科研绩效管理范文
时间：2023-07-14 10:55:44
科研绩效管理范文第1篇
目的探讨绩效管理对护理科研的促进作用。方法改进护理科研绩效管理机制，加强对全院护理人员科研培训，比较管理措施改进前（2013年）后（2016年）护理科研质量变化。结果经过连续3年持续改进，护理论文由2013年的269篇升至2016年的386篇，专利由14项升至127项，新技术由4项升至88项，学术交流由3人次升至94人次，学术任职由22人次升至77人次；专著及科研成果由2013年的3部及1项升到2015年的4部及2项，但2016年无。结论实施科研绩效管理及持续改进对护理科研有较强的提升作用；科研成果及专著是护理人员科研中的短板，需全体护理科研人员攻艰克难来弥补。
关键词：
护理人员；科学研究；护理科研；绩效管理；管理机制
随着护理事业的飞速发展，护理学作为一门学科已与医学同属一级学科，护理实践和护理研究的范围也在不断扩大［1］。精准医学的发展，也对护理创新提出了更高的要求［2］。但是，由于历史原因，与医学相比，护理科研还比较薄弱，这主要体现在护理科研起步晚、水平低、发展慢，护理人员科研意识不强、科研能力不够［3－4］。护理科研和临床护理相长，护理事业要保持快速发展，必须要以临床护理为基础，以护理科研作支撑，采取多维的研究策略［5］，并在临床实践和科学研究中不断完善和发展相关护理理论。为提高医院护理科研水平，我院从2014年开始实行护理科研绩效管理，取得一定的效果，报告如下。
1对象与方法
1．1对象
我院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级综合医院，开放床位2860张，设有临床科室27个。全院共有护士1730人，男102人、女1628人，年龄19～63（29．40±2．97）岁。学历：硕士8人，本科968人，大专742人，中专12人。职称：护士913人，护师663人，主管护师126人，副主任护师26人，主任护师2人。
1．2方法
1．2．1制定并改进科研绩效管理制度
2013年，我院的护理科研管理还是粗放的目标管理，即根据每个科室的护士人数、学历、工作年限等因素设定论文投稿数量和发表数量的最低值。2014年开始按照科研绩效管理规定进行护理科研管理，科研绩效计分项目共7项，包括论文、课题、专著、新技术、专利、学术交流、学术任职，每个项目按照具体的评分标准对分数进行累加，如课题计分方法为省部级（军队、重庆市）立项计15分／项，校级立项计10分／项，院级立项计5分／项。科室最后的护理科研绩效分数为上述7个项目得分之和除以科室注册护士人数。经2年运行后发现存在以下问题：有些比较重要的项目如成果奖并未纳入科研绩效分数的计算，有些项目如非统计源期刊论文、实用新型专利可能不再适合计算绩效分或计分过多。针对这些问题护理部组织了部分骨干护士长进行了专题讨论并将讨论初稿发给全院护士长公开征求修改意见，最后确定了改进的绩效管理规定，以前的7项增加至9项，包括论文、课题、专著、成果、新技术、专利、小发明与小革新、学术交流、学术任职。新技术、小发明与小革新的解释：新技术，分为诊疗新技术和护理新技术两大类，是指在一定范围内率先开展的，以临床应用为基本前提，以技术创新为突出特征，以提升临床诊疗水平和医护服务质量为根本目的，具有应用推广价值的新方法、新手段、新标准和新规范。小发明和小革新是指为了提高临床护理工作质量、提供舒适照护对临床用物的形状、构造、用途、使用方法等提出适用于临床的新创意和改变。改进后的绩效管理规定具体调整如下：中国科学引文数据库来源（CSCD）期刊杂志系统评价论文和论著计10分／篇，其他论文计5分／篇；统计源期刊杂志系统评价论文和论著计8分／篇，其他论文计3分／篇。发表的论文如发现有抄袭、弄虚作假等情况则按同等论文加分分值的2倍进行减分。课题，中期检查评价为中或差或不能按时结题则按相应级别课题的加分分值进行减分。新技术类，获得医院护理新技术准入立项计1分／项。获授权国家发明专利计10分／项，获授权实用新型专利计1分／项。学术交流，参加境外或国外护理学术会议并大会发言计10分／人次，进行壁报交流计5分／人次；参加市级以上授课得分每个护理单元每年最多可计20分。
1．2．2加强科研培训，提高科研能力
2014年，医院成立了科研学组，结合医院护理人员的需求和学校统计学教研室老师的建议，制定了2014～2015年科研基础知识连续培训计划，共计40个学时，每年20个学时。每次培训保证科研学组成员78人全部参加，其他感兴趣的护理人员亦可根据自身需要参加。培训需签到，培训后计院内学分。培训内容包括临床科研课题设计的基本原则、现况调查课题研究方案设计与论文撰写要点、病例对照研究课题研究方案设计与论文撰写要点、临床对照试验课题研究方案设计与论文撰写要点、疾病预后研究课题研究方案设计与论文撰写要点、专利及新技术准入评定、护理课题和成果奖申报、计量资料的统计分析与软件使用、计数资料与等级资料的统计分析与软件使用、系统评价及软件使用、新技术经验交流会。2016年为了进一步加强循证护理科研，特别邀请台湾实证护理师资团队5人来院对45名护理科研骨干进行为期1周的系统培训。
1．2．3评价方法
每年12月各科室针对科研绩效项目数及具体细项进行数据收集和自行按照标准计算科室科研绩效分数，护理部对科室收集统计的项目和佐证材料及分数进行最后核准。统计时间从上一年12月1日至当年11月30日。统计源期刊论文根据科学技术文献出版社出版的中国科技期刊引证报告（核心版）中的中国科技核心期刊目录确认。CSCD期刊论文根据中国科学引文数据库来源期刊列表核准。护理组最后科研绩效得分为护理组科研绩效管理所涉及项目分数之和除以注册护士人数。医院对科研绩效分数排在前5名的科室年终按规定发放一定数量的奖金。
1．2．4统计学方法
所有数据录入Excel工作表进行汇总统计，行统计描述分析。
2结果
全院护理人员2013～2016年度科研成效，见表1。
3讨论
3．1科研绩效是护理人员科研工作的方向性指引绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。绩效管理通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供统一的方向和标准，并向员工发出行为导向的信号。我院的护理科研绩效管理规定明确各个项目的计分标准和方法，为护理人员指明了科研工作的努力方向。虽然我院的科研绩效计分项目包括9项，但因为专著较难，学术任职受诸多因素影响，真正具有普遍指引作用的项目有6项（见表1），最普遍的项目是护理论文，几乎每个护理单元都会涉及。从表1可以看到，实行科研绩效管理后，论文、专利、新技术和学术交流数量与质量均有很大提高。2016年成功获批1项发明专利，这在我院的护理人员所获专利中也是零的突破。另外，论文总数从2013年的269篇增加到了2015年的625篇，非统计源期刊的论文增加最为明显。2014年和2015年还有SCI论文1～2篇。2016年修改绩效管理规定后，统计源期刊论文数量有很大的提升。实行绩效管理后，外出进行学术交流（本文中的学术交流是指论文投稿后被选中参加壁报交流或大会发言）的人次也明显增多。在2016年，外出进行学术交流达到94人次，分别在全国、全军和重庆市的护理专业或各专科学术会上进行大会、分会场发言或壁报交流。11月，还有4名护士赴台湾参加了第四届提升照护品质实证竞赛，并在两岸交流会场进行了系统评价论文报告。这充分说明了科研绩效管理对护理人员科研工作的方向性指引和激励作用。3．2及时发现和改进绩效管理中出现的问题，避免绩效管理偏离组织目标从表1可以看到，有几项数据快速攀升。这让我们高兴的同时，也引发了思考。一是非统计源期刊论文数量，从2013年到2015年，每年均比上年度增加150余篇，而这三年间统计源期刊论文每年增量最多也仅30余篇，最少时只有15篇。实用新型专利每年比上一年度增加30余项或40余项，但没有一项专利转化。2016年新技术的申报项数达到178项，最终通过院内准入评审的项目为88项，通过率不到50％。另外，有科室反映，非统计源期刊论文虽容易发表，但版面费贵。按照我们最初的计分标准，1篇统计源期刊论文计5分，1篇非统计源期刊论文计1分。即使如此，非统计源期刊论文还是占了较大比例。非统计源期刊论文年增量是统计源期刊论文年增量的5～10倍。从论文数量和专利数量以及新技术申报的数量和质量看，一些人有为了分数而论文、为了分数而专利、为了分数而新技术之嫌。在申报课题时大家比较积极，可是在课题研究方面，不论是在中期检查还是课题结题时都有些项目完成得不太好。这种重数量轻质量、重分数轻实效的结果与我院的组织目标和创新发展理念相悖，同时也表现出对绩效管理目的认识不够清晰，从而产生了绩效管理终极性与手段性的冲突，把绩效管理手段当成了目标，片面重视绩效结果的达成，以致目标与手段脱节。借鉴国外的理念［6－7］并结合我们的实际，2016年我们修订了科研绩效管理规定。非统计源期刊论文不再计分，实用新型专利每项计分从2分变为1分，新技术准入每项计分也从2分减为1分。课题中期检查评价为中或差或不能按时结题则按相应级别课题的加分分值进行减分，而且对院级课题的申报设置了一定的限制。未来专利的绩效计分还需修改，并且应注重专利的质量，更多强调专利的转化［8］。只有不断发现和改进绩效管理中的问题，才能保证管理的方向性和有效性。
4小结
在科研管理实践中，通过科研绩效手段，论文质、量均有了较大提升，专利项目也有较大增长。同时，科研绩效还很好地调动了全院护理人员开展护理新技术和广泛进行学术交流的积极性，激发了护理人员勇于担当学术职务的勇气。但因为我国对科研成果的评价工作仍处于探索阶段［9］，难免出现重分数而轻实效的现象。在以后的科研管理中，还需要加强科研方法培训，拓宽护理科研范围，探索成果转化路径，进一步探索如何应用绩效手段促进护理科研发展［10］，避免绩效管理偏离组织发展目标。
参考文献：
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科研绩效管理范文第2篇
1关于科研绩效管理的理解与认识
科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。
绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。
从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。
2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题
随着全球经济一体化发展趋势的加快,绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:
(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性
农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。
(2)绩效管理项目目标缺乏准确性
在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。
由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。
(3)理论和实践不足
从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。
从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。
3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议
(1)积极培育绩效管理的生态环境
目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。
农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。
(2)不断完善绩效管理的配套体系
一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。
二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。
三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。
(3)强化绩效意识,促使绩效改进
一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。
二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。
三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。
四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。
五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。
(4)加强绩效管理的制度化建设
科研绩效管理范文第3篇
关键词： 科研行业 绩效管理 绩效考核 绩效监控 助力科研
中图分类号：G311 文献标识码：A
一、实施背景
我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。
南方电网科学研究院（简称南网科研院）在建院之初，即对科研单位绩效管理现状进行深入调研，把握绩效管理难点，提出两个量化的“双核心”思路，以期避免科研单位普遍存在的科技转化滞后、个人与团体成果难区分、科研人员激励不足等问题。
二、内涵和做法
（一）工作内涵
南网科研院以彼德 ・ 德鲁克提出的目标管理理论作为绩效体系建设的理论依据，该理论认为动机产生于人的需要，且支配着人的行动。因此，将院所发展需求和员工成长需求结合起来以激发动机，引导科研人员作出符合整体组织目标的行为。植根于此理论，科研院对绩效考核体系提出了“以净工作量量化贡献，以挣值管理全程监控”为核心的四个设计创新点。
1.基于同一性的目标设立与分解
南网科研院是科技型、知识密集型企业，需要依靠持续不断的技术创新来保持其生命力和竞争力，而科研人员便是维持发展的核心资源。因此，科研院绩效管理第一要义在于通过考核者和被考核者共同商定考核计划，达成绩效期望方面的共识以调动科研人员的积极性，促进企业和员工共同成长。
2.基于净工作量的绩效考核方法
由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。
3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡
科研院主要以项目形式完成院所经营目标，南网科研院绩效管理体系以挣值管理方法实现科研项目的全程监控。一方面，有效管理科研项目的成本和进度，为项目执行的每一个阶段提供项目状态可靠的衡量标准；另一方面，挣值管理方法有助于帮助科研人员对工作目私行自我控制，提升工作动力。
4.基于闭环管理的考核体系建设
对科研项目实行全闭环的绩效管理，通过持续开放的有效沟通，以绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节构成的闭环系统，使员工个人目标同企业战略目标有机地结合起来，充分发挥激励作用，帮助员工持续改进工作绩效，并最终提升企业整体绩效水平。
（二）具体做法
1.设计以“净工作量”为核心的绩效指标体系
作为科研型企业，如何对处于项目制工作中的科研人员进行量化的绩效考核，一直以来就是理论界和实践界研究的重点。南网科研院构建以能够量化员工贡献的“净工作量”为核心的二维评价指标体系（见图1）。指标体系涵括能力和绩效，前者考核科研人员的胜任能力，即能不能做；后者考核员工的工作绩效，即做得怎么样。
（1）能力维度
能力强度大体是体现被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核除基本教育背景、工作经验等维度外，着重考核岗位胜任力里的素质能力和专业技术能力，其中素质能力包括系统思维能力、战略执行能力、创新能力、分析判断、组织协调等，依据不同岗位性质设定具体的能力指标。因此，能力考核直接决定了科研人才队伍的素质。
（2）绩效维度
绩效维度大体是体现员工通过努力获得的工作成果，对院所业绩起直接贡献的量化指标。具体包括：一是任务绩效：体现为南网科研院本职工作的完成结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务指标并以岗位责任书明确下来，任务绩效作为个人与团队的基础绩效考核指标，明确了科研人员工作方向。二是周边绩效：体现为员工对部门其他员工的协助和支持绩效。周边绩效的考核提高了团队间科研人员相互协助的意愿和效率。
在所有考核维度中，对科研人员“净工作量”的考核占全年考核指标的50%，是影响绩效系数的重要因素。净工作量量化了业绩绩效指标，体现了南网科研院市场化的考核机制，通过将二维指标的考核评估及与考评挂钩的薪酬设计牵引员工对双因素的改进，促使科研人员积极追求科研项目业绩增长。
同时，南网科研院为了制衡“净工作量”考核可能带来的科研人员只重视具有近期收益科研项目的问题，提取专业所项目净工作量30%用于非项目性工作和项目性工作量调剂的项目留存净工作量分配，对那些在目前市场价格不高但前景好的项目中工作的科研人员进行适度倾斜。
通过“净工作量”的考核以及”留存净工作量“的分配，南网科研院在有效提升院所营业收入的同时也激励了科研人员对具有长远战略性重大科研项目的攻关。
2.设计以“挣值管理”为核心的全过程绩效管理体系
在“净工量”考核的基础上，南网科研院引入了“挣值管理”的理念，对科研项目进度进行有效监控，并以此为核心，构建了四环节的全过程绩效管理体系（见图2），从考核计划的制定，到实施考评和绩效监控，再到考评反馈形成闭环的绩效管理，逐步提升员工个人绩效与公司整体绩效。
（1）共同商定绩效计划，启动目标管理
依据目标管理理论，南网科研院绩效考核第一步是制定绩效考核计划，确定企业和个人共同期望的业绩目标。
①分解目标，以净工作量量化工作任务
由于科研项目的长期性、周期性甚至是不确定性，以结果为导向的绩效评价难以应用到实际操作过程中。科研院采用项目工作分解结构（PWBS）方法将公司战略目标层层分解为小而明确的任务，科研人员对某个（些）小任务负责，作为绩效考核的目标内容。 “目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制使项目工作更容易评估和管理。
②共同商定，提高考核接受度
根据公司整体目标和部门年度计划，科研院出台了由“部所、项目部和个人”双方共同界定工作范围，共同制定科研人员个人考核计划的制度。由考核者和被考核者共同参与考核计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。该制度有助于提高考核的接受度，从被动考核心态向主动考核心态转变，有效激发科研人员工作积极性。
（2）引入挣值管理理念，实施绩效监控
为有效管理项目的成本和进度，以使项目执行的每一个阶段都有可靠的项目状态衡量标准，科研院引入挣值管理理念，对项目过程实施监控，并对偏离监控值的结果进行干预。
①设定基准值，为监控提供标尺
在挣值管理里，挣值（EV）指的是已完成工作量的预算工时（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。挣值（EV）提供了精确的进度偏差，将已完成工作所花费的工时和计划完成工作所需工时做比较，可以确定项目真正的进度状态。其用以判断进度状态的进度绩效指数SPI=EV（挣值）/PV（计划预算量），SPI>1，进度超前；SPI=1，进展正常；SPI
南网科研院将挣值法应用到科研项目管理中，在绩效计划中已把项目工作任务由净工作量量化。因此，科研院项目计划预算值PV即等于分解到该项目的净工作量，各工作任务计划预算值PV等于分解到该工作任务的净工作量，这使得项目总体进度绩效指数及个人进度绩效指数的计算和个人业绩计算成为一体，对SPI的监控不仅明确了项目的进度状态，也为科研人员监控其业绩情况提供了数据支持。
除依据项目工作计划对项目总体进度进行绩效监控外，南网科研院还为每个科研技术岗位设定了年度工作量基准值。科研人员可依据各自岗位的净工作量基准值进行月度、季度的绩效监控，随时调整工作节奏和方法以保证在年度考核中取得良好的成绩。
②实施监控，对监控结果进行干预
在制定工作计划和岗位工作量基准值的基础上，科研院实施严密的绩效监控。科研人员每周填报工时、项目工作任务及非项目性工作等完成情况，并由项目负责人（项目经理）每月审核，根据员工项目工作任务完成质量，考核项目成员（包括负责人本人）的月度挣值EV（项目净工作量），通过EV与PV的比较，确定项目总体绩效进度以及每个项目成员的绩效进度。
当出现绩效进度落后的情况，项目负责人即对项目进行过程中出现的问题和相关负责人员及时沟通，据此提供必要的工作指导和资源支持。科研人员通过明晰现状与目标的差距，改进工作态度 工作方法，以实现预期绩效目标。
（3）实施多层级考核，保障考核严密性
南网科研院依据自身行业特性，针对两类指标的考核将考核主体分为两类，平衡考核的可执行性和严密性。针对“计划完成情况考核”，采用“上级评价下级”的方法进行考核。针对“综合测评指标”采取多维度评价方法，由员工所在组织全体人员评分，考核者权重中，上级占60%，平级占15%，下级占15%。
科研院员工业绩考核工作全程在信息系统上完成，实现了考核信息化，极大地提升了绩效考核工作效率。多层级和全程上系统的考核措施减少考评过程中人为主动或被动过失，保证了科研院绩效考核的严密性。
（4）考核结果多方位应用，确保考核具激励性
考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。并实行个人业绩考核结果“四个挂钩”，充分调动了员工的科研积极性。
①业绩考核结果与绩效工资挂钩
考核结果分为A+、A、B、C、D五级（适用于科研岗位年度考核），每一级别对应一个绩效工资的考核系数。员工季度业绩考核结果与员工月度绩效工资挂钩，月度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数（薪点工资的运用）×月度绩效工资点值×业绩考核系数×绩效工资倾斜系数；员工的年度业绩考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数×年度绩效工资点值×业绩考核系数。
②业绩考核结果与薪级岗级调整挂钩
科研院根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案。积分账户实行台账式管理。根据员工所在组织（指员工所在的部、所）和员工本人年度业绩考核结果，计算（增加或减少）员工业绩考核计分，并计入业绩考核计分账户。业绩考核计分按表1确定：
由表可以看出，科研院在绩效考核的过程中有意识地将组织考核与个人考核相结合，组织考核结果会影响个人考核结果对应的积分，引导员工将组织目标与个人目标合二为一。员工业绩考核积分用于各岗位层级内的薪级岗级调整。这样就将绩效考核与岗位管理及薪酬管理三者联动起来，形成了动态调整机制，这一机制的核心作用媒介就是绩效考核中的积分制管理制度。
③业绩考核结果与非物质性激励挂钩
非物质性激励旨在满足自我实现的需要，科研院将业绩考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将科研院战略实现和员工个人实现结合起来，真正达到双赢。
④业绩考核结果与教育培训挂钩
科研院员工属于“知识型”人才，本身具有很好的知识储备，但只有保持和新知识的接轨，才能立下创新创效的良好基础。对于年度业绩考核不合格的员工实行培训再上岗制度，让员工有急迫感，主动学习以提高其竞争力，持续保持科研院的创新力。
三、实施成效
双核心绩效考核体系充分激励了员工的工作积极性，促进了员工自我学习积累成长，员工的成长又促进了南网科研院科研实力和科研成果的提升。
（一）科研成果提升
2011年至2015年，南网科研院高级职称的员工数从55人增长至100人，增长了82%，专利授权数从25项增长至200项，增长了700%，科研数目从72项增长至136项，增长了89%。总体而言，专利授权数、科技项目数的增长与高级职称、中级职称的增长呈现正向高相关关系（见图3）。所获的专利授权增长率明显高于承担的科技项目增长率和职称人员增长率，这表明在PAY薪酬绩效体系管理下，科研院科技产出率得到了大幅的提升。
（二）服务满意度提升
南网科研院服务满意度（见图4）从2012年的91%提升至2015年99%，近乎满分的服务满意度为科研院“南方电网技术服务中心定位”作了最好的诠释。
南网科研院双核心绩效考核体系解决了传统科研机构绩效考核难量化的问题，以目标为导向，激发了科研人员的内在积极性，提升了科研人员的研发能力，大大推动了科研成果的产出，助力科研院科研实力行业领先。
科研绩效管理范文第4篇
科研管理工作大到行业管理，小到具体的单位内部管理，都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理，从属于公共服务部门的一个部分，以提供管理和服务为目标，具有社会公益特点。
绩效，又称生产力、业绩、作为等，指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果，是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说，具体到科研管理的工作实践，就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为，从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估，它主体功能是评估、衡量、追踪，主要作用表现在：
（1）对科研项目、科研工作的责任落实；
（2）承担工作利害关系人的期望；
（3）科技成果、工作结果导向的强调；
（4）个人绩效和组织绩效的双重需要；
（5）激发人们的工作热情；
（6）有效的管理工具与工作改进。
从管理学来讲，绩效管理是管理组织绩效的实现过程，管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式，在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元，更加强调结果导向、战略管理与系统管理，有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务，强化单位内部的激励机制，优化单位内部的资源配置。
2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题
随着全球经济一体化发展趋势的加快，绩效管理作为一种新管理理念和实践，在我国不少地区、单位进行的推广应用，也取得了不小的成绩。但是从总体上来看，我国的科研工作特别是在农业科研单位中，绩效管理还处在起步发展阶段，不够完备，存在不少问题，主要表现在：
（1）科研工作的产出难以量化，运行的成本缺乏可比性
农业科研工作是一项长期的工作，也是一项受环境因素干扰较为严重的工作，特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等，都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同，在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显，而对同类项目之间科研产出也难尽相同，不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性，更多地农业科研项目的投入更关注社会效益，不是一个简单的经济运算问题，因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据，在绩效评价上造成困难。
（2）绩效管理项目目标缺乏准确性
在公共部门的管理过程中，一般情况下，绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性，在现实社会生活中，众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素，难以以数量或者正确定量定性表达，在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度，甚至在项目指标的设计上有一些长官意志，缺乏科学依据，与实际脱节；甚至在一些竞争性项目的申请上，申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发，农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊，这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。
由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位，农业科研不仅仅涉及农业生产活动，也涉及到农业产业和国民经济社会发展，农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容，在科研工作具体的管理和执行实践中，同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性，农业科研既需要实验室工作，又需要更多地田间实验实践等等，因而农业科研工作的运行成本在一定程度上，取决于农业生产的实际，所以在很大程度上具有难确定性，不可能完完全全地实施刚性管理制度，更多地需要弹性和柔性管理。
（3）理论和实践不足
从我国目前的绩效评价的实践来看，从参与绩效评价的研究者本身讲，要求要有多学科的知识背景，如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等，对研究人才的要求很高，而我国在这方面的人才比较少。
从农业科研工作绩效管理运行来看，特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响，使得对绩效管理的研究难、见效慢，同时绩效评价过多地带有行政色彩，也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次，由于农业科研项目的实施周期较长，特别是科研项目更注重社会效益、生态效益，这种效益的测算标准、方法还不健全和科学，从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三，绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体，在科研项目、科研工作管理的过程中，难以形成统一整合的量化行为标准，对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四，在具体实践方面，我国开展绩效管理起步较晚，相关的理论研究不足，绩效管理的制度基础薄弱，绩效管理较多地停留行政模式的基础之上，在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上，受到局限，也使得绩效管理的效用难以有效发挥，绩效管理理论上有待于进一步深化，逐步建立和完善。
3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议
（1）积极培育绩效管理的生态环境
目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰，其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分，它植根于发育良好的公共管理的土壤之中，也植根于社会这一更大的土壤之中。
农业科研绩效管理涉及面广、宽泛，我国的绩效管理要能够健康发展，并迎头赶上国外先行国家的水平，现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败，要审时度势，在新的历史时期，农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇，加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究，要增加人力、财力和物力的投入，遵循农业科研工作规律，合理配置科技资源，加强单位内部组织文化建设，积极转变管理理念和管理方式，更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量，积极改变不适应发展需要的考评制度，不断探索和建立科学的考评体系，为开展绩效管理的发展提供条件，在全社会营造合理公平的环境，建立“以人为本”作为基本价值取向，以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征，积极推进科研工作绩效管理工作。
（2）不断完善绩效管理的配套体系
一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效，需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统，逐步与国际接轨，建立科学的标价指标体系和科学的方法，采集真实的数据，进行分析评估的出正确的结论。
二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督，加强各级人大对政府预算审定和监督，努力构建完善的基于绩效的公共预算体系，提高效率、降低成本，从而为公共部门绩效管理提供基础。
三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中，让参与者真正能正确认识到其有存有的价值，减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动，把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来，发挥好绩效管理的积极作用，同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。
（3）强化绩效意识，促使绩效改进
一是要积极改变绩效意识，积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系，建立公众参与的评价方式方法，改变主管部门绩效评估的方式。
二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展，树立科学的发展观、正确的政绩观，制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。
三是要建立多重绩效评估体制，特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式，逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。
四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者，特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众，参与改进绩效评估的方式方法，为科学评价奠定良好的基础。
五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中，建立一种相互之间的诚信机制，有效降低绩效考核中随机误差，使考核的结果更能珍视与现实，实现绩效管理的常态化和动态化管理。
（4）加强绩效管理的制度化建设
科研绩效管理范文第5篇
一、科研团队绩效管理的特点
1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。
绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。
绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。
绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。
绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。
绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。
因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。
第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。
第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。
第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。
科研绩效管理范文第6篇
关键词：技师 绩效管理 制度设计
1.引言
高级技师、技师在任何企业当中都是生产上的技术骨干并发挥着巨大的作用。他们既有理论知识，又有动手能力，是一种难得的复合性人才。在发现技术难题时，他们可以成为技术带头人进行攻关，利用自己的知识和经验，解决生产中的实际问题。在完成生产任务时，他们又是顶尖的操作人员，可以制作加工难度大的高精度产品。并且能够成为基层的导师，培养青年工人，把技术传承下去。因此受到单位和广大职工的爱戴。然而技师作为工人队伍中的精英，可以说在每个单位中都有不同程度的影响力和实际话语权，如何管理好这个特殊的群体并最大限度的发挥他们的作用，成为每个单位必须面对的课题。本文针对科研院所技师群体的特殊性和目前管理当中存在的实际问题进行了分析，并提出了一个有效的解决方案。
2.科研院所对技师的绩效管理方法
科研院所作为事业单位，一般严格按照国家对机关事业单位技师评审要求进行实施。取得技师资格的职工都通过了严格的筛选和评审，并且拥有事业单位编制，其薪酬待遇一般都根据国家相关规定执行。而对高级技师、技师大多数单位都会采取独立的管理和绩效考核办法。以充分调动其积极性并发挥作用。下面我们介绍对技师的绩效考核方法：
首先，我们需要理解三个概念：聘任制、技师和绩效考核
聘任制，指用人单位运用合同（契约）形式聘用工作人员的一种任用制度，又称“聘请制”或“合同聘任制”。按合同（契约）规定，用人单位有聘用和解聘的权利，个人有应聘和辞聘的权利。合同规定双方的责、权、利及有效期限，合同期满，经双方同意，可以续聘。
实行聘任制，既有利于保证合同期内用人单位和受聘者个人的工作稳定性，又能够拓宽选拔渠道，有利于人员的合理流动，从而有利于调整人员比例结构，在制度上激励员工奋发上进，扩大用人单位灵活的用人自；有利于促进人才竞争、人才流动，有利于发挥人才技能，做到人尽其才，才尽其用；有利于“唯才是举”、“选贤任能”优良风气的形成。
所谓科研院所技师聘任制，是在聘任制科研院所的适用，是科研事业单位根据科研生产需求以及科学定编的基础上，合理设置高级技师、技师岗位，并制定相应的岗位职责、任职条件、任职期限以及工资福利待遇的一种制度。科研院所技师聘任制的实质是：在技师管理种引入竞争激励机制，建立能上能下、择优聘任、以岗定薪的用人机制。聘任制的实施，破除了技师职务终身制，实现了由身份管理向岗位管理的转变，破除了论资排辈的陈旧观念束缚，调动技师的工作积极性，激发主观能动性和工作潜能，从而优化技师队伍，提高企业生产效益。
技师，技师就是技能工程师，是具备相关技术，掌握或精通某一类技巧、技能的人员。技师是企业中有丰富业务知识和熟练的操作技能的技术工人，他们具有某一方面特长的技术工人，只要立足于他自己所精通的专业和操作岗位，在提高职工队伍素质，强化生产管理中都具有示范和引领作用。
绩效考核，就是对照既定目标，采取科学的方法，对组织或员工的工作状况和结果进行考察、评定和反馈的过程。其目的是实现既定目标，同时提高员工业绩，促进员工个人职业生涯发展 。绩效考核是一种正式的员工评价制度，他通过系统的方法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，其目的是确保组织战略目标和人力资源管理目标的实现，其结果作为人员安排，薪酬奖惩的依据，因而侧重于对设定目标完成情况进行考核，着重于职务密切相关的工作考核。
目前科研院所主要是通过岗位聘任制度控制高级技师和技师的比例，而绩效考核往往作为聘任的主要依据，因此对技师的绩效考核作为一项重要工作被广泛应用，而大多数是从两方面内容结合起来对技师进行绩效考核：
第一个方面是过程考核，所谓过程考核，是指在一个聘任期内的考核，主要是指年度考核，考核内容主要涉及到专业技能、工作态度、工作业绩、职业道德等方面。过程考核内容标准一般综合了绝对标准、相对标准和客观标准三种类型，作为技师的绩效考核，主要是检查和评定其在任期内对职务所赋予职责的履行程度和对组织的贡献。
为了达到考核的目的，考核者不仅要对明确的、可直接把握的因素进行评价，同时也要对较为模糊的因素进行评价，只有通过科学合理的方法，才能保证操作过程的合理性和考核结果的可信性。因此在考核过程中往往采用全视角考核，由被考核人的上级、同级和下级以及被考评人自己进行考评，从多角度被考核者进行全方位的评价，考评结束后再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。
第二个方面是结果考核，根据组织工作的重点和设定目标，并结合各层次的工作分解，将个人的分解目标作为技师考核的要素和依据。指标确定过程主要是通过关键绩效指标（KPI法）对被考核着进行定量考核，确定关键绩效指标遵循SMART原则，含义为具体的、可测量的、可实现的、现实的、有时间限制的。具体指标可以通过被考核者和管理者就组织的的发展和工作期望进行沟通后确定。
3.实际问题
3.1问题的提出
随着我国体制改革的不断深入，加速了开发类军工科研院所向企业转制的进程。对那些即将转为科技型企业的军工科研院所来说，更新经营目标，发展理念，管理模式，提前为市场竞争做好准备非常重要。其中，对技师群体有效的绩效考核有助于科研院所在转制前进行经验积累。但目前多数科研单位在对绩效考核方面还面临诸多问题，认真研究和分析这些问题，并找出解决对策，对于科研单位转制后建立有效的绩效考核体系具有较大的参考意义和作用。
目前，科研院所在对技师的绩效考核方面存在以下几个方面的问题：
①绩效考核流于形式
考核内容缺少指标，很多科研院所对技师群体的考核过于简单和笼统，缺乏科学性和可操作性，甚至有的单位每年的考核就是员工的一篇自我总结，这使得考核工作流于形式。
②绩效考核体系的设计没有针对科研院所技师的特点
科研单位的工勤人员不属于组织主体，在对技师的绩效考核上，往往缺乏针对性。首先对其在攻克科研难关，创造高科技产品方面的作用没有充分的认识，科研单位技师在开发项目中一般属于服务人员范畴，对其在研发过程中做出的贡献没有合理估算。科研单位传统、死板、简单化的考核方式往往忽视了技师群体的这些特点，造成对技师的工作考核失真，严重影响了他们的工作主动性和积极性。
③绩效考核信息数据准确度不够
缺乏对考核指标数据信息收集，没有指定提供数据信息来源，造成在考核的时候，考核人只是凭印象给被考核者评分，容易造成考核不客观，甚至发生有的考核者通过考核做人情、泄私愤的现象。这样的考核没有说服力，也容易让被考核者对考核产生严重的抵触情绪。
④缺乏交流与沟通，评估反馈体系不健全
在进行考核后，科研院所的上下级之间没有加强交流与沟通，将考核结果反馈给被考核者，指出需要改进的地方，并指导他们如何改进，这造成了绩效考核不能促进职工的工作能力和业绩的提高。同时由于评估反馈体系不健全，使那些被错误评价的员工没有申诉的机会。
⑤绩效考核制度缺乏相应配套措施的支持
绩效考核不是目的，只是过程。考核的目的是最终使员工的工作积极性得到提高，使他们的工作行为与目标和组织的目标不断靠近。但员工工作积极性得到增强，工作绩效不断提高，只是靠绩效考核本身是达不到这个目的的，必须要建立相应的考核配套措施和制度才行。
在目前情况下，很多科研院所并没有建立技师群体相应的考核配套制度，比如相应的薪酬制度、奖励制度、晋升制度等，所以绩效考核只能是为考核而考核。
3.2原因分析
科研院所在技师绩效考核方面存在着方方面面的问题，那么产生这些问题的原因是什么呢，下面简要对此进行分析。
①科研院所事业单位性质使其对技师绩效考核力度不够
目前有许多企业都有效地实施了绩效考核，虽然有许多科研单位都在高喊要加强绩效考核和管理，但是由于他们的事业单位性质，尤其在经济利益上旱涝保收，使得他们在实行绩效考核方面先天不足。事业单位性质的科研院所职工在身份隶属、管理手段、管理特点以及对分配方式上都于企业有着非常显著的不同，这就使的绩效考核在这些科研单位里看起来并不那么急迫，所以有的单位虽然提出了要绩效考核，但真正认真对待的不多，取得效果的就更少。
②观念陈旧，没有充分认识到对技师绩效考核的重要性
观念问题是科研院所实施绩效考核道路上最大的障碍和绊脚石。很多科研单位没有把工勤人员的绩效考核工作当成是单位的一项战略性的工作，事实上，科研院所的人力资源的工作重点是对技术人员的有效管理，并没有把开发和挖掘工人特别是技师群体的潜能和工作积极性当成工作的核心。
③缺乏有效的激励配套机制
虽然目前事业单位比以前有了较大的自主分配权，但由于传统观念的束缚，缺乏对工勤人员价值的理性认识甚至存在一定程度的歧视和偏见，因此对工人群体激励机制建设滞后，不健全且执行缺乏活力，不利于调动工人群体的积极性。
3.3问题的解决
解决科研院所技师绩效考核问题的对策，针对科研院所技师绩效考核存在的问题，本文提出相关应对措施如下：
①细化考核内容，建立合理的评估维度，明确具体化的考核指标体系
在设计技师绩效考核体系时，考核的内容要根据技师群体不同的工种特点、要求层次、项目相关性等实际情况确定评估维度。对于关键指标，要尽可能细化、量化，对于定性指标要用精确的语言进行全面的描述。同时，要根据职位的特点，以岗位分析为依据，有区别地确定权重。
②实行分类评估，建立科学的评估方法体系
技师群体由于工种不同，不同工种技师的工作重点、工作内容、工作职责都有差异，所以不能用统一的评价标准来考核所有的人，要实行分类评估，对不同类别，不同层次要求的技师采用不同的评价指标体系，坚持以定量为主、定性为辅，科学考核，减少考核中的主观性。坚持多种考核主体并用，扩大考核信息来源，避免考核的片面性。
③拓宽评估结果的运用
绩效考核不是一项独立的管理行为，它与人力资源管理的其它环节关系密切，评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等紧密挂钩，这样绩效考核才能真正发挥其作用。
④建立以绩效为导向的配套激励制度
有效的激励制度能够引导动被考核人树立与组织一致的目标。科研院所应建立以绩效为导向的，与绩效考核系统相融合的技师激励制度，最大限度地发挥技师潜力。有效的激励制度有以下特点：a奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；b鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；c创造一种良性竞争的工作氛围；d鼓励承担责任；e通过考核目标的实现保障组织和员工利益。
4.结束语
在科研院所建立对技师群体有针对性的绩效考核体系，并有效地进行实施，是一个复杂、长期的过程，需要科研院所高层领导的大力支持，全体员工的共同参与，更新观点、立足于科研院所实际情况，才能将这项工作落实到位。
参考文献：
[1]徐斌.绩效管理流程与实务.人民邮电出版社.2006
[2]杨蓉.人力资源管理.东北财经大学出版社.2005
科研绩效管理范文第7篇
1.1科研经费预算编制不科学、不规范
鉴于农业科研实施过程的复杂性等客观因素，预算编制考虑的不全面，不能科学客观地编制预算，不以单位的具体人员状况、实际业务发展为基础来确定科研经费收支的总体水平，缺乏量化分析和科学论证，没有按照科研单位科学发展规划安排财务收支，导致科研经费的预算与实际支出存在一定差距，预算结果不切实际，导致执行难。
1.2科研经费管理缺乏有效的监督
部分科研单位内控制度不健全，财务监督仅限于单据真伪、签字流程和预算符合度等会计规范方面的审查，业务是否真实、采购量与实际使用量是否相符和物资出入库管理等方面的监督相对薄弱。当然，这些同科研业务专业性强，财务人员专业知识有限等因素相关。在具体业务实践中，有的单位会计人员掌握标准较严格，有的单位就相对宽松。过严和过松都不利于经费使用，都缺乏对科研经费执行的事前、事中和事后的评价监督，对科研经费执行情况缺乏分析和考核，不能及时发现问题、解决问题。预算约束性不强也是造成科研经费管理混乱的因素之一，年度预算目标、责任不清，使科研经费管理缺乏系统性和长远性，科研经费使用偏离计划的轨道，最终导致监督失效，产生许多经济问题[4]。
1.3没有树立科研经费绩效管理观念
受传统观念影响，科研人员没有认识到科研经费绩效管理的重要性，简单地为获取预算结果而编制预算，对于科研经费执行情况却很少关注，忽视了对结果的评价，更谈不上对资金使用过程进行监督管理。这种简单的科研经费管理方式，缺乏科学理财的主动性和积极性，不能适应科研单位快速发展的财务管理需要，使科研经费绩效管理流于形式。另外，一些科研单位对科研经费绩效管理的宣传力度不够，不能充分调动科研单位各方面的积极性。作为一种经费管理组织形式和管理机制，科研经费绩效管理模式实质就是将资金使用效果与预算资金的安排相关联，并以资金使用效果为依据，统筹安排预算资金，通过实施以结果为导向、以绩效提高为目标的一系列管理措施，有效提高科研单位资金使用效益，并成为加强科研单位效能建设的重要抓手。推行科研经费绩效管理模式，可以增强科研经费预算的针对性、有效性，减少盲目性，真正实现财力资源配置上的奖优罚劣。与传统的科研经费管理相比，科研经费绩效管理的最大优点是将科研经费收支绩效评价程序的位次前移，实现了由预算的事中和事后评价向预算的事前、事中和事后全程评价的转化。因此，科研经费绩效管理不仅有利于提高预算的透明度和增强预算约束力，有利于提高科研经费的可操作性，更为重要的是，它还有利于提高科研单位的资金运作效率，使资金发挥的效益实现最大化[5]。
2科研单位实行科研经费绩效管理的重要性
实行科研经费绩效管理是深化科研单位科研改革的创新之举，是对科研单位科研经费管理全过程的有效控制。具体来说，是通过运用科学的指标体系，开展绩效评价，对科研经费执行全过程实施调整和控制，客观测量和评估使用效果，并通过反馈机制，促进管理部门自觉采取措施进行改进的一种绩效管理模式。其核心理念是通过制定资金支出的绩效目标，建立预算绩效评价体系，逐步实现从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。科研经费绩效管理作为科研管理的一种方式，将绩效理念融入科研经费预算编制、执行和监督的全过程，使之成为科研经费管理不可分割的组成部分，充分发挥科研经费绩效管理在科研管理中的重要作用。切实加强科研经费绩效管理，有利于对科研单位管理活动过程的控制和管理活动结果的考核，有利于从根本上促进科研经费管理的科学化和精细化[6]。深化和推进科研经费绩效管理是深化科研管理制度改革、完善科研单位财政体系的重要内容，对提高科研单位财务资金使用效益，调整科研单位财务支出结构，优化资源配置，建立科学、合理和高效的科研经费绩效管理模式，推进科研单位稳定、协调和快速发展具有重要意义[7]。
3加强科研单位科研经费绩效管理的建议
科研单位实行科研经费绩效管理是我国深化科研单位科研改革、转变传统经费管理模式的重要创新，也是提高科研单位科研经费管理水平的关键。实现科研单位的科研经费绩效管理，就是要改变传统科研单位科研经费管理模式的不合理之处，建立科学合理的科研经费绩效管理体系，并将它贯穿于科研单位科研管理的全过程。建议重点做好以下几个方面的工作。
3.1做好宣传，强化绩效理念
加快科研单位科研经费绩效管理改革的进程，要加大宣传力度，充分利用各种新闻媒体，通过各种形式和渠道，大力宣传科研经费绩效管理理念，积极开展多种形式的科研经费绩效管理培训，不断提高人们的科研经费绩效管理意识，增强科研经费绩效管理的影响力，使这种理念深入人心，在科研单位树立绩效观念和绩效意识，为科研经费绩效管理的实施和推广营造良好的社会氛围[8]。
3.2加强绩效管理制度建设，增强法制观念
科研经费绩效管理涉及科研管理的全过程，它既是科研管理方法的创新，又是科研单位经费管理意识的深刻变革，对传统经费管理观念和利益格局都会产生冲击和影响。要规范科研单位科研经费管理行为，就必须在单位内部管理的基础上建立预算编制、执行和监督分离的科研经费管理新体制，建立健全科研单位内部科研经费绩效管理制度，并制定有效的管理方法，将科研经费绩效管理贯穿于科研管理的各环节，并纳入单位年度考核范围，实施奖惩措施，增强科研单位各部门对资金使用的绩效意识，加强对科研经费绩效管理的约束力，提高科研经费绩效管理法律地位，确保科研经费绩效管理工作在法律的规范下健康有序地开展[9]。
3.3加强科研经费绩效考核，建立和完善绩效评价体系
科研经费绩效考核是对科研单位经费支出产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“跟踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的经费支出管理模式[10]。科学完整的绩效评价指标体系是决定绩效评价工作成败的关键因素。科研单位应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立一套与科研单位相适应的、科学规范的科研经费绩效评价体系，以衡量和评价科研经费绩效管理水平，最终实现科研经费绩效考核工作的制度化、规范化和法制化。3.4加强科研经费绩效管理人员的培训，提高科研单位科研经费管理水平实施科研经费绩效管理需要专业技术型人才。科研经费绩效管理工作涉及面广，具有较强的技术性，需要相关人员既熟悉财务管理方面法规，有较强的综合分析判断能力，又非常全面地掌握宏观经济决策、经济管理等方面的专业知识[11]。因此，实施科研经费绩效管理要求培养一批懂专业、懂管理的人员，这是推行绩效管理的先决条件。这就要求我们加大对科研经费绩效管理方面的培训和学习力度，增强科研经费绩效管理部门自身能力，强化部门参与绩效评价人员的意识，不断提高科研经费绩效管理队伍的整体素质和水平。
科研绩效管理范文第8篇
1关于科研绩效管理的理解与认识
科研管理工作大到行业管理，小到具体的单位内部管理，都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理，从属于公共服务部门的一个部分，以提供管理和服务为目标，具有社会公益特点。
绩效，又称生产力、业绩、作为等，指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果，是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说，具体到科研管理的工作实践，就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为，从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估，它主体功能是评估、衡量、追踪，主要作用表现在：
(1)对科研项目、科研工作的责任落实；
(2)承担工作利害关系人的期望；
(3)科技成果、工作结果导向的强调；
(4)个人绩效和组织绩效的双重需要；
(5)激发人们的工作热情；
(6)有效的管理工具与工作改进。
从管理学来讲，绩效管理是管理组织绩效的实现过程，管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式，在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元，更加强调结果导向、战略管理与系统管理，有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务，强化单位内部的激励机制，优化单位内部的资源配置。
2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题
随着全球经济一体化发展趋势的加快，绩效管理作为一种新管理理念和实践，在我国不少地区、单位进行的推广应用，也取得了不小的成绩。但是从总体上来看，我国的科研工作特别是在农业科研单位中，绩效管理还处在起步发展阶段，不够完备，存在不少问题，主要表现在：
(1)科研工作的产出难以量化，运行的成本缺乏可比性
农业科研工作是一项长期的工作，也是一项受环境因素干扰较为严重的工作，特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等，都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同，在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显，而对同类项目之间科研产出也难尽相同，不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性，更多地农业科研项目的投入更关注社会效益，不是一个简单的经济运算问题，因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据，在绩效评价上造成困难。
(2)绩效管理项目目标缺乏准确性
在公共部门的管理过程中，一般情况下，绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性，在现实社会生活中，众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素，难以以数量或者正确定量定性表达，在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度，甚至在项目指标的设计上有一些长官意志，缺乏科学依据，与实际脱节；甚至在一些竞争性项目的申请上，申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发，农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊，这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。
由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位，农业科研不仅仅涉及农业生产活动，也涉及到农业产业和国民经济社会发展，农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容，在科研工作具体的管理和执行实践中，同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性，农业科研既需要实验室工作，又需要更多地田间实验实践等等，因而农业科研工作的运行成本在一定程度上，取决于农业生产的实际，所以在很大程度上具有难确定性，不可能完完全全地实施刚性管理制度，更多地需要弹性和柔性管理。
(3)理论和实践不足
从我国目前的绩效评价的实践来看，从参与绩效评价的研究者本身讲，要求要有多学科的知识背景，如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等，对研究人才的要求很高，而我国在这方面的人才比较少。
从农业科研工作绩效管理运行来看，特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响，使得对绩效管理的研究难、见效慢，同时绩效评价过多地带有行政色彩，也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次，由于农业科研项目的实施周期较长，特别是科研项目更注重社会效益、生态效益，这种效益的测算标准、方法还不健全和科学，从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三，绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体，在科研项目、科研工作管理的过程中，难以形成统一整合的量化行为标准，对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四，在具体实践方面，我国开展绩效管理起步较晚，相关的理论研究不足，绩效管理的制度基础薄弱，绩效管理较多地停留行政模式的基础之上，在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上，受到局限，也使得绩效管理的效用难以有效发挥，绩效管理理论上有待于进一步深化，逐步建立和完善。
3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议
(1)积极培育绩效管理的生态环境
目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰，其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分，它植根于发育良好的公共管理的土壤之中，也植根于社会这一更大的土壤之中。
农业科研绩效管理涉及面广、宽泛，我国的绩效管理要能够健康发展，并迎头赶上国外先行国家的水平，现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败，要审时度势，在新的历史时期，农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇，加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究，要增加人力、财力和物力的投入，遵循农业科研工作规律，合理配置科技资源，加强单位内部组织文化建设，积极转变管理理念和管理方式，更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量，积极改变不适应发展需要的考评制度，不断探索和建立科学的考评体系，为开展绩效管理的发展提供条件，在全社会营造合理公平的环境，建立“以人为本”作为基本价值取向，以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征，积极推进科研工作绩效管理工作。
(2)不断完善绩效管理的配套体系
一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效，需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统，逐步与国际接轨，建立科学的标价指标体系和科学的方法，采集真实的数据，进行分析评估的出正确的结论。
二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督，加强各级人大对政府预算审定和监督，努力构建完善的基于绩效的公共预算体系，提高效率、降低成本，从而为公共部门绩效管理提供基础。
三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中，让参与者真正能正确认识到其有存有的价值，减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动，把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来，发挥好绩效管理的积极作用，同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。
(3)强化绩效意识，促使绩效改进
一是要积极改变绩效意识，积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系，建立公众参与的评价方式方法，改变主管部门绩效评估的方式。
二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展，树立科学的发展观、正确的政绩观，制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。
三是要建立多重绩效评估体制，特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式，逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。
四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者，特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众，参与改进绩效评估的方式方法，为科学评价奠定良好的基础。
五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中，建立一种相互之间的诚信机制，有效降低绩效考核中随机误差，使考核的结果更能珍视与现实，实现绩效管理的常态化和动态化管理。
(4)加强绩效管理的制度化建设
科研绩效管理范文第9篇
1 关于科研绩效管理的理解与认识
科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。
绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。
从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。
2 当前我国科研工作绩效管理中存在的问题
随着全球经济一体化发展趋势的加快, 绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:
(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性
农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。
(2)绩效管理项目目标缺乏准确性
在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。
由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。
(3)理论和实践不足
从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。
从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。
3 完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议
(1)积极培育绩效管理的生态环境
目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。
农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。
(2)不断完善绩效管理的配套体系
一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。
二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。
三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。
(3)强化绩效意识,促使绩效改进
一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系 把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。
二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。
三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。
四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。
五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。
(4)加强绩效管理的制度化建设
科研绩效管理范文第10篇
关键词：科研项目；绩效管理；预算
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
一、科研项目预算绩效管理概述
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题
（一）“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
（二）绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
（三）“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
（四）绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研项目预算绩效考核优化策略
（一）建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
（二）合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，汇总形成一个完整的科研项目绩效指标体系表（见表1）。
（三）建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能：（1）项目申报数据资料录入和上传功能，如：可行性分析等证明文件，方便用户操作。（2）根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。（3）专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。（4）项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。（5）非财务信息接入功能，设置独立模块用于搜集项目相关的非财务信息。
（四）优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下：（1）财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。（2）客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。（3）内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。（4）学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括：培训课程数量、培训时长、情况等。
（五）引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
（六）加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
（七）牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
四、结语
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
参考文献：
[1] 王佳.预算绩效管理相关问题研究[J].财会通讯，2013（17）
[2] 黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红.项目绩效预算与评价体系研究[J].财会通讯，2012（20）
[3] 钱玫.浅议平衡计分卡在预算绩效管理中的应用[J].财政监督，2014（20）