公司合同管理流程范文

公司合同管理流程篇1

顺势而为：

“三项要求”催生“制度清零”

如何保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地，如何保证公司的管理体系适应公司快速发展的需要，如何在新形势下通过管理提升促进公司快速地成长？是2014年摆在电力公司面前的一个十分重要的课题。电力公司董事长龚祖春在年初的公司职代会上对制度清零工作提出：“要针对当前管理工作面临的新形势、新问题，按照一切管理工作从零开始的思路，根据‘于法周延、于事简便’的要求重建本部门、本专业制度体系。”

首先，国内经济发展的“新常态”要求进行“制度清零”。当前，随着经济结构、发展方式的转变，国内经济步入换档减速期，建筑业发展整体趋缓，市场竞争更加激烈，效益空间进一步被压缩。电力公司只有应形势变化，主动通过制度变革，从管理上堵漏洞、要效益，才能在日益激烈的竞争中立稳脚跟，客观上要求我们进行“制度清零”。

其次，葛洲坝集团股份公司《指导意见》真正落地要求我们公司必须进行“制度清零”。葛洲坝集团股份公司《指导意见》是指导我们生产经营的宏观战略，要保证《指导意见》的战略在电力公司真正落到实处，接到地气，需要一种承上启下的媒介，在《指导意见》的总框架下，结合公司管理实际，通过“制度清零”，形成一套完整的管理制度，能够保证葛洲坝集团股份公司《指导意见》在电力公司真正落地。

第三，电力公司自身快速发展及管理现状要求进行制度清零。电力公司原有管理模式已不能满足生产经营的需要。2010年至2014年，四年时间，电力公司中标签约金额由原来的20多亿元到目前的50多亿元，营业收入和利润同样翻了2倍，公司发展迅猛。而与此同时，职工普遍年轻，管理经验不足，人才短板在很大程度上制约着公司的快速发展。因此，必须通过“制度清零”，形成强总部、强管理、强控制的管理氛围，逐步带动和提高基层管理人员的管理能力。

构筑蓝图：

“双层总分”打造基本框架

“制度清零”对于电力公司来说，既是提升公司整体管理水平的客观要求，同时也存在着很多困难和问题。新的制度体系，必须满足葛洲坝集团股份公司《指导意见》的精神，又符合电力公司经营管理的实际，经过公司群策群力，认真分析，确立了以“双层总分”模式打造制度基本框架的总体思路，引领公司“制度清零”工作。

首先，在总部设计层面，以集团股份公司指导意见为总框架，打造电力公司制度分框架。按照集团股份公司《指导意见》确定的治理结构，即“三驾马车”（董事长、党委书记、总经理）的基本职权、“五类会议议事机制”的要求，设置电力公司制度总的基本框架。以总部组织架构为基础设置业务管理系统，形成分业务系统进行制度设计，即按照股东会、董事会、经理层下设资金管理系统、项目管理系统、集采管理系统、市场开发系统等10大分系统，进行各业务管理，形成总部设计层面的总分模式。

其次，在业务系统层面，以每个业务系统基本管理为总框架，在业务系统内部设计具体的规定和办法。在业务管理系统制度流程方面，电力公司每个系统的制度都是以基本制度和具体细分的规定和办法的“总―分”方式进行构建，明晰管理流程。以资金管理系统为例，公司制定资金基本管理制度，对公司资金管理的原则、目标、资金管理中心的职责等进行了详细的叙述和严格的界定;在基本制度明确的总原则指导下，对综合类、资金归集类、资金审核类、资金监控类等类别共28项具体规定和办法，进行分类管理。公司其他系统的制度基本框架以资金管理中心制度建设为标杆，进行制度蓝图“绘制”，促进制度清零及重建工作迅速展开，形成了内部业务系统内部的总分模式。

流程再造：

“四导向四统一”构筑制度体系

电力公司制度清零、管理重构工作，得到公司领导的极大支持和重视。公司董事长提出了“制度清零”的思想，亲自制定了制度清零的路线图和计划表。公司其他主要领导对各业务工作从基本管理制度到具体制度都提出了工作思路，公司董事长更是全程参与每一项制度的每一次审核、讨论。为构筑科学的制度体系，打造流畅的流程管理，我们坚持做到以“四个导向”为基础，以“四个统一”为方法构筑制度体系。

首先，我们坚持以“四个导向”作为构筑制度流程体系基础。一是以总部管控为导向，实现强总部、强管理、强控制。即坚持“一切权力归总部”的管理思想，打造具备较高素质的管理队伍、具备人财物集中统一管理职能、具备较强的资源协调配置能力、具备较强的工作指导能力和应急处置能力管理体系，最终实现控制项目资金运行、控制项目合同签订、控制项目队伍选择;二是以系统思维为导向。注重从顶层设计制度架构，从公司战略需要和现实需求出发，通过重组业务管理系统，明确部门管理职责，开展管理设计，形成总体制度架构。注重做到“于事简便，于法周延”即注意同一制度体系内以及不同制度体系间各种制度的相互联系，既要避免“制度打架”，造成制度执行的相互矛盾;又要避免“孤立无援”，造成配套制度不够，无法落实的现象。三是以解决问题为导向，结合公司管理实际，出台的所有制度都是为出现的各种问题而精心制定。四是以信息化要求为导向。要求流程必须单向流转，避免出现倒循环或死循环，在流程设计上，不出现同一个节点多个人负责的现象，从而使各项流程符合信息化的要求。

其次，我们坚持以“四个统一”为方法搭建制度流程体系内容。一是统一格式，就是为便于学习和操作、理解，在制度重构时要求各系统部门的制度统一条目及写作格式;二是统一语境，就是在制度编写时，确保对同一事物的描述用完全相同的词语，避免生造词语、规范用词;三是统一表格，就是统一报送信息表格。例如在电力公司的资金管理及集中采购系统中，统一报送报表格式极大地便利了资料报审。四是统一流程，就是使不同业务制度体系中的流程不出现歧义和相互交叉影响，让同一个部门、同一个专责岗位负责同一类事项的全面审核。

公司合同管理流程篇2

【关键词】公司 绩效 流程 管理

假如我们把这种全方位、系统的、整体的竟争能力定义为公司整体的绩效，则它可以用一个简单的公式来表达，就是“绩效=结果*效率”，其中的“结果”包含了公司的规模、份额、利润等经营结果等财务指标，“效率”则包含了公司为取得结果所投入的时间、成本、人力等的使用效率。

公司是怎样创造绩效并持续提升绩效水平呢？答案可能是仁者见仁、智者见智。站在流程管理的角度来看，为公司创造整体绩效的是流程！因为公司整体系统本身就是一个大的流程，它是以市场和客户需求为输入，以适当满足市场和客户需求为输出的流程系统。流程是公司经营管理系统的主线，它决定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司经营系统中的人、财、物、时间、信息、技术等资源都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式应该与流程体系相匹配。据此，我们可以把公司简单地等同于流程，公司的绩效简单地等同于流程绩效，即，公司=流程，绩效=流程设计水平*流程运行效率。从现实情况来看，公司的整体绩效还有许多值得提高的地方，还存在着许多可以提升绩效水平的路径，这些地方和路径在哪里呢？ 本文试图提供一些抛砖引玉的意见。

一、管理者的视野

观察公司绩效可以有不同的视野，如果不能看到整体则常常会影响我们的绩效 公司管理追求的最终目标是整体最优，使公司整体资源发挥出最大效能，公司内部各个层级、各个职能部门、各个工作岗位的工作都应该围绕着如何发挥公司整体最优这个目标来思考和开展。要达到这样的效果，很重要的是取决于管理者的视野。

――如果管理者把管理视野放到整个产业价值链上，看到整个产业价值链就是一个流程，就可能会从提高产业价值链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，提高本公司的经营绩效。采取互利互惠、合作与共赢的营运模式，也就是我们常说的从产业价值链上获得竞争优势。

――如果管理者把管理视野放到整个公司上，看到整个公司就是一个流程，管理的目标就是公司整体获得最佳投入回报，管理者会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。

――如果管理者把管理视野放到公司管理系统的某一方面，他就只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑公司整体最优的目标，有时甚至会为了本职能领域绩效而牺牲公司整体的绩效。

二、公司经营管理流程

经营管理是由不同要素组成的，如果不能统筹各种要素则常常会影响我们的绩效。公司这个大流程是由一系列小流程、不同的组成部分集合而成的一个大系统，这些小流程、不同的组成部分之间存在着内在的、本质的关联。

――从人的视角看，可把公司系统看成是几个层级，几个大的部门， 把公司的目标分解到部门、再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。然而，这种视角带来一个很大的问题是各个部门之间建立了厚厚的部门墙，公司被分割成了很多孤立的单元，形成了“部门壁垒”，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到公司整体的角度上思考问题。

――从流程的视角看，则可以把公司看成几个一级流程，如供应链、产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分为一些二级流程，二级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计公司运作系统的时候就是从市场和客户角度去看待，一切都从市场和客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。

究竟从哪种要素去经营管理我们的公司呢？我们认为要回归到公司经营系统的总目标上，只有流程才是公司经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚公司系统的本质与内在联系。

三、公司战略需要转化为行动才能有用，不随战略变化的流程常常会影响我们的绩效

要想把公司战略真正落地，一定需要流程这把云梯，也就是根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给执行层岗位，把战略转化为具体的行动，并且对这种行动进行动态的控制。

四、流程的设计能力决定着流程效率

公司经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了公司经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，公司经营系统中的资源管理得再好，公司经营系统运作得再有效，公司运营结果也是低下的。然而在公司实践中，流程在不少管理者那里还没有成为关注的焦点与中心，大家还是习惯于职能管理的方式。而解决这一问题的关键就是流程的持续改良，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，让增值活动最大化，让不增值活动最小化。

五、职能与流程需要协调才会发生效用

职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向的，流程是协同导向的。通过流程与职能的互补与协调，构建起一横一纵的和谐组织架构，横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同，纵向以职能来简化管理复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力。一旦这样的体系真正完善起来了，整个公司的团队变得既有良好的专业能力，又能够有优质的团队协作能力，公司的整体绩效就会非常有竞争力。流程直接为客户价值而存在，管理规则直接为流程有效运作而存在，资源直接为流程需求而配备。

公司合同管理流程篇3

关键词：国际贸易；业务流程再造；内部运营；路径；贸易类公司

现阶段由于经济全球化的不断发展，为贸易类公司的发展进步提供了广阔的市场以及良好的发展环境，但是就我国现阶段国际贸易类公司的业务流程模式来看，还有许多地方需要进行完善及健全，这就促使我国贸易类公司进行业务流程模式再造活动，只有这样才能够更好地促进我国国际贸易类公司的发展壮大，增强我国贸易类公司在国际市场中的竞争力。

1业务流程再造的相关定义

业务流程再造也被称之为企业流程再造，主要指的是企业在实际的发展过程中，对自身的业务流程进行思考以及探索，根据自身的实际发展状况以及需求，进行彻底的重建，从而保障自身的业务流程能够更加符合自身的发展要求。在现阶段发展中，由于国际贸易活动的不断增加，对国际贸易类公司的发展要求提出了更高的标准，而在实际的发展中，除了存在着客户的应急性需求以外，贸易类公司在发展中的工作人员意识、工作方式、手段等都需要进行相应提升，这就要求国际贸易类公司的管理人员以及工作人员在实际发展中能够与时俱进，通过进行业务流程再造的方式促进自身更好地发展，提升自身的发展质量以及效率，同时这也是经济发展、社会进步以及企业发展的必然趋势，是企业优胜劣汰和市场竞争的必然结果。

2现阶段我国国际贸易类公司的基本业务流程

就我国现阶段国际贸易类公司发展状况来看，其在进行基本业务流程制定的时候，大都是依靠自身公司已经存在的内部组织结构进行的，也就是说对于现阶段国际贸易类企业的基本流程制定来说，起着关键因素的就是内部的组织结构。我国国际贸易类公司现阶段拥有的内部结构主要有以下几种：人力资源部、市场部、销售部、财务部等，这些部门在发展中相互促进相互依赖，不仅仅需要完成自身部门的工作内容，还需要与其他部门进行信息交流等。举例来说，国际贸易类公司的市场部门需要对市场的相关信息进行收集、整合以及分析，按照时间或者是类别等进行保存，并将这些收集到的信息传输到销售部门、供应管理部门等，而销售部在实际的发展中需要随时与供应管理部门以及生产部门等进行密切联系以及沟通，如果卖出去的产品需要售后或者是被退回，这就又涉及技术品管理部门等。

3国际贸易类公司进行业务流程模式再造中存在的不足

3.1现阶段国际贸易类公司缺乏健全的管理体制

就我国现阶段国际贸易类公司的发展状况来看，由于本身的发展时间不是很长，所以其在发展中缺乏健全以及完善的内部管理制度，这也是目前我国国际贸易类公司普遍面临的一个问题，主要表现在三个方面，分别是：（1）在新时展中，社会进步以及经济的发展，给国际贸易类公司的发展提出了更高的要求，但是公司的内部监管制度较为缺乏，公司在进行自身内部管理制度制定的过程中，大都是选择照搬照抄，并没有考虑到自身的实际发展状况，导致所制定的内部管理制度缺乏完善性、科学性以及合理性。（2）公司内部的管理理念存在着一定的差异，并没有形成统一的治理公司发展理念，就目前公司的发展状况来看，公司的基层人员、领导以及管理层等，在工作中所秉持的态度以及看法都存在着一定的差距。（3）相关管理人员的专业知识、水平以及综合素养还比较低，所能够发挥的管理能力以及作用并不能满足现阶段时展的要求，而且现阶段国际贸易类公司还会根据工作人员的业务能力，选拔优秀的员工进入到管理层，但是这些被提拔的干部并不能较好地适应自身的新身份以及角色，对于工作内容以及职责的改变并不能进行有效地转化。

3.2缺乏完善的业务流程系统的支持

在我国国际贸易公司的实际发展中，还没有形成一个科学、合理的业务流程系统，这也是现阶段国际贸易类公司面临的又一个严重问题。而且公司不同部门之间很少进行交流以及沟通，导致部门之间的交融点结合度比较低。很多部门在实际发展中都是依靠以往的发展经验进行协调的，工作人员主要是根据自身的习惯以及权威等进行工作，并没有严格按照公司制定的规章制度以及系统进行，这也是现阶段影响我国贸易类公司发展的重点问题。

3.3缺乏固化的科学管理模式

就我国现阶段国际贸易类公司的发展状况来看，很多企业之所以能够实现业务国际化的发展，主要是通过合并、合资或者是合股的方式进行的，并不是依靠自身能力使公司发展壮大的。这种直接转移而来的管理模式以及业务流程模式，并不适合公司自身的发展状况以及要求，会出现一定的水土不服现象。除此以外，现阶段我国国际贸易类公司在实际的运行中，不同执行部门之间的能力以及发展水平也参差不齐，具有较大的差距，这种各部门之间不平衡的发展状况，极大程度上限制了贸易类公司的前进脚步，所以相关公司在发展中一定要重视该问题的解决。

4国际贸易类公司进行业务流程模式再造的相关路径

4.1促进新产品技术开发流程向着渐进式的方向发展

随着科学技术的发展，信息技术在各行各业中得到广泛的应用，国际贸易类公司也是如此，在我国国际贸易类公司的发展过程中，新产品技术的开发水平在极大程度上决定着公司的市场竞争力以及占有率，这就要求贸易类公司一定要加大对新产品技术开发流程的重视程度，促进新产品技术开发流程向着渐进式的方向发展。为此我国国际贸易类企业可以从以下几方面进行考虑：（1）技术管理部门应该根据市场的需要状况，进行开发计划的制定以及提出，经过公司内部的讨论以及重要领导人决定，判断计划的可行性，并形成相应的报告。（2）供应管理部门根据制定出来的生产计划，进行第一阶段的试生产，并记录相应的数据报告，判断该计划是否能够进行大规模生产。（3）在新产品研发成功之后，供应部的管理部门应该与相关工作人员进行有效的配合，一同完成批量试生产计划。（4）技术管理部门按照相关的规定以及要求，对比工作进度进行相应的内部研发信息和技术文档的制定。（5）技术管理部门在生产了一些新产品的基础上，与相关专家进行探讨，从而判断新产品是否能够通过最后的审核。只有一步步认真完成上述流程，才能够保障新产品技术开发的高效性以及质量，促进我国国际贸易类公司更好地发展壮大。

4.2促进客户退货处理流程向着无障碍的方向发展

一个公司不论是进行生产、产品研发、销售还是售后，都是为了能够将产品卖给客户，可以说客户的体验感以及对产品的认同感在很大程度上决定着企业的发展以及壮大，而有些客户在购买完产品之后并不满意，就会选择退货处理，这就要求贸易类公司在实际发展中不断促进自身客户退货处理流程向着无障碍的方向发展，这样才能够提升客户的体验感，为此公司可以从以下几方面进行考虑：首先，公司的销售部门在接收到商的退货申请以及意见的时候，应该立刻组织相关部门以及工作人员对供应商提出退货的原因进行分析，然后产品退货责任部门根据分析出来的结果，进行产品退货处理意见以及实施方案的制定。其次，供应管理部门在接收到市场部门对退货信息做出的处理决定之后，将退回的产品进行接收，并通知技术品管理部门对收回的产品进行质量以及数量的检查，而技术品管理部门在此基础上按照公司的相关规定对退回的产品进行抽样检查，得出抽样结果并形成书面报告，报告中应该详细标明退回产品的质量检查结果。最后，财务部门根据其他部门对退货品的检查以及处理意见，与商进行协商以及交流，讨论相应的退款事宜。

4.3促进供货流程向着落点式的方向发展

对于任何一个企业来说，供货环节在其发展中都有着重要的作用，其能够直接决定一个公司以及企业的市场形象以及客户忠诚度，客户只有感受到了良好的服务，才能对公司产生信任并购买其产品，所以我国国际贸易类公司在实际的发展中，应该不断促进供货流程向着落点式的方向发展，为此其可以从以下几方面进行实施：（1）公司的营销人员应该根据客户的实际需求状况，以及公司自身的实际发展路线和发展理念，制定合适的销售合同。（2）供应管理部门在此基础上完成后勤保障工作，在商发货之前，与技术品控制部门一同对需要发出的产品进行质量检查，只有保证相关物品符合相关规定、质量达标之后才能够将其对外发出，然后市场部工作人员在此基础上，向商发出货物运行通知，也就是说市场部门相关工作人员主要是负责与商进行联系以及沟通，然后公司的销售部门以及财务部门一同协作，保证款项能够按时到达，从而促进公司更好的发展。

4.4促进客户投诉处理流程向着流水式的方向发展

客户在购买到产品之后可能会由于各方面的原因，导致客户的消费满意程度不是很好，从而发起客户投诉，而贸易类公司为了有效促进自身的发展，应该对这些客户投诉进行妥善地处理，为此公司可以从以下几方面进行考虑：（1）公司的市场部门在实际的发展中应该对市场进行详细调查，查找客户的投诉原因，为此可以从自身的物流运输、商务问题、技术问题、质量问题、意外事件等几个方面进行考虑，从而对客户投诉原因进行一个定性的分析。（2）对客户的投诉按照实际的内容等进行分类，并在此基础上联合相关部门进行系统的分析以及调查，并对分析调查的结果进行定量分析。（3）将定性以及定量分析的结果上交到管理层，经过公司经理以及管理部门进行判定之后，市场部进行制定，从而做好客户投诉的后续处理，其中包括后续的处理、反馈、存档等工作，在这一过程中一定要形成一个流水式的处理流程，这样才能够在较大程度上提升客户投诉处理的效率。而对客户投诉进行流水式的处理，符合现阶段发展中CRM系统的基本思路，与此同时，这种处理模式也是未来发展的必然趋势，所以在贸易类公司的发展过程中，一定要重视客户处理流水式的发展。

5结语

通过上述内容我们能够知道，在现阶段国际贸易类公司的发展对我国经济有着重要的影响，但是其在实际的发展中业务流程模式的再造方面还存在着一定的不足。这些不足限制了我国国际贸易类公司的发展以及竞争力的提升，所以其在发展中一定要采取有效的措施，不断促进自身业务流程模式的再造，提升公司的国际竞争力以及发展力，保障国际贸易类公司在国际市场中站稳脚跟。

公司合同管理流程篇4

风险防范导向的战略决策

CFO需要对公司的发展进行把脉，决定公司下阶段乃至更远的发展方向。在竞争日益激烈的商业环境中，CFO深谋远虑是必要的。CFO在财务上的可信性和在战略投资上的规划职能，要求其在未来需要投入更多的精力在企业战略制订上。而社会经济环境的快速变化，信息技术和全球化给现代商业带来的冲击，要求CFO比以往更为主动地参与到战略决策中去，利用自己的专业知识，和公司管理层作有效的沟通，为战略目标的确定提供决策支持。这其中风险意识必须始终贯穿于CFO的战略决策过程之中。

从战略发展的角度看，CFO是公司财务安全的维护者，更要承担为公司和股东保值、增值的重要职责。在未来CFO的这一职责将通过风险防范导向下的投资管理和预算控制不断得到加强。被动的财务监控理念将越来越深刻地被预先积极干预与渗透所取代。

公司所有的预算、控制标准、部门业绩指标等都是围绕公司战略目标来逐步展开的。因此战略目标中的任何偏颇和现在风险都将威胁企业目标的实现，甚至颠覆整个企业。因此，CFO必须对公司的最高管理层所确立的战略任务有充分认识，在战略目标的制订与实施中应当更有预见性。未来几年，资本市场的发展和商业运作的复杂性将会派生出更多风险，而这些风险将使企业的经营难度大大提升，CFO需要具备把握与控制风险的能力，并提供及时的专业意见和防范措施。

在全球化趋势下，CFO在战略融资中捕捉商机和风险防范中的作用将成为其风险防范导向下的战略决策支持职能最为集中的体现。正如飞利浦公司的副总裁兼首席财务官Jan Hommen 所说：“经济全球化在加速，如果你需要融资的话，你可以坐在电脑屏幕前掌控着全球金融市场，而全球的投资者坐在电脑前也想着同样的问题，因此对于企业来说，机会和挑战并存。”

未来，投资银行的网点将会遍布全球，同时很多专业的信息咨询公司将会出现，他们的主要业务不是商务，而是信息咨询和客观的经济分析。大型公司会跟那些分析问题客观、有实力的咨询公司频繁接触，CFO也会把他们当作商务上的合作者，通过它们的客观分析，把握和验证自己对融资风险的判断，并从中获得规避风险的建议。

基于风险控制的流程管理

在企业范围内实现标准化及简化流程将会极大地降低企业结构的复杂性，使公司内部结构得到更大的优化；同时简化流程还可以推动企业信息的整合，使企业中所有信息需求者可以轻松捕获所需信息源，从而促进公司的更快运传。此外，流程简化还将会有力地支持企业风险管理、绩效管理以及持续的流程改进。因此，提高企业流程自动化水平，将内部控制与流程管理紧密地结合在一起将成为未来CFO建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的支持系统的重大挑战。

目前的状况是，很多企业在没有通用流程及标准的情况下，企业是依靠精干员工的工作来保持财务信息的准确性与完整性的，而不是将其制度化成为能够在更加广泛的范围内共享并且可重复的受控制的流程与技术。这将使数据收集难以进行，企业运营和战略目标联系松散，内部控制频频示警，最终导致无法为公司决策提供可以信赖的基础数据。因此,获得整合的IT系统是CFO内部控制职能得以实现的关键。

而公司IT系统整合的关键仍然是流程的整合。因为绝大多数的企业级IT应用系统均是基于流程的需求而开发的，但是每套IT系统所对应的业务流程由于当初系统实施的各自为战，缺乏良好的接口整合与标准化描述。CFO掌控的内控管理部门为了更好的管理众多的基于流程的风险，必须寻找一个统一的平台，实现与各个IT系统的衔接和整合。

优化的工作提交模式有助于组织合理化及简化企业的运营流程，CFO可通过使用本地或地区共享服务、全球共享服务、外包或内部分散的活动来优化企业的工作提交模式。此外，这些方法还可以组合在一起使用，例如全球或地区的外包共享服务模式等。

管理控制是公司运转流程中的一个重要环节，企业管理控制的主要目的在于使企业规范运作，防止发生经营风险、合规风险及财务报告风险。执行诚信和透明度问题以及高管薪酬和优先认股权等问题将会增加企业管理的风险，因此借助IT系统简化流程和实现流程标准化是CFO履职的重要手段。

基于实时数据的信息整合

网络环境给公司的发展带来巨大便利。但是，任何事情都有两面性，从财务的角度考虑，对于信息的处理也会面临前所未有的挑战，对于巨大的信息流，使财务管理控制的工作变得很复杂，依靠人工是处理不过来的。CFO的角色将从数据处理中解脱出来，在更广阔的范围内采用先进的科技手段推动企业的发展，真正成为流程的主人。给同事和员工分配信息将是CFO一项重要的作用。从某种意义上讲，CFO是现在企业信息的整合者和保管人。

信息系统发展的最新趋势正向智能化、综合信息集成化方面发展。目前公司面临的挑战是，公司内出现的往往是数据，而非信息。对于CFO来说，掌控流程的首要任务就是改进业务、运营和技术部门之间关键信息的整合与共享，从而整合企业的信息资源，为管理者的决策提供最大限度的支持。CFO作为企业中掌握信息最多、最全的人，应该由他负责全面规划和整合企业的信息流，为公司的发展提供实时、准确的信息。

对此，联邦快递公司的执行副总裁兼CFO格拉夫深为认同：“我的职责是必须把相同的真实信息传达给公司内部和外部的人，并激起所有受众做出反溃。”由于信息传播渠道的多样性，公司不同群体之间有很大的交叉，整合公司的信息就显得很重要了。

对CFO来说，技术平台的价值在于能够在部门间实现通用性、提高管理与业务信息的质量，可使企业更好地实现管理绩效并预测未来业绩。

目前，许多公司不能同时设置CIO和CFO，尤其是在中小企业中设置CIO是不太现实的。许多公司的信息化工作常常是由财务部门处理的。在大企业中，出于同样的原因，虽然CFO不必身兼两职，但他应该和CIO建立紧密的合作伙伴关系，分别从风险管理导向下的流程控制需求和技术的角度帮助企业进行信息整合，并将不同信息传递给有不同需求的人群。

公司合同管理流程篇5

（一）完善制度建设，建立长效机制

2020年法律合规部共《合同管理办法》《法律事务管理办法》《纠纷事务管理办法》《企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责实施办法》《合规管理制度》共五项制度文件，进一步划定岗位权限做到有权必有责、权责相一致。完善合同管理制度建设，初步构建合规管理制度体系，将合规管理纳入公司日常管理体系，从粗放式管理经营逐步转向优化流程化经营管理。

（二）加强合同管理，督促整改落实

依据合同管理办法，应做到依法签订合同，保证合同的合法性；公平公正签订合同，维护公司利益、促进合作共赢；切实履行合同，提高合同的履约率；有效监控合同，保证资料的完整性；及时处理合同纠纷，维护公司的合法权益。依据以上五个要求全年分别对芜湖项目部、南京分公司、集成房屋分公司分别进行合同管理检查。南京分和集成房屋按照季度检查，自2020年5月1日授予合同备用章，已经完成对其二、三季度的检查并书面通报检查情况。

法律合规部将定期对合同管理整改情况进行跟踪检查，督促被检查单位合同规范管理，及时整改存在问题并提交书面整改回复。

（三）依法化解纠纷，保障公司权益

截止当前，2020年共发生11起诉讼案件，分别为3起主诉案件，8起被诉案件。主诉案件中2起为我方起诉南京政瀛高合金属有限公司，剩余1起主诉案件是我方起诉慈溪四海轴承有限公司为政瀛案衍生案件。

政瀛案件中，聘请外部大所上海市锦天城（南京）律师事务所资深律师协助处理案件纠纷。深入研究政瀛案件关键点即涉案票据的流转过程，法律手段和财务技巧双管齐下发现突破口，促使政瀛公司、四海公司与我方达成协议。追回公司损失、诉讼费、律师费、违约金的费用合计270万。

（四）培养合规理念，构建合规制度

开展公司内部培训提高合同管理水平和合同合规管理意识水平。协助搭建OA平台，优化重大经营决策流程、合同评审流程，运用信息化手段，将法律审核作为关键节点嵌入决策流程中并成为刚性约束。

（五）对标工业标准，总结法治建设

强化组织协调和统筹安排，组织法律合规部具体推动落实，逐项对照《统计表》验收标准，结合依法合规考核工作，坚持问题导向，深入查找公司法治建设存在的不足和短板。年中初次向工业提交法治验收统计表以来，我司边查边改、以查促改完成《合规制度》《第一责任人》制度完善，组建合规管理委员会，统筹兼顾，在法律合规建设过程中保持动态管理。

二、2020年重点工作、创新工作主要做法

（一）合同信息化管理

推进合同信息化管理，实现合同管理规范化、标准化、透明化，避免违规操作。授予分公司合同备用章，提高小微合同管理效率，保障重大复杂合同管控在机关，实现降本增效。

（二）十四五合规管理规划

编制十四五合规管理规划，公司将继续开展合规建设和管理工作，建立健全合规管理体系，致力公司高质量稳定发展。立足合规管理的基本原则：全面覆盖、强化责任、协同联动、客观独立原则。将在公司内部建立覆盖全领域、全层级、全系统的合规管理体系，结合主营业务，为公司转型升级保驾护航。

三、面临的行业环境、市场环境、政策环境新变化、新动态

利用《民法典》优化的公平有序的法治化营商环境，更加注重合法经营，维护市场经济秩序，保障自身合法权益，将法治能力转化为推进企业治理体系和治理能力现代化的持续动力。将平等、自愿、公平、诚信的法律原则转化为企业尊重契约、崇尚诚信的运营准则，构建完善的运营体系和信用体系。

“十四五”法治企业建设规划是实现全面依法治国与全面深化改革的战略布局的重要工作，是国有企业的使命和责任要求，是企业战略发展和经营管理的需要。“十四五”期间，面临新旧动能转换、高质量发展、自主创新、转型升级等问题。加强法治企业建设，用法律手段为企业加快发展保驾护航，确保企业依法决策、依法竞争、依法发展、合规经营，是企业提升核心竞争力、影响力与抗风险能力、持续发展能力的重要举措。提前深入业务部门，为他们提供法律政策研究、交易架构设计、风险防范、协调纠纷、争议解决以及管理流程的改善等专业、高效的法律服务。

四、立足系统管理和全局角度，2021年系统工作基本思路、安排和措施

（一）基本思路

建立健全合规管理的制度体系和搭建合规管理组织体系。完善体系建设，加强合规管理程序规范，基本方法是合规管理部门作为合规主体应当对市场经营、产品质量、安全环保、劳动用工、财务税收等多个重点领域，依次进行合规风险识别、评估、应对，最终由法律合规部形成合规检查报告。

同时，对标上级单位进行的法治经验总结验收边查边改自我提升工作，应当与十四五合规管理规划以及公司法治建设总体思路和重点任务有效衔接。促进法律合规工作进一步稳定进步，提升公司依法治企的水平。

（二）具体安排及措施

（1）构建合规管理制度体系

落实《中铁钢结构有限公司公司主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责实施办法》《中铁钢结构有限公司合规管理制度》总领性制度的落实工作，推进合规管理规划。

（2）实现合规管理部门建设

保证公司内部工作机构岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，将合规管理职责融入部门，落实岗位职责，坚持不相容职务相互分离。确保不同机构和岗位之间的权责分明、相互制约、相互监督，保证各部门职责范围内的事项合法合规，实现合规管理部门基础建设。

（3）搭建公司合规管理架构

“十四五”期间搭建公司内部合规管理要素间关系的组织架构，开展合规管理活动。分配合规资源、合规职权、合规责任，保证合规信息在公司内部流转顺畅，增强各部门合规管理的协作与配合。

（4）注重落实管理链末端的合规建设

立足公司现有组织机构资源，将合规综合管理部门的职责纳入法律合规部，建立复合交叉式的组织架构层层推进合规管理建设，落实到公司管理链的末端即项目部。降低成本消耗，加强合规综合管理部门与其他部门之间的交流沟通、协作互动，保障合规管理的动态运行。

（5）建立长效机制

完善基础的法律合规工作，重视总结验收，加强反思与提升。前置程序规范、高效、科学的基础上，将实践中的好经验好做法固化提升为长效机制，推广应用促进共同发展进步。

五、对公司下一步工作的意见、建议和要求，需要报告的其他情况

公司合同管理流程篇6

关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组

随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。

一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素

母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。

（一）外部环境因素

基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。

（二）母公司内部因素

母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。

（三）子公司内部因素

对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。

二、母子公司财务控制流程的优化程序

为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。

（一）总体规划阶段

总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。

（二）现有流程环节的梳理

首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。

（三）现有流程环节的诊断

对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。

（四）新流程的设计环节

通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。

（五）新流程的评估环节

主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。

三、母子公司全面预算管理中存在的问题

（一）程序控制缺失

在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。

（二）组织规划缺失

在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。

（三）科学性和系统性不足

在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。

（四）工作人员对管理流程的重视程度不足

全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。

四、全新预算管理流程的设计方案

（一）构建完善的改良目标

经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。

1.规范程序的控制和管理工作

企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。

2.加强人员教育工作

通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。

（二）优化流程设计环节

根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。

1.构筑完善的预算管理体系

在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。

2.明确母子公司的预算管理权限

现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。

3.加强母公司预算管控的力度

在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。

（三）优化组织设计环节

全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。

预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。

子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。

五、结束语

全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。

参考文献：

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[4]赵丽，裴富才.加强企业集团财务控制环境建设的几点思考[J].财务与会计，2011，（3）：44-45.

[5]万彦.我国企业内部财务控制探讨[J].中国商贸，2011，（33）：91-92.

[6]刘剑民.企业集团财务控制动态模式的组织、位置与发展路径[J].管理世界，2012，（12）：181-182.

[7]廖亮亮.公司治理与财务控制的互动关系研究[J].中国注册会计师，2013，（9）：89-95.

[8]刘文锦.企业内部财务控制制度创新[J].财经科学，2012，（10）：117-124.

[9]杨华.中小企业预算管理及财务控制研究[J].牡丹江师范学院学报（哲学社会科学版），2011，（3）：5-6.

公司合同管理流程篇7

[关键词]物流；管理咨询；现状

Abstract:ThispaperdiscussesthestatusofChinaLogisticsManagementConsulting,andforecastthefutureoflogisticsmanagementconsultingindustryinChina.

Keywords:logistics;managementconsultingindustry;report

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1引言

物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，

物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。

2我国物流管理咨询业发展的现状

我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：

2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段

80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的

物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。

2.2物流管理咨询业快速发展阶段

进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、

物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。

2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段

目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。

随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的

物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。

但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。

因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。

3国内物流管理咨询公司的发展趋势分析

从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：

（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土

物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。

（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。

（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。

总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。

参考文献：

1.荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J]2004年10期

2.袁红利《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J]2004年06期

3.平海永.黄芳《现代管理思想与现代物流管理》.山东省经济管理干部学院学报[J]2004年05期

公司合同管理流程篇8

一汽解放一直坚持自主创新，转变观念，加快产出，提升管理，创新优势，实现“巩固卡车领导者地位，争创解放世界名牌”的奋斗目标。坚持以客户价值为导向，率先建立了功能完备的营销服务体系，创建了解放“感动服务”品牌。以“安全、可靠、节能、舒适、高效”的技术性能和卓越品质，赢得了广大用户的信赖，被誉为“挣钱机器”。

信息化发展困境

一汽解放公司在2012年之前，共有三套销售信息系统，分别支持解放三个分子公司独立的整车销售工作。但是随着时间的推移，暴露出原有系统信息孤岛、流程不统一等问题，无法支撑集团化管控战略的推进，同时有两家新的分子公司急需信息系统支持其整车销售业务，原有信息系统更加无法满足公司需求。主要体现在一下几个方面。

业务数据分散存储 数据的分散使得公司不能及时高效的获取整个公司第一手的STD、AAK等营销数据，进而拖慢业务进程和决策时间等。

经销商、供应商等编码不统一 编码不同意致使产品、客户等业务数据存在差异，不能进行整合统计管理，无法实现产品、客户等业务数据的共享。

流程不统一 销售公司采用仿订单制，青汽厂采用订单制。系统内与体系外循环同时进行，同一家经销商要登录多套TDS系统才能处理日常业务。如此增加了成本，消耗了时间，使工作效率难以提升。

硬件设备分散管理 运维成本高，系统稳定性差。同时随着公司的发展维护、管理设备的人力成本、时间成本将不断增长。

少数没有营销业务系统 柳特、长特等目前没有营销业务系统，面临着实施多套销售系统的困惑。

是继续实施孤立的信息系统，还是下定决心进行销售系统的整合？最终经公司决策，决定投资千万，实施“解放整车营销管理信息系统整合（TDS-V2）项目”，项目实施历时两年，于2014年全部上线并通过验收。

信息化项目建设重难点

随着计算机技术、网络技术和通信技术的发展和应用，企业信息化已成为品牌实现可持续化发展和提高市场竞争力的重要保障。在系统实施过程中，会面临多方面难题，包括系统建设涉及多生产基地，地理位置分散，人员不集中;业务流程复杂、差异大;基础数据格式不统一;数据迁移数据量大、风险多;业务流程标准化管理要求高等各种困境。

面对众多问题，项目工作组采用先进的项目管理方法――利用全面的计划管理、细致日报跟踪、科学项目风险管理、高效的会议管理保证了项目如期的推进，高效率的解决了项目过程中的各种问题。同时与各公司业务骨干保持实时沟通，构建专业的业务团队，取长补短优化业务模式、消除差异，制定标准业务流程。并采用科学的实施模式，先难后易三步推进，最大限度的缩短了项目进度。

一汽解放坚守信息化建设原则，坚持统一编码，制定39类编码规则，包括标准编码、共性编码、一般编码，制定标准数据格式。并且通过各基地业务骨干多轮需求讨论，统一业务流程，总结优秀业务模式，制定标准业务流程模式，固化管理，消除流程差异。欧诺更是统一底层数据结构、编码规则，实现数据集中存储，服务器集中部署。

系统涉及多家分子公司，采用先难后易原则，分步实施。选择业务模式最为复杂的销售公司先进行系统升级，其他基地参与观摩学习，有效缩短上线时间。统一需求管理，为保证业务流程统一，制定标准需求评审流程，统一需求管理归口部门，以保证系统业务流程标准化。整合端到端业务流程梳理，通过信息系统的实施，实现业务流程的管理复制，提升管理能力。

信息化项目建设效果显著

在信息化项目建设过程中坚守目标，不断推动企业信息化进程，根据公司的实际情况因地制宜，才能事半功倍。通过项目的实施，系统实现了销售业务的整合，并通过工作流的控制，实现流程可配，大大提高了信息系统为销售业务服务的响应速度，实现了跨公司销售与服务。系统对销售渠道与服务渠道的调整实现了配置化，支持多种销售模式，提高销售政策、服务政策实施效率。整合解放整车销售、储运、备件、服务管理，支持销售信息整合，支持多公司模式，对于不同的分子公司组织，可差异化业务流程配置，实现多种销售网络并存的营销模式。同时统一经销商登陆入口，并与DMS系统集成，同一经销商由登陆多套系统转变为仅需登录一套系统即可处理解放整车销售、服务管理业务，方便客户操作，提高客户满意度。积极实现销售移动办公及商务，方便商代处人员及时处理业务，随时随地查看市场动态，提高工作效率，降低时间成本，抢占市场先机。实现销售、服务数据共享，可实时查看下线、销售（STD）、零售（AAK）、库存等信息，为公司决策提供实时数据支撑，实现信息集成，提升系统安全及授权机制，服务器集中部署，降低维护费用。实现跨公司之间统销与自销管理、支持跨公司服务，加强企业间业务往来，提高人员协作效率。

信息化应用现状

在进行信息化建设中，包括办公自动化系统（OA）、TS16949质量体系推进，一汽解放完成了汽车制造业五大核心系统ERP、PDM、MES、SCM、TDS的建设，并在第一期OA系统建设的基础上完成二、三期综合业务系统，实现办公自动化联网，将本部业务系统向分子公司推广，完成分子公司核心业务信息系统建设工作。还完成领导驾驶仓系统建设，为领导生产经营决策提供支撑。

解放整车营销管理信息系统整合（TDS-V2）项目涉及解放公司所有具备整车生产、销售能力的公司，包括销售公司、青汽厂、青汽成都分厂、柳特厂、长特厂五地四厂。系统包括销售、储运、服务、备件、财务五大模块，根据业务模式不同，各公司系统业务模块具有差异性。通过系统实施实现五个公司共用一套系统，支持统一营销业务，实现J6统销、统一服务及基础数据统一管理。

由于项目涉及多家公司业务整合，为保证系统的应用性，集中了各公司的骨干业务人员，运用大量时间进行统一的需求分析，保证了系统流程的统一及通用性。在项目实施过程中，选择难度最大、业务流程最复杂的销售公司首先进行切换，并在系统单轨时期，集中收集解决问题，同时与青汽厂业务骨干共同学习、总结，积累经验，高度缩短了系统切换时间，保证了系统切换的稳定性。

为了满足移动办公等需求，系统还开发了手机端APP程序，既能满足TDS系统业务单据的处理，还可以随时掌握经销商经营情况，了解市场脉动。利用统计图表，直观掌握销售任务、零售数据、库存、排产等情况，为经营决策提供准确依据，随时随地办公，实现销售移动商务。