绩效考核优化研究范文

绩效考核优化研究篇1

【关键词】火电厂；检修班；绩效；考核；优化

1.火电厂检修班组绩效考核现状

1.1 火电厂生产及检修班组绩效考核基本情况

1.1.1 火力发电厂的生产特点

火力发电厂主要由四大关键部件组成，即锅炉、汽轮机、凝汽器、发电机。燃料燃烧将化学能转换为热能加热锅炉中的水生成蒸汽，然后蒸汽热能推动汽轮机做功，将热能转化为机械能，机械能再通过发电机转化为电能，从而完成整个发电过程。火电厂主要生产岗位分为运行和检修两大类。其中运行人员负责设备的正常操作；检修人员担负设备的检修、维护、调试等工作。

1.1.2 检修班组绩效考核情况简介

火力发电厂系统结构复杂，检修班组主要分为锅炉、机务、电气、控制等多个不同专业。本次我们主要就某厂机务检修专业汽轮机检修班（简称汽机班）作为主要调研对象，进行剖析。

该班组员工的收入由月度岗位固定工资、月度绩效奖金、年度绩效奖金三部分组成。现采用工时制考核的方法对班员进行绩效评定。其中，工时数在设置中综合考虑检修设备的技术难度、任务量、质量因素（若该项检修不合格则不得工时）、出勤情况（含出勤工时、加班工时）等，并通过月度、年度员工的总工时数额占全班工时的比重来分配绩效奖金。

该考核方法对设置工时的各项任务起到了较好的引导作用，并在收入分配上通过月度、年度两阶段个人总工时在班组所占的比重进行考核，对鼓励多劳多得，奖勤罚懒，具有一定的促进作用。

1.2 检修班组上述绩效考核方法主要问题的剖析

工时制对该班组完成阶段性检修任务起到一定引导、促进作用。同时，由于设备检修过程人员素质的参差不齐以及工时制考核的局限性，个人认为，班组绩效考核尚存在一定的问题。

1.2.1 生产班组的实际现状

该班组主要负责汽机专业所有设备的日常消缺、紧急抢修、停机消缺、集中检修等任务，其工作任务甚为繁重。由于该行业的特殊性，24小时抢修、节假日加班等现象非常普遍，年人均加班天数超过80天。基于企业历史原因，检修班组普遍缺员，仅该班组的缺员率就达40%。繁重的工作任务和日复一日的长时间加班使部分员工心态发生变化，造成工作积极性不高，且工作拖沓、应付现象时有发生，故此放松了对检修质量的自我管控，导致设备健康状况容易陷入重复检修的局面。与此同时，伴随着激烈的发电市场竞争，单位对检修质量及进度的要求力度不断加大，班组现状与企业的紧迫要求偏行渐远，亟需改进。

1.2.2 班组绩效考核存在的主要问题

1.2.2.1工时分配的平均主义较明显

工时分配制中单个检修项目在工时分配上平均主义思想较明显，难以促进员工技能水平的提高。这种分配制度下，每项工作除负责人工时单独剔除外，其它工时均按照有效工作天数平均分配，唯一只能靠获取更多检修项目工时来拉开差距。这样，高级检修工与初级检修工的技术水平差别难以在现行工时制分配中体现。

1.2.2.2 对工作完成的及时率没有明确要求

该分配制度中，未对工作完成率提出明确要求，对检修工作效率的约束只表现在刺激员工多做工时的层面上，对其各项管理活动未具体制订评价措施。

1.2.2.3 对检修质量的相关指标考核不够明晰

从检修角度来讲，“质量就是生命”，绝不可敷衍塞责、马虎了事，对返工班组绝对应该是“零容忍”；但就目前分配制度来讲，出现人为原因导致设备返工，其绩效奖金与检修质量直接挂钩考核的部分量化不明晰，干好干坏差别不大。

1.2.2.4 分配制度未与部门对班组的考核指标直接挂钩

该企业落实上级单位全面负责管理、全员业绩考核的工作要求，实行公司、部门、班组三级责任制，力求将企业经营业绩责任与压力层层分解、落实到人。而在现今分配制度中，工时分配制中侧重检修任务完成但不与部门对班组成员的其它考核指标（如员工岗位定期工作中“安全文明施工”、“验评资料填写”等）直接挂钩，不利于检修活动的闭环管理。

1.3 原因分析

造成现有局面的原因很多，从班组绩效管理的角度而言，主要有两点：

1.3.1 工时制评价原则对员工的考评过于片面

在班组推行工时制过程中，管理思路主要定义在对员工计件检修上，而在实际的班组管理中，对检修员工的评价和引导建立在对症下药、完成工作的及时性、标准化、精细化、团队精神、激励机制等多个方面，单纯的对某一方面进行考评难以对员工进行综合管理、评价。

1.3.2 班组管理与分配制度脱钩

工时分配制度仅侧重生产任务的完成，但对应班组的日常管理少有体现。因此，表现在汽机班日常管理中班员的执行力不够到位。虽已制订班组各项规章制度，一方面考核措施不力，另一方面未从分配制度的源头挂钩各项工作，造成班组对厂部、部门下达的其他工作任务不能有效完成，班组管理较为被动。

2.检修班组绩效考核指标优化

鉴于班组管理现状和所产生的实际问题，很有必要引入管理绩效考评理念，针对班组管理部分制定评价标准及考评方法，充实工时制考核的内涵。主要是定期评定员工的工作履职情况，对照评价结果调整下游员工的薪酬设计，制订阶段性的评价标准，作为员工岗位考评的重要依据。

2.1 考评方法的比较及选择

目前普遍采用的绩效考评方法大多采用平衡积分卡、360°评价法、关键性绩效指标等三种方法。

绩效考核优化研究篇2

关键词：科研人员；绩效管理；绩效计划；绩效考核；绩效反馈

中图分类号：F326.402 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0177-03

随着我国科技水平的不断提高以及科技资源在经济社会发展中的贡献日益得到认可与重视，科研人员在各类研究所的人力资源优势得到了充分的发挥。然而由于我国大多数研究所长期以来的事业编制特点，科研单位的人力资源管理尚未完全转向现代的人力资源管理。而科研人员通常是科研院所的中坚力量，传统的管理模式很难有效地激发科研人员的积极性，从而直接影响到科研院所的教学与科研工作。因此，如何对科研院所从事科研工作的人员进行有效的绩效管理并建立一套科学的绩效管理体系，已成为促进科研院所良性发展和科技创新的又一动力。

国家人事部在2006年7月颁布了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》的通知，我国事业单位逐步建立了岗位绩效工资制，“绩效”这一概念也逐渐引入事业单位。“绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法，在西方国家的企业和政府的管理中取得了很大成功，应用于中国的企业管理中也取得了一定的成效，其重要性引起越来越多管理者的关注。” [1] 然而，“实施岗位绩效工资制的关键是进行科学的绩效评估和考核。” [2] 因此，在事业单位引入现代绩效管理的理念来规范其绩效考核是很有必要的。研究所作为事业性单位虽然不像企业那样是盈利性组织，但这并不妨碍它在管理上采纳企业成功的管理思路。本文以北京某研究所为例重点探讨科研人员的绩效管理，以期发现制约对科研人员进行绩效管理的问题，探讨科研院所对科研人员的管理体系向现代人力资源管理转变的途径，同时也希望能为其他类型的专业技术人员管理提供参考。

一、某研究所科研人员绩效管理的现状分析

该研究所是一家药用植物资源保护、开发和利用的专业研究机构，是世界卫生组织传统医学研究合作中心，在国家中药现代化和产业化项目中，承担着中草药种质资源保存、珍稀濒危物种保护、中药材规范化种植（GAP）的制定与实施、中药材标准对照品的研究、中药资源普查、中药新药研制等重大科研任务。作为本文研究对象的科研人员是指那些处于事业平衡期，工作任务量饱满，主要精力放在科研工作上的人员。

（一）该研究所针对科研人员的人事制度

2004年该研究所进行了科研体制改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合同管理”的原则，实行全员聘任制，将人事关系上的行政隶属关系改变为合同关系。根据学科发展、科研任务和队伍建设需要设定关键岗、重点岗、普通岗三类岗位，每类下设三级。岗位聘任采用固定期限、聘用合同和无固定期限相结合的形式。首次岗位聘任期限为二年，以后逐步向四年为一个聘期过渡或与承担的任务同步，聘任期满，合同自行终止。经过2～3个聘期，根据具体情况，可在双向选择的基础上，签订无固定期限聘用合同。

（二）该研究所对科研人员的绩效考核程序

该研究所对科研人员的绩效考核包括年度考核和定岗考核，按照绩效优先、公正、公开的原则，通过绩效考核实现岗位目标管理。

1.年度考核。年度考核每年一次，研究所每年底对所有的科研人员进行一次考核，考核指标主要从“德、能、勤、绩、廉”几个方面开展。考核的程序包括个人年度总结和上级评价：被考核的科研人员先将包括“德、能、勤、绩、廉”几个方面的个人年度总结填写在《年度考核登记表》中，然后分别由其所在的科研中心或实验室的部门负责人对其进行考核，再由考核领导小组以及研究所负责人审定考核结果。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。其中，确定为优秀的不得超过参加考核人员总数的15%。年度考核为优秀者，由单位给予一定数额的一次性奖励；年度考核不称职者可以调整其岗位，但到新岗位后考核仍不合格者，予以待聘。对于特别优秀的人员，可延长考核期；对连续两年考核不合格人员予以解聘。

2.定岗考核。定岗考核也是每年一次，在每年的年底进行。考核内容包括课题的类别，年度获得成果奖、专利、新药证书及临床批文等情况，课题的经费情况，年度发表的论著情况，年度培养研究生及授课情况。该研究所制定了针对科研人员的《科研岗位绩效评价标准》，科研处为人事处提供每一位科研人员本年度科研及教学方面的具体业绩，人事处根据不同岗位的性质、职责及任务完成情况，按赋分标准对每一位科研人员进行计分并按分值从高到低进行排序，根据排序决定某位科研人员所能应聘的岗、级，不同的岗、级在下一年度会享受不同的岗位津贴及其他待遇。

二、某研究所科研人员绩效管理存在的问题

通过对该研究所绩效管理程序的介绍以及对相关科研人员的调查访谈，可以看出每年对科研人员的两项考核即是绩效考核的主要内容，这也构成了绩效管理的主要内容。依据《科研岗位绩效评价标准》进行的定岗考核，考核指标和考核标准都比较细，易于操作也方便每位科研人员明确自己的绩效结果；定岗考核由科研处和人事处联手进行，基本能保证公开、透明，相对比较公正。但该研究所对科研人员的绩效管理还不成体系，在某些方面还存在一些问题。

（一）绩效计划的制定缺乏规范性

绩效计划的制定是保证绩效管理科学实施的重要一环，科研人员个人的绩效目标是否与研究所的战略目标相一致直接影响到研究所最终目标的实现。同时制定绩效目标时还要充分考虑到实施过程的科学性和可操作性。该研究所对科研人员的年度考核主要依据岗位说明书和工作计划，而岗位说明书只是说明该岗位的最低要求，没有对具体职责的说明，而且实际情况是一个岗位说明可以针对所有应聘这个岗位的人。研究所的年度战略目标并没有细分到具体可操作的层面，因此科研人员在制订工作计划时只是比照岗位说明书写下本年度能够达到所聘岗位最低要求的工作目标，“没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、研究所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与研究所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的促进作用。”[3]

（二）考核结果缺乏反馈

作为绩效管理的重要一环，绩效反馈有助于可以反映员工的绩效优势与劣势、改进员工的绩效、合理安排培训计划以及帮助员工改善修订下一年度的绩效目标，这一必不可少的环节既是本轮绩效管理的结束，也是下一轮绩效管理的开始。而该研究所的年度考核基本上就止于考核，《年度考核登记表》写完、签完字这项工作就算结束了，人事部就该忙于下一年度的岗位聘任了，没有就绩效考核中出现的问题与科研人员进行有效的沟通和反馈。

该研究所现行的定岗考核也是属于事后评估，年初科研人员指定的个人研究计划并没有与研究所的科研总体目标相结合，只是自身的发展和岗位的要求来考虑。这样的考核只是把所有科研人员的分数排名公布，不进行任何的沟通、面谈，也没有反馈和意见，只会给科研人员带来心理压力。

（三）对科研人员绩效考核实施比较单一

该研究所对科研人员绩效考核的定位过于狭窄，年度考核就是为了在年底分级、评优，把年初留下的岗位津贴的20%发给大家，而定岗考核就是为了下一年度的岗位聘任。考核目的缺乏对研究所整体考核目标的考量，因此导致考核实施方式过于单一、考核结果并未得到充分的利用。

绩效考核的重要目的是对管理过程的整体控制，通过考核科研人员的绩效并通过考核结果的反馈进行晋升、奖惩和各种利益的分配，以激励科研人员未来的绩效表现。然而该研究所的绩效考核实质上只进行打分排名，只是作为利益分配的依据，虽然有一定的激励作用，但结果“使得考核在科研人员心目中的形象是一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力，这是对考核的扭曲”[4]。

（四）绩效管理过程考核对象过于注重科研人员个体

从该研究所的考核程序来看，绩效考核只面向科研人员个体，团体绩效作为一个较重要的考核对象却被忽略了。如今很多科研项目都是以团队的形式进行的，需要一些相关的科研人员通力合作才可以完成。团队绩效是由每一个个体创造的，但又不是个体绩效简单的总和，对团队的绩效考核可以促进团队建设，有助于整合优势资源进行科技攻关，同时也促进科研人员之间的合作，有利于研究所整体绩效目标的实现。

从另一方面来看，该研究所定岗考核采用打分排名这种方法无形中会导致科研人员之间关系的疏远，排名很容易会让大家不自觉地在心里把彼此都视为潜在的竞争对手，不利于合作科研的开展。

三、对某研究所科研人员绩效管理的建议

一个有效的绩效管理系统离不开绩效计划的科学制定、绩效过程的具体实施、绩效考核步骤的合理设计、绩效结果的有效反馈及应用等环节。因此，要实现该研究所科研人员绩效管理的科学、有效也必须使绩效管理包含这些必要环节。单一的绩效考核环节远远构不成绩效管理，也会是绩效考核流于形式，不能发挥其在人力资源管理中的积极作用，只有处在整个绩效管理系统中才能使绩效考核发挥其作用、体现其价值。

（一）制订绩效计划要有前瞻性和可操作性

确定绩效计划是应把个人绩效目标和研究所的战略目标结合起来。因此，年初研究所作为整体要先确定一个科研方面的长期发展战略和具有可操作性的科研目标，向所有科研人员公布；其次，由各研究中心和实验室根据研究所的整体绩效目标制定本部门的绩效目标；之后每位科研人员根据自己部门的绩效目标确定个人绩效目标。

平衡计分卡的核心思想要求从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度来制定企业的考核指标，而作为非营利性的事业性单位的研究所可根据该研究所的特点及科研人员具体情况，从个人绩效角度、岗位职责角度、团队协作和个人专业发展角度四个维度来考虑科研人员的绩效指标。

（二）优化绩效实施和绩效管理

为实现对研究所科研人员的绩效管理从而引进现代人力资源管理的理念，必须让绩效管理的理念深入人心，使科研人员明白绩效考核只是绩效管理的一个环节，是他们切身感受到绩效管理的积极作用，以便让科研人员自愿参与绩效目标的确定，使他们乐意接受并配合做好绩效管理工作。科研人员的绩效管理是考核人员和科研人员双方的责任，因此必须让科研人员主动的参与。从绩效指标的设定到绩效提高，主管人员对科研人员的期望和科研人员自身的愿望应得到充分的沟通，防止绩效考核评价时科研人员对人力资源管理部门和考核结果的不信任，减少他们之间的猜疑，以激发科研人员参加绩效考核的积极性。

（三）有效利用绩效考核结果

绩效考核的结果作为绩效管理体系不可缺少的一环，应起到积极地激励作用，因此在绩效管理过程中要认真反馈、有效利用绩效考核结果。此外，在该研究目前的绩效考核体系中，考核结果旨在确定下一年度的聘任情况和年末适当的奖惩。但是，该研究所目前的考核规定连续两年考核不合格即解聘，但考虑到科研工作的周期性，仅仅根据年底考核的结果还不太全面，还应该考虑到科研项目的延续性和科研人员未来的发展潜力。“对于绩效表现差但个体发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗；而对于绩效表现差，个人发展潜力都不大的员工，则区分具体情况，对于个人能力欠缺的，可以考虑降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗；而对于绩效表现极差，能力低下，或者其他素质发方面有重大缺陷应坚决予以解聘。”[5] 还要注意绩效管理和精神激励的结合。科研人员不同于其他员工的重要一点在于对精神激励。科研人员属于知识分子群体，他们对自身未来的发展空间一般有更高的期望，“收入高低对人才的激励效果正在逐步下降，人才更为关心的是个人竞争力的提高。”[6] 因此，在科研人员绩效管理体系中，绩效考核不应该只是决定科研人员物质收入的标准，而应该考虑到每一位科研人员的专业成长，制定有挑战性的绩效目标以增强科研人员的科研成就感、加强工作本身的激励，使科研人员自愿将个人成长与研究所的发展结合起来，实现良性循环以创造科学有效的绩效管理体系。

综上所述，该研究所的绩效管理还是传统意义上的绩效考核，缺乏合理的绩效目标的制定和绩效结果的有效利用，绩效管理的积极作用还并未完全发挥出来，因此，还需要引进绩效管理理念、完善绩效管理体系，以达到现代意义上的绩效管理。随着我国经济社会的发展和科教兴国理念的深入，研究所科研人员必将发挥越来越重要的作用，因此对研究所科研人员的绩效管理成败与否直接关系着研究所本身的发展和我国长期战略目标的实现。作为事业体制的研究所应该在传统绩效考核的基础上引进绩效管理体系，以充分发挥其在现代人力资源管理中的强大功能。

参考文献：

[1] 孙慧琳.美国和英国的政府绩效管理及启示[J].集团经济研究，2006，（6）.

[2] 赖雄麟，张铭钟.高等学校内部管理体制创新论[M].徐州：中国矿业大学出版社，2009，（12）.

[3] 李巨光，李璐.科研院所绩效管理的难点与对策[J].中国人才，2009，（12）.

[4] 汪先锋.目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策[J].安徽广播电视大学学报，2001，（2）.

[5] 付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[6] 邓利华.农业科研院所知识型员工的绩效管理[J].人力资源，2010，（2）.

Abstract：Since researching institutes are mainly composed of researchers，optimizing the performance management of researchers will be helpful to carry out the developing strategic objects of researching institutes and to make researchers better plan their research.Based on the theories of performance management，this study does a research on the current performance management of researchers in an institute in Beijing，analyzing its characteristics and pointing out the problems in the whole performance management system.Finally，certain reasonable advices are put forward according to the situation of the researchers in this Institute.

绩效考核优化研究篇3

关键词：量化管理护理绩效考核应用研究

【中图分类号】R-1【文献标识码】B【文章编号】1008-1879（2012）12-0455-02

随着我国医疗卫生事业的改革与劳动人事制度的发展，对护理人员的绩效工资进行量化管理逐步成为增强护理人员专业意识与竞争意识，提升护理人员专业素质的有效手段。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，将有助于改善当前医疗机构护理绩效考核的现状，提升护理人员的专业素质与工作积极性。

1关于量化管理的研究

所谓量化管理，就是指以数字为基础，用数学的方式方法来研究与考察事物的运动性能与状态，对其中关键的决策点与操作流程进行系统化研究，为实行标准化操作的管理模式提供专业化的数据信息。利用量化管理相关的知识对绩效考核中的各项内容进行系统化分析与研究，对护理人员的各项工作进行量化评比。

2针对绩效考核的研究

所谓绩效考核，就是指企业或者组织为了实现生产经营的目的，运用特定的指标与标准并采取科学合理的方法，对需要承担整个生产经营结果与过程的管理人员所完成的指标任务进行价值判断的过程。绩效考核就是指收集、分析、传递关于个人在工作岗位中的工作结果与行为表现等多个方面的信息并进行考核的过程。将绩效考核的相关理念纳入到医疗结构护理管理工作中，将有助于改善当前医疗机构护理工作的现状，有效提升护理人员的专业素质与护理服务质量。

3针对量化管理在护理绩效考核的应用的研究

3.1应用之一——采取措施制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容。

要制定护理绩效量化考核的分值标准与考核内容，需要做到以下两点：

一是要采取措施制定护理绩效量化考核的内容，比如说学分管理、技术质量、服务质量、学历职称晋升、、专业考核、劳动纪律、继续教育、评优评先、科研管理、护士岗位、护士年限、质量管理等要素。

二是采取措施科学设置护理绩效量化考核的分值标准，绩效量化考核的总分为120分，其中专业岗位的考核标准与综合考核标准是100分，而嘉奖项目的考核标准是20分。综合考核标准55分中，劳动纪律为10分，护理质量为20分，继续教育为13分，三基考核是12分。专业岗位的考核标准45分中，技术职务完成状况20分，岗位职责完成状况25分。这种考核的机制是每年考核一次，由护理专业管理人员评价与护理人员自我评价两种方式组成，最后由医疗机构的护理部门根据综合与专业考核标准的表现，一对一的进行个人量化统计。

3.2应用之二——采取措施制定护理绩效量化考核的准则。要制定护理绩效量化考核的细则，需要做到以下五点：首先是针对基础护理的考核细则，基础护理的内容细分可以分为28项内容，护理人员有一项没有掌握，就要扣除绩效分1分；其次是针对健康教育的护理，其内容包括患者手术前的教育、患者入院前的健康教育以及患者出院时的健康教育，可以细分为28个小项，护理人员有一项没有真正掌握，需要扣除绩效分0.5分；第三是实际操作环节，护理操作技能不合格的护理人员要扣除绩效分2分，而在护理理论知识方面，理论考核没有超过80分的护理人员要扣除绩效分1分；第四是在护理工作效率方面，护理效率低的护理人员要扣除绩效分2分，不按时完成工作任务的护理人员要扣除绩效分2分，缺乏创新精神与进取精神的护理人员要扣除绩效分2分；第五是在团队合作方面，对于缺乏团队合作精神、工作不协调的护理人员要扣除绩效分2分。

3.3应用之三——量化管理在护理绩效考核中应用的意义。

量化管理在护理绩效考核中有效应用的意义包括以下四个方面：

首先是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将护理人员引导到学习型护理团队的发展道路上来，同时在绩效考核的过程中应用奖励项目的考核标准，有助于激励护理人员不断发挥自身的创造性与主动性，采取措施改善当前医疗机构护理的现状以提升护理人员的专业素质与护理技能。

其次是将量化管理应用到护理绩效考核中，有助于将各级护理人员的职业成长方向进行量化处理，让护理人员清楚地知道自身的不足与优势，明确下一步努力发展的方向。同时将护理绩效量化考核的结果纳入到年终奖励系统中，不仅增加了绩效考核的公正与透明度，而且也无形中增加了绩效考核的说服力，有效激发护理工作人员的工作积极性。

第三是将量化管理应用到护理绩效考核中，绩效考核的结果被量化处理，将每一个护理人员不同工作层面的工作质量进行绩效量化处理，让他们清楚明白自身与优秀护理人员的差距以及今后需要改进努力的方向。这种方式不仅有效增强了护理人员的服务意识与护理意识，而且有助于提升护理人员的综合素质。

第四是将量化管理应用到护理绩效考核中，使得很多不愿意花时间与患者沟通的护理人员深入病房了解患者的真实想法，帮助患者解决生理与心理方面的问题。这种模式不仅有效缓解了医患关系，而且使得患者对护理人员的满意度逐步增加，为患者身体恢复创造了一个良好的外部环境。

4结语

在医疗机构护理绩效考核工作进行的过程中，将量化管理的概念渗入其中，将绩效考核的目标进一步明确，已达到充分激发护理人员工作积极性与主动性，从而实现提升全体护理人员专业素质与护理服务质量的目标。因此，在新时期加强量化管理在护理绩效考核中应用的研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又艰巨的任务。

参考文献

[1]王俊华，李莉，李春妮.绩效考核量化管理在优质护理服务中的应用[J].中国美容医学，2011（4）

[2]尤卫红，刘璇，刘厚明，唐亚萍.量化管理在护理人员绩效考核中的应用[J].中华现代护理杂志，2010（35）

[3]王咏梅，彭碧娥.临床护理人员绩效量化考核的做法与体会[J].临床医学杂志，2008（9）

[4]何彩娣，黄丽君.精细化量化考核管理在护理管理中的应用[J].护理杂志，2009（12）

绩效考核优化研究篇4

关键词：高校管理人员 胜任力 层次分析法 360度绩效考核

高校肩负着人才培养、科学研究和社会服务三大使命。高校管理人员是保证学校正常运转的一支不可缺少的重要队伍，他们通过组织、计划、实施、控制等手段，完成所担负的以教学和科研为中心的各项工作，以实现高校的教育目标。同时，对行政管理人员进行绩效考核是收入分配制度改革的重要组成部分。因此，有必要针对行政管理人员建立科学、合理的绩效考核和激励制度，以此来提高行政管理人员的服务能力和工作效率。

一、高校管理人员绩效考核现状

1.高校管理人员绩效考核方式

现有的高校管理人员绩效考核大多根据原人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》，对管理人员从“德、能、勤、绩、廉”等五方面内容进行定性考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。考核形式主要有个人述职、民主测评和个别谈话。考核方法普遍为年底个人撰写总结并填写年度考核表，部门组织民主测评，并将考评前10%-15%人员确定为考核优秀人员。

2.高校管理人员绩效考核存在的问题

目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题有以下几个方面：一是考核观念模糊。二是考核标准不具体。三是考核过程缺乏公平。四是考评主体参与度低。五是考核结果缺乏反馈。

二、基于胜任力的高校管理人员绩效考核模型的构建

1.高校管理人员胜任力与绩效考核

胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的绩优者所具备的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

经查阅文献，国内外学者围绕胜任力与绩效的整体预测关系以及不同胜任力指标对绩效各维度的预测关系进行了广泛的理论与实证研究。国外学者基于胜任力评价的管理最初在私营企业中广泛应用，后来很快应用于公共管理部门。我国学者的研究表明高校管理人员胜任力与工作绩效存在显著相关关系，不同的胜任力要素对绩效的影响不一样，胜任力模型对高校管理人员绩效具有预测作用。

基于胜任力来构建高校管理人员绩效考核体系，将高校管理人员绩效目标与能力发展目标相统一，通过胜任力模型就能够对未来的绩效进行合理且有效的预期，促使高校管理人员把目光从对短期绩效的关注转向实际能力的提升，同时也为高校人力资源管理部门对行政管理人员培训开发提供指导。因此，基于胜任力的高校管理人员绩效考评体系具有一定科学性和有效性。

2.基于胜任力的绩效考核指标体系

本文在查阅国内外相关文献的基础上，借鉴目前人力资源管理研究和高校管理人员绩效考核研究成果，结合专家访谈，对高校管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行细化，构建了由16个胜任力要素组成的绩效考核指标体系，如表1所示。

3.基于胜任力的绩效考核指标权重的确定

指标权重是指标对总目标的贡献程度，是反映各个评价指标之间量的纽带，也反映各指标的相对重要性。

（1）建立递阶层次结构模型

梯阶层次结构分为目标层、准则层和指标层三层。递阶层次的最高层为目标层，即高校管理人员绩效评价；第二层为准则层，从“德、能、勤、绩、廉”共5个层面来构建影响高校管理人员绩效评价的不同侧面；第三层为指标层，共包括了思想政治品德等16个二级指标。

（2）构造判断矩阵

层次分析法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，并用1-9标度来表示两两因素之间的重要程度，具体见表2。

为避免人为主观因素，我们采用了德尔菲法（Delphi），通过对由高校人事处、职能部门领导、各二级学院院长、人力资源管理教授等相关专家学者组成的专家组进行三轮的问卷调查和汇总修正，得出了各级指标的相对重要性比较结果的判断矩阵。以绩效评价判断矩阵为例，如表3所示。

同时，我们也得到“德、能、勤、绩、廉”五大指标的判断矩阵，此处不一一列举。

（3） 计算相对权重系数，并进行一致性检验

根据判断矩阵计算出各指标的相对权重，同时各判断矩阵的CR均小于0.1，判断矩阵通过了一致性检验，表明指标具有一定合理性。由此，我们得到了高校管理人员绩效考核指标权重，如表4所示。

三、绩效考核方法的选取

绩效考核方法是对被考核人员的素质和实绩进行考察甄别的技术手段，是评价人员的重要方法，同时也是考核发挥作用的有力保证。高校管理人员在明确考核的内容、程序和标准的基础上，选择合适的绩效考核方法显得尤为重要。

常见的绩效考核方法有行为观察量表法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法和360度绩效考核法等，它们各有优缺点，如表5所示。

360度绩效考核法建立了由被考核者上级、下级、同事、自身以及服务对象并赋予不同权重共同对其工作绩效进行考评，并着重通过反馈来提高被考核者的绩效。由此可见这种考核方法是多层级、多角度的，它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法，并将不同群体的考核意见综合起来，能弥补传统考核方法的不足，较真实、客观和公正地反映了被考核者的绩效。另外，通过采取匿名考核和运用统计软件来消除360度绩效考核法影响真实性和操作费时费力的不利因素。

四、结论

高校管理人员绩效考核是一项系统工程，它涉及考评内容、考评程序、考评标准的设置和考评结果的应用反馈等。本文从胜任力与工作绩效关系入手，运用层次分析法和德尔菲法相结合的方法构建了高校管理人员绩效考核模型，减少了传统评价体系确定权重过程中的主观随意性，使得评价结果更加科学公正，具有较高可信度。考核方法采用360度绩效考核法，建立考核反馈机制，促使被考核者更好地解决个人绩效存在的问题，从而提高工作能力，推动高校的管理向高水平、高效率方向发展。

参考文献

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[8]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003

绩效考核优化研究篇5

近年来，经济减速和宏观形势剧变造成我国企业的经营难度加大，这种现象在不同行业、不同规模的企业普遍性地存在，个中原因复杂，但对大部分企业而言，内部管理精细化和科学性的缺失是重要原因之一。现阶段企业更看重战略定位、商业模式、垄断资源、政府关系、优惠政策等等，科学管理的重视程度远远不够，而其中绩效考核的作用更是远被低估，这对提升企业经营质量造成较大阻碍，但其危害性和解决迫切性尚未广泛重视。

企业集团作为一个庞大组织，通过资源集聚、制度设计、价值链控制、内部博弈、权利安排及交易制度等手段，进行体系性的控制是最重要的。其中，绩效考核是最重要的制度安排，是维系集团正常运行，形成战略同盟，谋求共同发展的根基。

我国绝大部分企业集团管理制度中都已经包括绩效考核体系，由于我国企业集团发展处于初级阶段，因此相对而言，特别是母公司对子公司的绩效考核，尚处于摸着石头过河阶段，普遍存在管理效果一般、体系不够完善、针对性不强、科学性不高等现象。谈到技术方法，都会谈KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等，这些考核技术普遍使用，但每个企业集团情况千差万别，能否真正发挥效应，是否放之四海而皆准，很值得深化研究。

究其存在问题原因是多方面的，有考核框架体系、考核指标、管理基础等很多因素，但忽视风险管理是其中重要又容易被忽略的原因。

现代企业发展中风险无处不在，无论是外在风险还是内部风险，都可能导致企业在旦夕之间陷入险境，因此，人们研究企业风险兴趣日益浓厚，企业防范风险意识逐步强化。财务风险、安全风险、环保风险、政策风险、技术研发风险正成为经营管理的日常内容，但对绩效考核进行风险管理还没有引起重视。

二、企业集团绩效考核引入项目风险管理必要性分析

虽然伴随着企业集团的发展，绩效考核体系也在不断深化研究中，作为一个管理门类，从设计到运行过程，各种不同类型风险是客观存在和不可避免，影响着集团绩效考核的效率和效果，但目前从项目风险管理进行研究中很少。

企业集团绩效考核研究重视程度不足更凸显了研究的紧迫性。专门研究企业集团的绩效考核如何优化，特别是跳出考核本身，引进新的理论和学说，采用新的办法，从绩效考核和风险管理的结合点，来改善和优化绩效考核，具有很强的现实意义。

三、企业集团绩效考核引入项目风险管理可行性分析

施行企业集团绩效考核是企业实践中有目的、有组织、有计划的管理行为，对比项目的要素，优化完善企业集团绩效考核体系具备了项目管理的特征。

建立优化绩效考核体系目标明确，具有可感知性，绩效考核体系的建立是集团管控的重要环节，绩效考核体系是由考核流程、考核组织和管理制度所组成，无论最终目标是否达成，总是具体明确，很容易被感知。

建立绩效考核体系具备项目“一次性”特征，根据实际工作需要，无论是新建一个全新的绩效考核体系，还是对现有体系进行改革优化，都会有明确的具体开始时间和终止时间，工作一旦完成，任务即宣告结束。

企业集团的绩效考核工作是集团管控手段之一，其工作特点和工作要求区别于战略管理、财务管理、投资管理、安全管理、资产管理、行政管理、业务管理、人力管理等其他工作，有其自身的要求和规律，具备了项目“独特性”的特征。

设计企业集团的绩效考核是一项综合性很强的工作，涉及到很多环节，需要兼顾很多方面，也受到一定资源条件的如质量、进度等方面的制约，最终结果也有不确定性，达成项目目标存在一定风险。

设计企业集团的绩效考核体系一般会有固定的组织机构和工作团队，有专职人员和兼职人员，任务完成后一般会解散，日常的管理工作会移交给人力管理部门或业务管理部门。

从上述分析可以看出，企业集团的绩效考核这一工作符合项目的基本要素和特征，具备了引入项目风险管理的内在条件。

四、企业集团绩效考核中的风险要素分析

现代汉语字典把风险定义为可能发生的危险，英文字典将其定义为遭受危险，蒙受损失或伤害的可能或机会，这是对风险最普通的定义。对风险表述较多，一般可归纳为：一是一种不确定性，二是损失或伤害，三是预期和后果之间的差异，四是风险与个人、群体或组织行为相联系。

绩效考核风险是指在考核实施过程中，由于没有正确处理考核体系中的各个部分以及各部分之间的关系，导致考核结果与预期目标有偏差，从而给集团管控带来损失的可能性。

相对于风险的诸多要素，考核体系风险中的事件是指企业集团在绩效考核过程中产生问题的具体活动，事件的确定需要建立在对绩效考核各环节有着充分了解的基础上；风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性；后果是指如果所确定事件实际发生，所造成影响的大小。风险事件的发生及其后果具有偶然性，风险事件是否发生、何时发生、发生之后造成何种后果这些在事前无法确定，但通过长期观察和经验积累会发现偶然事件必然遵循一定的统计规律，发生有其内在必然性，与企业文化、规章制度等有着密不可分的关系。

风险会造成直接和间接的损失，也是客观存在的，不以人的意志为转移，可以控制、削弱，但不能消灭。为了有效控制企业集团绩效考核中的风险，必须实施科学合理的风险管理。

项目风险管理作为系统管理理论和方法，是站在新的视角，对考核主体、考核客体、考核标准、考核指标、考核方法及考核流程等诸要素存在的风险要素进行论证和阐述，同时针对绩效考核中出现的忽视沟通、忽略风险管理的现象，引入一系列风险管理方法，将建立一套完整的风险管理模型，制订实施一系列风险管理计划，必将提高绩效考核结果，进一步优化完善企业集团绩效考核体系，推动企业集团管理水平。

参考文献：

绩效考核优化研究篇6

关键词：绩效管理；专家人才；绩效考评体系

中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）04-141 -02

一、专家人才之探究背景

安徽电科院是国网安徽省电力公司直属专业支持机构、国家认定企业技术中心。承担安徽电力系统技术监督、技术研发、技术支持、技术服务等职能，为安徽电网安全、可靠、经济运行提供技术支撑和保障，负责系统运行方式、继电保护等专业技术支持，信息安全技术督查，输变电设备状态在线监测与分析技术支持等。

加强人才队伍建设，是国网公司加快推进“两个转变”，创建“两个一流”，建设“一强三优”现代公司的战略性任务。在公司大力倡导构建全球能源互联网的背景下，我国能源和电力可持续发展面R前所未有的历史机遇，作为我省电力公司直属科研机构，新时期对于安徽电科院人才队伍建设也提出了新要求，急需培养和造就一支素质优良、数量充足、结构合理、堪当重任的优秀人才队伍。

因此，安徽电科院为全面落实人才强国占率，进一步加大人才梯队建设，贯彻国网公司“两会”等重要会议精神，积极开展优秀专家人才选拔考核工作。本文将浅谈绩效考评体系的建立在优秀专家人才考核工作上的应用。

二、构建专家人才绩效考评体系

（一）专家人才绩效考评体系建立的目的

绩效管理是人力资源管理工作中一个完整的系统，而绩效考评是绩效管理的一个关键步骤。安徽电科院专家人才绩效考评体系的构建，有如下几点目的：

1.完成对企业专家人才一段时间内的工作质量的考核，考核结果作为专家人才考核晋升的依据，科学完善的考核指标可以使考核结果更具公平性公正性。

2.通过组织专家人才绩效考评工作充分调研了解电科院中各级各类专家人才的整体水平和个体特点，根据绩效考评结果因人而异地决定人才培训、培养方式，决定专家人才的培养晋升方向，达到企业人才管理的优化配置。

3.绩效考评工作是促进上、下级之间沟通的良好工具，上级能能够及时跟进人才的工作需要，指导并帮助专家人才快速成长，从而为电科院培养出优秀的专家人才队伍。

（二）专家人才考评体系的设计

1.绩效考评指标体系设计原则

在构建专家人才考核的实际指标体系时，绩效考评指标的选择在很大程度上影响着考评结果的成败，面对众多的绩效考评指标，本文在选择时主要遵循以下几条原则：

（1）完整性原则，对优秀专家人才进行聘期内绩效考评，建立的指标体系须能够全面反映专家人才工作，考核对象能够通过所建立的考评体系完整详细地看到自己的业务水平。

（2）关键性原则，即在选择绩效考评指标时应筛选能衡量评价专家人才工作表现的关键性、战略性指标，同时也要体现电科院乃至国家电网公司所要求的战略目标的要求。

（3）科学性原则，绩效考评要素指标体系确定，应有科学的设计思路，借助科学的研究手段，以科学的方法对数据资料进行收集、整理、汇总、分析，在此基础上设计科学计算方式以建立绩效考评指标体系，这样得到的结果才具有真实性与参考价值。

（4）明确性原则，在最终确定的绩效考评体系中，每个考评指标应具有明确的解释说明，同时对于每个考评指标所对应的标准应有明确、精练的文字表述。

（5）独立性原则，鉴于指标体系要反映专家人才工作的每个方面，因此，初选的指标可能会具有一定的关联程度，在筛选过程中，应在保证指标体系具有完整性原则的前提下，剔除具有高度相关性的指标。

（6）可测性原则，考虑到考评工作的实际操作性，在设定评价指标时，应通过科学方法的设计，将所有指标转化为可描述、可测量、有操作性的指标，便于采用统计学方法在后期进行计算和处理。

（7）针对性原则，根据不同级别、不同类型的专家人才的岗位性质，从实际情况出发，确定能够体现被考评者工作性质和特点的评价指标。

2.绩效考评指标体系构建

由于安徽电科院为生产科研性企业，因此本次绩效考评指标体系构建先以生产过程中从事并负责某类技术岗位工作的人才为对象试点，主要涵盖了从事规划计划、电力营销、电网检修、电网运行、工程建设、科技信息等工作领域。根据《国网公司优秀专家人才管理办法》等相关文件，公司内专家人才按级别由低至高依次为：地市公司级专家人才、省公司专家人才、国网公司级专家人才、部级人才，由于各级别要求不同，根据考评指标建立针对性原则，本文仅针对地市公司级专家人才考评指标进行分析，以及探讨其结果的应用。

由于专业技术岗位工作的专家人才，评选考核主要考量近年来取得的专业技术业绩、成果和突出贡献，选择了履职绩效、论文专著、课题研究、标准制度、个人荣誉、成果获奖、授权专利等七个维度指标进行体系构建，其中将部分定性指标转化为行为因素，以便形成间接可测量的指标，并进行了评分标准设定；针对考评的侧重面，对各个指标的考核模块进行权重划分，根据专家研讨法，分别将7个指标权重赋值。最后确定被考评者的考评分数为：

专家人才考评成绩=履职绩效分*20%+论文专著分*15%+课题研究分*20%+标准制度分*15%+个人荣誉分*10%+成果获奖分*10%+授权专利分*10%

（三）考评操作

安徽电科院成立专门的专家人才考评委员会，对聘期内专家人才绩效考核工作进行组织和部署，对结果进行回收和分析。为了保证考核结果的有效性，考核小组由人力资源部及各生产部门领导组成，由人力资源部负责实际执行工作。首先各被考核专家人才准备各维度业绩材料进行公开述职，由专家人才考评委员会针对支撑材料对照标准进行考核，将考核结果及分数进行计算、统计，最后按照总分数排序，分为优秀、良好、及格三个等级，按照比例设置要求分别为20%，60%，20%，根据安徽电科院已有专家人才成绩排序，按比例划分等级，计入档案，作为调整、晋升等激励措施的参考依据。

（四）绩效考评结果分析

1.考评委员会对照各项指标综合分析，可以总体把握安徽电科院专家人才的实际工作情况，进行相应指导与调整。根据整体情况，分析影响专家人才发展的内外部因素，从而改善工作环境，提供相应支持。

2.被考核者根据绩效考评结果分析在聘期内自己的优势及不足，进行针对性学习与改善，以提升自身综合素质。

三、专家人才绩效考评结果反馈及应用

（一）绩效考评结果反馈

各专家人才所在部门主管根据绩效考评过程中专家人才所暴露的问题，通过绩效面谈的方式，将专家人才的绩效表现优点和差距反馈给本人，使各专家人才了解自身的优劣势，有针对性地和专家人才共同探讨研究如何改进工作方法、需要何种培训、如何提高工作效率，提出改M措施和建议，并做出日后工作规划，跟进改进措施和计划方案的落实与执行情况，从而提高专家人才的个人素质和绩效水平。部门主管在指导专家人才完成工作任务的同时，也要研究改进部门工作流程、加强岗位工作衔接，力争为各专家人才提供更好的工作环境与氛围。

专家人才考评委员会要与各部门主管进行绩效面谈，一方面，对所在部门的专家人才聘期内工作业绩提出评价意见和建议，另一方面，与部门主管探讨改进方式和方法，促进电科院整体人才队伍水平的不断上升。

（二）考评结果的应用

专家人才的绩效考其根本目的在于激励充分发挥专家人才在专业岗位的潜能。因此，考评结果必须与专家人才奖金兑现，进一步晋升等挂钩，这样，考评才有意义：

1.考核结果计入个人档案，考核结果为“优秀”的在电科院范围内通报表扬。

2.将绩效考核结果与专家人才物质奖励相结合，建立适度的物质奖励机制，根据考核结果的等级按照比例进行不同程度的物质奖励。

3.通过科学合理的考评标准体系的建立得到的考评结果，可以为专家人才的进一步晋升提供科学依据，企业可根据考评结果，优先考虑考评结果为良好的专家人才成为更高一级专家人才的候选人。

四、总结与展望

在国网公司大力倡导构建全球能源互联网的背景下，我国能源和电力可持续发展面临前所未有的历史机遇，作为电力科研机构，在这种时代背景下对人才队伍建设提出了新要求，如何建设和培养出一支素质优良、堪当重任的优秀专家人才队伍也是人力资源管理从业者需要思考的问题。

本文对优秀专家人才绩效考评体系进行了初步的探讨，根据被考核者的工作特性建立科学合理的绩效考评标准，为专家人才的奖励、晋升，安徽电科院的人力资源管理制度改革等均提供了科学的依据。但在研究过程中因为安徽电科院机构的专家人才具有多层次性和多元性，研究方法类似，故在本文没有对其他类型专家人才的绩效评价体系进行描述。本文所提出的思路是基于具有科研性质的电科院所建立的专家人才评价体系，对于明确本单位人才成长路径，规范人才管理流程有一定的指导意义。

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作者简介：

刘星，女，安徽肥东人，国网安徽省电力公司电力科学研究院，中级经济师（人力资源），硕士；

绩效考核优化研究篇7

关键词：模糊综合评价；高校教师；绩效考核

中图分类号：G451 文献标志码：A 文章编号：1002-0845（2012）11-0095-04

对高校教师进行绩效评价是促进高校师资队伍建设、提高人才培养质量、推动人事制度改革的重要手段。高校“扩招”以来，专任教师的数量也随着学生数量的大幅增加而不断地扩张，教师队伍中青年教师所占的比例也相应提高，迫切要科学的考核机制来规范、引领教师的教学行为。随着招生规模日趋稳定，教师队伍也逐渐趋于平稳。这为有效地实施科学的考核制度创造了条件。利用模糊综合评价方法，构建较为科学、合理、可行的教师绩效考核体系，并结合各项指标对教师进行客观的综合评价，将为教师的职称晋升、岗位聘任和年度考核等工作提供可靠的决策依据。高校要不断加强师资队伍的质量建设，营造和谐的工作环境，激发教师不断提升教学水平和科研能力的动力，促使其提高教育教学质量，从而培养出适应时代需求的高素质人才。

一、高校教师绩效考核体系的构建

随着高等教育事业的不断发展，高校教师的待遇问题已成为社会关注的热点问题之一。提高教师待遇是各个高校着力推进的人事制度改革的重要举措之一，也是提高高等教育人才培养质量的重要保障之一。教师待遇的提高，主要体现在教师绩效工资改革的落实和实施及教师绩效考核体系的建立和运用上。因而，构建切实可行的绩效考核评价体系，有助于激发教师的内驱力，有利于教师创造性和积极性的有效发挥。

1.模糊综合评价法简介

模糊综合评价法是一种基于模糊数学的综合评价方法。它是将评价体系中多个不确定因素的定性评价转化为定量评价，从而得出一个总体的评价结果。它在解决模糊、难以量化和非确定性的问题上有很较好的效果。模糊综合评价法的主要特点是：结合评价因素的特征构建综合评价指标体系，联系实际确定评价值与评价因素值之间的函数关系，合理地确定各个评价因素的权重，客观、准确地反映各项指标的特性，从而有效地降低绩效评价中主观性因素的影响。

2.高校教师绩效考核体系的构建

高校教师绩效评价是指从德、能、勤、绩等四个方面对高校教师工作的数量、质量、效益和贡献进行评价。它是对教师在劳动过程中表现出来的内在要素和外在实绩的客观、合理的评价，是挖掘教师潜力、促进学校事业发展和提高人才培养质量的重要保障。高校教师绩效考核指标体系的建立是检验模糊综合评价方法有效性的基础。其基本途径是按照一定的标准将教师工作实绩逐层分解成多项影响因素，从而形成完整的评价指标体系。由于高校教师的工作具有一定的复杂性和积累性，其劳动成效的显现具有一定的长效性和滞后性，其成果的形式也具有一定的多样性和灵活性，因而对其进行考核也存在时间长、对象多、涉及面广等具体问题。笔者依据模糊综合评价法的基本步骤，结合高校教师岗位目标、性质、任务及职责，遵循科学性、可操作性和全面性的原则，着重从师德绩效、教学绩效和科研绩效三个方面对教师进行评价，并构建了一个定量和定性相结合、理论与实际相结合的综合评价指标体系，其体系如表1所示[1]。

表1 高校教师绩效考核指标体系

（1）师德绩效

师德绩效反映高校教师在教书、育人、科研以及各项社会活动中遵守师德规范和行为准则的情况。具体包括师德观念、道德情操、个人品质和行为表现等。师德绩效的主要评价指标包括依法执教、爱岗敬业、关爱学生、为人师表等四项。师德绩效重点考核教师学习、贯彻、执行教育教学相关的法律法规和遵守学校的各项规章制度，完成各项教育教学任务的情况以及是否树立以学生为中心的观念，是否关心学生的成人成才教育，是否具有良好的职业道德修养、健康的心理和健全的人格等。

（2）教学绩效

教学绩效反映高校教师对待教学工作的责任心，对整个教学过程的把握能力以及实际的教学效果。教学绩效的主要评价指标包括教学工作量、教学态度、教学内容、教学方法、课堂管理、教学效果等六项。教学绩效考核教师完成教学工作量的情况，考核教师课前备课、课堂精神状态以及课后批改作业等教学态度，考核教师教学过程中的信息量、重点难点问题的突破以及知识的拓展情况，考核教师课堂上对学生进行管理的能力，通过对学生理解、掌握与运用知识的能力以及其整体素质提高等情况的考察考核教师的教学效果等。

（3）科研绩效

科研绩效反映高校教师承担各级各类课题（项目）以及、出版论著的级别与质量等情况，能够比较客观地反映教师的科研能力和科研水平。科研绩效的主要评价指标包括科研项目、成果获奖、论文业绩、专著业绩、教改成果等五项。科研绩效重点考核教师申报科研课题（项目）的级别、数量及其完成情况，科研成果在部级、省部级、市级评比中的获奖情况，期刊的级别与学术地位，专著出版单位的级别与学术影响以及结合教学进行改革的相关课题（项目）的研究进展情况等。

二、高校教师绩效考核模型的建立

由于高校教师绩效考核体系中各项因素所依据的指标具有层次性和不确定性，因此，可以通过构建多层次模糊综合评价模型，将这些不确定的模糊因素通过模糊数学的方法加以量化，并合理分配各因素权重，尽量反映出客观事物因素间的层次和模糊关系，使评价结果能够更好地反映事物的真实情况。

采用层次分析法确定指标体系各级权重过程的基本步骤如下：

1.建立绩效考核指标集

结合绩效考核指标评价体系和平衡记分法（SEC），选择师德绩效（U1）、教学绩效（U2）、科研绩效（U3）作为反映教师绩效的主要指标，确定指标评价集U，并构建评价模型：

U= { U1，U2，U3 }。

2.建立绩效评语等级集

绩效评语等级集是评价者对评价对象可能做出的各种评价结果所组成的集合。结合教师绩效考核工作的实际，建立评语等级：

V ={V1，V2，V3，V4} ={优秀，良好，合格，不合格}

3.测算各级指标权重[2～3]

权重是表示某一指标在总评价指标体系中所起作用大小和相对重要程度的变量。请专家按1～9标度法对属于同一级的要素，用上一级的要素为准则进行两两比较，确定某一层次目标中各要素的相对重要性。

采用层次分析的方法求出指标权重，构造判断矩阵：

S=（Uij）px

计算判断矩阵S的最大特征根得：

为进行判断矩阵的一致性检验，需计算一致性指标：

平均随机一致性指标RI=0.58。

随机一致性比率：

可见，层次分析排序的结果有满意的一致性，因此可以确认权重系数的分配是非常合理的。

计算教师绩效指标体系中各一级指标的权重，分别为：

U=（0.113，0.523，0.365）

用同样的方法求得教师绩效指标体系中各二级指标的权重，分别为：

从表2的教师绩效考核结果中可以看出当前高校教师日常工作的基本情况，它为正确认识高校教师队伍中存在的问题提供了直观的量化表述，为高校教师师德师风建设和教学管理制度、科研政策的制定与完善提供了客观依据。它甚至可以为高校教师的职称评定、职务晋升、年终评优等起到一定的参考与借鉴作用。但从目前我国高校教师绩效考核工作的实际情况来看，教师的考核工作还存在着许多问题：

1.缺乏科学、健全的评价机制

高校教师绩效考核中未能建立较为完整的评价机制。教师考核的形式多数是同事之间相互评分。为了照顾彼此的情面，多数教师在绩效考核中充当“老好人”，最终结果往往是每个教师都“优秀”，不能科学、有效地区分教师工作情况的优劣，不能合理、充分地体现考核的意义和作用，不能客观地反映出教师工作的真实状态，也不能有效地调动教师的工作积极性。而教师一般也不能正确地认识自己工作中存在的问题，致使教师绩效考核工作流于形式[4]。

2.绩效考核工作重结果轻过程

大多数学校的教师绩效考核工作是一年进行一次，一般安排在年底，主要由个人述职、同行测评、领导测评、学生测评等环节组成。测评人员仅是从主观形式上对教师给予一个笼统的评价，其打分具有一定的随意性，不能密切地联系被测评教师的德、能、勤、绩等要素，也不注重教师的过程考核，导致教师平时过于关注教学工作量的完成情况，不重视教学方法、教学手段、科研能力及水平的提高，致使绩效考核结果缺乏说服力，考核工作也不能很好地发挥鼓励争先创优的激励作用[5]。

3.教师缺乏敬业精神和奉献精神

教学绩效的考核是高校教师绩效考核中的主要因素

4.系统应用

师德绩效由教师所在院（系）领导、同行教师和所教学生进行综合评价。教学绩效由学校教学行政主管部门、所在院（系）领导、教研室领导和所教学生进行综合评价。科研绩效由学校科研管理部门根据每位教师备案登记的科研成果进行综合评价。学校教师绩效考核机构结合上述评价情况，计算出绩效考核指标体系中各项指标评价向量，并根据绩效评语等级进行教师绩效综合评价。

该体系的运用克服了传统评价概念模糊化、评价手段片面化、评价形式人情化和评价主体行政化等弊端，使得教师绩效评价工作具有了科学性、系统性和可操作性，评价结果更具说服力。

三、实证分析绩效考核中存在的问题

根据以上绩效考核指标体系，课题组对某高校的教师进行了绩效考核，并随机抽取了20名教师的考核成绩进行统计与分析，其绩效考核结果如表2所示。

表2 某高校20名教师绩效考核结果一览表

之一，但学生给予教师的评价效果往往不理想。主要原因在于教师平时过于注重教学任务的完成，不重视课堂教学效果的提升、不关注学生的成人成才教育、不关注学生的人生观、世界观和价值观教育。究其根源，主要在于教师敬业精神、奉献精神和服务意识的缺失。

4.学校重科研轻教学现象比较严重

由于科研成果的数量和水平是影响高校综合实力和排名的重要指标之一，因而多数高校推出了一系列的奖励制度和激励政策，并把科研作为高校教师职称评定的必要条件，以促进高校教师潜心开展科学研究。这种以科研为导向的考核政策致使部分高校教师对教学重要性的认识不断淡化，造成大量教师不关注课堂教学研究，形成了重科研轻教学的不良倾向，影响了教学质量的提高。

四、高校绩效考核工作的对策和建议

1.建立健全科学的绩效考核体系

建立健全科学、规范、具有可操作性的高校教师绩效考核体系是推进高校人事制度改革的重要举措。高校的绩效考核工作要以推动学校的科学发展为主导，以人才培养为根本，以教学和科研并重为原则，以定量考核和定性考核相结合为抓手，以体现学校办学理念和办学特色为统领，促进高校教师的绩效考核工作向全方位、多元化方向发展。对教师师德、教学、科研等工作的绩效考核要充分整合学生、同行、领导等多元评价，从而使教师绩效考核结果具有较高的客观性和公正性。

2.注重教师过程性绩效考核

绩效考核应该是一个动态的、过程化的考核模式，应该贯穿于教师日常工作的全过程。要以目标考核为主、以过程考核为辅，并逐步加大过程考核的力度，注重教师绩效过程性材料的收集与整理，将对教师的日常考核与专业考核、年终考核相结合，不断推动绩效考核的过程化、常态化和规范化[6]。

3.加强绩效考核的信息反馈

绩效考核的目的，一方面为实施教师的奖惩、年终评优、晋升职务职称等提供依据，另一方面通过有效的、恰当的信息反馈，促进教师不断地成长和进步。要让教师能了解自身的优点和不足，不断地发挥自身的长处，挖掘自身的潜力，不断地总结存在的问题，明确具体的措施，努力去克服和改掉缺点与不足，从而促进教师的职业发展[7]。另外，在绩效考核中让教师参与评价的过程，促进考核的公开性和公正性，也十分有利于提高教师工作的内驱力。

4.加强高校教师队伍建设

一方面要加强师德建设。通过政治学习、参观考察、专家讲座、事迹报告会等形式提高教师的政治觉悟，提升教师的道德素养，树立教书育人、服务育人、管理育人的意识。另一方面要加强对教师专业能力的培养。要让教师通过参加学历进修、专业技能培训、教学基本功大赛等活动不断提高其教学能力和业务水平，进而提高其教学质量和人才培养质量。要鼓励教师将教学工作和科研工作同步推进，促进教学与科研工作的紧密结合。

5.推进高校人事制度改革

高校教师主要以教学、科研和社会服务等工作为主要职责，其岗位目标的绩效考核要与其自身的岗位特征相结合。高校要通过不断推进人事制度改革，真正做到教师的聘任工作以人为本。对于从事教学岗位的教师，要引导其以教学为重心、以教学质量为杠杆、以人的培养质量为目标开展工作，加大其教学绩效考核的比重，对其科研工作的考核，重点关注教改成果的数量[8]；对于以科研工作为重点的教师，在教学工作满足基本考核要求的基础上，在绩效考核中要适当加大科研绩效考核的比重。只有这样，才能推动高校人事制度的不断改革，不断提高岗位聘任工作的科学性与合理性。

高校教师绩效考核工作是加强高校教师队伍建设的重要手段，也是推动高校人力资源管理改革的重要举措。建立健全科学、规范、操作性强的教师绩效考核体系，有利于提高高校教师的工作热情，提升其自身的教学能力和科研水平，促使其在工作中不断成长，进而不断地提高教育教学质量和人才培养质量，从而全面推动高校健康、可持续地发展。

参考文献：

[1]李永宁. 企业信息化多层次模糊综合评价方法研究[J]. 情报杂志，2007（2）.

[2]沈鹏熠. 基于模糊综合评价法的农产品区域品牌竞争力测评[J]. 统计与决策，2012（1）.

[3]许积平，杜跃东，李志峰. 大型仪器设备使用效益考核的实践与思考[J]. 实验科学与技术， 2010（1）.

[4]黄乃文. 当前我国高校教师绩效考核存在的问题及对策[J]. 教育探索，2010（4）.

[5]陈如东，单正丰. 高校教师绩效考核存在的问题及建议[J]. 国家行政学院学报，2011（10）.

[6]黄正杰. 高校教师年度绩效全面考核问题研究[J]. 教育与职业，2005（5）.

[7]刘诚芳. 高校教师绩效考核体系中多元化的思考[J]. 中国成人教育，2007（5）.

绩效考核优化研究篇8

【关键词】胜任力；供电企业；绩效考核

胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。供电企业作为向国民经济各行业提供能源动力的部门，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为供电企业绩效考核提供新的方法。

一、胜任力的内涵及与绩效的关系

胜任力这一概念最早由哈佛大学的McClelland教授提出，他于1973年发表的论文《测量胜任力而非智力》指出，传统的智力测验和结果对于工作的成功因素之间的关联系数很低，他主张用胜任力来代替传统的能力测试。该文的发表引起了众多学者对胜任力的研究兴趣，并从不同角度提出了胜任力的概念。学者boyatzis指出，胜任力是一个人所拥有的在一个工作岗位上取得优秀业绩的潜在的特质，它与工作、工作绩效或生活中的其他重要成果直接相似或相联系。美国心理学家spencer认为，胜任力是能将某一工作中表现平平者与表现卓越者区分开来的个人潜在的深层次特征。它包括动机、特质、自我形象、价值观或态度、某领域的知识、认知或行为技能多个层次的内容。

胜任力具有以下三个重要特征：(1)绩效关联性，可以预测员工未来的工作绩效；(2)动态性，与工作情景相联系；(3)可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入到供电企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。

二、供电公司绩效考核存在的问题

总体上看供电企业的各项管理水平和起点较高，再加上其具有综合人力资源素质水平较高的优势，使得供电企业的绩效考核和指标体系都比较先进，但受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国供电企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。

（一）岗位职责不明确

随着电力体制改革进一步深化，电力行业进行了重组，供电企业为了适应这种变化，纷纷进行组织结构变革。员工岗位和职责都发生了变化，但是很多企业的岗位说明书没有进行相应的调整，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。

（二）绩效考核方式不科学

目前供电企业对员工绩效考核采取的360绩效考核方法的方法存在一定问题，由于部门之间沟通少，员工之间相互不熟悉，很难做到公正、客观；受中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。

（三）绩效考核的制度创新和机制激励性不足

受传统体制性的影响，供电企业绩效考核一般容易受到政策性因素和长期传统力量的影响，从而造成在效率激励和制度创新上存在一些问题。从目前情况来看，供电企业不同岗位胜任能力和价值创造能力的员工之间绩效差别并没有得到公正科学的对待，影响了供电企业服务战略和水平的提高。

（四）绩效管理缺乏相应的支撑

由于缺乏对绩效管理重要性和系统性认识，供电企业绩效考核一般都交由人力资源部门，其他部门只要配合着提供点相应的资料和考核结果。员工间进行评价时，只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都不积极配合，使得企业绩效考核工作更加困难。

三、基于胜任力的供电企业绩效考核建议及对策

在分析目前供电企业绩效考核存在的问题基础上，参考相关胜任力和人力资源管理理论以及借鉴国外供电企业和其他公司基于胜任力的绩效考核方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前供电企业胜任力绩效考核规划方案质量的建议和对策。

（一）确立胜任力导向在企业绩效考核体系中的战略地位

从供电企业中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于供电企业长期发展战略和服务战略的支撑能力。例如将胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，从而激活供电公司内部人力资源管理的活力和创新机能。

（二）提高对于供电企业岗位职责和价值创造细分和评价的质量

结合供电企业工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础业务数据支持。现代供电企业的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。

（三）根据职位要求确定一般胜任力和特殊胜任力绩效标准

基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容制定绩效标准，首先。一般胜任力绩效标准包括职位必须的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；其次，特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，制订完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。

（四）建立区别性胜任特征评价体系

由于岗位的分类和层次性，不同岗位对任职者的职责要求是不同的，这种差异性导致其在胜任能力上各有所长。此外，财务、生产部门的任职者在沟通能力方面相对较弱，而专业技术能力较强。因此，建立基于岗位的区别性胜任力评价标准有助于组织更加公正合理地评价和激励员工，这不仅能够提高组织人力资源管理的效率，也有利于提高组织整体绩效和形成良好的组织文化。在同一层级的绩效评价中，应着重开发鉴别性胜任力评价标准，而不是合格性胜任力标准。

参考文献：

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[8]余顺坤,吴轶群.如何对一般管理岗位员工进行绩效胜任力考核[J].中国人才,2011(5):61-62.

作者简介：

陈静，女，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生，研究方向：人力资源管理。