杠杆的支撑点。逆杠杆的支撑点即指找准发挥逆杠杆作用的关键资源。在高起点、多方面与国际企业实现对接后，企业应在技术、管理和营销3个方面着重培养自己的核心竞争力——对多种技能的整合的能力。只有这样，我国企业在创造竞争优势的过程中，才能从单项吸纳技术与资金逐步转向双向和多向的知识流动，从经营能力和经营资源的不均衡转向均衡。

三、中国企业如何借鉴相关经验

中国企业在产业价值链“大爆炸”的今天应抓住一两个行业关键因素／链节，占领全球市场，形成竞争优势。已成功的跨国公司，如NIKE，紧紧抓住本行业最关键的两个环节——设计与销售，对生产制造环节虚拟化，以OEM方式选择全球最佳地点分包生产。对于众多的制造型企业来说，很难做到只把握一两个行业关键因素。因此，可以考虑利用跨国公司虚拟生产甚至虚拟设计的契机，首先作为“杠杆”参与到国际市场当中，然后以产业学徒制的方式积累技术、资源、经验，再对国际供应链进行深度嵌入。

深度嵌入国际供应链要求企业、特别是中国加工制造型企业在经营管理中考虑以下3个方面的内容：

1．管理体制的对接。传统制造性企业想深度走入国际供应链，首先要从管理观念上放眼国际市场。其次，组织要灵活化。面对变化的市场环境，企业需要迅速地做出反应，灵活的组织能够使企业获取较强的学习能力、反应能力、市场意识和运作水平等现代企业的动态素质。再次，在产品质量控制、人事培训与选拔、业务流程、制度建设等方面也要实现与国际企业的对接。否则是无法和国际市场接轨的。中国中间品替代的障碍主要有三：一是本体中间品规格、质量不稳定；二是国内中间品生产企业缺乏适当的激励机制和畅通的融资渠道；三是中国国内企业开拓市场的能力较差。归结起来，还是企业经营管理机制方面的原因。

2．服务的延伸。实现了对国际供应链的初步嵌入和管理体制的对接，制造型企业还需将产品延伸至服务领域。面对激烈的市场竞争，争夺新的顾客和保留老的客户不能只依靠优质的产品。合理的、有深度的服务行为才是市场制胜的武器。全球化和新经济使得传统的自然资源和劳动力在经济发展中的作用相对下降，导致了中国制造型企业国际竞争优势减弱，阻碍了企业对国际市场的深度嵌入。因此，在参与国际供应链的各环节中，主动、积极、合理的服务意识与行为会对传统的制造型企业深度嵌入国际供应链有所帮助。

3．技术与创新的互动。深度嵌入国际供应链要求境内企业与境外企业能够共同分享和交流市场信息，更加紧密地进行技术开发。共同分享和交流的除了产品市场信息之外，还包括技术与创新信息。通过沟通交流，进行技术与创新的互动，技术的不断提升、标准的超前是企业持续竞争优势的一个重要来源，企业乃至产业技术的提升能使企业从简单的劳动密集型OEM走向技术密集型OEM、ODM、甚至OBM。例如台湾“自动化之父”石滋宜在上世纪80年代开始大力推行台湾制造性企业的自动化，主动与国际市场进行对接互动，虽然生产成本增加，但企业通过流程改造，控制了每个生产环节的成本，大大提高了台湾企业在国际市场的竞争力，产品质量和附加值也进一步提高。再如天津市大港区某生产汽车胶管的厂商，在为国际汽车厂商提供配套胶管的同时，大力消化吸收外国的先进技术，推出标准高于欧洲同类产品的胶管，深得通用、福特等厂商的信赖。现在，该企业已通过技术与创新互动推出整套胶管产品，更加深入地进入了国际企业配套胶管行业。

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5．席思国：“企业归核化战略及其对我国企业的启示”，《南开管理评论》，2002年第6期。

6．葛京、席酉民：“跨国经营的工具性本质及其目标的实现”，《经济管理》，2002年第8期。

内容提要：深度嵌入国际供应链作为中国制造业企业国际化理论中的一种新的战略型思维，已经在国内许多制造型企业走向国际市场的实践中显示出了重要的作用。本文从杠杆和逆杠杆理论入手，对深度嵌入国际供应链的概念及其实现途径与方式进行了界定和初步探讨。

跨国公司的供应链管理篇7

始于2008年的国际金融危机使得各国开始重新思考对外开放战略和产业政策，跨国公司在全球的经营环境发生了很大变革。

首先，低碳产业成为各国高度重视的战略性产业，为推动这一被视为“推动下阶段经济增长”的战略性产业发展，各国纷纷出台了一系列激励措施。其次，新兴国家加快了开放的步伐。相比而言，发达国家由于整体开放程度较高且受金融危机影响较大，采取新的开放措施相对较少。还有气候、能源、粮食危机的加剧以及民众对健康、环境问题的日益关注，环境、健康等问题监管措施增加。

为适应这种变革，跨国公司就必须积极主动求变，适时调整和转变经营发展战略，以期在未来的市场竞争中占据主动，实现企业的可持续发展。

低碳技术成新宠

跨国公司实施低碳战略，既是履行企业社会责任的需要，更是为应对气候变化、各国环境管制和企业可持续发展战略转型的需要。

随着国际市场对碳排放要求越来越高，以及对不符合碳排放标准的产品实行市场准入禁止，越来越多的国家已开征环境税、实施碳排放管制和发展碳交易，在这种前提下，跨国公司实施低碳战略除了可以带来明显的经济效益外，更可以降低企业在全球发展过程中的风险。

联合国贸发组织的报告显示，2009年仅流向三大低碳商业领域（可再生能源、循环利用和低碳技术制造）的低碳外商直接投资就达到了900亿美元。《斯特恩报告》预测，到2050年，全球低碳产品市场可达5000亿美元。显然，抓住战略机遇，提早布局低碳领域，根据自身技术优势，独自或通过协作开展清洁能源的相关技术研发和基础设施建设，努力成为清洁能源领域的系统集成者，对跨国公司占据未来低碳产业链的至高点，具有非常重要的战略意义。

基于此，很多跨国公司已经将低碳清洁能源作为了未来的主要业务发展方向。在汽车领域，几乎所有的跨国汽车企业投入巨资用于优化内燃发动机和变速箱，发展混合动力系统和电动系统，并各有侧重。在电子信息领域，绝大多数跨国公司都把提供节能产品作为重要的技术发展方向，或者为节能减排提供“整体解决方案”。

从跨国公司应对国际金融危机的成效来看，率先实施低碳发展，掌握了低碳核心技术的跨国公司较快地从金融危机中恢复，并在后金融危机之后竞争力较强。

偏重新兴市场

在2008年金融危机之前，跨国公司投资发展中国家主要是利用发展中国家的廉价劳动力和低廉的要素成本，以增强产品在全球市场上的竞争力。金融危机之后新兴市场已经为成为市场潜力和增长最快的地区，跨国公司开始把新兴市场作为抢占市场的重要地区。在一些重要产品市场上，新兴国家的重要性甚至远远超过发达国家，如中国汽车销售数量已经超过美国位居世界第一，成为受到国际汽车生产商关注的重点潜在市场。

据联合国贸发会议统计，2009年发达国家吸收外商直接投资下降44%，而发展中国家仅下降27%。发展中和转型经济体吸收的外商直接投资有史以来第一次占了全球总量的近一半。中国、印度、巴西、俄罗斯都位于对跨国公司投资最有吸引力的投资目的地的前5位，跨国公司对外投资地区格局出现了历史性的变化。

局部优化重组不可避免

跨国公司在世界各地建立的研发中心、采购中心、制造组装中心、财务中心和服务中心等形成了全球产业链，通过控制研发、品牌、市场营销等高端环节而成为整个产业链的“系统集成者”，从而在产业链之间的竞争中牢牢占据制高点。在“十二五”期间，由于全球经济竞争格局和区域经济实力的变化，跨国公司局部的调整和优化重组将不可避免。

整合全球资源的目的是为了降低运营成本，同时通过结构调整赢得未来的发展先机。跨国公司作为全球产业链的获利者，会竭力维护这一产业链，但对产业链的分工、合作和贸易体系进行调整会成为跨国公司投资改变的一个新动向。

首先，“十二五”期间，源于新兴市场国家的跨国公司并购成长趋势加快。由于美、欧、日等发达国家和地区受国际金融危机的冲击较严重，其从危机中恢复的速度要慢于新兴市场国家，也因此，发达国家的跨国公司通过并购成长的速度将慢于新兴市场的跨国公司，甚至不得不通过剥离非核心资产。如在汽车领域，北汽就先后对海外汽车及零部件企业发起了四起海外并购。

其次，跨国公司的服务外包进程将加快。服务业最初进行跨国经营的主要目的是为了向已经从事跨国生产经营的顾客提供服务，留住原来的顾客，占住已有的市场份额。同时，一些从事制造业的跨国公司为了推动产品在国外的销售，建立了相应的服务业子公司，比如，汽车制造商建立服务业子公司提供信贷、维修服务等。“十二五”期间，面临全球通胀的背景，跨国公司将面临更为激烈的市场竞争，为降低成本，服务外包的意愿将进一步强化，把更多地咨询、设计、财务管理、售后服务、技术支持等外包给专业服务公司。

再次，“十二五”期间，跨国公司的本土化程度将提升。金融危机导致许多跨国公司经营不佳甚至破产，现在跨国公司从风险控制的角度出发在投资时更多地考虑当地市场、人才技能等因素，提高本土化程度，在新增投资的管理上也开始从主要着眼于特定的国外市场到争取尽可能地与当地市场紧密融合在一起，寻求简化供应链，使其更贴近终端市场。

最后，“十二五”期间，跨国公司的组织管理架构将调整。随着跨国公司加强本土化程度，以及新兴市场地位的日益突出，跨国公司将对重要新兴市场的组织管理架构进行重新设置，设立地区总部、采购中心、研发中心等功能性机构，加大对当地管理层的授权，以提升管理能力和运营效率。

中国引资新思路

无论机遇多好，最终还是要看能否落在实处。对中国的招商引资工作而言，最重要的在于如何清晰而准确地抓住跨国公司“十二五”期间投资战略调整趋势，让机遇变成实实在在的机会和成果。

首先，鼓励跨国公司进行低碳投资。要鼓励作为跨国公司投资主要载体的各类园区实施低碳发展，并作为实现园区转变经济发展方式的重要途径。中国大部分外向型的高耗能、高排放工业园区面临转型，而转型的重要方向就是低碳发展。要创造条件鼓励跨国公司在园区投资新能源和节能环保产业。

其次，创新吸收跨国公司投资的方式。进一步提升跨国公司在中国服务业进行投资，加大中国在跨国公司服务外包中的地位，在规范的基础上鼓励跨国公司在中国进行并购投资，吸引更多的跨国公司管理机构和功能中心进入中国。

跨国公司的供应链管理篇8

国际采购中心是总部经济的重要内容之一。目前，上海、天津、广州等中心城市已把建设国际采购中心作为扩大对外开放、推动经济发展的重要战略选择，他们已先行一步。我市具有对外开放的良好环境和沿海区位优势，在我市建设国际采购中心，对加快城市国际化进程、提升竞争能力和东北亚国际航运中心建设具有重要意义。

国际采购中心的内涵及要素

国际采购中心是指在一国或地区的中心或优势城市为众多跨国公司设立的采购交易平台，目的是使全世界的商流、物流、信息流和资金流要素得以加快汇聚，使各跨国公司的采购信息搜集成本、制造成本、物流成本、与贸易相关的服务成本降到最低,而设立国际采购中心的城市和区域获得显著的经济和社会效应。

国际采购中心的构成要素主要包括九个方面的内容。一是供应链管理理念普及。跨国公司采购中心一般设立在供应链管理理念比较普及的城市。供应链管理的核心思想是把企业资源的范畴从过去的企业内部扩展至全社会、乃至全球范围,核心企业通过与供应链中上下游企业之间建立战略联盟,以强强联合的方式,使每一个企业都能发挥各自的优势,从而在价值增值链上达到“共赢”的效果。

二是极具竞争力的供应商。如果一个地区产品种类齐全、规模庞大，就可以产生集聚效应，跨国公司就容易找到相关的供应商，从而拥有更多的选择余地。因此，是否拥有规模庞大的优秀供应商，是跨国公司选择在哪里设立采购中心时要考虑的重要因素。

三是发达的物流体系。跨国公司在设立采购中心的区位选择上，将是否具有发达的现代物流体系作为重要的考虑因素。因为物流的速度、效率和稳定性直接影响着跨国公司采购的成本，这就要求城市要有良好的区位优势和便捷的交通运输网络设施，交通运输必须是立体的，尤其是空运条件要好。

四是权威的第三方质量认证。跨国公司在产品质量的认证方面依赖于第三方质量认证机构，第三方质量认证机构必须为国际公认的权威机构，所执行的标准必须为行业公认标准或者是国际标准,认证包括质量、安全、环保、质量管理等在内的整个系统的认证。

五是先进的电子商务环境。跨国公司采购中心一般都设立在拥有完善的电信基础设施和通信网络设施、能够支持全球网上支付、具有电子商务安全认证体系和安全保障体系、有与国际接轨的电子商务法律体系的城市。另外,在跨国公司外部，由第三方建立网上采购交易平台,为跨国采购提供“一站式”服务无疑对于跨国采购中心的落户具有极大的吸引力。

六是发达的展览业。国际知名、规模庞大、服务体系健全的专业展览会不仅有利于跨国公司发现新的、优秀的供应商,还有利于其扩大在上下游供应商中的影响,有利于其了解最新的市场动态。

七是健全的金融服务。跨国公司要考虑的条件有：金融市场发达，具备可以顺利筹措和运用资金的较高能力；资金流动不受限制，国际金融交易和信贷相对自由；存在可以自由兑换主要货币的外汇市场；具备现代化的通讯设施和其他支持业，能适应国际金融业务的需要；完善的金融法律和法规以保障跨国公司的经营。

八是丰富的人力资源。跨国公司在设立采购中心时,十分注重地区或区域内是否拥有丰富的人力资源。就跨国采购而言，随着中国成为世界贸易组织的成员，跨国公司将增加对管理和贸易人才的需求。另外，跨国公司将争相招纳既掌握现代信息技术，又能够将之应用于供应链管理、物流服务、电子商务、金融服务等领域的综合性人才。

九是稳定规范的政策法律环境。政策法文秘站:律环境对跨国公司的经营有着重要的影响。跨国公司愿意将采购中心设在法律制度健全，法律法规能得到有效执行，法律咨询服务业发达和经济主体具有较强法律意识的城市。

我市建设国际采购中心的优势

东北腹地的广大供应商。东北腹地的广大供应商是我市建设国际采购中心的重要资源。我市作为东北老工业基地之一，工业基础雄厚，对内陆地区的辐射能力较强。整个东北地区工业、农业基础较好，形成了完整的经济体系。随着市场经济的不断发展，一些企业集团已经成为了跨国公司的供应商。

完整的立体物流体系。我市海运、空运、铁路、公路、管道五种运输方式齐全，交通发达，辐射面广，是中国北方重要的对外贸易和东北地区最大的货物转运枢纽港，也是东北亚地区进入太平洋最便捷的海上门户。20__年港口完成货物吞吐量1.7亿吨,位列全国沿海主要港口第六位;完成集装箱吞吐量268.6万标箱，位居沿海主要港口第八位。航空货邮吞吐量，在全国民航机场分别排第14位和11位。

成熟完 善的电子商务环境。我市拥有完善的电信基础设施和通信网络设施、能够支持全球网上支付、具有电子商务安全认证体系和安全保障体系。航运交易网站已经正式运行,深受客户欢迎。而我市的软件业发展迅速，可以为建立成熟的电子商务环境提供有力的支持。

欣欣向荣的展览业。大连时装节、大连软交会已成为国际知名的部级展会。服务体系健全的大连会展中心可以承办各种类型的展会，这将有利于跨国公司对市场需求变动作出快速反应，随时更换或增减供应商，随时看货成交，提高效率。

功能健全的金融服务。我市已形成银行、保险、证券、期货、信托各业并举，中外机构并存，功能完备、运行稳健的金融体系。引进中外资银行、保险机构22家，有15家国外金融机构设立了办事机构，其中8家外资银行建立了分行,7家获准开办人民币业务，3家开办全面外币业务，外资金融机构业务已辐射到东北及内蒙古地区，东北亚地区的国际结算中心作用初步显现。国际业务规模不断扩大，与150多个国家和地区近4000家银行建立了业务关系。金融机构结汇总额、售汇总额占辽宁省的近2/3，成为东北地区唯一的外汇交易中心、结算中心。20__年，期货实现成交量1.98亿手，成交额4.74万亿元，占全国期货市场总成交量的61，占全国期货总成交额的35，大豆期货交易继续保持亚洲第一、世界第二的位置。

高素质的人力高地。全市拥有各类科研机构200多个，两院院士22人，科技人员25万人，高等院校20多所，技术力量资源丰富，产业工人素质较高。部分高校还开设了物流管理课程，能够提供跨国公司需要的既掌握现代信息技术，又能够将之应用于供应链管理、物流服务、电子商务、金融服务等领域的综合性人才。

我市建设国际采购中心的措施

规划引导，加强管理协调。一要制定我市国际采购中心发展规划。按照城市的中长期发展战略目标和任务，制定国际采购中心发展的中长期规划，侧重吸引跨国公司总部或分部在我市设立面向东北亚、东北地区的采购部门，确保我市国际采购中心能够有条不紊地推进,争取在较短时间内形成规模。二要加强协调。各区和开放先导区要树立全市一盘棋的思想，进行差异定位。对引进的企业采购部门,根据统一规划进行布局，尽可能地把同类的企业采购部门集聚，便于发挥更大的影响和效应，在吸引周边城市及东北三省的企业采购部门入驻的同时，做好与企业所在地的政府之间的沟通协调，既充分发挥我市作为东三省开放窗口的优势，又实现优势互补，实现区域经济的共同发展。三要设立组织机构，统一负责全市国际采购中心的设立、管理。

优质服务，加快配套建设。一要充分利用现有条件加快发展现代服务业，健全第三方质量认证服务体系。特别是加快发展企业采购部门急需的金融、信息、法律、会计、咨询等高端服务业。二要构建人力资源招聘、培养的有效渠道,加大高层次人才的引进和储备。三要加快设施建设。特色写字楼、高档公寓、商业、服务、文化娱乐设施要合理布局,使城市更加适宜居住和创业发展。对中山、西岗、沙河口地区的烂尾楼和已建成的采购大厦进行改扩建，形成从事进出口贸易、物流、航运、中介服务等专业化的楼宇群，兴建高标准的电子数据交换系统（EDI），建设完备的信息、交易、会展、商务、物流、金融功能，为国际采购中心的快速发展提供保证。

转变职能，营造优良环境。在综合环境方面，要改变政府部门服务意识差,工作效率低，扯皮现象严重，收费型管理、罚款型管理多,公务员的服务意识、政府服务水平亟待提高等问题。一是要进一步转变政府职能，建立与跨国公司和外商投资企业的长期对话联系机制,切实解决企业发展中的难点问题,为国际采购中心设立和发展服务,提高效率。二是在税收减免、贷款贴息、人才引进及住房补贴等具体的政策方面给予优惠，并保证延续性和与国际惯例的统一性，同时，重点对支撑我市“一个中心、四大基地”建设的企业采购部门的进驻采取灵活政策，营造有吸引力的环境。三是要建立便捷的交通系统、畅通的信息数据交换系统、安全的监管系统，加强城市管理，提高城市综合管理水平，树立良好的城市形象，为国际采购中心快速发展打造良好的环境条件。