科研绩效管理范文

科研绩效管理范文第1篇

目的探讨绩效管理对护理科研的促进作用。方法改进护理科研绩效管理机制，加强对全院护理人员科研培训，比较管理措施改进前（2013年）后（2016年）护理科研质量变化。结果经过连续3年持续改进，护理论文由2013年的269篇升至2016年的386篇，专利由14项升至127项，新技术由4项升至88项，学术交流由3人次升至94人次，学术任职由22人次升至77人次；专著及科研成果由2013年的3部及1项升到2015年的4部及2项，但2016年无。结论实施科研绩效管理及持续改进对护理科研有较强的提升作用；科研成果及专著是护理人员科研中的短板，需全体护理科研人员攻艰克难来弥补。

关键词：

护理人员；科学研究；护理科研；绩效管理；管理机制

随着护理事业的飞速发展，护理学作为一门学科已与医学同属一级学科，护理实践和护理研究的范围也在不断扩大［1］。精准医学的发展，也对护理创新提出了更高的要求［2］。但是，由于历史原因，与医学相比，护理科研还比较薄弱，这主要体现在护理科研起步晚、水平低、发展慢，护理人员科研意识不强、科研能力不够［3－4］。护理科研和临床护理相长，护理事业要保持快速发展，必须要以临床护理为基础，以护理科研作支撑，采取多维的研究策略［5］，并在临床实践和科学研究中不断完善和发展相关护理理论。为提高医院护理科研水平，我院从2014年开始实行护理科研绩效管理，取得一定的效果，报告如下。

1对象与方法

1．1对象

我院是一所集医疗、教学、科研为一体的三级综合医院，开放床位2860张，设有临床科室27个。全院共有护士1730人，男102人、女1628人，年龄19～63（29．40±2．97）岁。学历：硕士8人，本科968人，大专742人，中专12人。职称：护士913人，护师663人，主管护师126人，副主任护师26人，主任护师2人。

1．2方法

1．2．1制定并改进科研绩效管理制度

2013年，我院的护理科研管理还是粗放的目标管理，即根据每个科室的护士人数、学历、工作年限等因素设定论文投稿数量和发表数量的最低值。2014年开始按照科研绩效管理规定进行护理科研管理，科研绩效计分项目共7项，包括论文、课题、专著、新技术、专利、学术交流、学术任职，每个项目按照具体的评分标准对分数进行累加，如课题计分方法为省部级（军队、重庆市）立项计15分／项，校级立项计10分／项，院级立项计5分／项。科室最后的护理科研绩效分数为上述7个项目得分之和除以科室注册护士人数。经2年运行后发现存在以下问题：有些比较重要的项目如成果奖并未纳入科研绩效分数的计算，有些项目如非统计源期刊论文、实用新型专利可能不再适合计算绩效分或计分过多。针对这些问题护理部组织了部分骨干护士长进行了专题讨论并将讨论初稿发给全院护士长公开征求修改意见，最后确定了改进的绩效管理规定，以前的7项增加至9项，包括论文、课题、专著、成果、新技术、专利、小发明与小革新、学术交流、学术任职。新技术、小发明与小革新的解释：新技术，分为诊疗新技术和护理新技术两大类，是指在一定范围内率先开展的，以临床应用为基本前提，以技术创新为突出特征，以提升临床诊疗水平和医护服务质量为根本目的，具有应用推广价值的新方法、新手段、新标准和新规范。小发明和小革新是指为了提高临床护理工作质量、提供舒适照护对临床用物的形状、构造、用途、使用方法等提出适用于临床的新创意和改变。改进后的绩效管理规定具体调整如下：中国科学引文数据库来源（CSCD）期刊杂志系统评价论文和论著计10分／篇，其他论文计5分／篇；统计源期刊杂志系统评价论文和论著计8分／篇，其他论文计3分／篇。发表的论文如发现有抄袭、弄虚作假等情况则按同等论文加分分值的2倍进行减分。课题，中期检查评价为中或差或不能按时结题则按相应级别课题的加分分值进行减分。新技术类，获得医院护理新技术准入立项计1分／项。获授权国家发明专利计10分／项，获授权实用新型专利计1分／项。学术交流，参加境外或国外护理学术会议并大会发言计10分／人次，进行壁报交流计5分／人次；参加市级以上授课得分每个护理单元每年最多可计20分。

1．2．2加强科研培训，提高科研能力

2014年，医院成立了科研学组，结合医院护理人员的需求和学校统计学教研室老师的建议，制定了2014～2015年科研基础知识连续培训计划，共计40个学时，每年20个学时。每次培训保证科研学组成员78人全部参加，其他感兴趣的护理人员亦可根据自身需要参加。培训需签到，培训后计院内学分。培训内容包括临床科研课题设计的基本原则、现况调查课题研究方案设计与论文撰写要点、病例对照研究课题研究方案设计与论文撰写要点、临床对照试验课题研究方案设计与论文撰写要点、疾病预后研究课题研究方案设计与论文撰写要点、专利及新技术准入评定、护理课题和成果奖申报、计量资料的统计分析与软件使用、计数资料与等级资料的统计分析与软件使用、系统评价及软件使用、新技术经验交流会。2016年为了进一步加强循证护理科研，特别邀请台湾实证护理师资团队5人来院对45名护理科研骨干进行为期1周的系统培训。

1．2．3评价方法

每年12月各科室针对科研绩效项目数及具体细项进行数据收集和自行按照标准计算科室科研绩效分数，护理部对科室收集统计的项目和佐证材料及分数进行最后核准。统计时间从上一年12月1日至当年11月30日。统计源期刊论文根据科学技术文献出版社出版的中国科技期刊引证报告（核心版）中的中国科技核心期刊目录确认。CSCD期刊论文根据中国科学引文数据库来源期刊列表核准。护理组最后科研绩效得分为护理组科研绩效管理所涉及项目分数之和除以注册护士人数。医院对科研绩效分数排在前5名的科室年终按规定发放一定数量的奖金。

1．2．4统计学方法

所有数据录入Excel工作表进行汇总统计，行统计描述分析。

2结果

全院护理人员2013～2016年度科研成效，见表1。

3讨论

3．1科研绩效是护理人员科研工作的方向性指引绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，这一点早已取得共识，而将绩效管理与战略相联系，则是近年来绩效管理的显著特点。绩效管理通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供统一的方向和标准，并向员工发出行为导向的信号。我院的护理科研绩效管理规定明确各个项目的计分标准和方法，为护理人员指明了科研工作的努力方向。虽然我院的科研绩效计分项目包括9项，但因为专著较难，学术任职受诸多因素影响，真正具有普遍指引作用的项目有6项（见表1），最普遍的项目是护理论文，几乎每个护理单元都会涉及。从表1可以看到，实行科研绩效管理后，论文、专利、新技术和学术交流数量与质量均有很大提高。2016年成功获批1项发明专利，这在我院的护理人员所获专利中也是零的突破。另外，论文总数从2013年的269篇增加到了2015年的625篇，非统计源期刊的论文增加最为明显。2014年和2015年还有SCI论文1～2篇。2016年修改绩效管理规定后，统计源期刊论文数量有很大的提升。实行绩效管理后，外出进行学术交流（本文中的学术交流是指论文投稿后被选中参加壁报交流或大会发言）的人次也明显增多。在2016年，外出进行学术交流达到94人次，分别在全国、全军和重庆市的护理专业或各专科学术会上进行大会、分会场发言或壁报交流。11月，还有4名护士赴台湾参加了第四届提升照护品质实证竞赛，并在两岸交流会场进行了系统评价论文报告。这充分说明了科研绩效管理对护理人员科研工作的方向性指引和激励作用。3．2及时发现和改进绩效管理中出现的问题，避免绩效管理偏离组织目标从表1可以看到，有几项数据快速攀升。这让我们高兴的同时，也引发了思考。一是非统计源期刊论文数量，从2013年到2015年，每年均比上年度增加150余篇，而这三年间统计源期刊论文每年增量最多也仅30余篇，最少时只有15篇。实用新型专利每年比上一年度增加30余项或40余项，但没有一项专利转化。2016年新技术的申报项数达到178项，最终通过院内准入评审的项目为88项，通过率不到50％。另外，有科室反映，非统计源期刊论文虽容易发表，但版面费贵。按照我们最初的计分标准，1篇统计源期刊论文计5分，1篇非统计源期刊论文计1分。即使如此，非统计源期刊论文还是占了较大比例。非统计源期刊论文年增量是统计源期刊论文年增量的5～10倍。从论文数量和专利数量以及新技术申报的数量和质量看，一些人有为了分数而论文、为了分数而专利、为了分数而新技术之嫌。在申报课题时大家比较积极，可是在课题研究方面，不论是在中期检查还是课题结题时都有些项目完成得不太好。这种重数量轻质量、重分数轻实效的结果与我院的组织目标和创新发展理念相悖，同时也表现出对绩效管理目的认识不够清晰，从而产生了绩效管理终极性与手段性的冲突，把绩效管理手段当成了目标，片面重视绩效结果的达成，以致目标与手段脱节。借鉴国外的理念［6－7］并结合我们的实际，2016年我们修订了科研绩效管理规定。非统计源期刊论文不再计分，实用新型专利每项计分从2分变为1分，新技术准入每项计分也从2分减为1分。课题中期检查评价为中或差或不能按时结题则按相应级别课题的加分分值进行减分，而且对院级课题的申报设置了一定的限制。未来专利的绩效计分还需修改，并且应注重专利的质量，更多强调专利的转化［8］。只有不断发现和改进绩效管理中的问题，才能保证管理的方向性和有效性。

4小结

在科研管理实践中，通过科研绩效手段，论文质、量均有了较大提升，专利项目也有较大增长。同时，科研绩效还很好地调动了全院护理人员开展护理新技术和广泛进行学术交流的积极性，激发了护理人员勇于担当学术职务的勇气。但因为我国对科研成果的评价工作仍处于探索阶段［9］，难免出现重分数而轻实效的现象。在以后的科研管理中，还需要加强科研方法培训，拓宽护理科研范围，探索成果转化路径，进一步探索如何应用绩效手段促进护理科研发展［10］，避免绩效管理偏离组织发展目标。

参考文献：

［1］颜巧元．精准医疗背景下护理学科面临的挑战［J］．护理研究，2016，30（30）：3713－3716．

［2］崔长钉，颜琬华．试论转化医学在护理学发展中的应用［J］．护理学杂志，2014，29（7）：86－88．

［3］高祖梅，张龙．荆州市二级医院护理人员科研现状调查分析［J］．护理学杂志，2015，30（4）：75－77．

［4］张庆玲．美国约翰霍普金斯医院培训见闻与思考［J］．护理研究，2016，30（27）：380－381．

［5］胡静超，章雅青．美国护理研究领域概况及对我国的启示［J］．护理学杂志，2015，30（3）：85－88．

［6］来欣，刘晓英，桑美丽，等．山西省护理专利转化现状及障碍因素调查分析［J］．护理学杂志，2015，30（17）：42－45．

［7］彭俊秋，姜广荣，石燕．设置护理科研专职管理人员的实践与效果［J］．护理学杂志，2016，31（11）：80－82．

科研绩效管理范文第2篇

一、科研团队绩效管理的特点

1. 科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。

2. 科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。

二、科研团队绩效管理的现状

1. 在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。

2. 混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。

3. 科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。

4. 绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。

5. 绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。

三、科研企业在绩效管理中的策略分析

1. 树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。

2. 建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。

绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的（measureable）、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。

绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。

绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。

绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。

绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。

3. 设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。

因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。

第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。

第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。

第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。

科研绩效管理范文第3篇

关键词： 科研行业 绩效管理 绩效考核 绩效监控 助力科研

中图分类号：G311 文献标识码：A

一、实施背景

我国科研单位在计划经济体制向市场竞争体制转变的过程中，取得了一系列改革成果，但对科研人员的绩效考核仍然存在重定性、轻定量，重经验印象、轻科学测评，重历史表现、轻发展潜力，静态考核多、动态考核少等问题。以往由于缺乏良性的内部考核机制，对员工工作绩效和贡献的评价科学性、客观性不足，导致难以激发科研人员的工作热情和创新行为。

南方电网科学研究院（简称南网科研院）在建院之初，即对科研单位绩效管理现状进行深入调研，把握绩效管理难点，提出两个量化的“双核心”思路，以期避免科研单位普遍存在的科技转化滞后、个人与团体成果难区分、科研人员激励不足等问题。

二、内涵和做法

（一）工作内涵

南网科研院以彼德 ・ 德鲁克提出的目标管理理论作为绩效体系建设的理论依据，该理论认为动机产生于人的需要，且支配着人的行动。因此，将院所发展需求和员工成长需求结合起来以激发动机，引导科研人员作出符合整体组织目标的行为。植根于此理论，科研院对绩效考核体系提出了“以净工作量量化贡献，以挣值管理全程监控”为核心的四个设计创新点。

1.基于同一性的目标设立与分解

南网科研院是科技型、知识密集型企业，需要依靠持续不断的技术创新来保持其生命力和竞争力，而科研人员便是维持发展的核心资源。因此，科研院绩效管理第一要义在于通过考核者和被考核者共同商定考核计划，达成绩效期望方面的共识以调动科研人员的积极性，促进企业和员工共同成长。

2.基于净工作量的绩效考核方法

由于科研工作本身的特点，科研院的科研工作以项目制为主要形式，大部分由团队共同承担，合作占主导地位，个人价值难以从团队价值中区分出来。针对这一实际问题，科研院制定了净工作量考核细则，在对科研项目进行分解的基础上，计算每位科研人员的净工作量完成情况，再与设定的考核标准进行比较，从而得出考核结果，同时实现团队激励和个人激励。

3.基于挣值管理法的项目进度控制和成本健康平衡

科研院主要以项目形式完成院所经营目标，南网科研院绩效管理体系以挣值管理方法实现科研项目的全程监控。一方面，有效管理科研项目的成本和进度，为项目执行的每一个阶段提供项目状态可靠的衡量标准；另一方面，挣值管理方法有助于帮助科研人员对工作目私行自我控制，提升工作动力。

4.基于闭环管理的考核体系建设

对科研项目实行全闭环的绩效管理，通过持续开放的有效沟通，以绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个环节构成的闭环系统，使员工个人目标同企业战略目标有机地结合起来，充分发挥激励作用，帮助员工持续改进工作绩效，并最终提升企业整体绩效水平。

（二）具体做法

1.设计以“净工作量”为核心的绩效指标体系

作为科研型企业，如何对处于项目制工作中的科研人员进行量化的绩效考核，一直以来就是理论界和实践界研究的重点。南网科研院构建以能够量化员工贡献的“净工作量”为核心的二维评价指标体系（见图1）。指标体系涵括能力和绩效，前者考核科研人员的胜任能力，即能不能做；后者考核员工的工作绩效，即做得怎么样。

（1）能力维度

能力强度大体是体现被考核人完成各项专业性工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核除基本教育背景、工作经验等维度外，着重考核岗位胜任力里的素质能力和专业技术能力，其中素质能力包括系统思维能力、战略执行能力、创新能力、分析判断、组织协调等，依据不同岗位性质设定具体的能力指标。因此，能力考核直接决定了科研人才队伍的素质。

（2）绩效维度

绩效维度大体是体现员工通过努力获得的工作成果，对院所业绩起直接贡献的量化指标。具体包括：一是任务绩效：体现为南网科研院本职工作的完成结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务指标并以岗位责任书明确下来，任务绩效作为个人与团队的基础绩效考核指标，明确了科研人员工作方向。二是周边绩效：体现为员工对部门其他员工的协助和支持绩效。周边绩效的考核提高了团队间科研人员相互协助的意愿和效率。

在所有考核维度中，对科研人员“净工作量”的考核占全年考核指标的50%，是影响绩效系数的重要因素。净工作量量化了业绩绩效指标，体现了南网科研院市场化的考核机制，通过将二维指标的考核评估及与考评挂钩的薪酬设计牵引员工对双因素的改进，促使科研人员积极追求科研项目业绩增长。

同时，南网科研院为了制衡“净工作量”考核可能带来的科研人员只重视具有近期收益科研项目的问题，提取专业所项目净工作量30%用于非项目性工作和项目性工作量调剂的项目留存净工作量分配，对那些在目前市场价格不高但前景好的项目中工作的科研人员进行适度倾斜。

通过“净工作量”的考核以及”留存净工作量“的分配，南网科研院在有效提升院所营业收入的同时也激励了科研人员对具有长远战略性重大科研项目的攻关。

2.设计以“挣值管理”为核心的全过程绩效管理体系

在“净工量”考核的基础上，南网科研院引入了“挣值管理”的理念，对科研项目进度进行有效监控，并以此为核心，构建了四环节的全过程绩效管理体系（见图2），从考核计划的制定，到实施考评和绩效监控，再到考评反馈形成闭环的绩效管理，逐步提升员工个人绩效与公司整体绩效。

（1）共同商定绩效计划，启动目标管理

依据目标管理理论，南网科研院绩效考核第一步是制定绩效考核计划，确定企业和个人共同期望的业绩目标。

①分解目标，以净工作量量化工作任务

由于科研项目的长期性、周期性甚至是不确定性，以结果为导向的绩效评价难以应用到实际操作过程中。科研院采用项目工作分解结构（PWBS）方法将公司战略目标层层分解为小而明确的任务，科研人员对某个（些）小任务负责，作为绩效考核的目标内容。 “目标层层分解、责任层层落实，压力层层传递、动力层层激发”的管理机制使项目工作更容易评估和管理。

②共同商定，提高考核接受度

根据公司整体目标和部门年度计划，科研院出台了由“部所、项目部和个人”双方共同界定工作范围，共同制定科研人员个人考核计划的制度。由考核者和被考核者共同参与考核计划的制订，商定考核期内的工作目标、任务及考核标准，在绩效期望方面达成共识。该制度有助于提高考核的接受度，从被动考核心态向主动考核心态转变，有效激发科研人员工作积极性。

（2）引入挣值管理理念，实施绩效监控

为有效管理项目的成本和进度，以使项目执行的每一个阶段都有可靠的项目状态衡量标准，科研院引入挣值管理理念，对项目过程实施监控，并对偏离监控值的结果进行干预。

①设定基准值，为监控提供标尺

在挣值管理里，挣值（EV）指的是已完成工作量的预算工时（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。挣值（EV）提供了精确的进度偏差，将已完成工作所花费的工时和计划完成工作所需工时做比较，可以确定项目真正的进度状态。其用以判断进度状态的进度绩效指数SPI=EV（挣值）/PV（计划预算量），SPI>1，进度超前；SPI=1，进展正常；SPI

南网科研院将挣值法应用到科研项目管理中，在绩效计划中已把项目工作任务由净工作量量化。因此，科研院项目计划预算值PV即等于分解到该项目的净工作量，各工作任务计划预算值PV等于分解到该工作任务的净工作量，这使得项目总体进度绩效指数及个人进度绩效指数的计算和个人业绩计算成为一体，对SPI的监控不仅明确了项目的进度状态，也为科研人员监控其业绩情况提供了数据支持。

除依据项目工作计划对项目总体进度进行绩效监控外，南网科研院还为每个科研技术岗位设定了年度工作量基准值。科研人员可依据各自岗位的净工作量基准值进行月度、季度的绩效监控，随时调整工作节奏和方法以保证在年度考核中取得良好的成绩。

②实施监控，对监控结果进行干预

在制定工作计划和岗位工作量基准值的基础上，科研院实施严密的绩效监控。科研人员每周填报工时、项目工作任务及非项目性工作等完成情况，并由项目负责人（项目经理）每月审核，根据员工项目工作任务完成质量，考核项目成员（包括负责人本人）的月度挣值EV（项目净工作量），通过EV与PV的比较，确定项目总体绩效进度以及每个项目成员的绩效进度。

当出现绩效进度落后的情况，项目负责人即对项目进行过程中出现的问题和相关负责人员及时沟通，据此提供必要的工作指导和资源支持。科研人员通过明晰现状与目标的差距，改进工作态度 工作方法，以实现预期绩效目标。

（3）实施多层级考核，保障考核严密性

南网科研院依据自身行业特性，针对两类指标的考核将考核主体分为两类，平衡考核的可执行性和严密性。针对“计划完成情况考核”，采用“上级评价下级”的方法进行考核。针对“综合测评指标”采取多维度评价方法，由员工所在组织全体人员评分，考核者权重中，上级占60%，平级占15%，下级占15%。

科研院员工业绩考核工作全程在信息系统上完成，实现了考核信息化，极大地提升了绩效考核工作效率。多层级和全程上系统的考核措施减少考评过程中人为主动或被动过失，保证了科研院绩效考核的严密性。

（4）考核结果多方位应用，确保考核具激励性

考核者及时将考评结果向被考核者进行反馈，肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议。并实行个人业绩考核结果“四个挂钩”，充分调动了员工的科研积极性。

①业绩考核结果与绩效工资挂钩

考核结果分为A+、A、B、C、D五级（适用于科研岗位年度考核），每一级别对应一个绩效工资的考核系数。员工季度业绩考核结果与员工月度绩效工资挂钩，月度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数（薪点工资的运用）×月度绩效工资点值×业绩考核系数×绩效工资倾斜系数；员工的年度业绩考核结果与员工年度绩效工资挂钩，年度绩效工资=员工个人岗级、薪级对应薪点数×年度绩效工资点值×业绩考核系数。

②业绩考核结果与薪级岗级调整挂钩

科研院根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案。积分账户实行台账式管理。根据员工所在组织（指员工所在的部、所）和员工本人年度业绩考核结果，计算（增加或减少）员工业绩考核计分，并计入业绩考核计分账户。业绩考核计分按表1确定：

由表可以看出，科研院在绩效考核的过程中有意识地将组织考核与个人考核相结合，组织考核结果会影响个人考核结果对应的积分，引导员工将组织目标与个人目标合二为一。员工业绩考核积分用于各岗位层级内的薪级岗级调整。这样就将绩效考核与岗位管理及薪酬管理三者联动起来，形成了动态调整机制，这一机制的核心作用媒介就是绩效考核中的积分制管理制度。

③业绩考核结果与非物质性激励挂钩

非物质性激励旨在满足自我实现的需要，科研院将业绩考核结果和非物质性激励（包括评优、晋升、表扬等）挂钩，将科研院战略实现和员工个人实现结合起来，真正达到双赢。

④业绩考核结果与教育培训挂钩

科研院员工属于“知识型”人才，本身具有很好的知识储备，但只有保持和新知识的接轨，才能立下创新创效的良好基础。对于年度业绩考核不合格的员工实行培训再上岗制度，让员工有急迫感，主动学习以提高其竞争力，持续保持科研院的创新力。

三、实施成效

双核心绩效考核体系充分激励了员工的工作积极性，促进了员工自我学习积累成长，员工的成长又促进了南网科研院科研实力和科研成果的提升。

（一）科研成果提升

2011年至2015年，南网科研院高级职称的员工数从55人增长至100人，增长了82%，专利授权数从25项增长至200项，增长了700%，科研数目从72项增长至136项，增长了89%。总体而言，专利授权数、科技项目数的增长与高级职称、中级职称的增长呈现正向高相关关系（见图3）。所获的专利授权增长率明显高于承担的科技项目增长率和职称人员增长率，这表明在PAY薪酬绩效体系管理下，科研院科技产出率得到了大幅的提升。

（二）服务满意度提升

南网科研院服务满意度（见图4）从2012年的91%提升至2015年99%，近乎满分的服务满意度为科研院“南方电网技术服务中心定位”作了最好的诠释。

南网科研院双核心绩效考核体系解决了传统科研机构绩效考核难量化的问题，以目标为导向，激发了科研人员的内在积极性，提升了科研人员的研发能力，大大推动了科研成果的产出，助力科研院科研实力行业领先。

科研绩效管理范文第4篇

1.1科研经费预算编制不科学、不规范

鉴于农业科研实施过程的复杂性等客观因素，预算编制考虑的不全面，不能科学客观地编制预算，不以单位的具体人员状况、实际业务发展为基础来确定科研经费收支的总体水平，缺乏量化分析和科学论证，没有按照科研单位科学发展规划安排财务收支，导致科研经费的预算与实际支出存在一定差距，预算结果不切实际，导致执行难。

1.2科研经费管理缺乏有效的监督

部分科研单位内控制度不健全，财务监督仅限于单据真伪、签字流程和预算符合度等会计规范方面的审查，业务是否真实、采购量与实际使用量是否相符和物资出入库管理等方面的监督相对薄弱。当然，这些同科研业务专业性强，财务人员专业知识有限等因素相关。在具体业务实践中，有的单位会计人员掌握标准较严格，有的单位就相对宽松。过严和过松都不利于经费使用，都缺乏对科研经费执行的事前、事中和事后的评价监督，对科研经费执行情况缺乏分析和考核，不能及时发现问题、解决问题。预算约束性不强也是造成科研经费管理混乱的因素之一，年度预算目标、责任不清，使科研经费管理缺乏系统性和长远性，科研经费使用偏离计划的轨道，最终导致监督失效，产生许多经济问题[4]。

1.3没有树立科研经费绩效管理观念

受传统观念影响，科研人员没有认识到科研经费绩效管理的重要性，简单地为获取预算结果而编制预算，对于科研经费执行情况却很少关注，忽视了对结果的评价，更谈不上对资金使用过程进行监督管理。这种简单的科研经费管理方式，缺乏科学理财的主动性和积极性，不能适应科研单位快速发展的财务管理需要，使科研经费绩效管理流于形式。另外，一些科研单位对科研经费绩效管理的宣传力度不够，不能充分调动科研单位各方面的积极性。作为一种经费管理组织形式和管理机制，科研经费绩效管理模式实质就是将资金使用效果与预算资金的安排相关联，并以资金使用效果为依据，统筹安排预算资金，通过实施以结果为导向、以绩效提高为目标的一系列管理措施，有效提高科研单位资金使用效益，并成为加强科研单位效能建设的重要抓手。推行科研经费绩效管理模式，可以增强科研经费预算的针对性、有效性，减少盲目性，真正实现财力资源配置上的奖优罚劣。与传统的科研经费管理相比，科研经费绩效管理的最大优点是将科研经费收支绩效评价程序的位次前移，实现了由预算的事中和事后评价向预算的事前、事中和事后全程评价的转化。因此，科研经费绩效管理不仅有利于提高预算的透明度和增强预算约束力，有利于提高科研经费的可操作性，更为重要的是，它还有利于提高科研单位的资金运作效率，使资金发挥的效益实现最大化[5]。

2科研单位实行科研经费绩效管理的重要性

实行科研经费绩效管理是深化科研单位科研改革的创新之举，是对科研单位科研经费管理全过程的有效控制。具体来说，是通过运用科学的指标体系，开展绩效评价，对科研经费执行全过程实施调整和控制，客观测量和评估使用效果，并通过反馈机制，促进管理部门自觉采取措施进行改进的一种绩效管理模式。其核心理念是通过制定资金支出的绩效目标，建立预算绩效评价体系，逐步实现从注重资金投入的管理转向注重对支出效果的管理。科研经费绩效管理作为科研管理的一种方式，将绩效理念融入科研经费预算编制、执行和监督的全过程，使之成为科研经费管理不可分割的组成部分，充分发挥科研经费绩效管理在科研管理中的重要作用。切实加强科研经费绩效管理，有利于对科研单位管理活动过程的控制和管理活动结果的考核，有利于从根本上促进科研经费管理的科学化和精细化[6]。深化和推进科研经费绩效管理是深化科研管理制度改革、完善科研单位财政体系的重要内容，对提高科研单位财务资金使用效益，调整科研单位财务支出结构，优化资源配置，建立科学、合理和高效的科研经费绩效管理模式，推进科研单位稳定、协调和快速发展具有重要意义[7]。

3加强科研单位科研经费绩效管理的建议

科研单位实行科研经费绩效管理是我国深化科研单位科研改革、转变传统经费管理模式的重要创新，也是提高科研单位科研经费管理水平的关键。实现科研单位的科研经费绩效管理，就是要改变传统科研单位科研经费管理模式的不合理之处，建立科学合理的科研经费绩效管理体系，并将它贯穿于科研单位科研管理的全过程。建议重点做好以下几个方面的工作。

3.1做好宣传，强化绩效理念

加快科研单位科研经费绩效管理改革的进程，要加大宣传力度，充分利用各种新闻媒体，通过各种形式和渠道，大力宣传科研经费绩效管理理念，积极开展多种形式的科研经费绩效管理培训，不断提高人们的科研经费绩效管理意识，增强科研经费绩效管理的影响力，使这种理念深入人心，在科研单位树立绩效观念和绩效意识，为科研经费绩效管理的实施和推广营造良好的社会氛围[8]。

3.2加强绩效管理制度建设，增强法制观念

科研经费绩效管理涉及科研管理的全过程，它既是科研管理方法的创新，又是科研单位经费管理意识的深刻变革，对传统经费管理观念和利益格局都会产生冲击和影响。要规范科研单位科研经费管理行为，就必须在单位内部管理的基础上建立预算编制、执行和监督分离的科研经费管理新体制，建立健全科研单位内部科研经费绩效管理制度，并制定有效的管理方法，将科研经费绩效管理贯穿于科研管理的各环节，并纳入单位年度考核范围，实施奖惩措施，增强科研单位各部门对资金使用的绩效意识，加强对科研经费绩效管理的约束力，提高科研经费绩效管理法律地位，确保科研经费绩效管理工作在法律的规范下健康有序地开展[9]。

3.3加强科研经费绩效考核，建立和完善绩效评价体系

科研经费绩效考核是对科研单位经费支出产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“跟踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的经费支出管理模式[10]。科学完整的绩效评价指标体系是决定绩效评价工作成败的关键因素。科研单位应确定绩效考核评价的领导组织机构，建立一套与科研单位相适应的、科学规范的科研经费绩效评价体系，以衡量和评价科研经费绩效管理水平，最终实现科研经费绩效考核工作的制度化、规范化和法制化。3.4加强科研经费绩效管理人员的培训，提高科研单位科研经费管理水平实施科研经费绩效管理需要专业技术型人才。科研经费绩效管理工作涉及面广，具有较强的技术性，需要相关人员既熟悉财务管理方面法规，有较强的综合分析判断能力，又非常全面地掌握宏观经济决策、经济管理等方面的专业知识[11]。因此，实施科研经费绩效管理要求培养一批懂专业、懂管理的人员，这是推行绩效管理的先决条件。这就要求我们加大对科研经费绩效管理方面的培训和学习力度，增强科研经费绩效管理部门自身能力，强化部门参与绩效评价人员的意识，不断提高科研经费绩效管理队伍的整体素质和水平。

科研绩效管理范文第5篇

1 关于科研绩效管理的理解与认识

科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。

绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。

从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。

2 当前我国科研工作绩效管理中存在的问题

随着全球经济一体化发展趋势的加快, 绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:

(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性

农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。

(2)绩效管理项目目标缺乏准确性

在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。

由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。

(3)理论和实践不足

从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。

从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。

3 完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议

(1)积极培育绩效管理的生态环境

目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。

农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。

(2)不断完善绩效管理的配套体系

一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。

二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。

三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。

(3)强化绩效意识,促使绩效改进

一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系 把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。

二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。

三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。

四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。

五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。

(4)加强绩效管理的制度化建设

科研绩效管理范文第6篇

关键词:科研项目;绩效管理;预算

随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。

一、科研项目预算绩效管理概述

科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。

二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题

(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。

(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。

(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。

(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。

三、科研项目预算绩效考核优化策略

(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。

(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，

(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:

(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。

(2)根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。

(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。

(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。

(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:

(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。

(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。

(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。

(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、情况等。

(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。

(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。

(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。

四、结语

科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。

参考文献:

［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，2013(17)

［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，2012(20)

［3］钱玫．浅议平衡计分卡在预算绩效管理中的应用［J］．财政监督，2014(20)

科研绩效管理范文第7篇

高校是知识创新的核心载体。知识创新是一个高校综合实力的重要体现，也是促进科技进步和经济增长的革命性力量。如何建立合理有效的科研绩效管理体系促进知识创新，是我国高校绩效管理者面临的现实问题。基于创新驱动导向，探讨科研绩效管理抑制知识创新的原因及科研绩效管理体系影响知识创新的机理，提出高校科研绩效管理体系优化对策，有利于我国知识创新的可持续发展和高校科研创新的持续改进。

[关键词]

科研绩效管理；创新驱动；影响机理；优化对策

知识创新是社会发展的永恒主题，如今日益凸显其重要性。高校是知识创新的核心载体，在建设创新型国家中发挥重要的科技引领作用。为了满足知识创新的要求，高校必须建立科学有效的科研绩效管理体系以更好地激励知识的生产和传播。

一、相关文献综述

近年来，国内外学者对知识创新进行了深入研究，普遍认为：知识创新是通过科学研究获得新的自然科学、社会科学和技术科学知识的过程，其包括知识生产、知识扩散和知识应用[1]。高校科研绩效管理通过绩效目标制定、绩效评估和绩效反馈，激励和帮助高校教师取得优异绩效，促进知识创新。现有文献资料对高校科研绩效管理体系的研究多是针对高校这一独立主体，对高校科研绩效管理内容、分类、评价及优化途径的研究，对高校知识创新能力与科研绩效管理关系的原理及作用过程的分析较少涉及。盛运华和赵宏中重点探索了高校科研绩效管理的内容、作用以及如何进行绩效考核[2]。陈娟梳理我国高校科研绩效管理的研究现状，结合当前存在的不足剖析我高校科研绩效管理研究未来的发展方向和路径[3]。周景坤和程道品研究当前高校科研绩效管理评价体系存在的问题、原因，并提出相应的优化对策[4]。高校科研绩效管理设计和评价的文献较多，如张欣和卜龙基于PDCA循环理论设计校—院、院—系两级循环的教师科研绩效管理模式[5]，程卓蕾运用SSM和利益相关者理论[6]，研究探索适合我国高校组织结构特点的科研绩效管理理论框架和较为完整的科研绩效管理体系；闫华飞、姚木云和胡百灵等学者根据我国高校发展的特点，从投入和产出两方面构建高校科研绩效管理评价指标体系，运用平衡计分卡确定各个指标的权重，对高校科研绩效管理进行了分析[7,8]。本文基于知识创新驱动视角,凝练高校科研绩效管理抑制高校知识创新的原因，并分析了高校科研绩效管理体系影响知识创新的机理，剖析我国高校科研绩效管理优化对策，以期为我国高校科研绩效管理和知识创新能力的提升提供参考。

二、科研绩效管理抑制知识创新的原因

在知识生产领域，高校教师的工作投入难以被完全监督，具有较强的信息不完全性。根据工作绩效来实施奖惩的科研绩效管理体系可以增强对高校教师外在的约束，克服管理者由于信息获取渠道不畅的弊端，但是也不可避免地出现抑制知识创新的现象：其一，当前许多高校对教师绩效考核通过僵化的量化指标，如教学工作量、科研工作量来判断教师工作任务的完成成效，并采用与绩效相挂钩的津贴制度，忽视了高校教师群体本身及其产出的特殊性。高校是非盈利组织，主要通过知识创新和知识扩散实现高层次人才培养、科学研究和服务社会的职能。科研绩效管理的对象——高校教师，相比于一般群体有较强的成就需要，有一定的自我管理和引导能力，僵硬、量化的科研绩效管理不一定能激励高校教师完成组织目标，反而有可能走向预期的反面。此外，高校教师知识产出不仅包括有形的知识，如公开发表的论著、提交给政府的咨政报告、申请的专利等，还包括许多无形的思想和观点。因此量化指标体系的设计容易忽略教师工作的隐蔽性特点，打击其创新的热情。第二，高校知识创新体系运行的核心活动是知识共享，知识共享及知识生产团队合作已经成为知识创新重要的模式[9]。除少数成果如个人独创的学术论文以外，绝大多数知识成果均为团队合作产出。以结果为导向的科研绩效管理体系针对知识生产结果，都是激励创新知识的第一个提供者，如许多高校计算教师科研工作量，一般只奖励第一作者，即胜者拿走一切。这种“赢者通吃”的知识生产激励制度抑制了知识创新合作。第三，以经济激励为导向的科研绩效管理体系存在一定的制度缺陷。科研绩效管理体系作为一种激励制度，影响高校教师知识创新的相应报酬。理性的高校教师会根据科研绩效管理体系，以收益最大化为目标权衡报酬，报酬引导知识生产者是否选择生产知识、生产什么知识、如何生产知识等等。以经济激励为导向的科研绩效管理体系，会导致对知识生产投资取向的扭曲。高校教师追求短期快速目标的实现，不愿意潜心投入长期的基础知识研究，使大量的知识生产资源被投入到应用知识生产领域，从而出现基础知识生产投入不足的现象，基础知识生产的不足又将导致知识生产的不可持续，最终影响国家的技术进步、经济发展和社会福利。

三、科研绩效管理体系影响知识创新的机理

（一）高校教师科研绩效管理流程

绩效管理源于企业，其目的就是为了促进人力资源管理不同组成部分的整合，并使他们与公司的经营目标紧密联系在一起[10]。绩效管理是一个完整的、动态的、累积的持续管理过程。根据这个定义，高校教师的科研绩效管理可以解释为，在持续沟通的基础上，运用科学有效的管理方法，推动个人、团体绩效目标与组织目标统一，并实现持续循环改进的过程，主要包括：科研绩效目标确定、目标分解和实施、绩效评价、评价反馈。当前我国高校普遍采用校—院两级管理体制，通过科研绩效管理体系，对校院两级组织目标、对高校教师完成相关组织目标的情况进行评判、分析与修正，能够逐步完善实现校院两级组织目标的激励、导向与监控机制，促进知识创新。

（二）高校科研绩效管理体系驱动知识创新的路径

Harten等(2002)、Özbag等(2013)研究表明，科研绩效管理实践通过加强员工的角色行为，长期的定位、协调性以及组织承诺，促进创新，进而提升组织的竞争优势。有效的组织管理体系能够通过促使员工创造、转移、应用和制度化知识来推动创新。科研绩效管理体系包括战略目标确定、目标分解、实施、评价及纠正反馈等环节，以全过程和持续改进为核心，以目标、良好的组织结构和政策制度为基础，能更好地对有关知识创新要素进行有效整合与协调，达到最佳或比较合理的动态组合，增强知识创新的能力预期。科研绩效管理体系的五个环节从不同方面驱动知识创新。确立绩效目标对高校科研绩效管理体系的建立具有举足轻重的作用。高校的战略高层针对高校内外部环境分析和发展方向制定符合高校特定时期发展的战略目标。二级学院的院领导根据组织的战略目标，分析组织内部结构及其核心任务，将其分解为适合本院发展的局部战略目标。高校对外部环境和自身知识创新的基础水平进行分析，识别可能的发展机会，有助于知识创新的方案纳入组织发展目标，并推动高校内部革新和决策实施。在大学科研绩效管理中，目标是大学院部处、教师及科研团队付出努力后的期望结果。根据目标设定理论，合理科学的考核目标能够激发高校教师的自我价值和内在工作动机，而自我价值动机和内在工作动机是促进教师进行知识创新的内在驱动力。当高校教师形成较高的组织目标承诺时，便会积极利用各种主体和客体条件进行知识积累、生产、应用和扩散。目标分解是实现高校知识创新目标的基础。校级管理者首先将高校绩效目标分解为适用于各二级学院的局部目标。二级学院管理者将进一步细化局部战略目标，形成各系办或科研团队的工作目标。通过教授委员会、学术委员会、教代会等形式在学院内部充分讨论，根据不同学科发展背景及教师实际情况，形成合理的考核标准和流程，并使每位教师认同个人绩效目标。这一事先的长远发展目标的分解和绩效计划的制订，提升了高校教师的组织承诺和意识，容易获得各层管理者的认同和支持，为高校实施知识创新提供人财物的保证。科研绩效管理体系实施过程中，校级管理组织对二级学院局部目标实施必要的辅导与考核，并完善组织的业务流程，能够及时识别创新的薄弱环节，有利于提高科研绩效管理的效率。二级学院则设定监控程序以了解教师执行情况。一般而言，绩效考核可以分为评价型和发展型，前者重视薪酬、奖罚、职务晋升等，很容易导致高校教师之间人际竞争，不利于团队协作与知识共享；后者比较重视对高校教师互惠偏好的培养，重视教师与组织的共同发展，有利于知识生产团队个体成员间隐性知识的转移并提升教师知识创新能力。定期绩效评价与反馈，要求高校全员积极主动地去发现问题并持续改进，对外界压力和信息做出迅速反应，及时调整自身的知识创新行为。同时，将高校内部优秀的技术、经验规范化和标准化，沉淀为组织的惯例思维或行为方式，有助于提升高校的内部和外部的整合能力，推动下一步的创新决策，形成良好的科研绩效管理循环。总之，科研绩效管理体系的五个环节之间具有不同的功能，相互促进、同步向前发展，确保高校创新活动的完成及创新绩效的获取。科研绩效管理体系促使高校设立创新绩效目标和管理结构、诱导组织学习并且增加创新合作从而增强了创新能力。

四、高校科研绩效管理的优化对策

通过以上分析可以看出，建立创新驱动下的高校科研绩效管理体系，应进一步完善积极的驱动效应，避免产生抑制知识创新的因素，从而提高高校教师的知识创新意愿。本文认为主要可以从以下几个方面加以改进和完善：首先，由于部分知识产出的不可测度性，高校在建立任务考核追求结果绩效的同时，更应该采取行为导向考核来关注高校教师的行为，即在高校科研绩效管理框架下体现结果绩效和行为绩效的融合。没有量化的结果绩效指标，科研绩效管理缺乏操作性；而缺少人文关怀的行为绩效，使科研绩效管理体系过于僵硬。因此，在制定绩效考核体系时，应多一些能触动教师内心的、对教师行为有影响的因素，配合带有人文关怀性质的良好福利安排。组织在加强工作过程的考核、监控与指导的同时，还应当尊重高校教师个体的差异和偏好，充分考虑其潜能是否得到最大程度的调动。其次，形成差异化的科研绩效管理理念。高校教师的个人创新能力、意愿和偏好是有差异的，科研绩效管理的原则在于承认个体差异，通过教师绩效产生过程中存在的问题及其原因分析，帮助其制定改进措施，促进教师创新能力的提升和可持续发展。形成区分性的科研绩效管理理念，帮助那些希望发展的高校教师，特别是青年教师，找出其能力与经验的不足，制订有针对性的目标实现方案，并根据绩效评价结果给予及时的指导和支持，改进知识创新效果。对于成熟型的高校教师，则要给其一定的评价压力，督促其主动、积极地参与知识创新。另一方面，从事基础知识生产与从事应用知识生产的评价标准应有所差异，加大基础知识生产的评价系数，确保基础知识生产的基础报酬高于应用知识生产的基础报酬，以增加基础知识生产的投入。再次，优秀的科研绩效管理文化作为一种非正式约束，具有持久的生命力，是科研绩效管理体系的重要组成部分，可以调整高校教师的创新行为准则和价值观，使其在特定条件下做出正确的行为决策。行为经济学家研究表明个体是有限理性和有限自利的，不仅关心自身收益、他人的利益，还关心利益分配的公平性。高校应有意识地培育一种合理和公平的绩效评价文化，避免因情感因素导致管理行为的不公平，鼓励高校教师积极参与、适应管理的新要求，提升科研绩效管理效果。最后，知识生产是创新的源泉，知识团队合作是提高知识生产效率的基本途径。高校应构建有利于知识生产协同的科研绩效管理体系，借鉴知识团队互惠合作的相关成功经验，建立共享而有意义的团队目标，营造与互惠偏好相适应的知识生产环境。因为，对于有较高成就需要的高校教师，当其物质条件达到一定的程度，信任、关怀和相互支持的团队氛围，比金钱更能满足重要的心理期望和价值观，从而对其形成内在的隐性激励，能促进高校创新绩效的持续改进。

作者：巫朝辉 单位：福州大学经济与管理学院

参考文献：

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[9]许娇.知识生产投入扭曲的锦标赛模型分析及制度纠正,福州大学学报(哲学社会科学版),2011(2):40-45

科研绩效管理范文第8篇

关键词：科研事业单位；绩效管理。

Abstract: at present, scientific research institution of the performance management much more just for the worker's assessment, applied to the salary adjustment, rather than a set of complete index system of performance management processes and operations. From several aspects, this paper analyses the problems of performance management, scientific research institution and puts forward some countermeasures and methods to help performance management system overall planning and operation management.

Key words: scientific research institutions; Performance management.

中图分类号：V19 文献标识码：A 文章编号：

当前，我国科研事业单位绩效管理的应用与国外及国内其它类型企业相比，尚不够完善，许多事业单位对工作人员的考核仍主要实行年度考核的方式，大多数科研院所还没有真正按照绩效管理的理论和方法来建立绩效管理体系。

一、科研事业单位绩效管理存在的主要问题

1. 缺乏明确的绩效计划。许多科研院所只看重绩效考核，忽视绩效计划的制定，缺乏绩效管理的目标导向功能。没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、科研院所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与科研院所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的促进作用。

2. 忽视绩效沟通与辅导。当前，不少科研院所简单地把绩效管理理解为对科研人员绩效状况的评估，没有将绩效沟通与辅导作为绩效管理的重要环节加以有效利用。科研团队的绩效沟通与辅导不够自觉和坚决，在绩效计划的执行过程中对提升科研人员绩效水平的作用不明显。

3. 绩效评价体系不合理。实践中，科研院所的绩效评价指标存在许多不合理之处，主要表现在:考核标准单一，对不同性质的科研岗位、不同层次的科研人员的区分度不高；定量指标不细、不准且操作性不强，考核指标未能体现出科研人员的工作内容和特点；只看重承担科研任务、成果专利、论文著作、培养学生等量化指标，忽视工作态度、科研素质与潜能等定性指标；在权重分配上，定性指标权重过大，将科研人员的素质考评与绩效考评混为一谈；科研人员的绩效考核指标不能与团队绩效和科研院所的战略目标紧密结合，使个人成长与组织发展脱节。

4. 绩效评价结果的反馈不到位。通过直接领导与科研人员的绩效面谈，确认绩效成绩和不足，共同商讨存在的问题，制定改进绩效的相应对策，从而实现组织对科研人员的关心，增强科研人员的组织归属感和工作满意度，在推动科研人员个人职业生涯发展的同时，促进科研院所战略目标和科研团队绩效计划的实现。

5. 绩效评价结果的应用不全面。科研院所的绩效评价结果多用于奖惩、晋升等方面，对解决绩效结果所揭示的问题、促进科研院所和科研团队的发展和绩效提升等方面考虑不够，更少用于促进科研人员职业生涯的有序发展，这些都严重地影响了绩效管理的整体功效。

二、科研院所实施绩效管理的对策与方法

要解决科研院所绩效管理中存在的问题，应当建立完善的结交管理体系，科学制定绩效考核办法，合理利用考核成果，为绩效考核在人力资源管理中真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，应从以下几个方面加以重视和完善：

1. 制定科学的职位说明书

绩效管理的实施与落实都有赖于职位说明书，通过科学地设计职位和明确职位职责，使单位从各级管理层至操作层，按统一的思想明确工作使命和目标任务，指导大家要做什么，该怎样做，如何才能达到绩效考核目标。

而职位说明书的制订应根据单位近期的战略发展方向和科研目标，内容一般应包括单位名称、职位系列、职位等级、职位基本条件、职位职责、知识技能、能力素质、其他特殊要求等内容。为确保职位说明书的内容正确、清楚、易理解、可操作，应在一定范围内征求广大科研管理人员意见并得到认可后再予实施。

2. 因岗而异，采取不同的绩效考核办法

对于不同岗位有着不同考核重点，因此针对科研人员和管理人员不能采取单一的考核办法。

(1) 由于科研工作的特殊性，科研产出往往不是一蹴而成的，科研工作还需要长期的配合与沟通，因此对科研人员的考核需要实行动态考核，年度考核与岗位聘期考核相结合的方式；同时要以项目团队为单位，进行团队考核与个人考核相结合的考核方式。而科研人员个人的考核则要依据岗位职责和业绩完成情况，实行以定量为主，定性为辅的岗位绩效考核。

(2)管理人员采取关键绩效指标法和360度考核法进行绩效考核。关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。360度考核法是指从上级、同事、下级以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。

3. 规范和完善绩效考核程序

(1) 制定可行的考核标准。根据单位的绩效目标和计划，设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准；需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成工作目标；取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。

(2) 考核工作要有专管部门。要成立专门的考核负责部门，并将考核工作作为单位的日常事务去做，建立健全职工考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。

(3)按照考核办法进行科学合理、公开公正的各岗位人员及组织团体的绩效考核。

(4)即时进行考核过程的反馈。考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。

(5)考核与激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升。

4．合理转化和利用考核成果。

绩效考核本身不是目的，而是一种手段，只有及时合理的将考核结果用于人力资源管理，才能最大限度的发挥绩效考核的作用。绩效考核是提薪、奖金、晋升、调动、教育培训等工作的基础与前提，只有做好绩效考核工作，为各项工作的开展提供理论依据，才能充分发挥绩效考核的作用，才能使人力资源各项工作得以完善。

三、结束语

针对科研事业单位绩效管理工作中存在的问题与难点，应当结合职位管理的推行，切实有效地开展绩效管理工作。

参考文献

[1] 吴江,刘鹏,初伟,白况冰.科研单位员工绩效管理工作的实践与认识.经济师，2012；（5）

[2] 王昌海,魏星. 科研型企业绩效管理研究.管理探索，2008；（12）

[3] 汪艳.事业单位绩效管理现状及对策——以无锡市质检为例.产业与科技论坛，2012；11（2）

科研绩效管理范文第9篇

关键词：科研人员；绩效管理；绩效计划；绩效考核；绩效反馈

中图分类号：F326.402 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0177-03

随着我国科技水平的不断提高以及科技资源在经济社会发展中的贡献日益得到认可与重视，科研人员在各类研究所的人力资源优势得到了充分的发挥。然而由于我国大多数研究所长期以来的事业编制特点，科研单位的人力资源管理尚未完全转向现代的人力资源管理。而科研人员通常是科研院所的中坚力量，传统的管理模式很难有效地激发科研人员的积极性，从而直接影响到科研院所的教学与科研工作。因此，如何对科研院所从事科研工作的人员进行有效的绩效管理并建立一套科学的绩效管理体系，已成为促进科研院所良性发展和科技创新的又一动力。

国家人事部在2006年7月颁布了《事业单位工作人员收入分配制度改革方案》的通知，我国事业单位逐步建立了岗位绩效工资制，“绩效”这一概念也逐渐引入事业单位。“绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法，在西方国家的企业和政府的管理中取得了很大成功，应用于中国的企业管理中也取得了一定的成效，其重要性引起越来越多管理者的关注。” [1] 然而，“实施岗位绩效工资制的关键是进行科学的绩效评估和考核。” [2] 因此，在事业单位引入现代绩效管理的理念来规范其绩效考核是很有必要的。研究所作为事业性单位虽然不像企业那样是盈利性组织，但这并不妨碍它在管理上采纳企业成功的管理思路。本文以北京某研究所为例重点探讨科研人员的绩效管理，以期发现制约对科研人员进行绩效管理的问题，探讨科研院所对科研人员的管理体系向现代人力资源管理转变的途径，同时也希望能为其他类型的专业技术人员管理提供参考。

一、某研究所科研人员绩效管理的现状分析

该研究所是一家药用植物资源保护、开发和利用的专业研究机构，是世界卫生组织传统医学研究合作中心，在国家中药现代化和产业化项目中，承担着中草药种质资源保存、珍稀濒危物种保护、中药材规范化种植（GAP）的制定与实施、中药材标准对照品的研究、中药资源普查、中药新药研制等重大科研任务。作为本文研究对象的科研人员是指那些处于事业平衡期，工作任务量饱满，主要精力放在科研工作上的人员。

（一）该研究所针对科研人员的人事制度

2004年该研究所进行了科研体制改革，按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、合同管理”的原则，实行全员聘任制，将人事关系上的行政隶属关系改变为合同关系。根据学科发展、科研任务和队伍建设需要设定关键岗、重点岗、普通岗三类岗位，每类下设三级。岗位聘任采用固定期限、聘用合同和无固定期限相结合的形式。首次岗位聘任期限为二年，以后逐步向四年为一个聘期过渡或与承担的任务同步，聘任期满，合同自行终止。经过2～3个聘期，根据具体情况，可在双向选择的基础上，签订无固定期限聘用合同。

（二）该研究所对科研人员的绩效考核程序

该研究所对科研人员的绩效考核包括年度考核和定岗考核，按照绩效优先、公正、公开的原则，通过绩效考核实现岗位目标管理。

1.年度考核。年度考核每年一次，研究所每年底对所有的科研人员进行一次考核，考核指标主要从“德、能、勤、绩、廉”几个方面开展。考核的程序包括个人年度总结和上级评价：被考核的科研人员先将包括“德、能、勤、绩、廉”几个方面的个人年度总结填写在《年度考核登记表》中，然后分别由其所在的科研中心或实验室的部门负责人对其进行考核，再由考核领导小组以及研究所负责人审定考核结果。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。其中，确定为优秀的不得超过参加考核人员总数的15%。年度考核为优秀者，由单位给予一定数额的一次性奖励；年度考核不称职者可以调整其岗位，但到新岗位后考核仍不合格者，予以待聘。对于特别优秀的人员，可延长考核期；对连续两年考核不合格人员予以解聘。

2.定岗考核。定岗考核也是每年一次，在每年的年底进行。考核内容包括课题的类别，年度获得成果奖、专利、新药证书及临床批文等情况，课题的经费情况，年度发表的论著情况，年度培养研究生及授课情况。该研究所制定了针对科研人员的《科研岗位绩效评价标准》，科研处为人事处提供每一位科研人员本年度科研及教学方面的具体业绩，人事处根据不同岗位的性质、职责及任务完成情况，按赋分标准对每一位科研人员进行计分并按分值从高到低进行排序，根据排序决定某位科研人员所能应聘的岗、级，不同的岗、级在下一年度会享受不同的岗位津贴及其他待遇。

二、某研究所科研人员绩效管理存在的问题

通过对该研究所绩效管理程序的介绍以及对相关科研人员的调查访谈，可以看出每年对科研人员的两项考核即是绩效考核的主要内容，这也构成了绩效管理的主要内容。依据《科研岗位绩效评价标准》进行的定岗考核，考核指标和考核标准都比较细，易于操作也方便每位科研人员明确自己的绩效结果；定岗考核由科研处和人事处联手进行，基本能保证公开、透明，相对比较公正。但该研究所对科研人员的绩效管理还不成体系，在某些方面还存在一些问题。

（一）绩效计划的制定缺乏规范性

绩效计划的制定是保证绩效管理科学实施的重要一环，科研人员个人的绩效目标是否与研究所的战略目标相一致直接影响到研究所最终目标的实现。同时制定绩效目标时还要充分考虑到实施过程的科学性和可操作性。该研究所对科研人员的年度考核主要依据岗位说明书和工作计划，而岗位说明书只是说明该岗位的最低要求，没有对具体职责的说明，而且实际情况是一个岗位说明可以针对所有应聘这个岗位的人。研究所的年度战略目标并没有细分到具体可操作的层面，因此科研人员在制订工作计划时只是比照岗位说明书写下本年度能够达到所聘岗位最低要求的工作目标，“没有注意将科研人员的绩效计划与科研团队的绩效目标、研究所的发展方向相匹配，科研人员绩效目标与研究所整体绩效目标的一致性较差。未能意识到绩效计划对科研人员的绩效提升和职业生涯发展的促进作用。”[3]

（二）考核结果缺乏反馈

作为绩效管理的重要一环，绩效反馈有助于可以反映员工的绩效优势与劣势、改进员工的绩效、合理安排培训计划以及帮助员工改善修订下一年度的绩效目标，这一必不可少的环节既是本轮绩效管理的结束，也是下一轮绩效管理的开始。而该研究所的年度考核基本上就止于考核，《年度考核登记表》写完、签完字这项工作就算结束了，人事部就该忙于下一年度的岗位聘任了，没有就绩效考核中出现的问题与科研人员进行有效的沟通和反馈。

该研究所现行的定岗考核也是属于事后评估，年初科研人员指定的个人研究计划并没有与研究所的科研总体目标相结合，只是自身的发展和岗位的要求来考虑。这样的考核只是把所有科研人员的分数排名公布，不进行任何的沟通、面谈，也没有反馈和意见，只会给科研人员带来心理压力。

（三）对科研人员绩效考核实施比较单一

该研究所对科研人员绩效考核的定位过于狭窄，年度考核就是为了在年底分级、评优，把年初留下的岗位津贴的20%发给大家，而定岗考核就是为了下一年度的岗位聘任。考核目的缺乏对研究所整体考核目标的考量，因此导致考核实施方式过于单一、考核结果并未得到充分的利用。

绩效考核的重要目的是对管理过程的整体控制，通过考核科研人员的绩效并通过考核结果的反馈进行晋升、奖惩和各种利益的分配，以激励科研人员未来的绩效表现。然而该研究所的绩效考核实质上只进行打分排名，只是作为利益分配的依据，虽然有一定的激励作用，但结果“使得考核在科研人员心目中的形象是一种负面的消极影响，从而产生心理上的压力，这是对考核的扭曲”[4]。

（四）绩效管理过程考核对象过于注重科研人员个体

从该研究所的考核程序来看，绩效考核只面向科研人员个体，团体绩效作为一个较重要的考核对象却被忽略了。如今很多科研项目都是以团队的形式进行的，需要一些相关的科研人员通力合作才可以完成。团队绩效是由每一个个体创造的，但又不是个体绩效简单的总和，对团队的绩效考核可以促进团队建设，有助于整合优势资源进行科技攻关，同时也促进科研人员之间的合作，有利于研究所整体绩效目标的实现。

从另一方面来看，该研究所定岗考核采用打分排名这种方法无形中会导致科研人员之间关系的疏远，排名很容易会让大家不自觉地在心里把彼此都视为潜在的竞争对手，不利于合作科研的开展。

三、对某研究所科研人员绩效管理的建议

一个有效的绩效管理系统离不开绩效计划的科学制定、绩效过程的具体实施、绩效考核步骤的合理设计、绩效结果的有效反馈及应用等环节。因此，要实现该研究所科研人员绩效管理的科学、有效也必须使绩效管理包含这些必要环节。单一的绩效考核环节远远构不成绩效管理，也会是绩效考核流于形式，不能发挥其在人力资源管理中的积极作用，只有处在整个绩效管理系统中才能使绩效考核发挥其作用、体现其价值。

（一）制订绩效计划要有前瞻性和可操作性

确定绩效计划是应把个人绩效目标和研究所的战略目标结合起来。因此，年初研究所作为整体要先确定一个科研方面的长期发展战略和具有可操作性的科研目标，向所有科研人员公布；其次，由各研究中心和实验室根据研究所的整体绩效目标制定本部门的绩效目标；之后每位科研人员根据自己部门的绩效目标确定个人绩效目标。

平衡计分卡的核心思想要求从财务、内部流程、客户、学习和成长四个维度来制定企业的考核指标，而作为非营利性的事业性单位的研究所可根据该研究所的特点及科研人员具体情况，从个人绩效角度、岗位职责角度、团队协作和个人专业发展角度四个维度来考虑科研人员的绩效指标。

（二）优化绩效实施和绩效管理

为实现对研究所科研人员的绩效管理从而引进现代人力资源管理的理念，必须让绩效管理的理念深入人心，使科研人员明白绩效考核只是绩效管理的一个环节，是他们切身感受到绩效管理的积极作用，以便让科研人员自愿参与绩效目标的确定，使他们乐意接受并配合做好绩效管理工作。科研人员的绩效管理是考核人员和科研人员双方的责任，因此必须让科研人员主动的参与。从绩效指标的设定到绩效提高，主管人员对科研人员的期望和科研人员自身的愿望应得到充分的沟通，防止绩效考核评价时科研人员对人力资源管理部门和考核结果的不信任，减少他们之间的猜疑，以激发科研人员参加绩效考核的积极性。

（三）有效利用绩效考核结果

绩效考核的结果作为绩效管理体系不可缺少的一环，应起到积极地激励作用，因此在绩效管理过程中要认真反馈、有效利用绩效考核结果。此外，在该研究目前的绩效考核体系中，考核结果旨在确定下一年度的聘任情况和年末适当的奖惩。但是，该研究所目前的考核规定连续两年考核不合格即解聘，但考虑到科研工作的周期性，仅仅根据年底考核的结果还不太全面，还应该考虑到科研项目的延续性和科研人员未来的发展潜力。“对于绩效表现差但个体发展潜力较好的员工，可以在对其实施惩罚、帮助其制订绩效改进计划并督促执行的同时，为其提供适当的培训，或者对其实行待岗培训后重新上岗；而对于绩效表现差，个人发展潜力都不大的员工，则区分具体情况，对于个人能力欠缺的，可以考虑降职；对于个人能力和发展潜力不适合目前岗位工作的，可以转岗；而对于绩效表现极差，能力低下，或者其他素质发方面有重大缺陷应坚决予以解聘。”[5] 还要注意绩效管理和精神激励的结合。科研人员不同于其他员工的重要一点在于对精神激励。科研人员属于知识分子群体，他们对自身未来的发展空间一般有更高的期望，“收入高低对人才的激励效果正在逐步下降，人才更为关心的是个人竞争力的提高。”[6] 因此，在科研人员绩效管理体系中，绩效考核不应该只是决定科研人员物质收入的标准，而应该考虑到每一位科研人员的专业成长，制定有挑战性的绩效目标以增强科研人员的科研成就感、加强工作本身的激励，使科研人员自愿将个人成长与研究所的发展结合起来，实现良性循环以创造科学有效的绩效管理体系。

综上所述，该研究所的绩效管理还是传统意义上的绩效考核，缺乏合理的绩效目标的制定和绩效结果的有效利用，绩效管理的积极作用还并未完全发挥出来，因此，还需要引进绩效管理理念、完善绩效管理体系，以达到现代意义上的绩效管理。随着我国经济社会的发展和科教兴国理念的深入，研究所科研人员必将发挥越来越重要的作用，因此对研究所科研人员的绩效管理成败与否直接关系着研究所本身的发展和我国长期战略目标的实现。作为事业体制的研究所应该在传统绩效考核的基础上引进绩效管理体系，以充分发挥其在现代人力资源管理中的强大功能。

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[6] 邓利华.农业科研院所知识型员工的绩效管理[J].人力资源，2010，（2）.

Abstract：Since researching institutes are mainly composed of researchers，optimizing the performance management of researchers will be helpful to carry out the developing strategic objects of researching institutes and to make researchers better plan their research.Based on the theories of performance management，this study does a research on the current performance management of researchers in an institute in Beijing，analyzing its characteristics and pointing out the problems in the whole performance management system.Finally，certain reasonable advices are put forward according to the situation of the researchers in this Institute.

科研绩效管理范文第10篇

DOI：10.3969/j.issn.1005-5304.2013.08.003

中图分类号：R2-05

文献标识码：A

文章编号：1005-5304(2013)08-0005-03

当前,绩效管理作为战略管理的一种有效工具,已普遍被我国企事业单位应用,并在推进绩效目标的实现过程中发挥了很好的作用。中医药科研机构作为公共财政支持的公益型事业单位,通过绩效管理,对充分调动科技人员积极性、提高投入产出效果、促进中医药科技事业健康发展,具有十分重要的意义。此外,随着中医药科技体制的不断深化,环境的复杂性和竞争的激烈性已经迫使中医药科研机构必须探索出科学合理的科研绩效管理体系来推进中医药科研机构的绩效管理,为全面提升中医药的科技绩效提供理论、方法和技术手段。通讯作者：李宗友,E-mail：1 对中医药科研绩效管理的认识

在我国,关于绩效管理的定义,比较有影响力的有两种：一是认为绩效管理是通过对组织战略的建立、目标分解、业绩评价与业绩分析,并将绩效成绩用于组织日常管理活动中,以激励员工绩效持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动[1]；另一种观点认为,绩效管理是为了达到组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[2]。后一种定义强调了绩效管理的核心是沟通[3]。绩效管理是一系列的管理活动共同组成的系统过程,用来建立组织与个人对目标以及如何完成目标的共识,是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程。它以目标为导向,管理者与员工在确立目标、任务要求及努力方向上达成共识,并形成利益与责任共同体,共同推动组织与个人努力创造高业绩。绩效管理既重视结果,亦重视行为,其实质是通过持续不断的动态沟通,将每个员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或组织的目标。可以说,绩效管理是组织将战略转化为行动的过程,是战略管理的一个重要构成要素,其深层目标是基于组织的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在过程中影响员工的行为,从而实现组织的目标,并使员工得到发展。

从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效效果的管理方式,它在科研单位内部以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高组织的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化组织内部的资源配置。目前,组织中应用较广泛的绩效管理方法有：目标管理法、关键绩效指标管理法、平衡计分卡管理法。

针对中医药科技工作来说,绩效管理具体到科研管理的工作实践中,就是通过科研组织系统整合科技资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和绩效评估,它的主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在对科研项目、科研工作的责任落实,承担工作利害关系人的期望,科技成果、工作结果导向的强调,个人绩效和组织绩效的双重需要,激发人们的工作热情,有效的管理工具与工作改进[4]。2 中医药科研机构绩效管理现状及存在的问题

近几年,中医药科研机构,如中国中医科学院及其下属部分科研机构、福建省中医药研究院、新疆维吾尔自治区中医药研究院、湖北省中医药研究院等,积极引进绩效管理的理念和方法,探讨中医药科研管理的新机制,对科技人员的绩效进行考核,把中标课题数、著作数、科技成果获得奖励数、专利授权数、研究生培养数等作为绩效考核的重要内容,并与下一年的绩效工资发放挂钩,极大地调动了科技人员参与课题申报、研究和产出更多科研成果的积极性,有利于学科和创新团队建设,有利于提高中医药科研机构的创新能力,初步达到了激励先进、增强责任感、提高科研人员整体素质、促进科研机构提升科研竞争实力和管理水平的目的。

然而,由于长期受计划经济体制的影响,这些科研机构在绩效管理体系上仍然存在着许多需要改进的问题。主要体现在以下几个方面。

首先,在管理方法上,用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视平时的考核；在实施过程中,未制定科技人员的绩效计划,对科研工作过程缺乏监测和跟踪；放弃了绩效监督和持续改善的管理,缺乏对绩效结果的深层次解剖等,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生。

第二,考核指标不尽合理。考核指标对不同性质的科研岗位、不同层次的科研人员应有所区别,如对于从事科技服务和实验技术操作的人员,更需强调服务性和完成任务的指标,而不只是成果、论文；对于研发人员,专利、新药、产品转化等指标应是考核的重点；另外,对于论文、专著得分的权重,没有体现其学术水平等。由于科研人员处于被考核地位和绩效管理知识的欠缺,常常是被动接受考核指标,对指标不能提出合理的修改意见。

第三,考核结果有偏差。由于研究所“优秀”等级的名额是有比例的,所以有些研究室就形成了“轮流坐庄”,今年评选你,明年就评选我,和为贵,大家都有份。同样,对于著作、论文没有限定作者人数,出现你给我署名、我给你署名的现象,导致领导的文章特别多,尤其是论文考核不封顶,给考核结果带来偏差。另外,还出现领导主持的工作权重较高。

第四,结果应用单一化。绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对科技人员的导向作用。控制绩效工资发放并与科研人员实际工作挂钩,这只是激励的一种手段,还应包括职工培训、职位晋升、职业生涯规划等激励手段,综合利用这些激励手段,可达到事半功倍的作用。

第五,缺乏结果反馈。科研项目及科研人员绩效管理的一个重要环节是信息反馈,其目的是改进科研项目和科研人员的绩效。开展绩效考核的中医药科研机构并未建立考核结果反馈机制,未能将绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给科研人员,降低了绩效管理的功效。3 中医药科研机构绩效管理体系建设