科研项目考核管理制度范文

科研项目考核管理制度篇1

关键词：石油企业；科技项目管理；对策

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）12-0185-02

一、石油企业科技项目管理存在的主要问题

目前，国内的石油企业科技项目管理基本上都已实施课题制管理，由于其科技项目主要是以勘探开发等技术研发为主的项目，其项目本身就具有技术研发的高度复杂性和研发成果的不确定性等特点，实施课题制项目管理办法虽然能够在一定程度对以往项目管理的方法进行相应的改革和调整，但是仍然还存在着许多问题亟待解决。

1．缺乏专门的科技项目管理人才和技术工具。石油企业科技管理部门在具体的项目管理中，主要是采用课题长负责制。这样对课题长的素质要求就会很高，既需要课题长能够具备一定的技术专业知识，又要求课题长具备较强的项目管理能力，能够及时地对人员、资源以及进度等方面进行协调和控制。而石油企业选派的项目课题长大多是技术岗出身，技术专业能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的各种难题，但是在项目管理方面较为欠缺，石油企业在课题长层面也缺乏相应的系统的项目管理培训，课题长们在以前的岗位中也很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目的中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

2．项目人员管理中激励机制不够完善。科技项目组成员主要以技术研发型人才为主，技术研发型人才具有通常具有很高的学历，个性比较突出，具有个性化的思维方式和行为方式，他们在进行科技项目研发工作时，难以接受传统的管理方式，不愿意受到外界的干扰和约束，而希望项目管理者能够需要给予他们极大的空间和活动自由，以及灵活的工作时间和工作安排，这样能够让他们保持工作的积极性，激励他们能够以更加富有激情地参与研发工作。此外，作为知识型人才更看重的是事业的前景、工作中的兴趣以及自我价值的实现，单一的薪酬和奖金激励方式难以达到激励的效果。

3.项目考核体系存在不足。目前，石油企业科技项目主要是以技术方案的研发为主，所以企业在对各项目组成员的考核过程中主要以课题约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的内容比较单一，主要考虑的只是项目任务的完成程度，没有体现出对课题研发过程中产生的技术方法等内容的创新性，项目组成员在研发工作中所产生的创新难以反映到考核内容之中，这样会影响到研发人员的创新积极性。另外，许多石油企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

4．缺乏风险防范措施。科技项目与一般项目最大的特点就是其本身的不确定性，在研发工作中会面临着极大的风险。对于这种风险，石油企业目前的科技项目管理体制缺乏足够的重视，未能充分体现出项目管理的风险意识，没有制定出项目的风险管理计划，缺乏相应的风险防范措施，更没有专门适用于科技项目的风险识别和分析的技术与方法，因此在项目管理过程中难以充分估计出项目的风险因素，容易造成项目实施的目标受到影响，甚至中途失败。

二、完善石油企业科技项目管理的对策

1．加强项目管理者培训。石油企业对科技项目的管理者主要采取内部选拔的制度，而企业内部缺乏既懂专业技术又能够管理好项目的复合型人才，容易出现因管理不利而导致项目失败等问题。石油企业目前的解决方法主要是外聘专家进行咨询，但是外部咨询的次数不可能太多，而且外部专家对项目内部管理的实际情况也不是很熟悉，难以完全地解决项目管理的薄弱问题。可见缺少既懂专业技术又懂管理的复合型人才成为了制约科技项目管理水平提高的主要原因。所以石油企业应该建立完善培训体系，加强对项目管理者的管理水平的培训，对科技项目管理者进行项目管理方面的专业知识的继续教育和培训，举办包括项目可行性分析、项目进度管理、项目成本管理、项目资源管理、项目控制方法等各项内容的培训班，考核有关经济管理、合同、法律方面的知识，使其成为名副其实的科技项目管理和专业技术的复合型人才。对科技项目管理者进行培训，不但有利于提高科技项目管理的水平，增进科技项目的整体效益，而且可以促进科技项目管理体制和机制逐步完善，培养出高素质、复合知识型的项目管理专业人才。

2.进一步完善项目管理激励制度。对科技项目研发人员的激励，如果只是在薪酬和奖金上进行体现是不够的。石油企业应该根据科技项目研发工作人员的特点，建立专门的激励制度。首先，在工作设计上，应该给予工作人员更大的空间，创造良好的工作环境，为他们提供富有挑战性和有意义的工作，采用工作丰富化，给予更大的自，并鼓励他们参与项目管理工作当中，并建立弹性的工作制度。其次，重视工作人员的职业生涯设计，充分了解人员的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心竭力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，并且石油企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

在科技研发人员的薪酬体系上，一些石油企业目前已经考虑了给予一定的长期薪酬激励方式，如对研发成功的技术成果在实际运用中可以获得一定比例的创效提成，可以更加激发科研人员的积极性和创造性。但目前石油企业的科技创效提成返回到单位层面的居多，落实到科研人员个人头上的较少，无形中削弱了对科研人员的激励效果，应该在以后的实施过程中尽量做细，使得效益提成不仅返回到成果申报单位，而且要提高发给科研人员个人的比例，将激励真正落到实处。

3．健全项目考核体系。石油企业科技项目管理部门应该结合项目长与课题长对科技研发人员的职能划分与科技项目工作内容的特点制定出一套科学完善的考核评价体系。（1）完善对研发工作人员绩效的考核体系。首先，作为科技项目要进行大量的技术研发工作，工作的难度以及复杂程度都比一般项目要高，所以研发工作人员个人的工作成果应该是从整个项目的成果之中才能反映出来，对个人工作的考核也应该建立在整个研发项目团队的基础之上。在建立考核体系的同时还应该注意将个人考核与团队考核结合在一起，这样才能真实反应出考核成绩。其次，考核的内容单从结果一方面来考虑，过于片面，科技项目研发工作不确定性因素很多，成功率也比较低，而且单从结果也难以反映出科技项目的创新性，因为科技项目的结果具有模糊性，难以明确，所以单从结果来评价仍有不足。石油企业科技项目管理部门考虑工作人员工作结果的同时，还应该根据平时各研发工作人员的工作记录来对工作人员的工作过程来进行考核，这样能够避免因工作结果的不确定性而导致工作人员考核成绩的不准确，避免因其而打击各工作人员的积极性。所以在设计研发工作人员考核体系时就应该从工作的结果和工作的过程两个方面来考虑。（2）健全项目成果中创新性能力的评价。科技项目成果的不确定会导致研发工作后结果出现偏差，或者研发工作产生新的进展出现更好的研发成果。若只是凭借以前的工作计划及任务内容来对研发成果进行评价，研发工作的创新性成果将难以体现出来，所以项目管理部门应该建立一套完善而科学的考核评价体系，并邀请技术专家以及实际工作者来对项目成果的创新性以及其实用性进行评价考核。并且还应该将该考核结果与研发工作人员的激励制度联系起来，这样就能够更加激励工作人员的积极性。

科研项目考核管理制度篇2

【关键词】科研项目；成本核算；体系

随着市场经济体制改革的不断深化，科研单位所处的内外部环境发生了很大的变化。在新的经济环境下，全面真实的成本核算与管理是科研单位财务管理的工作重点。科研项目成本核算体系构建是一项复杂的工程，体系构建的好坏对科研项目成本管理成效具有至关重要的作用。因此，需要完善科研经费管理制度，加强信息化建设，构建科研项目全成本核算体系，为科研项目的科学化管理提供参考。

一、科研项目成本核算现状

实施科研项目成本核算是实现科研单位科研成本补偿的前提条件，是实现科研单位科研节支增收的保证，是增强科研单位科研竞争力的重要手段，是维持科研单位科研事业可持续发展的现实需求。科研项目成本核算对科研项目成本指标进行综合合理评价，促进科研单位整体管理水平的提高，为科研经费管理制度改革提供参考。

近年来，科研单位加强了对科研项目管理工作的重视程度，科研项目成本核算与成本管理工作也取得了很大的进步。但是科研单位科研项目成本核算仍然存在很多问题，具体表现为成本核算方法不合理、成本核算缺乏监督机制、成本核算管理体制不完善、成本核算执行力度不足等，这些问题导致科研项目成本支出过于随意，财务管理漏洞大，造成了科研单位经费资源的严重浪费。加上科研单位科研项目性质特殊，预期科研成果风险性大，科研劳动成果具有非物质性，导致科研项目成本控制和会计核算工作难度大。除此之外，科研单位开展科研项目并不是一项独立的工作，还与科研教学等存在复杂的关系，无形之中增加了科研项目成本核算的难度。

二、完善科研成本核算的新思路

针对科研单位科研项目成本核算的现状，提出完善科研项目成本核算的新思路，具体为科研费用的全过程管理，全面实施全成本核算管理。

1.全过程控制科研费用

对科研项目成本进行全过程的核算管理是科研单位成本核算的基础，具体来说，包括编制科研预算、申报项目、预算执行与评价。首先，在科研项目立项之前需要对科研项目进行市场调研，详细的了解科研项目的实际情况，从而客观的编制科研项目成本预算。在保证科研项目质量的基础上，按照国家的相关政策，合理预算科研人员的科研支出，这样就加强了对科研项目成本的控制和约束，从而使科研项目经费德尔使用效益最大化，有利于科研工作的顺利开展；其次，为了更好的对科研项目成本进行控制，实现科研成本预算的控制目标，单位可以借助信息化平台加强对科研费用的预算管理，具体来说，就是严格控制科研项目成本费用支出范围，当实际科研经费与科研成本预算不一致时，信息化平_进行提示，并显示两者的差额，科研人员根据显示结果对科研成本预算进行及时的调整，这在很大的程度上提高了科研经费的利用效率。最后，科研单位需要采用合理的绩效考核机制对科研费用利用情况进行评价，通过绩效考核对科研费用使用率高的行为进行表彰，同时及时发现科研费用使用率低的原因，从而提高科研人员科研成本管理意识。

2.实施全成本核算管理

进行全成本核算管理是科研项目成本核算的核心，科研项目成本费用不仅包括与科研项目本身有关的实际成本费用，也包含科研项目相关管理方面的费用。科研单位实施全成本核算管理需要抓住新会计准则的契机，对科研项目成本核算进行精细化管理，选择出适合科研项目特征的成本核算模式。在此基础上，对科研项目的直接成本和间接成本进行记录和归集分类，并按照国家出台的相关法律法规文件进行规范和约束，从而更好的实现科研项目成本核算。

三、科研项目成本核算体系建立

科研项目成本核算体系涉及科研项目成本核算制度、科研项目成本核算内容、科研项目成本核算科目设置、科研项目成本核算监督审核等方面，下面主要对这四个方面进行分析。

1.科研项目成本核算制度

科研项目成本核算制度是科研单位科研项目成本核算的基础，只有通过法律制度的形式在科研单位中树立成本意识才能提高科研人员对科研项目成本核算的重视程度。为此，应该尽快改革并完善现行会计制度，制定科学而行之有效的科研全成本预算管理办法，健全科研项目全成本核算的监督审核制度。通过建立科研项目成本核算制度培养科研单位科研人员对科研全成本预算的重视，对科研项目进行结题结算，并制定详细的核算办法，提高科研项目经费利用效率。

2.科研项目成本核算内容

科研项目成本核算的对象是科研项目，成本核算过程则主要是对科研项目过程中产生的各种经费进行归集、分类和分配。结合科研项目的实际情况，科研项目成本核算体系的内容应该涉及科研过程中发生的各种不同的耗费，具体包括设计费、专用费、材料费、外协费、试验费、固定资产使用费、工资及劳务费和管理费。因此，科研项目成本核算需要对这些费用进行合理归集与分配。

3.科研项目成本核算科目设置

在制定科研项目成本核算制度，明确科研项目成本核算内容基础上，还需要按照新会计制度的要求，科学的设置会计核算体系，确保会计科目合理的使用，从而有效的开展科研项目成本核算工作。

科研单位课题经费收入的确认应该遵循权责发生制原则，例如，跨年度横向课题经费收入应该计入“预目帐款-横向课题”科目。科研单位专项支出直接费用应该根据支出的性质和经费预算进行分类核算，并按照项目名称进行归集，实现科研项目的独立核算。科研人员经费支出中，绩效工资应该可纳入项目辅助账的核算体系中。

当然，科研项目的研发离不开科研单位行政管理和后勤保障的支持。因此，从全成本管理理论的角度上来说，科研项目对应产生的行政管理支出、后勤保障支出等也应该按照费用产生的性质纳入到年度各项在科研项目的成本中。

4.科研项目全成本核算监督审核

加强监督审核是科研项目全成本核算体系实施的保障。科研项目全成本核算监督审核需要扩大科研项目审计范围，加强对科研项目事前、事中、事后的成本核算与控制。具体来说，在科研项目立项阶段，需要加强前期调查和项目论证审计，确保项目经费的经济性、效率性和效果性。同时，加强对科研项目预决算的审计，加强科研项目预算执行情况的监督和审计，及时发现科研项目成本核算中存在的各种问题，并及时纠正解决。此外，还需要建立多层次的信息化监管网络，以科研项目经费为主线，将审计全过程的每一个环节纳入信息化监管，及时跟踪科研项目经费的使用情况。通过事前、事中、事后的监督审核，让监督审计渗透到项目核算各个环节，发挥审计监督的“预警”作用，并对预警的问题进行解剖，采取相应措施予以解决。

四、结论

科研项目成本核算对科研项目成本管理成效具有至关重要的作用。但是，科研项目成本核算还存在很多问题，造成科研项目经费利用效率低下。为此，应该加强科研费用的全过程管理，全面实施全成本核算管理。并通过构建科研项目成本核算体系，建立科研项目成本核算制度，明确科研项目成本核算内容，完善科研项目成本核算科目设置，加强科研项目成本核算监督审核，从而优化科研支出结构，提高资源配置的使用效率和科研经费的使用效率

参考文献：

[1]曾方平.科研单位科研项目成本核算引入作业成本法的探讨[J].生产力研究，2017，02：157-160.

[2]王金平.科研成本核算的解读与新思路[J].财经界（学术版），2016，07：52.

[3]澹台永静.试论科研项目成本管理体系构建[J].商业经济，2016，05：48-49.

科研项目考核管理制度篇3

1.1科研管理观念滞后

科研管理在推进整体科研发展水平中的具有极大的意义和作用，然而，在现阶段科研项目管理中，其意义和作用被长期忽视。表现在管理方式上，用管理行政的方式管理学术人员，服务观念不强，重视技术的开发、创新与应用，轻视管理科研项目中的作用；重视科研技术人员的培养和提升，忽视管理人员作用和发展。

1.2科研项目管理体制落后

在申报立项阶段，科研人员撰写的项目申请书质量不高，而科研管理人员不能很好的指导科研人员进行项目选题和立项，导致项目申报成功率低。在项目实施阶段，项目实施过程中管理人员监管力度不够，不能保证项目的顺利实施。在项目验收阶段，缺乏一套完善的验收制度，采用的仍是一种简单的“量化评价”，侧重的是较直观的量的评定，而较为抽象的质的方面则没有提出要求或者虽有要求却难以贯彻，不利于验收工作的顺利实施。

2、提升科研管理水平的对策和措施

2.1以科研管理制度化为基础，重视项目管理规范化

科研项目管理一般可以划分为项目的前期管理、中期管理和后期管理，在实际工作中，为了能够使项目能够顺利的立项，科研单位对项目的立项和论证过程往往非常重视，投入大量的人力、财力、物力，一旦项目正式立项后，其组织实施和验收鉴定、成果推广等工作的重视程度便有所下降。因此，科研项目管理工作必须加强项目中期、项目后期的管理管座，制定相应的管理措施，实现项目的前期管理、中期管理、后期管理的有机融合，促进科研管理工作的科学化、规范化。作为专业技术职务评定、考核晋升的指标之一。从管理模式上，摒弃传统的行政管理模式，推行科学化、规范化管理，摒弃静态管理，推行动态管理。在项目前期，做到人员、计划、组织和经费“四落实”，按SMART和5W2H原则确定科研工作计划，计划的内容描述具体可执行，完成时间节点清楚，时间精确度与所控制的时段匹配，责任主体明确，目标符合SMART原则，交付物是具体实体，即目标必须具体、可度量、可实现、现实性、有时限。复杂或长周期工作计划必须设立里程碑，有效地分解目标，分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。将科研计划以管理工作任务书的形式下达到责任人、考核人，使之明确时间节点和完成标志，责任人对所承担工作任务进行二次分解。落实责任，狠抓到岗到人。做到全员参与，责任到人，通过层层签订责任状，确保体系建设责任落实到人；通过每一个工作流程，设置流程终结自评、考核、自检程序，分段落实责任到人。在项目中期，对项目进展的各个环节实行项目跟踪，强化动态管理，及时发现问题，解决问题。计划的执行要有反馈和检查作为沟通和过程监督手段，以确保工作结果和最终目标的实现，在项目管理活动实施过程中对于阶段性事项进行沟通和汇报当前进展状况的双向互动，同时对科研管理活动或各项工作的开展落实情况进行监督，确保任务完成和目标实现，或及时进行调整，为考核提供依据。

2.2以控制标准为工作重点，重视项目管理标准化

科研项目管理要实现全程的过程管理和目标管理，必须重视项目管理的控制标准。控制标准是指反映或衡量管理活动预期稳定状态的水平或尺度。标准是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。控制标准作为控制依据，控制标准可借助量化指标等方式测量，可对控制活动进行考核，要求注重科学性和可行性。在对科研管理的监测中，要具有时间性和准确性，这种监测考核要定量化、全面、准确、公正，尽可能利用一些可直接计量的指标进行衡量，所涉及的内容必须能完整反映受控制系统实际状态考核方法能正确衡量出实际状况。通过全面过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理，从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡。将科研项目管理过程展开成具体的管理职能及其活动,并阐明每一项管理活动的程序,对每一项活动的目的、内容、控制和检查评价的方法、责任、权限、依据、所需的资源、人员等做出规定。

2.3以科研管理观念工作目标，重视项目管理信息化

在科研管理中，普遍采用科研项目管理系统（RPMS），它以项目中心为核心管理目标，为科研团队提供更为规范化、科学化、精细化引导和控制，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法，结合甘特图及流程平成项目启动、计划、执行、控制、结项等过程。

3、结语

总之，建立合理完善的考核体系，推进项目管理的规范化、标准化、信息化，树立现代化的管理理念和创新意识，增强科研管理能力和业务水平制定行之有效的激励机制，促进科研管理工作创新。

科研项目考核管理制度篇4

[关键词]科研项目；管理管理；体系构建

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]B

一、科研项目成本管理体系环境

（一）外部环境

在我国，科研项目管理一般包括项目的立项管理、实施管理、验收管理、知识产权管理、科研经费管理和科技成果管理等。不同的项目主管部门对项目成本管理存在不同的要求。财政部、科技部以及其他各级主管部门制定了一系列的科研经费管理条例，这些条例对经费列支内容、科研经费的管理提出了更为详细和严格的要求，更加注重项目的成本效益以及投入产出效率。各单位不可能再用以往那种粗犷式的管理手段来管理科研成本，构建符合上级规定的科研项目经费管理体系是科研院所目前需要重点解决的问题。

（二）内部环境

科研项目成本核算的内部环境包括管理层意识和内部管理环境。

管理层意识主要指的是企业管理者对企业战略和管理方针政策的认识，它是企业内部影响科研项目成本管理的最重要因素。管理层特别是高层管理者对科研项目成本管理的重视程度直接影响着该单位科研项目成本管理活动的顺利实施。

内部管理环境包括企业文化环境、人力资源环境、物力财力资源环境等。内部环境决定了管理活动可选择的方式和方法，并在一定程度上影响着管理活动的有效实施。在一个拥有良好企业文化、组织运行高效的企业，其科研项目成本管理活动将会相对顺利的开展。同时，员工素质的高低也在很大程度上影响着成本管理活动的执行。例如，拥有一批具备现代管理理念的优秀财务人员是科研项目成本管理活动实现的有力保证之一。最后，科研项目成本管理体系实施还需要相应的技术条件，比如计算机硬件设备，信息化网络，ERP管理系统等。

二、科研项目成本管理体系的主体

经过多年项目成本管理实践探索，同时结合科研项目的特点以及科研项目管理的内容，一个完善的科研项目成本管理的主体组织机构应包括科研项目综合管理部门、科研项目承制部门、财务部门和审计部门等。各部门的职责权利具体如下：

财务部门应作为科研项目成本管理工作的总体负责部门。以财务部门为核心的项目成本管理小组能够更好的对成本进行核算和控制。财务部门的工作是负责科研经费预算的审核，科研经费的实时核算、分类统计和效益分析，预算执行情况的监督和考核，同时协助编制科研经费预算。

科研项目承制部门负责科研经费预算的编制，是科研项目经费的直接使用者。在一个有效的科研项目成本管理体系中，项目承制单位应该是成本控制的第一道关口。培养项目承制人员的成本管控意识，提高他们的成本管理水平是项目成本管理的重要工作之一。

审计部门负责科研经费预算执行情况的监督，同时负责科研项目成本责任考核制度的具体实施。定期对项目执行情况以及费用使用情况进行审计，对其他各部门在项目成本管理中的工作效果进行考核是项目成本管理有效性的重要保证。

科研项目综合管理部门指的是科研院所中具体负责科研项目计划，科研项目管理，科研项目申报以及统一协调全单位科研项目运行的部门，它是科研项目成本管理工作的重要参与者，主要工作是协调管理预算编制、成本核算、成本考核等。

总体来说，项目成本管理中的各主体之间相互联系，缺一不可，共同构成了项目成本管理的组织机构体系。在项目成本管理体系中，如何保证各主体协调一致，划分好各主体之间的职责、权利是保证科研项目成本管理体系有效性的一个重要前提。

三、科研项目成本管理的内容

科研项目成本核算的对象指的是科研项目发生的各项费用的统称，它是科研项目成本管理体系的重要构成部分。主要有项。

设计费：主要列支在科研研发过程中发生的计算费、论证费、分析费、差旅费，会议费、出版费、资料购置费、计量费、标准费、文献检索费、专家咨询费等。

专用费指在科研研发过程中购买、自制或者租赁专用仪器设备、专用工艺装备、样品样机、专用软件和采取零星技术措施等发生的费用。

材料费指在科研研发过程中必须消耗的各种原材料、辅助材料、外购成品、元器件、其他低值易耗品的采购、运输、装卸、整理、筛选等费用，以及专用新材料和专用电子元器件的研制和试验费等。此外在科研研发过程中直接消耗的水电气燃料等燃料动力费也在材料费中归集。

外协费：指在科研研发过程中由于研制单位自身技术工艺和设备等条件的限制，必须依托外单位的研制力量而支付给外单位的加工设计和实验费用。

试验费：指科研研发过程中用于工艺试验、仿真试验、综合匹配试验、例行试验、可靠性试验、阶段性试验、定型试验等各种试验验证费用，包括试验过程中所消耗的燃料动力、陪试品、消耗品等费用以及承制单位外场试验的技术保障及参试人员的补助费用。

固定资产使用费：是指在科研研发过程中使用固定资产发生的费用。国家相关法规规定，固定资产使用费一般按照科研研发活动所使用的科研设备仪器原值5%和厂房建设物原值2%之和计算，并按科研研究开发活动所用工时所占单位全年总工时比例进行分摊。

工资及劳务费：主要列支科研参与人员的工资、奖金、各种津贴、补贴及福利费等。支付给研发参与成员中没有工资性收入的相关人员和临时聘用人员等的劳务费用也在该项归集。

管理费：主要列支日常水电气暖的消耗费，科研及办公用房修理费、专用设备仪器维修费、科技培训费、保险费、审计费、业务招待费等。管理费按不超过该项科研成本总额的8%计提，实行总额控制。国家规定归口管理的有关部门不得从科研经费中计提管理费。

科研项目成本与一般企业成本费用核算内容不同，科研项目的特殊性也使其成本费用有其独有的特征。

首先是费用发生的不确定性。大部分科研项目都是对新技术，新成果的预先性研究，受到理论水平和技术手段的制约，其研制周期和研制结果往往具有一定的不确定性，由此使科研经费的发生也具有不确定性。这个特性使科研项目经费的预算制定和管理难度增大，普通的静态预算以及增量预算方法无法适应于科研项目成本的管理。

其次是费用发生的专属性。科研项目基本是由国家各级部门下达到科研院所，并根据研究进度下拨科研经费。对于科研经费的列支范围，国家有关部门都有严格的规定，只有符合条件的费用支出才能计入科研项目成本。

最后科研经费无需在研发支出与资本支出中分配。与一般企业研究开发费用需要确定资本化还是费用化不同，科研项目经费在发生时只要符合规定，全部一次性计入科研项目成本。

四、科研项目成本管理体系的程序和方法

科研项目成本核算对象的特殊性决定了科研项目成本管理的程序和方法，根据项目成本管理实践经验的总结，科研院所项目成本管理流程应当依据事前预算、事中控制、事后考核的程序进行。

（一）预算计划

预算是项目成本管理工作的起点，应包括项目申请和项目执行两个阶段。预算应根据单位的现有基础条件、资源的配置情况以及课题研究的需要，坚持目标相关性、政策相符性和经济合理性原则。在项目的立项阶段应选择零基预算模式，依据科研项目的具体任务确定成本开支项目，对每一项成本进行详细的分析，并结合计划期可动用的经费来落实预算。在预算编制期间，由科研项目综合管理部门牵头，财务部门配合项目承制单位对各项费用进行合理估计，最终确定整个科研项目的成本费用预算。由于科研项目成本支出的弹性较大，在法律法规允许的情况下，在项目实施过程中应采用滚动预算控制模式，根据项目的研发和执行情况，对项目中各项费用指标进行及时修正。对预算指标的修改，应建立严格的审批制度。

总体来说，科研项目费用预算是科研项目成本管理体系中重要一环，它引领科研项目成本管理的全过程，更是科研项目完成后成本考核的重要依据。

（二）成本控制

成本控制是科研项目成本管理的关键。预算工作执行到位后，如何严格控制经费支出，按照预算标准列支，是科研项目成本管理的第二个重要环节，应包括程序性的方法和技术性的方法。

1.建立严格的科研项目成本管理制度。健全的项目成本管理制度是控制成本支出的必要保障。科研院所应建立严格的项目成本管理制度，规范各项经费的支出，防止和避免违规经费的支出。同时将经费使用与预算制度有效结合，对于超出预算标准的经费应分析其超支原因，同时配合项目管理部门对经费预算进行实时的调整。

2.构建科研项目管理信息系统。借助计算机技术、局域网技术、通信技术以及数据处理和信息管理软件来处理繁琐的信息已成为科研项目管理工作的当务之急。建立信息管理系统，实现项目管理系统与财务系统、物资采购系统等的连接，能够更好地加强各部门之间的信息沟通，从而实现对科研项目成本实时的核算、分析和考核，最终达到降低科研项目资源消耗，控制科研项目成本，提高项目成本产出效率的目的。

总之，科研项目的管理单位要不断完善项目成本管理程序和技术方法，在实际工作中，各职能管理部门应承担起项目成本管理与控制的责任，来达到提高效益、降低成本的目的。

（三）成本考核

成本考核是指定期通过成本指标的对比分析，对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价，达到科学管理成本的目的。应包括三个方面：

1.根据项目费用使用情况与项目预算进行对比，分析费用产生原因以及超支原因，并根据实际情况及时调整和修改预算，对相关责任人进行奖惩。

2.根据各责任中心成本考核指标的完成情况，综合各方面因素的影响，对各责任中心的成本管理工作做出公正合理的评价并将考核情况形成书面报告向上层领导汇报。

3.建立目标责任成本制度。在科研项目成本管理工作中。科研项目承制单位是项目经费的具体使用单位，财务部门则负责项目经费的报销、核算和统计分析。在项目实施过程中，为了达到节约成本、控制支出，提高资金使用效率的目的，应该建立目标责任成本管理制度，明确各相关部门的责任，实行奖惩结合的政策，对项目执行过程中的经费支出与预算指标进行比较，监督项目经费支出的合理合法性。同时鼓励员工关注项目成本管理，提高参与人员成本管理积极性，在项目结束后根据预算执行情况对项目责任人及相关人员进行考核。

五、结束语

综上所述，一个完整的科研项目成本管理体系应如下图所示：

科研项目考核管理制度篇5

关键词：高校 精细化管理 科研经费

随着经济的快速发展，国家加大了对高校教育和科研的投入。如何加强科研经费使用与管理，提高经费的使用效益成为当前高校管理上的一个难题。本文基于财务管理精细化的视角，采用预算精细化与科研经费定额控制相结合的研究思路，提出问题，找出主要原因，并运用天财高校财务软件5.0进行科研经费额度控制设置，从而得出实行科研经费额度控制后科研经费财务管理的程序，最后有针对性地提出了具体的措施和建议。

一、高校科研经费管理存在的主要问题

（一）科研经费预算编制缺少科学性，精细度不高。实际工作中，科研经费预算主要由项目负责人和项目组成人员编制，很少有科研经费管理的相关部门参与，结果是项目开支比例结构不合理，与实际使用情况存在一定的差距。加之科研项目在实施过程中的不可预见性和复杂性，项目负责人往往从风险角度考虑，故意把预算数做大，从而使科研所需成本增高，导致科研项目预算编制缺少科学性，精细度不高，预算弹性较大。

（二）科研经费预算执行约束力不强，支出结构欠佳。（1）科研经费管理制度缺乏可行性，预算执行约束力不强。目前，多数高校在科研经费管理上实行的是项目负责人负责制，从主观上放松了对科研经费预算执行的约束力度。项目负责人在预算执行过程中往往本着节省自身科研经费的观念，凡能从学校正常经费报销的，就千方百计地挤占事业经费，造成科研经费预算执行迟缓、经费结余金额较大。（2）信息化管理不到位，导致沟通不畅、支出结构欠佳。财务部门缺少一套行之有效的、能与日常核算相结合的预算管理控制系统，财务人员不了解科研经费预算核定的范围、用途和标准，只按照财务规章制度对科研经费的使用进行核算管理，财务部门与项目负责人之间信息沟通不畅，项目负责人无法及时了解预算实时执行情况，造成科研经费实际支出与预算相脱节，产生不按预算执行、超预算执行和无预算执行问题。

（三）缺乏有效的监督措施和绩效考核机制。（1）科研经费的预算缺少有效的监督手段。由于财务处在项目实施过程中不了解科研活动，不熟悉项目的进展，不了解科研经费的运用情况，不跟踪经费的使用，从而无法对经费使用的正确性和合理性进行有效的监督。（2）绩效考核机制不完善。我国科研经费预算绩效考核目前仍处在试点阶段，大部分高校对科研经费预算尚未建立绩效考核制度，缺少科研经费预算执行效果的评价指标及标准，缺少奖惩机制，从而降低了科研经费的使用效益。

（四）科研项目管理与财务管理脱节。在实际工作中，科技处着重于争取项目的数量和规模，通常科研经费到账后一般只提取5%的管理费，对经费的去向一般不过问。而财务部门对科研经费的筹集、用于哪个方面缺乏足够的了解，由于信息不对称，目前高校财务处只能是履行简单的报销手续，在实际报销过程中，财务部门对科研经费的真实性没法把关。科技处和财务处对科研经费缺乏综合管理和有效监督，容易造成项目管理与经费管理脱节。

（五）科研项目结题不结账。一是财务系统缺少结题时间控制，所以对项目是否结题无法显示。二是科研管理系统虽然标注项目结题，但由于科研管理与财务管理系统相脱节，其结题信息难以及时传送到财务管理系统，造成许多科研项目在完成结题验收后，在账面上一直留有余额不结账，甚至长期挂账。在项目结题时，为了满足一个项目的结题验收，可能会把其他项目的支出与本项目的支出同时进行调整，容易导致项目之间支出混乱。

二、存在上述问题的主要原因

（一）科研项目管理与科研经费管理两条线。高校科研活动的管理主要包括两个方面：一是科研项目管理；二是科研经费管理。近几年高校科研项目管理一般由科技处负责，包括科研项目申报、立项、中期检查、结题验收、成果鉴定等。科技处重点关注的是科研项目是否能够立项并获得支持；财务部门负责财务管理和会计核算，对科研资金的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程缺乏综合管理和监督。这客观上造成了科研经费管理中项目管理和经费管理无人问津的“真空地带”。

（二）对科研经费属国有资产的认识不足。当前绝大部分高校在科研管理体制上实行的是“课题负责人负责制”，科研经费到账后由高校统一扣去一定比例（一般为5%）的科研管理费，剩余的科研经费由课题组自由支配，绝大多数科研人员认为科研经费是靠自己的能力争取的，在经费支出过程中随意性很大。财务人员对待科研经费也持“从宽心态”，导致科研经费管理问题越来越多，涉及金额越来越大，并且长时间得不到纠正。

（三）监管机制不完善。高校科研经费管理与监督涉及高校的财务处、科技处、审计处等部门，是一项系统工程。目前大多数高校都没有针对科研经费进行专项业务控制与监管，造成高校对科研经费监控职能的缺失。

（四）信息化管理缺位，财务软件功能没有得到充分利用。财务处缺少一套有效的、能与日常核算相结合的预算管理控制系统，即便是运用了软件系统的高校也没有充分利用软件的额度控制功能。

（五）科研人员缺乏财务知识。绝大部分科研人员对高校财务制度与科研经费管理办法等财经政策并不十分了解，缺乏科研经费的预算、使用等简单的财务知识，这也在很大程度上导致科研经费管理缺失。

三、高校科研经费管理的思路和措施

（一）加强部门间信息沟通与协调。科研项目管理和经费管理作为科研经费管理的两个重要环节，相辅相承，缺一不可。科研项目的可行性研究、财务数据估测、预算编制、中期项目评估、项目完工决算都离不开财务处的专业指导。财务处也应该了解科研工作的相关业务政策，与科技处共同管理科研经费。只有在这两个部门的相互协调、共同管理下，才能使有限的科研经费发挥最大的经济效益，实现科研项目的立项、支出、效益、决算内部管理信息的无障碍沟通。

（二）细化预算编制。科研项目负责人首先根据课题研究的实际需要提出总体预算方案，科研管理部门、财务部门再根据科研经费管理办法和财务管理的要求，对预算编制内容进行全方位分析、分解、论证和测算，充分考虑各项费用支出的必要性和合理性。财务人员配合项目负责人对各预算支出科目的具体内容逐项细化编制，根据相关科研经费管理办法中对各支出科目的限定，对每一个支出数据进行详细的计算。对预算编制中容易混淆的支出科目，财务人员要提醒项目负责人引起重视，例如参加国内学术会议发生的费用应列入差旅费预算，而不应列入会议费预算；参加国际学术会议的费用应列入国际合作与交流费预算，而不列入差旅费或会议费预算。

（三）充分利用天财高校财务软件5.0“额度控制”功能。高校应充分利用现代计算机技术，打造科研经费预算信息化管理平台，加强项目负责人、科技处与财务处的沟通协调。财务处运用现代财务软件，将批准的项目预算金额按明细科目初始到计算机系统中，在科研经费日常报账过程中，计算机系统会自动提示相应科目的控制额度，并进行超支控制，便于财务人员和科研项目负责人随时掌握经费支出情况，同时科技处可以通过信息化管理平台对科研经费预算执行情况进行统计分析，强化预算执行力度。

1.项目额度字典和支出科目设置。满足额度控制需要的支出科目设置，必须保证每一额度控制项目都有明确的支出受控科目。

2.额度控制项目设置。

3.项目额度支出科目设置。即建立额度控制项目与支出科目的关联关系。基于财务软件的开发特点并从简化系统设置考虑，项目额度支出科目设置可根据控制需要依次采取以下三种方式：（1）凡能够通过上级科目控制的，额度控制项目直接与该上级科目对应；（2）若某科目的下属明细科目（不一定是最末明细级）涉及两个以上额度控制项目的，额度控制项目应当分别与相关同级明细科目对应；（3）若某一科目无明细科目但其核算内容涉及两个以上额度控制项目的，应通过增设明细科目与相关额度控制项目对应。

4.项目控制额度录入。将批准的项目预算金额按明细科目初始到计算机系统中，在科研经费日常报销过程中，计算机系统会自动提示相应科目的控制额度，并进行超支控制。额度控制启用后科研经费核算流程也将发生变化，如下图所示。

启用科研经费信息化管理程序及在对科研经费进行总体指标控制的同时还要对其具体使用费用指标进行控制，在项目初始化时，将经费细分为业务费、差旅费、材料费、测试费、资料费等费用。在使用中如出现个别费用超支，系统会做出相应的提示。这样就能保证科研经费按照申请计划使用，做到事前控制。

（四）实行预算执行动态监控管理，建立绩效考核机制。（1）建立科研经费预算执行动态监控机制。高校审计处要加强对科研项目申报、执行和验收的监督检查，督促项目负责人按预算执行；上级科研主管部门、财政部门也应定期组织或者委托事务所对高校科研经费进行监督检查，形成科研经费事前、事中、事后一体化的预算执行动态监控机制，增强预算执行监管的威慑力。（2）加快高校科研经费绩效考核机制建设。遵循“奖优、治庸、罚劣”的原则，制定合理的考核标准，时刻对预算执行情况进行绩效考核，分析评价科研经费使用效益，不断增强预算执行的有效性。在绩效考核过程中还要注意考核结果的反馈，只有真正做到公开、公正、规范，才能使绩效考核机制发挥其激励作为。

（五）建立资源共享的科研项目经费管理信息平台。随着网络技术与信息安全技术的快速发展，在高校实现财务处、科技处、设备处、审计处、课题负责人以及资产管理处等相关部门的系统对接，实现实时交互信息平台的技术条件已经具备。通过财务管理与科研管理、教务管理、学生管理、资产管理等信息一体化管理平台的建设，实现科研项目经费到账后，科技部门在项目管理系统录入科研课题名称、项目性质、经费来源单位、合同期限及科研项目经费预算方案和项目负责人的同时，可以直接在财务管理系统生成项目信息，不必再重复输入项目名称等相关项目信息，只需将每笔收入、支出明细输入到账务处理系统中，项目负责人通过网络可随时查看到自己项目的所有信息。

高校可以深层次开发财务经费查询系统，对科研项目进行数据查询与统计分析，比如项目自“立项日期”到“结题日期”各年度的拨款、支出进度分析、资金结余情况、各年度资金预算执行情况分析表。职能部门也可以通过该网络平台及时获取准确、完整的科研项目信息，减少重复工作，达到管理环节相互协调、相互依托、相互渗透，使科研项目经费管理更加科学化、高效化。

（六）提高科研经费管理人员的业务素质。科研经费实施精细化管理对人的素质提出了更高标准，财务人员的业务能力与综合素质的高低决定着高校科研经费的财务管理水平。而随着高科技的快速发展和创新步伐的不断加快，高校面临的内外发展环境在不断改变，这些变化要求高校财务管理方式和从业人员的素质、业务能力必须不断提升。因此高校应提高财会队伍的学习能力，不断加强业务培训，更新知识结构，提升工作能力，改进服务态度，本着服务创新的理念，建设一支高水平、专业化的财会队伍。将这种服务理念更好地渗透到科研经费管理中，及时发现问题、解决问题，把好经费使用关，更好地为高校和社会服务。X

参考文献：

1.乔春华.论高校经费科学化管理[J].教育财会研究，2012，（02）.

2.孙育新，李忠文，刘威.创新高校科研经费管理模式[J].黑龙江教育，2012，（09）.

3.马红红，孔晓丹.高校科研项目经费财务管理问题研究[J].华南理工大学学报（社会科学版），2012，（06）.

科研项目考核管理制度篇6

关键词：高校 横向科研经费 问题 思考

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）12（c）-0230-01

1 高校横向科研经费管理中存在的主要问题

1.1 内部控制制度与管理制度方面存在的问题

高校横向科研项目，根据学科门类的不同分为人文社会科学和自然科学，具体科研项目管理则由学校相关行政部门承担，如人文科技处，科技产业处或科技开发中心等。而会计核算有的由学校财务部门统一核算，有的由学校资产经营公司甚至直接下放给校办企业核算。相关职能部门也针对性制定了管理制度，但有的制度往往是定性内容多、量化指标少。管理部门重点是保证足额计提管理费及对项目成果的管理，而对内部控制和经费开支的内容不完整、标准不明确、操作程序不细化。甚至存在个别条款与上级文件精神不一致。而横向科研经费来源的多样性使部分高校对不同科研项目采用不同的管理与核算模式。管理的不统一，制度的不完善，核算方法的不一致，导致对横向科研经费的管理缺乏刚性支撑。

1.2 横向科研项目预算编制和决算中存在的问题

目前高校横向科研项目普遍存在重立项申报轻预算管理。预算仅是为了满足项目负责人取得项目，并没有做到由职能、财务和课题组共同参与可行性论证，编制预算。从而造成预算与结算偏差较大。经费预算不能全面、真实地反映成本。横向科研经费预算不细化，支出中费用超预算比例，部分实际支出与预算项目名称不符，造成“题未结、钱用完”超预算现象。也有的申报时尽量将预算做大，而成本支出相对较少，造成结余经费较多。有的在结题前突击花钱，使得结题时财务决算数据与预算和实际支出数据不符、不真实，甚至结题不结账。把结余经费长期挂账。

1.3 横向科研项目经费支出中存在的问题

由于部分高校横向科研经费指标与工作量、评定职称和津贴直接挂钩，部分横向科研经费是科研人员动用个人资源从校外企事业单位获得的非财政拨款经费，因此认为应该由项目负责人来支配使用。有些高校对横向科研经费在支出报销审核时也没有像纵向科研经费报销审核时那么严谨规范.因此经费支出时就存在支出范围和内容不符合规定，部分原始凭证与课题没有关系或关系不大。存在审核不严，不是研究期间的差旅费也给予报销。甚至有的非该研究项目的发票也在其中列支。部分用横向科研经费购置设备时，不经过学校招标采购程序，实行自行采购。不按学校固定资产验收程序办理，所购资产没有纳入学校资产管理轨道。

1.4 横向科研项目会计核算中存在的问题

部分高校把横向科研项目放在科技开发公司或校办企业核算，未纳入学校财务部门统一管理、集中核算。存在会计制度和会计核算不一致现象。部分高校对横向科研经费未按项目进行明细核算；有的高校把应计提的横向科研项目管理费放在往来账户核算，没有纳入学校预算统筹使用；部分高校将必须通过银行转账或公务卡结算的业务直接采用大额现金结算；有的高校把支付临时工、学生的劳务费直接打到课题负责人账户上，存在套取现金现象。个别横向科研经费支出手续不合规，项目资金到帐后，扣除应该交纳的税金和管理费，其余由项目负责人用统一领据领取现金。项目活动普遍存在随便占用学校资产和无偿使用学校实验场所、仪器设备、水电费，不能准确核算资源使用费等现象。

2 加强高校横向科研经费管理的对策思考

2.1 健全和完善横向科研经费管理制度

高校管理者从思想上应该高度重视对横向科研经费的管理。根据教育部、财政部《关于进一步加强高校科研经费管理的若干意见》和地方性政策文件精神，对学校现行制度文件进行梳理，把与上级文件冲突或不相符的条款进行删除或修改，健全和制定一套既符合国家规定，又能结合各高校实际情况，操作性强的横向科研经费管理内部控制制度和经费开支管理细则。

2.2 强化和细化横向科研经费预算管理

经审计调查，现在一般综合性高校每年获得的横向科研经费至少有上百个项目，到帐资金少的几百万元，多的上千万元。因此各高校要加强横向科研经费的预算。在编制预算时，应加强各职能部门间协作与配合，由学校财务部门人员参加，协助指导项目负责人编制真实、合理、有效的经费预算方案。同时，要加强对经费预算执行全过程的跟踪，采用定期分析、中期检查、结题结帐等方式严格对预算执行情况的监督检查。项目管理费和资源使用费必须纳入学校预算统筹使用，确保横向科研经费收支的真实、合规、有效。

2.3 加强横向科研经费支出规范化管理

（1）高校应结合学科门类的特点和学校实际情况制定出人文社会科学和自然科学的横向科研经费支出细则，严格按照教育部、财政部《关于进一步加强高校科研经费管理的若干意见》的规定，严格经费审批和财务报销审核程序，严格执行开支范围和内容。坚持把经费支出控制在预算规定的比例内。严格执行《现金管理条例》等财务制度，防止套取现金、虚报冒领等违法犯罪行为的发生。

（2）逐步完善横向科研经费成本核算制，加强结余经费的管理。高校要逐步建立和完善科研经费全额成本核算制，按规定提取项目管理费，准确计算资源使用费，防止盲目挤占学校资源，增加教育事业支出。科研项目结题后，科研管理部门应及时与财务部门沟通。对无限期延长并不办结账手续的项目。经审计后，财务部门有权按照校内管理办法予以强制结账。

2.4 规范横向科研经费的会计核算

高校取得的各类科研经费，不论其来源渠道，均应全部纳入学校财务部门统一管理、集中核算。应把放在科技开发中心或校办企业管理与核算的横向科研经费收归学校财务统一管理与核算。统一会计制度，会计核算方法，加强会计基础规范化建设，建立对横向科研项目从预算、立项、收支、结题、决算各过程的合规性、完整性、合理性的会计审核和核算的监督机制。

2.5 强化对横向科研经费的审计监督力度。

经审计调查，目前在横向科研经费结题时，上级和各校审计部门都没有要求实行审计审签制。高校管理者应充分认识到高校取得的各类科研经费，不论其资金来源渠道，均为学校收入，必须全部纳入学校财务部门统一管理、集中核算。因此，对横向科研经费也必须建立正常的审计监督制度，并要求各职能部门支持和配合审计部门，对横向科研项目实行审计审签制。强化对横向科研经费的审计监督力度，注重审计质量，发挥审计对横向科研经费使用和管理的监督评价功能。

参考文献

[1] 陈小俊.浅议高校科研经费管理存在的问题及对策[J].中国对外贸易，2011（20）：358-359.

[2] 尹小娟.地方高校横向科研经费管理的问题及对策探析[J].经济研究导刊，2012（11）：161-164.

科研项目考核管理制度篇7

【关键词】 科研经费； 管理； 审计

“十一五”以来，在科教兴国的大背景下，高校特别是研究型大学承担了大量的科研项目，科研经费占学校全部事业经费的比重越来越高，呈大幅增长趋势，已成为学校的重要资金来源。按照《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》的规划，到2020年，全社会研究开发投入占国内生产总值的比例提高到2.5%以上。国家“十二五”规划提出，坚持把科技进步和创新作为加快转变经济发展方式的重要支撑。可见，未来科研经费的投入还将继续大幅增长。

但是，目前高校在科研管理方面还不能完全适应科研形势的发展和科研任务的要求，还继续延续着重教育经费管理轻科研经费管理的做法。科研经费管理中存在诸多不科学因素，主要表现在：学校（依托单位）和课题组的职责不明晰，学校对科研经费的重视和管理力度不够，没有形成课题组和学校共同搞科研的良好局面；有些项目不能严格按照项目的需求编制科研经费预算，预算执行难，预算执行情况缺乏考核和监督，经费执行进度和项目执行进度不一致，项目结题不结账或不能结账；科研经费会计核算基本还停留在收入、支出业务报账上，缺少管理和监督；科研管理内部控制制度不健全等。要保证高校科技事业的持续、健康发展，必须实施科研经费管理创新。

一、加强科研经费管理首先要建立健全科研经费管理责任制

科研计划以课题为中心进行课题组织、管理和研究活动，实行课题制管理，课题组和依托单位共同承担科研项目管理的职责。高校教师承担的科研课题一般都是以学校为依托单位的，学校必须承担起依托单位的责任。学校要进一步明确相关管理职能部门和项目负责人的职责和权限，建立健全科研经费管理责任制。学校科研管理部门负责科研项目管理和合同管理；财务部门负责科研经费的财务管理和会计核算，参与、指导、审查科研项目预算和决算，实施预算控制，监督预算执行；资产管理部门负责科研经费购置资产的管理，促使资产合理高效使用；审计部门要积极参与科研经费管理内控制度建设，实行科研经费审计监督。课题负责人负责编制预算、决算，按照相关规定合理使用经费，项目结题及时办理结账。相关部门和课题组要形成职责明确、分工合作、相互配合的科学工作机制。

二、加强科研经费管理必须有科学的管理制度体系作保证

重视和加强科研经费管理制度建设，对提高科研经费管理水平，提高科研经费使用效益具有重要的实践价值和现实意义。当前，高校科研经费使用中存在的法律意识淡薄、重数量轻质量、重形式轻实质、不注重预算执行、不注重绩效等问题，都与管理制度不健全、不科学有关。进一步加强科研经费管理必须建立健全科学的符合高校科研事业发展的管理制度体系。因此，高校应不断加强科研管理制度创新，认真做好以质量为导向的科研管理制度建设。在科研经费管理方面，要着重研究建立科研经费使用监督制度，加强预算执行情况监督检查和审计，建立科研分摊公共成本机制和办法，逐步推行科研经费全成本核算办法，实行科研经费绩效评价。面对科研经费大幅增长的现实，各高校必须在充分学习和研究国家各类科研经费管理政策的前提下，进一步建立健全学校的科研管理制度体系并加以贯彻落实。

三、加强科研经费管理必须以提升科研经费财务管理和会计电算化、信息化建设水平为基础

众多的科研项目、高额的科研经费，带来繁重的财务管理和会计核算业务，财务管理和会计核算的水平直接关系到科研项目的进度和质量。因此，必须建立科学的科研经费会计核算体系，加强会计监督。按照现行规定，学校建立统一、唯一的会计核算系统核算包括科研经费在内的全部事业经费。为满足科研经费的管理和使用需求，应通过设置总账、明细账、辅助账、科学分类编码等手段实现科研经费会计核算，按照会计一级科目明细科目科研类型课题的顺序设置账户，进行会计科目编码，并自动实现统计和分析功能。同时，在会计核算大系统中开发预算控制子系统。科研项目启动前，将课题预算（纵向课题依据计划任务书，横向课题依据合同）录入系统中，课题报账时预算自动控制，从系统功能上实现课题预算执行情况实时反映，课题分项目经费超支不能报账。开通科研项目经费预算执行情况查询平台，相关单位和课题组可以随时查询项目预算执行情况。

四、内部审计是科研经费管理中不可缺少的重要控制手段，必须加以研究和实施

促进科研经费规范管理必须建立一套完整的监督控制系统，在监督控制系统中审计监督是必不可少的。国家863计划、973计划、科技支撑计划、民口科技重大专项等科研项目结题前都要求要委托有资质的中介机构进行审计，但很多都是事后审计，等问题发现时已错失了纠正的时机。因此，内部审计应研究和开展纵向科研项目的事前、事中审计，积极推行全过程跟踪审计，使内部审计成为科研管理中必不可少的重要控制手段，及时发现科研项目实施过程中存在的问题并督促纠正，保证科研项目顺利进行。由于怕挫伤科研人员积极性等因素，目前，大部分高校对横向科研项目经费的管理比较松，更没有审计制度，导致横向科研经费使用中的问题较多。实际上，横向科研项目都是由学校和投资单位签订合同，学校是合同的法律主体，科研任务完成的好坏，科研经费使用是否合理都应该由学校承担。学校应该像管理其他合同任务一样，加强横向科研项目的管理和监督，内部审计了解学校的情况，贴近科研实际，在横向科研项目管理中的职能是其他管理部门不可替代的。

（一）研究开展纵向科研项目专项资金全过程跟踪审计

跟踪审计遵循“全程跟踪、立足服务、着眼防范、促进发展”的原则，贯穿项目申报、预算编制、预算执行、决算报表、绩效考核等各个阶段的相关经济管理活动，采取全过程跟踪、日常审计与重点审计相结合、分阶段实施、分阶段报告的方式进行，对审计过程中发现的专项资金管理和使用中存在的问题及时向校内相关单位出具阶段审计报告，并根据需要提出审计建议，审计建议的落实情况列入下一阶段跟踪审计的内容。

日常审计通过联网审计的方式，对专项资金的管理使用情况进行实时监督，其主要内容为：项目资金是否按预算范围和内容及时使用，有无超预算支出，预算执行进度如何；项目资金支出是否真实、合法，支出范围和标准是否符合资金管理有关规定，重点关注5万元以上大额支出和劳务费、专家咨询费等人员经费支出；项目资金是否专款专用，有无挤占、截留、挪用等现象；资产购置是否执行学校招投标管理等规定，资产的管理和使用是否执行学校资产管理相关制度，重点关注10万元以上设备采购及管理情况。

重点审计则是在日常审计基础上，根据需要，阶段性进行的审计监督和评价，其主要内容为：

1.内控制度建立与执行情况：项目资金管理责任机制即项目归口管理部门、项目负责人、财务与资产管理部门等相关单位职责、权限的确定及履行情况；项目资金使用、管理相关规章制度的建立与执行情况等。

2.项目资金财务收支的真实、合法和效益情况：项目资金是否纳入学校财务集中核算、统一管理、专账核算；各级财政专项拨款和学校自筹资金及其他渠道资金的拨付到位情况；项目资金是否按计划及时使用，项目资金支出是否真实、合法、合规，是否专款专用，有无挤占、截留、挪用等现象；资产购置、管理及使用是否严格执行相关法规制度，资产是否安全完整。

3.项目资金预算编制、预算执行与决算情况：预算编制是否符合规定，预算调整是否符合程序，手续是否完备，预算执行是否按项目批复的预算范围和标准执行，预算执行进度如何，与项目建设进度是否一致；年度或项目财务决算编制是否符合要求，相关数据是否真实、准确、完整。

4.项目资金绩效及其考核情况：项目建设的阶段性成果情况；项目资金绩效考核机制的建立与执行情况；绩效考核指标设计是否适当，完成情况如何。

通过跟踪审计，使内部审计成为科研管理中必不可少的重要控制手段，及时发现科研项目实施过程中存在的问题并督促纠正，保证科研项目顺利进行。

（二）研究开展科研经费管理内部控制审计

内控审计主要关注科研经费管理的制度建设、执行效果、管理机制运行等情况，按内部控制五要素的理念从控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督五个方面入手进行审计，先期进行内控调查，综合采用问卷调查、管理分析及专题讨论等方法进行内部控制的自我评估，对科研经费管理内部控制设计的有效性进行深入、翔实的前期调查，摸清科研经费管理的关键控制环节，厘清可能存在的薄弱环节乃至内控存在缺陷、缺失的环节，形成评估报告，然后在内控调查的基础上，主要采用穿行测试的方法对关键控制点的控制活动的有效性进行测试，重点对薄弱环节的控制运行进行测试，得出审计结论，作出审计评价，并根据需要和可能，对科研经费管理内部控制体系的健全适时提出切实可行的审计建议，促进学校科研经费管理内部控制的健全有效，保障学校科研经费规范、科学、高效使用，保障学校科研资产安全、完整，防范和降低科研风险。

【参考文献】

[1] 教育部，财政部.关于进一步加强高校科研经费管理的若干意见[S].教财〔2005〕11号，2005.

[2] 江苏省教育厅关于对高校优势学科建设工程专项资金实行跟踪审计的通知[S].苏教审〔2011〕3号，2011.

[3] 马晓霞，龚勋.高校科研经费管理问题及对策[J].财会通讯·综合，2010（11中）.

[4] 杨从印，刘晓华.高校纵向科研项目审计思考[J].财会通讯·综合，2010（12上）.

[5] 柴莉.科研经费审计在高校内审中的实施[J].审计月刊，2007（7）.

科研项目考核管理制度篇8

关键词：科研生产项目 管理 绩效

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（c）-0000-00

作者简介：

1 毕彩霞（1971-），女，汉，山东文登人，中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院质量标准化室，高级工程师，法律硕士，体系管理。

2 苏楠（1974-），女，汉，湖北武汉人，中国石油化工股份有限公司石油勘探开发研究院质量标准化室，工程师，学士，质量管理。

石勘院进行科研生产项目管理，充分发挥了一体化管理体系中“三级质量保证体系及责任体系”的作用，以及一体化综合管理平台（以下简称：OA系统）中科技网的作用，使项目组、科研部门、院级/学术科技委员会三级责任主体按照职责、权限开展工作，确保科研生产项目按照相关工作流程、管理制度、标准规定运作，不断提升整体工作质量与科研质量水平。笔者总结石勘院科研生产项目管理的经验，旨在为企业进行科研生产项目管理提供参考与借鉴。

1 质量目标的确立

质量目标的确立、分解及考核是管理体系有效运行的重要措施，也是科研生产项目关注的重点。依据长期发展目标和五年发展规划，石勘院每年制定年度质量目标、指标，并通过签订目标责任书的方式，将质量目标、指标分解到各个部门，部门再落实到各个岗位。年终，依据目标责任书对部门和个人进行目标、指标完成情况的考核。三级目标责任书的签订和考核，使石勘院的长远目标、年度目标、部门目标及个人目标得到具体落实。2013年石勘院按照“支撑当前，引领未来”的工作定位，已将经济财务、参谋与生产支撑、科技创新、人才引进与培养、安全稳定等工作目标分解到相关部门和岗位。

2 管理策划

到目前为止，石勘院共制定有关科研生产项目的管理制度7项、工作流程18项，并严格遵照执行，科研生产项目管理的质量及完成率、优良率等各项指标逐年提高。

2.1 建立工作制度

制定并执行7项管理制度：《科研生产项目管理细则》、《科研生产项目经费管理细则》、《实验室管理细则》、《国家重大专项管理细则》、《科技成果奖励管理细则》、《知识产权管理细则》、《对外协作项目管理细则》。其中，《科研生产项目管理细则》规范了三级质量保证体系和三级质量责任体系，对石勘院科研项目运行、质量控制和过程管理产生了重要影响。三级质量保证体系由项目组自评（一级审查）、科研部门督查（二级审查）、院级/学术委员会审查（三级审查）组成；三级质量责任体系规定了项目负责人是质量保证的第一责任人，部门负责人是质量保证的第二责任人，项目主审人、评审组组长、项目主评人是质量把关的主要责任人，评审组成员是质量把关的相关责任人。

2.2 制定工作流程

石勘院针对不同类型科研生产项目确定了18个管理子过程，制定了与管理制度具有协调一致性的工作流程，同时，在科技网将工作流程进行了信息固化，并在工作中通过科技网严格执行工作流程。重点包括：年度科研生产项目计划流程、立项流程、过程管理流程、验收流程、后评估管理流程、外协项目管理流程、专利申请与审批流程、软件著作权登记申请与审批流程，等等。其中，立项管理流程、过程管理流程、验收管理流程等3项流程适用于各类型科研生产项目的过程管理，起到了举足轻重的作用。

2.3 合理配置优质资源

建院十余年来，石勘院人才队伍建设和科研装备水平实现了较大飞跃，同时，人力资源及科研装备的合理配置对管理体系有效运行起到了强有力的推动作用。

2.3.1 人力资源管理

至2012年底，全院1183人，其中科研人员867人。人才队伍中含中国工程院院士1人，国家“”科学家4人，国家“973”首席科学家1人，油田和社会调入骨干370人；博士315人，硕士423人；教授级高工82人，副高473人。45岁以下员工占69.3%。

石勘院通过建立院——部门——个人三级培训责任体系，实施中层干部暨专家培训、新员工培训、主任师和管理骨干培训、导师制培养、外语培训、内审员培训等分类分层培训，实现了“30%以上的员工累计岗位培训达12天以上”的工作目标，提高了员工岗位能力，为国内、海外技术支撑和生产等工作打造了专业化的人才队伍。

通过人才引进和培训，保证了石勘院人力资源满足一体化管理及国内外科研生产项目研究的需求。

2.3.2 科研设备管理

在集团公司的大力支持下，石勘院逐年引进国内外先进的科研装备，固定资产总值从建院初期的9千多万元发展到现在的7.53亿元，其中硬件5023台套，软件420套，为科研生产提供了强有力的技术支撑。

发展计划部、科研管理部等科研装备主管部门严格执行石勘院固定资产采购相关工作流程的要求，严把“五关”，保证了科研装备的数量及质量。“五关”即：“规范管理制度，严格审批程序，把好项目论证关；重视前期调研，做好技术交流，把好所购设备、软件配置关；做好招标文件，建立供应商资信，把好科研装备采购关；做好到货验收，细查调试结果，把好设备验收关；成立基地建设领导小组，把好基地建设质量关”。

3 过程管理

过程管理是科研生产项目管理的重要组成部分，是项目质量控制的关键环节。按照一体化管理体系及《石勘院科研生产项目管理细则》的要求，科研生产项目实行分类管理，科研生产质量实行分级控制。近年来，科研管理部一直在致力于探索过程管理的有效做法，通过深化完善科研项目三级质量保证体系和责任体系、实现项目过程管理业务流程固化、加强绩效量化考核等举措，加强质量动态监控，提高管理效率。

3.1 项目分类管理

按照来源的不同，科研生产项目分为国家项目、纵向项目、横向项目、院控项目四类（其中纵向项目又分为科技开发部项目、油田先导项目等）；按照性质的不同，科研生产项目分为重大项目和一般项目。国家项目包括国家重大专项、973计划、863计划、国土资源部战略选区项目、国家自然科学基金等，按照相关部委有关文件的要求进行管理；纵向、横向、院控项目在立项、过程管理、验收（鉴定）、后评估、归档等阶段执行科研生产项目管理的相关流程。

3.2 质量分级控制

不同类别项目的质量控制实行分级管理，其中重大项目执行三级质量审查，即：项目组自评（第一级质量审查）、科研部门审查（第二级质量审查）、学术委员会审查（第三级质量审查），以第三级审查评审组组长的签字意见作为提交甲方审查的依据；一般项目执行二级质量审查，即：项目组自评、科研部门审查，由项目主审人组织评审，以项目主审人的签字意见作为提交甲方审查的依据。科研（生产）管理部派人参加评审。

3.3 加强过程管理

通过提高信息化手段，完善科技网功能，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化，有力地保障了各项制度和流程的忠实执行，大大提高了管理效率。两年来，项目质量明显提高，科研生产项目各阶段研究成果在科技网的上传率由40%上升到95%以上，及时率由30%上升到95%以上。

3.3.1 信息化管理

科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核。不同部委的国家项目在相应的网站上提交立项申报、阶段成果督察评估报告等。其中，重大专项通过OA系统链接的国家科技重大专项管理信息系统进行科研管理及经费管理，并进行中期检查；纵向、横向、院控项目通过石勘院科技网进行管理。项目管理过程的记录通过科技网提交。

3.3.2 各级检查

科研部门根据承担的科研生产项目，每季度对科研生产项目管理流程的执行情况进行一次部门自检；科研（生产）管理部每季度对各部门执行情况进行一次日常检查；质量标准化室每半年对各部门履职情况进行一次监督审核。其中：部门自检和日常检查通过科技网进行，监督审核通过OA系统中的QHSE审核子模块实现（该系统已与科技网实现链接）。

3.3.3 绩效考核

通过绩效量化考核，强化项目过程管理效果。在考核方面，提高了科研质量管理和项目过程管理的考核权重，对项目立项论证、中期检查、验收评价等环节，提出了考核目标要求。对各个时间节点管理、三级质量控制管理等提出了明确的管理要求。年终，考核部门依据有关流程的要求，根据项目在立项论证、中期检查、验收评价等环节的三级质量管理及时间节点的监督检查结果进行目标考核。两年来，石勘院项目质量明显提高，未发生重大质量问题，项目质量优良率大于90%，项目年度任务完成率100%，中期检查平均分高于中国石化平均水平。

3.3.4 整改措施

对监督检查过程中发现的问题，由责任部门及时组织整改，管理部门验证整改效果。例如，2011年通过各级检查，发现科研生产项目管理主要存在三方面的问题：三级质量责任体系之责任人岗位职责执行不到位、过程管理中流程执行不规范和节点管理不守时、外协项目管理的风险控制缺少相关制度和流程等问题时，科研管理部及时采取了针对性的整改措施。

（1） 明确各级职责

进一步厘清一体化管理体系中“三级质量保证体系和责任体系”的主体及其职责，辅以信息化管理手段，做实各级审查工作。同时，利用考核的约束作用，对科研部门和专家队伍签订年度目标责任书，明确参与三级质量审查的职责和考核内容。

（2） 发挥主管作用

强化项目主管在过程管理中的督导、检查及引导、服务功能。项目主管依据相关制度和流程、关键时间节点的各项要求，定期随机抽查项目组上传的各种文档的及时率和准确度，发现问题及时督办整改；及时反映项目过程执行中存在的问题，给予科研人员指导和帮助，加强“准问题项目”的高频次检查并督办整改。

（3） 完善相关制度

重新修订了《外协项目管理细则》，将审计发现的问题在制度中作了补充，并在外协项目管理中加强流程的执行力度，从而规避了上述问题的再次发生。

4 实施效果

在一体化管理体系的支撑下，石勘院科研生产项目管理实现了标准化、流程化、规范化，达到了提高经营管理效率、保障科技创新工作质量、满足海外项目及国内“会战”支撑要求的目的。

4.1 主要工作指标逐年上升

以石勘院2010年～2012年的3年发展为例，石勘院在科研收入、科研服务、科技创新等方面，主要工作指标均得到逐年提升。

4.1.1 科研收入

2010年～2012年，石勘探院年科研总收入由5.24亿元上升至6.89 亿元，其中，纵向项目收入由2.78亿上升至3.34亿，横向项目收入由2.46亿上升至3.55亿。基建、实验室投资由0.67亿上升至0.84亿。

4.1.2 科研服务

2010年～2012年，石勘院在提出具有影响力的决策建议方面以及海外生产和国内生产的技术支撑方面均有显著进步。中石化上游提出有影响力的决策建议每年以2份的数量递增，海外评价重点新项目以每年1项的数量递增，海外编制方案采纳率连续三年保持90%以上，国内生产被采纳建议井位保持在50口左右，2012年编制非常规勘探开发标准8项。

4.1.3 科技创新

2010年～2012年，石勘院申报科技成果鉴定连续三年保持在15项，获得省部级科研进步奖项8～10项，申报国家专利由20件上升至28件。2012年申请专有技术5件，软件登记3件。

4.2 科研生产项目质量不断提高

科研（生产）项目管理历来是石勘院质量管理的核心。通过统计分析，实施一体化管理体系后科研质量不断提高。

2011年是一体化管理体系建成运行的第一年。石勘院共承担各类科研生产任务398项，重大科研项目完成率和优良率达100%。在当年科技开发部组织专家进行的项目中期检查中，石勘院参评的项目平均得分86.3，高于中石化平均分85.4分。24个项目通过中石化科技开发部验收，平均得分88.1分，高于中国石化的平均分87.5分。

2012年，石勘院共承担各类科研生产项目（任务）500余项，重大科研项目完成率和优良率达100%，重点项目中检、验收、鉴定平均得分均高于中国石化上游平均成绩。在当年科技开发部组织专家进行的项目中期检查中，石勘院参评的项目平均得分87.5分，高于中国石化平均分85.7分。24个项目通过中石化科技开发部验收，平均得分86.7分，高于中国石化的平均分86.6分。石勘院牵头承担的3个“十一五”国家科技重大专项项目顺利通过了项目（技术）验收并均获优秀评价，得分都在94分以上。

4.3 海外项目及国内“会战”支撑能力进一步加强

在ADDAX项目支撑过程中，石勘院紧贴国际化管理要求，强化项目全过程管理，严格按照流程进行节点控制，有效满足了国际高标准、快节奏的要求，石勘院设计、相关方施工的尼日利亚OSSU油田OS-23P井投产，最高获3452桶/天轻质油流，工作得到了ADDAX公司的充分肯定和赞扬，研究团队已列入ADDAX公司内部团队管理，成为ADDAX公司不可或缺的支撑单位。

在川西会战支撑过程中，石勘院跨所、跨专业组成的支撑团队紧跟生产现场工作节奏，按职责办事、按流程衔接、按节点控制、按标准检查，一级对一级负责，为川西油气勘探开发会战的顺利开展发挥了重要的支撑作用，并多次得到了西南分公司和总部油田事业部及党组领导的表扬。

5 结束语

石勘院科研生产项目质量的不断提高，离不开一体化管理体系的建立、有效运行及持续改进，离不开院领导的重视与支持，离不开各部门、各单位的共同努力，离不开全体员工的共同参与。我们将围绕“建设世界一流研究院”的长远目标，以提高科研生产质量为出发点，以完成年度各项目标为落脚点，不断增强质量意识，进一步完善管理体系，日益发挥其卓越的管理作用。

参考文献

[1]王玉荣、彭辉著，《流程管理（第三版）》，北京大学出版社，2008年5月

[2]孙健主编，《按流程执行》，企业管理出版社，2008年11月

[3]陈中武著，《卓越绩效管理模式》，机械工业出版社，2007年8月