集团公司节能工作计划范文

集团公司节能工作计划篇1

关键词:房地产;企业集团;管控模式

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)05-0189-02

钱德勒(Alfred DoChandler, Jr)的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》通过对四个美国主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯・洛帕克)的发展历史进行研究,发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加,公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现,扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如,从2006年开始,一向以稳健著称的万科一改往日平稳发展的姿态,将原有的“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-区域公司-城市公司”为主线的三级组织架构。新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,通过对部分人事、财务、决策等权力的下放,在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时,大多数房地产集团也都采用区域公司制,房地产集团便形成了总部-区域公司(城市公司)-项目部的三级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时,特别是异地发展后,集团总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。

一、集团管控模式的选择

集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业性房地产企业而言,集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲,集团管控基本上可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。

业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集团公司,比如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况,通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。

财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多。

战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算,总部负责审批计划,批准预算,再交由子公司执行。

除了上述三种基本管控模式之外,还有另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

影响集团管控模式选择的因素非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,甚至包括经营者的风格,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时,应考虑到上述三个因素的权重比例,在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上,选择确定合适的管控模式。

选择了合适的管控模式,并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外,核心业务运作的规范化,也是降低管理复杂度,增强管控有效性的重要因素之一。因此,房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台,同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。

二、管控模式过渡时期的管控要点

随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,集团公司中母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司-项目公司/项目部”的架构向“总部-区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团化管理实际过程中,也经常会出现很多问题,如集团公司与子公司权责划分问题、与下属企业管理平台标准化问题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等,需要及时加以解决。

万科早在2006年就通过设立三大区域中心以配合集团的“3+X”布局,并将部分权力下放区域公司,从而集团由原先的运营管控模式成功转向了战略管控模式,把具体的运营管理下放到了区域公司。而近年来,一些区域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管控型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出,前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础,解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验,对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业而言,有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡时期的成功经验或者说管控要点主要有:

1.建立集团管控模式的总体思想是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。由集团总部负责制定集团的战略发展规划,并将其有效分解到各区域/项目公司,集团需根据战略发展规划,制定年度的综合经营计划,并将计划层层分解到区域公司和项目,并能够对计划的执行情况进行有效控制。

2.总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言,业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以,房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交由集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。

在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如,根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。

3.管控模式对于企业而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发,管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合;必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;战略与组织架构必须相吻合匹配,企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势,而不是战略本身,如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑,也就没有优劣之分,更不用说竞争优势了。

4.在改变集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制产品的实现;通过“战略管控”来保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。

参考文献:

[1] 吴光东,苏振民.房地产企业集团管控模式研究――以万科为例[J].改革与战略,2008,(3).

[2] 赵黎明,成红波,付春满. 基于管控客体视角的企业集团管控模式研究[J].西北农林科技大学学报,2009,(3).

集团公司节能工作计划篇2

关键词:节能降耗;节能减排;能源管理

中图分类号:TU111 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)02-0049-01

1 节能目标及其必要性

经贸公司作为“四专两控”公司之一,为完成集团公司下达的节能分解目标,在对内搞好服务、不断提高服务质量、对外开拓贸易工作, 全面发展物流产业的同时,继续把节能降耗工作作为首要工作来抓,同时充分考虑资源、能源供给状况和企业自身特点等,积极开展各项节能降耗活动。根据集团公司要求,经贸公司结合本单位的实际情况,制订了 “十一五”末完成节能目标。公司各项能耗指标和年计划完成情况见表1。

2 经贸公司能源管理的现状及实践中存在的问题

2.1 公司职能

经贸公司于2002年10月6日成立,是开滦(集团)有限责任公司所属的专业化公司之一。其职能定位:经贸公司是集团公司的流通利润中心,经集团公司授权,对产品销售、港口储运、铁路运输、物资采购与供应、国内外经济贸易等贸易性产业进行经营和管理。因此经贸公司的能源管理主要应从铁路运输机车用油、物资公司运输队耗电、燃油、港口公司喷林、除尘用水以及其他办公用能等方面进行管理。

2.2 能源管理工作存在的问题

经贸公司作为重组后成立的新公司,能源基础管理工作相对较为薄弱,能源管理工作不够细化,激励和约束机制仍需细化和延伸。主要表现在:

(1)在能源定额管理方面还不够细化,未制定详细的产品能耗定额考核指标,因此缺乏有效的考核及应对措施。

(2)能源统计工作有待强化,尤其是统计人员要相对固定,统计口径保持一致,统计人员持证上岗,统计数据准确无误。这样才能对能源利用适时分析与细化考核。

(3)在能源计量系统的管理方面较为薄弱,计量仪表配置还不完善。到目前为止,能源计量器具台帐尚不健全,计量器具档案亦未建立齐全,给能源消耗的细化管理带来了一定的难度。

3 节能管理的对策探讨

为促进节能降耗和污染物减排的工作顺利开展, 保证集团公司下达的各项指标及经贸公司“十一五节能规划”的全面完成,制定如下措施:

3.1 建立经贸公司、各分公司两级领导机构

(1)成立节能、环保领导小组。由一把手任组长,主管经营的副总经理为副组长,成员由经营管理部、人力资源部、纪委、质量技术部、安全管理部、综合办公室、财务部等部门负责人组成。

(2)领导小组的职责是:负责活动的组织领导,目标决策,重大措施制定,宣传发动及落实情况的监督、检查和考核奖惩。

(3)领导小组办公室设在经营管理部,负责完成领导小组布置的各项工作,定期组织分析活动进展情况、存在问题,以及日常的督导、检查、调度和考核。

(4)各分公司相应成立以一把手为组长,相关部门参加的节能环保工作领导小组,制定相关职责和配套制度,明确业务主管部门及管理范围和责任,在组织上保证节能环保工作的顺利开展。

3.2 健全各项规章制度、完善指标体系,延伸配套考核和激励措施,确保节能环保工作长久化、制度化。

3.2.1 继续完善各项内控制度

(1)组织制定经贸公司节约用能源管理办法。

(2)制定下发自用煤、燃料油、电力、水消耗指标预算,为节能管理实现层层考核打下了较扎实的基础。

(3)建立能源利用状况及环保的监督检查制度以及能源计量管理、能源统计和能源利用状况分析制度,促进企业节能降耗、环保工作上水平。

3.2.2 制定奖惩分明的考核办法

(1)原则:大力鼓励、支持各单位完成任务目标,充分体现技术、管理要素参与分配的力度,向工作中有突出贡献的技术、管理、技能人才倾斜。通过建立“目标明确,责任落实,强化考核,奖惩分明”的考核体系,强力推进《节能规划》的有效实施以及污染物减排工作的顺利开展,确保各项目标的全面实现。

(2)指标体系的确定:依据集团公司的考核指标,建立适应经贸公司的考核指标体系,确定主要节能的细化指标以及污染物减排目标。在物资采购中,还应增加避免采购国家淘汰目录中的产品的考核指标。

(3)目标分解:为保证集团公司下达的任务全面完成,经贸公司根据所属各分公司的实际情况,将指标进行分解、落实。

通过各项节约考核指标和考核办法,从经济效益和社会效益两个方面与各层次的责任者挂钩,实现节能有章可循。

3.3 建立例会制度,实施动态管理

领导小组定期主持召开例会,总结、部署推进工作,对工作中出现的问题,随时召开专题会协调解决。各分公司也应建立例会制度,以便于发现和解决工作中存在的问题。

3.4 加强项目管理

2006年,国家要求各重点企业都要进行节能审计和编制节能规划。从审计和规划看,提出了对节能技术改造和高耗能设备的淘汰任务,同时按环保法律的要求,在污染物减排方面还有很多项目要做。在固定资产项目投资工程项目的节能评估和环境评价方面,国家和省将要出台一些比较强硬的制度。因此,做好固定资产投资项目的节能环保审查和专项节能环保项目的管理督导,实行节能评估和环评准入是节能工作的重点,每年安排一定的资金用于支持重点节能、综合利用等示范项目和高效节能产品的推广,从源头上杜绝能源浪费和污染。

3.5 强化宣传、教育和培训

(1)广泛、深入、持久地开展节能宣传,不断提高全员资源忧患意识和节约意识。充分发挥各自优势,搞好节能宣传,形成强大的宣传声势,曝光那些严重浪费资源、污染环境的现象,宣传节能的典型。

(2)将节能、环保工作纳入培训体系,组织节能环保管理和技术人员积极参与国家及上级主管部门组织的培训。按照集团公司的要求,培训的重点内容为:法律法规,包括国家、省、市和企业的各项管理制度和政策,管理标准,包括企业能源审计技术、企业节能量计算方法以及企业能源计量器具配备和管理等方面的内容等。

3.6 加强基础管理工作

(1)健全计量管理制度,配备合格的能源计量器具、仪表。能源计量器具的综合配备率和综合监测率要达到95%以上,主要耗能设备能源计量器具配备率达到100%。一、二级计量仪表须达到100%,三级表要达到95%以上。

(2)健全能源消费统计体系,完善能源消费统计制度,建立能耗原始记录、统计台账等。

(3)根据各分公司的特点划分节能环保工作重点以及业务管理岗位和重点部门,力行煤、水、电、油的节约以及环保工作。

4 结束语

节能减排是我国的一项基本国策,各级部门应当作为头等大事来抓,要在全社会形成节约资源、保护环境的良好风尚。每一个人都要负起责任,养成自觉节约资源、保护环境的意识。建设资源节约型、环境友好型社会是全社会共同的责任,需要全社会的力量积极参与。

参考文献

集团公司节能工作计划篇3

1、大型火电建设项目投资管理原则

（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。

（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。

（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。

2、大型火电项目投资管理的主要内容

（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。

（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。

（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。

二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务

1、项目投资决策阶段

该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。

2、设计阶段

项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。

3、招投标阶段

该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。

4、施工阶段

施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。

5、竣工结算阶段

竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。

6、后评价阶段

工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。

三、大型火电建设项目投资管控模式和程序

1、大型火电项目投资管理模式

目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。

2、大型火电项目投资管理和计划管控程序

大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。

四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析

1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本

结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。

2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用

在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。

3、加强与各部门、各专业分工协作

建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。

4、持续开展设计优化

建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。

5、推行造价控制管理模式

采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。

6、科学编制投资计划

投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。

7、努力降低财务费用

通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。

五、结语

投资管理在大型火电项目建设中十分重要，建立完善的、具有前瞻性的投资管理体系是提高行业管理水平、顺利达到投资目标的必要手段。在实际工作中，要确立正确的投资管理理念，明确阶段目标任务，密切跟踪项目投资进展，及时修订投资计划，确保投资目标实现，为项目投产、效益“双达标”奠定良好基础。

集团公司节能工作计划篇4

关键词：集团公司；财务信息化

中D分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2017年3月6日

一、集团公司财务信息化基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。

财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。

二、集团公司财务信息化的必要性和重要性

（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。

通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。

（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。

（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。

三、集团公司财务信息化方式及步骤

集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。

从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。

（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。

整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。

建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。

（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。

对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。

财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。

（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。

（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。

软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。

四、集团公司财务信息化需要注意的问题

（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。

（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。

避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。

（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。

五、结束语

财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。

主要参考文献：

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

[2]王苹，万明滨，蒋磊.广州地铁财务信息化管控与财务内控实践探索[J].都市快轨交通，2015.4.

集团公司节能工作计划篇5

[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理

一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制

集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。

所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。

“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。

“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。

二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制

集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。

1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理

针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。

2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理

内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。

营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。

采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。

项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。

生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理

按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。

集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。

考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。

三、资金管理配套措施：预算管理

1.分级编制，归口编报

围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。

2.集中审核，跟踪监控

集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。

企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。

通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。

参考文献：

[1]王政美:集团公司资金管理模式探析.现代商业，2007.30

集团公司节能工作计划篇6

关键词：企业；融资；税收筹划；优化；融资结构

一、企业融资和税收筹划

1.企业的融资现状。目前在我国的企业中，其融资来源大致可以分为两种形式，即以银行贷款为代表的间接融资方式和以发行股票、引入私募股权投资、发行债券及民间借贷为代表的直接融资方式。在这些间接和直接的融资方式中，其中企业选择最多的是银行借款和民间贷款这两种借款方式，而在这其中企业规模的不同，其选择的融资方式也存在着较大的差异，如大型企业其融资具有多元化的特点，银行借款、发行股票、债券等，融资方式较多。而中小企业在融资的渠道选择上则较为单一；民营企业在融资方式选择上则更多以银行借款和民间借贷为主。据一份相关统计分析表明，在融资渠道的选择上，最多的为银行贷款，其次为民间借贷，其他方式的融资渠道所占比例相对于这两种方式较小。

2.企业的融资方式与其对应的资本成本。目前我国企业所采用的融资方式大致可分为负债融资、权益性融资、混合型融资和租赁融资等融资方式，各个企业所采用的融资方式的不同，其资本成本也存在着较大的差异性，这就不可避免会对纳税带来不同的影响。所以为了能够使税赋得到最大程度的降低，则需要通过不断的优化融资结构，从而实现降低税赋的目的。

二、企业融资的税收筹划具体案例

以下以某集团有限公司的为例，对其在融资过程中所带来的税收筹划进行分析，从而达到整体节税的目标。

1.某集团有限公司的概况。企业在融资过程中具有多元化的融资渠道，所以不同的融资渠道所带来的税收筹划也有所不同。本文以某集团有限公司为例，对其集团在融资渠道选择上所带来的税收筹划进行分析，以便于企业在进行税收筹划时能够更好的借鉴和参考。该集团公司具有四家子公司，其中A公司属于大型国有骨干个业；B公司主要从事多种行业的机械设备、自动化生产线电控系统及开发设计，享有国家的税收优惠；C公司是民用建筑工程总承包二级企业；D公司具有独立法人资格和对外贸易进出口经营权，主要从事该集团的进出口业务。而且该集团公司具有自己的独立的财务公司。

2.当前融资方式下的筹划成果。首先，负债情况。借款。各公司在发展过程中都会有短期借款行为，这种行为的发生多是向非银行的金融机构借入的，其中很大一部分都是向企业集团的财务公司取得的，其利率与同类金融利率基本相同，不会超过同类金融机构的利率。

商业信用。商业信用良好的公司可以充分的利用这点，在进行购销货物时能够对“预收账款”和“应付账款”进行灵活运用，这样就可以在现金流动过程中制造一个时间差，使公司在现金交付时间上可以有所延缓，这样可以有效的提升资金的利用率，使周转资金得到更合理的利用。

其次，内部借款。由于该集团公司拥有多家子公司，所以在进行资金使用上可以在各个子公司之间进行合理的调配，不仅实现了资金的有效利用，而且也达到了节税的目的。在该集团公司中，由于A公司具有较大的规模，相对来讲资金上较为富足，这就可以将其不用的资金借款给其他公司。同时在这些子公司中，由于B公司享受所得税的优惠政策，所以可以通过B公司向银行进行借款，然后再将些借款借给其他子公司。这样就在各集团公司之间使税负从高税率企业向低税率企业进行了转移，不仅实现了借款费用的降低，而且利息收入的税费也得到节省。

最后，集团借款。由于该集团公司在成立之初即成立了集团财务公司，而且财务公司的股份是由集团内各子公司共同投资的，所以融资过程中，可以利用集团财务公司向银行等金融机构统一进行借款，然后再由财务公司向关联公司进行贷款的发放。由于在我国税法上关于这种情况具有相应的规定，即由集团内的财务公司统借统还贷款业务时，归还金融机构的利息不进行营业税的收取，而且从贷款企业收取贷款利息时也不代扣代缴营业税，所以利用集团财务公司进行统一贷款统一还款，在节税方面具有重要的意义。

3.建议和意见。首先，企业内部集资。集团公司由于拥有员工众多，这样就为内部集资奠定了良好的基础，所以集团公司应该合理的利用企业员工来进行内部集资，这样不难可以将集资信息在税前就得到扣除掉，而且也有效的调动起了员工的工作积极性和主动性。而内部集资所筹来的资金可以由集团财务公司进行统一管理，定期向员工支付与银行利率相同的利息，这样一方面使营业税得以降低，另一方面借款利息可以在税前即进行抵扣，从而使企业的所得税降低。

其次，租赁融资由于该集团公司下属的公司有工业制造公司，这些公司生产过程中所需要的机器和设备价格都较高，如果利用租赁的方式，则可以将一次性购入设备的巨大资金转换为分期摊付的方式流出，这样有效的缓解了公司资金周期过程中的紧张情况，而且在节税方面也具有极其重要的作用。

三、结束语

企业在融资过程中，其节税效果最好的是企业内部集资和企业间拆借资金，这不仅利于实现节税的目的，而且在企业之间进行借款，其操作上也具有较大的弹性，对于借款利率也可以适当的进行调节。其次即可选择向金融机构进行借款，这也是当前各企业使用频率较高的一种融资方式。虽然税收筹划的目的是节约税负，但是税收筹划的最终目的企业的价值最大化，所以需要从企业多方面考虑，综合企业决策环境，适当的运用各种融资渠道，优化资本结构，从而达到节税的目的。

参考文献：

[1]陈瑞琴.论建筑企业纳税筹划.中国总会计师[J].2012-3-12.

[2]尹音频.税收筹划[M].西南财经大学出版社，2008.

集团公司节能工作计划篇7

目前，大连港正从传统的装卸港向现代物流港转变。集团已经成为集疏运条件优良、设备设施配套齐全、服务功能完善的现代化综合性港口。

2003年，党中央、国务院实施了东北地区等老工业基地的振兴战略，大连港积极响应国家、辽宁省和大连市的号召，提出要把大连建成东北亚重要的国际航运中心。从2002年起大连港进入了新一轮港口基础设施建设的高潮期，预计到2010年港口建设改造的总投资将达300亿元，重点建设“六大中心”（国际油品及液体化工品分拨中心；集装箱转运中心；粮食转运中心；杂货及煤炭转运中心；专业汽车及客滚旅游中心；散矿分拨中心）、“三大基地”（临港产业基地；综合物流和临港加工基地；客运滚装基地）以及“四大系统”（海上中转系统；高速公路集疏运网络系统；铁路集疏运网络系统；数字物流口岸系统）。

大连港集团始终坚持与时代同进步，与客户共发展。全方位、多功能、现代化国际大港正在向大连港人招手。这除了得益于“经营国际化、服务物流化、管理数字化”的发展战略、“胸怀大海，港容天下”的企业精神、集团领导班子的坚强领导及所有大连港人的共同努力以外，也得益于集团财务当家人――张凤阁总会计师的精心理财，默默耕耘。

张凤阁担任集团公司总会计师期间，正值大连港集团体制变动最为频繁的时期，港口建设投资规模达到以前各期的总和，集团整体及所属辅助、后勤业务相继改制，集团港口核心业务在资源及业务各方面全面整合，集团公司重组部分优良资产在香港成功上市，而这一切都离不开财务管理工作者的加倍付出和财务管理工作的改革创新。

为深入了解大连港集团公司的财务创新之路，总结其财务管理模式和经验，日前，笔者走访了张凤阁总会计师。初见张凤阁，他给笔者留下了深刻印象。他朴实、低调、儒雅、思路清晰。谈笑间将自己对港口企业的财务管理、对企业治理的心得体会向笔者进行了全面阐述。

创新财务管理体制，强化财务管理手段

张凤阁首先介绍了自他上任以来，为适应公司改革发展的需要，在积极推进财务管理体制变革以及充分发挥财务管理手段等方面的做法：

第一，适应集团公司体制改革和管理工作需要，建立新型计划财务管理体制，强化计划财务管理监督职能

为实现集团公司关于“从生产经营为主向资本运营为主，从直接管理向间接管理”转变的总体战略思想，从2003年8月起，撤销了原有的大连港财务处和计划处建制，统一职能，成立计划财务部，负责集团公司全面预算管理、投融资管理以及会计核算管理，对集团公司所属各分公司、全资子公司实行垂直财务业务工作指导和稽查、投融资体制统筹管理等行政控制管理制度，对控股子公司实行预算管理引导等间接财务控制管理体制。同时，在集团公司董事会下设集团公司预算管理委员会、财务审计委员会，负责对集团公司计划财务部有关专业职能的监督管理。由此建立了集团公司财务管理的双层监督和控制管理机制。

第二，强化财务管理手段，满足企业管理的需要

一是制定四年任期财务指标，推进集团公司经济任期目标责任制。从2002年起，计划财务系统根据集团公司长期发展战略及规划，与集团公司所属各分公司签订了四年“任期目标责任制”，确定了各单位四年任期财务指标，以定量的方式明确了所属分公司经营者对本单位生产经营和国有资产保值增值的责任，规避了基层单位经营成果“一年一议”、前后脱节的弊端以及经营者在经营上的短期效益行为，并根据集团公司体制和管理工作需要，制定了各单位的相关财务管理政策。

二是实施全面预算管理，强化预算监督、调控职能。预算管理是规范企业内部管理工作的有效管理方法，集团公司新的体制运行后，在内部推行了全面预算管理工作。通过制定预算管理制度，确定预算编制原则，健全了预算管理体制，明确了预算编制程序、方法、分工、执行以及调整、监督检查和评价考核等，使预算管理工作制度化、规范化，预算管理有章可循、有法可依。通过实行全面预算管理，进一步规范了企业管理行为，健全和完善了内部约束机制，经营效果和管理水平得到了进一步提高。

三是加强成本控制，深化内部经济核算工作。集团制定了极为详尽的主要货种单位成本测算制度和效益评价体系，将各单位的成本支出进行分解，确定了各项变动成本费用定额，并按照装卸货种和责任部门分别建立起不同的责任会计管理和考核体系，还相应地建立了单机、单船成本核算等配套管理体系。通过内部成本控制以及差异分析能力的不断提高，主要货种单位测算结果日趋合理，使用价值得到进一步体现，单位装卸成本逐年大幅下降。成本控制水平的提高，不但为集团公司财务管理工作奠定了良好基础，而且还为业务部门组织生产、实施价格战略提供了决策依据。

四是加强应收账款清欠管理，加快资金周转。多年来，集团财务部门在应收账款清欠管理方面，密切与业务部门配合与协作，通过完事清欠制度，落实清欠责任，采取各种措施，积极组织清欠。目前应收账款已从1998年末高峰时的1.8亿元下降到2005年末的7000多万元，增加了经营活动的现金流入，经营资金的周转速度得到了提高。

五是加快财会信息化建设。大连港财务信息化工作启动于1989年，经过多年的快速发展，现已形成了庞大的财务管理数据资源整合体系。在财务系统内部，已经在全集团100多家分公司、子公司中统一了财务管理软件版本和财务管理数据标准，并建立了集团公司财务管理网络平台系统，形成整个集团财务系统的数据传送、业务处理、查询和控制中心，达到了集团公司内部银行货币资金结算、内部转账结算的即时处理和传递，集团公司内部凭证共享信息的即时收发，合并报表管理和预算制定及控制的网络化实施，财务管理工作的网上办公，实现了集团公司资金流、信息流的业务同步。在本系统及集团资源整合层面，工作重点已扩展到计划统计管理领域，开发了计划统计与生产经营系统的数据接口程序，初步实现了生产经营数据与计划统计的数据共享，使计划财务信息化工作内容趋于全面。同时，计划财务系统已经实现了与生产业务计费系统的数据传送，还即将形成与人力资源管理、技术工程管理系统的数据衔接。目前，计划财务信息系统已成为集团公司资源计划系统四大核心支柱之一。

规范会计核算，提升理财水平

统筹规范集团公司会计核算工作是提高集团公司整体会计核算水平的必然要求。对这点，张凤阁向笔者做了介绍：

第一，强化会计基础工作规范，全面落实国家各项财经法规

大连港集团通过前几年的会计基础工作达标升级、落实会计基础工作规范检查等工作，财务管理和会计核算达到了一个较高的标准，并持之以恒地保持了下来。集团还按照管理体制的变化、集团化管理和市场经济的要求，不断修订和完善各项内部管理制度，健全财务内控机制，强化监督职能，规范会计凭证摘要用语。在国家停止会计工作达标升级活动后，大连港财会工作继续开展内部升级活动，使财会工作标准和管理质量上升到更高水平。

在全面落实国家财经法规方面，对每项新出台的制度都要组织广大财会人员和相关人员培训学习，全面贯彻落实。按照制度要求和企业管理需要，建立财会工作职责和会计人员岗位责任制，健全各项内部规章制度，使财会工作规范化、制度化。2003年末，通过市财政审批，大连港开始执行新的《企业会计制度》，进一步促进了财会工作质量水平的提高，2004年修订并颁发了《大连港集团财务管理制度》、《大连港集团会计制度》，并在两项制度的框架下，建立健全了各项内部管理制度和办法。

第二，规范集团公司会计核算工作，推行新企业会计制度

由于集团公司所属单位众多，涉及行业广泛，同时既有中外合资公司、股份制公司，又有国有企业，因此，在企业执行新会计准则制度以前，集团公司所属各单位分别执行的是不同行业的会计制度。而不同行业的会计制度在会计确认标准上又存在较大差异，因此，同一业务在集团公司不同单位的会计处理并不相同，导致内部交易业务不同步，内部往来、现金流量和损益数据不相符，从而影响了集团公司合并会计报表的真实和完整。为改变集团公司会计核算口径不一的问题，集团公司从2003年起，开始统一执行新企业会计制度，并根据新企业会计制度的规定和大连港的经营实际，于2004年制定和下发了大连港统一会计制度，为集团公司所属各单位的会计核算界定出了统一标准。2006年2月，财政部又了新会计准则体系，大连港股份将于2007年1月1日起，大连港集团将于2008年1月1日起，统一实行这套新体系。

第三，建立集团合并报表网络化编报体系

为适应企业集团化发展，大连港集团公司从2003年起开始应用计算机网络技术，实施集团合并会计报表的网络化编报。在合并会计报表编报工作中，集团公司所属单位可以通过光缆、拨号上网等方式，在对集团内部关联交易账务处理的同时，实现网上关联账务信息的即时传递、即时对账和自动抵销，并且在集团所属各单位通过网络上报年度及月度报表后，集团总部能够自动实行报表的汇总、内部抵销以及合并工作。集团公司合并报表网络化编报体系的实施，使大连港集团会计核算工作的效率和质量得到进一步提高。

第四，建立集团公司三级报表核算体系，健全集团公司财务管理数据基础

为与集团公司存在的汇总报表范围（所属分公司）、合并纳税报表范围（统一交纳所得税单位）、合并会计报表范围（所属控股公司）三级财务管理体系相适应，集团公司分别建立起三级报表管理体系，同时在凭证制作时，兼顾三种报表管理体系的要求，从而为集团公司开展主业分析、税收筹划以及集团总体财务控制提供了数据基础。

加强投资融资管理，提高资本运营效益

随着集团公司的持续发展和快速扩张，投融资规模及资本运营力度必然不断加大，“从生产经营向资本运营转变”成为了企业发展的客观要求。张凤阁强调要做到以下几点：

第一，加强港口经营发展的投融资工作，保障生产和建设的资金供应

一是建立对集团公司项目投资管理的有效监控体系，提高集团公司项目投资管理的决策和执行水平。为建设东北亚国际航运中心，大连港将在未来几年间投资200多亿元，进行大规模的港口建设，如此大规模的港口建设必然要求与其相适应的投融资管理体系。因此，为提高集团公司项目投资管理水平，集团公司计划财务系统制定并下发了《集团公司资本性投资项目管理制度》，健全了项目投资管理体系。为强化对项目投资的管理，集团公司计划财务系统首先通过财务预算对项目投资进行总体控制，在预算制定环节采取了投资决策审批、综合平衡、资金挂钩的管理方式。在预算执行环节，严格按照工程可行性研究及初步设计所批复建设规模、投资规模执行，非经批准或授权，项目实施部门或单位不得自行调整和修改方案、改变投资预算；其次，集团公司计划财务系统建立项目投资法人制度。属于集团公司负责投资的项目，严格根据项目投资决策所依据的可行性研究确定的自有资金比例向投资项目使用单位注入自有资金，其余信贷资金由投资项目使用单位自行承担资金成本，负责偿还，体现出“谁投资，谁受益，谁承担风险”的原则，将投资项目使用单位的切身利益与项目投资管理紧紧联系起来；再次，集团公司计划财务系统还建立了科学的投资项目评价与指标考核体系，加强项目投资财务管理控制。同时，在项目投资建设资金支付方面，初步实行项目使用单位与项目建设单位双签制度。经过各种综合调控措施，基本上达到了项目投资管理的科学化。

二是认真研究筹资策略，降低筹措资金成本，确保集团重点建设项目资金的使用。在大连港实施新一轮大规模投资港口基础设施建设的过程中，集团公司有限的自有资金难以满足大规模建设的投资需求，绝大部分建设资金需要通过银行贷款解决。为确保大连港重点项目建设的资金使用，大连港集团必须在用足、用活企业资金的前提下，采取各种措施，积极筹措建设资金。同时认真研究筹资策略，把握好贷款规模和进款时间，降低筹资成本。因此，集团公司计划财务系统积极创造条件，落实资金计划，确定项目贷款意向，并全面掌握建设项目施工进度，根据工程资金需求情况，合理安排贷款时间和规模，以充分利用银行贷款政策，努力降低集团筹资成本，有效地保证生产和建设的资金供应。同时，集团公司还充分运用银行商业结算方式，缓解筹资压力。从2002年开始与中国银行开展商业汇票结算业务，以后又增加了与招商银行等金融单位的商业汇票结算业务，每年使用商业汇票结算工程款都在1.6亿元以上；对经营中收到的银行承兑汇票业务实行背书转让，每年转让资金都在5000万元以上。通过开展商业承兑汇票业务和承兑汇票背书转让，减缓了集团公司当期资金压力，每年可为集团节省资金成本700万元以上。

三是优化集团负债结构，实施债务风险管理，化解偿债风险。近几年来，集团公司不断加大港口基础设施投资，而在企业自有资金十分有限的前提下，银行贷款成为企业的主要融资渠道。因此，企业的债务管理成为企业财务管理的工作重点。为加强企业的债务管理，优化集团负债结构，首先，集团公司在融资过程中，根据集团债务构成情况，按照贷款时间与用途，认真分析还款计划，尽量减少流动资金借款，提高集团公司的速动比率，改善集团公司的负债结构。其次，集团公司利用金融衍生工具产品，化解集团公司外债偿债风险。2004年，集团公司计划财务部抓住全球贷款利率普遍下调，美元利率达到历史低位的有利时机，利用国内银行外汇资金充裕，融资成本低的有利条件，对集团公司世行贷款美元置换工作进行专题研究，并提出三种美元置换方案提交给总经理办公会和董事会审议，集团公司采用了混合贷款方案置换大窑湾一期世行贷款项目。通过这一美元贷款置换，规避了美元利率变动的风险，为集团公司节省利息支出约760万元。

四是组织工程项目资金分析，做好投资项目资金测算工作。随着集团财务管理工作的不断细化和深化，在加强集团资金管理，尤其是工程项目资金管理方面，公司将工作重点放在计划任务书的审查、合同协议会审、项目资金立项、过程管理等工作上，确保建设项目方案合理、投资准确、项目实施顺利进行，加强对工程施工过程的监督与控制。为使集团有关领导全面了解、及时掌握集团工程建设进度、资金能力、资金需求与运用等情况，集团公司计划财务部按季度组织工程项目资金分析，对集团工程资金使用情况进行全面分析预测，对工程项目计划执行情况、概算执行情况、集团债务情况、还本付息情况，资金需求和偿债能力等情况进行分析，找出问题，提出建议，为集团领导决策及有关管理部门掌握情况，制定相关政策提供信息。

第二，加大资本运营力度，提高国有资产影响力和运营效益

一是加强集团资产产权管理，推进集团内部企业改制。根据集团管理和内部企业改制要求，对集团资产实施有效管理。首先在确保资产性能状况完好的同时，加强国有资产产权证管理工作，促进了各单位国有资产产权管理意识的提高。其次在内部企业改制过程中，组织对改制企业资产的普查工作，摸清改制企业的底细，合理界定参与企业改制资产和剥离资产的管理工作，保证改制资产的价值保全和企业改制工作的顺利进行。再则，加强对撤销企业的资产管理工作，及时组织资产评估、债权债务处理等工作，及时收回变现资产，保证资产及价值的完整。

二是加大资本运营力度，提高投资效益。按照大连港集团“从生产经营向资本运营转变”的经营理念，几年来，大连港注重与大型船公司、货主企业的合资合作，以稳定客户、吸引投资，实现强强联合，互惠互利。在参与集团公司资本运营管理方面，主要通过加强经营资产、投资资产的运营管理工作，促进资本运营效益的不断提高。特别是集团公司还整合优质资产于2005年11月16日组建了大连港股份有限公司，并于2006年4月28日在香港联交所成功挂牌上市，筹集资金达到24.7亿港元，使大连港集团资本运营工作达到了新的高峰。

三是加强长期投资管理，定期进行投资收益分析及预测。集团公司组建后，长期投资管理工作愈显重要，为进一步加强集团公司长期投资管理工作，财务部门对集团公司投资关系进行重新理顺，加强对出资资产的跟踪管理工作，及时掌握集团投资资产和被投资企业的资产运营状况，按季度进行长期投资分析及收益预测，监督、反馈各被投资单位投资收益的分配情况，及时收回投资收益。并对本年各被投资企业的经营前景、投资收益进行了预测，为集团公司较好地把握本年投资收益水平提供依据，促进了被投资企业经营效益的增长，提高了国有资本的辐射力和影响力。

实施财务委派制，打造创新型队伍

张凤阁告诉笔者，财务管理诸要素中，人是最活跃的因素，因此，强化对分、子公司财务负责人的管理，以及打造一支学习型、创新型的财会团队就显得尤为重要。他进一步指出：

第一，实施财务委派制度，强化财务管理工作的服务与监督职能

为加强对集团公司所属各单位的财务服务与监督职能，集团公司财务系统从1998年起，就对集团公司所属各分公司、二级全资子公司实行了财务负责人委派制度，从2004年起又对集团公司参股子公司实行了财务委派和推荐制度。财务负责人委派和推荐制度的核心内容包括：委派和推荐的财务负责人实行有偿使用，并逐步实行职业化的管理原则，委派财务负责人的人事和工资关系与被委派单位相脱钩，由集团公司财务委派中心统一管理和发放；财务委派负责人实行四年任期制，任期结束后实行岗位异地交流和轮换；对财务委派负责人由所在单位和委派中心实行双重考核，并实行末位淘汰制度；对推荐财务负责人实行绩效考核及警示制度；对财务负责人实行重大事项报告制度等内容。通过实施财务负责人委派和推荐制度，使集团公司所属各单位的财务监督工作得到了强化，由于具有一定的独立性，财务负责人在参与各单位的经营决策时，能够将本单位的利益与集团公司整体利益进行统筹考虑；由于存在双重考核、末位淘汰及绩效警示等制度，财务委派负责人对所在单位的服务积极性也得到了明显提高。

第二，加强财会队伍建设，促进财务管理水平和人员素质的提高

一是建立会计人员信息档案，加强会计人员专业化管理职能。为适应集团公司计划财务系统人员统筹管理的需要，集团公司计划财会系统利用信息化网络建立了财会人员信息档案，将全集团财务会计人员年龄结构、文化层次、专业技术、工作调动等情况进行了信息化动态管理，为财务系统选拔、培养人才以及有针对性地进行业务培训提供了基础信息支持。

二是满足集团公司管理体制需要，加快财务后备人才培养。随着集团公司体制改革、人员分流等工作的开展以及集团公司股权投资领域的不断扩大，集团公司现有财务管理人员的结构性矛盾越来越突出，具体表现在：财务负责人年龄两极分化，有丰富经验的主管会计人员缺乏，财务队伍建设出现断层。为消除上述矛盾，集团公司有针对性地实行了两极财务骨干人员队伍建设。通过建立集团公司委派负责人后备干部队伍、实行优秀人员交流挂岗锻炼、财务负责人竞聘上岗、加强集团公司财务业务骨干培养等方式，建立起科学的优秀财务人员选拔机制。

三是组织人员后续教育培训，不断提高管理人员素质水平。集团公司计划财务系统根据计划财务各岗位管理工作情况，有针对性地组织岗位培训和继续教育工作，并且每年都制订详细的员工培训计划和预算。培训方式灵活多样，既有聘请优秀专家学者对全集团财务人员进行的财务管理新知识、会计制度新准则等知识普及型培训、对集团公司财务后备干部的技能性培训、对集团公司财务负责人的业务培训，又有选送各级财务管理人员参加交通部、大连市等有关部门组织的外部培训以及实施员工的学历教育培训。同时，为提高培训工作效果，集团公司计划财务系统还下发了《大连港财务人员专业技术考核办法》、《大连港财会专业技术职务聘任管理暂行办法》等规章制度，制定了各种后续教育考核管理制度。

四是创造良好学术氛围，提高财务人员创新能力。为提高集团公司财务人员的创新能力，集团公司计划财务系统每年都举办各种学术活动，其中包括：组织优秀论文评选、交流、汇集出版；进行合理化建议的征集；实施调研课题的推广；加强现代化成果的研究等等。同时，为强化学术氛围，集团公司将各种科技成果的取得与财务人员年度工作考核有机结合起来，取得了良好的效果。良好的学术氛围，使集团公司财务管理人员的创新意识得到明显的提高，近年来，大连港计划财务系统制度建设突飞猛进，这与有关人员勇于创新是难以分开的。

财务人生，与时俱进

张凤阁表示，“诚信理财”是他一直遵循的财务管理理念，无论是从事一般的会计工作，还是领导工作，客观公正、实事求是、把握政策、坚持原则，始终是必须做到、做好的。谈到如何做好总会计师工作，张凤阁结合自身体会，从知识、能力两个方面进行了阐述。

他指出，在知识方面首先要有扎实的专业理论、业务知识及相关相近知识；其次要有全面的政策、法规、制度等相关知识；再要有领导者应知应会的领导艺术等相关知识。在能力方面：一是理解把握政策、法规的能力；二是分析、总结，处理解决实际事务的能力；三是正确处理坚持原则与“灵活变通”关系的能力；四是组织领导能力；五是沟通协调能力；六是主动性与创新性结合的能力；七是参与决策的管理能力。

张凤阁自1972年参加工作以来，从普通工人做起，半路学习，于1976年投身财会事业一直至今，他的职业生涯可以用“财务人生”来描述。30年来，从普通会计、科长、处长到总会计师，一步一个脚印，逐步成长为国有大型企业集团的财务掌舵人，人生的每一个拐点，他都能从容应对。如今的张凤阁，集企业管理者的胸怀大局、财务工作者的严谨细致于一身，是一位既能当主角，又能当配角，既能夯基础，又能创新路的优秀财务管理工作者。

当笔者带着感动和敬仰之情结束这次采访之旅时，眼前浮现出一片无际的海面，大连港――这艘国际航运中心的旗舰正在扬帆远航。

个人简介

集团公司节能工作计划篇8

【关键词】节能；减排：陡河发电厂

【中图分类号】TV674 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0202-01

一、主要指标完成情况：

1、发电量完成80.68亿千瓦时，较去年同期86.18亿千瓦时少发5.5亿千瓦时。

2、供电煤耗完成344.50克/千瓦时，较去年同期的344.28克/千瓦时上升0.22克/千瓦时，较公司指标344.5克/千瓦时持平。较集团公司349.44g/kwh低4.94g/kwh。

3、发电厂用电率完成6.60%，较去年同期的6.57%上升0.03%，较公司指标6.60%持平，较集团公司6.66%偏低0.06%。

4、油耗率完成9.77吨/亿度，较同期9.72吨/亿度上升0.05吨/亿度，较公司、集团指标15.0吨/亿度下降5.28吨/亿度。

5、综合水耗完成0.36千克/千瓦时，较同期0.27千克/千瓦时上升0.09千克/千瓦时，较公司指标0.42千克/千瓦时下降0.06千克/千瓦时，较集团公司0.36kg/kwh持平。

6、四耗（煤耗、电耗、水耗、油耗）平均得分率为102.77分，全部为100分以上。

二、2012年节能减排量

陡河发电厂与河北省政府于2011年7月签订了《节能减排目标责任书》，至“十二五”末供电煤耗由347 g/kwh下降到343 g/kwh。

2012年1-12月份累计完成供电量75.35亿度，供电煤耗完成344.5g/kwh，较2012年“双三十”企业年度目标值344.5 g/kwh持平。较同期344.28g/kwh上升0.22g/kwh，节能量完成-1658吨。供热量完成265.05万GJ，供热煤耗累计完成39.60 kg/Gj较同期39.70kg/Gj低0.10kg/Cj.节能量完成265吨，累计完成-1393吨。累计“十二五”节能量为32979吨标煤，2010-2012年累计20530吨标煤，完成总量的62.26%。

三、健全节能管理体制，完善激励机制，加强节能管理工作

陡河发电厂建立了完善的三级节能监督管理网，形成了分工明确，责任落实，各司其职的节能管理体系。节能管理工作坚持制度化管理，遵循“严、细、实、精、准、全”的节能管理理念，认真贯彻《中华人民共和国节约能源法》、集团公司《发电企业节能管理办法》和《节能技术监督制度》，并按照规划滚动编制年度节能计划。以《以热效率为核心能耗管理指导意见》、《火电机组能耗指标分析指导意见》、《火电机组节能降耗指导意见》以及大唐国际下发的节能相关文件的要求为标准，制定了陡河发电厂《“五确认、一兑现”降耗行动计划》。针对节能工作存在的问题制定相应的整改措施，明确措施执行完成时间，并落实了资金和方案。

节能管理坚持“四个到位”，即“计量到位、指标到位、监督到位、奖罚到位”，践行“日对照、旬小结、月分析、年目标”能耗指标管理思想，以年度经济评价为指导，以小指标保大指标为原则，把年度指标任务以树形图的形式按月度计划进行层层分解，并将各项小指标责任分解到各专业专工及运行五值，把压力层层传递到每个运行班组，充分发挥两全管理的效能，不断摸索完善运行小指标竞赛机制，调整重要指标的权重，最大限度的调动运行人员“精调、细调“的积极性，努力适应电网和企业经济效益最大化的需要。

每月由经营副厂长和总工程师分别主持召开的经济活动分析例会和月度节能工作例会，及时发现、分析、解决工作中存在的问题，并反馈完成情况，形成问题的闭环管理。按要求对主要经济指标进行日分析、周预测，定期完成热力试验工作，并建立了指标周报制度，将指标控制关口前移，实现了主要经济指标的可控在控。

以“建设节约型企业”为目标，加大宣传、培训力度，不断提高全体职工的节约意识，努力倡导“节约文明、节约光荣、浪费可耻”的理念，同时坚持“抓大不放小”的原则，重视抓好跑、冒、滴、漏、长明灯、长流水等管理工作。

四、认清形势、创新机制、同类争先

从2012年生产指标的完成情况看，节能管理工作虽然取得一些成绩，但还存在一定的不足，如对非生产用能的细化管理不到位，对生产指标变化的跟踪分析不及时，经济性的指标分解控制不充分，节能监督检查工作还有不到位的地方等；从主要生产指标的分析来看，虽四耗指标全部完成公司计划指标，但还存在着#3、4锅炉主汽温偏低、用油量偏高等的问题。针对这些问题，2013年节能工作应抓好以下几方面：

1、2013年节能工作的整体思路：继续认真贯彻落实国家、集团公司、大唐国际有关“节能减排”指示精神，以《供电煤耗“五确认、一兑现”行动计划》为标准，以热效率为中心查找节能工作上的差距和不足，努力做到计量到位、指标到位、监督到位、考核到位。

2、将2013全年生产指标进行层层分解，充分发挥两全管理的效能，并落实到每一位专工，进一步调动节能管理人员的积极性，充分发挥热试组在节能管理工作中的监督、指导作用，加强生产指标的过程管理，密切注意生产指标的异常变化，努力做到超前控制，及早采取措施，使每个指标都在可控范围，并形成闭环。更好的发挥全厂节能网的监督管理职能，加大节能管理工作的检查力度，严格控制能源资源的不合理消耗。

3、以经济评价办法为依据，对经济评价自查存在的问题制定整改措施计划，并监督完成。

4、贯彻“严、细、实、精、准、全”的管理理念，进一步提高设备无渗漏管理的标准和水平，高标准完成公司下达的各项指标任务。

5、制定机组的检修节能项目，针对本年度大修就组多的特点，有针对l生的开展技术改造工作，并对节能项目的完成过程进行监督。

6、根据我厂燃料管理机构变化的情况和煤炭市场的形势继续坚持入厂、人炉煤采制化规范性的监督，定期抽查入厂煤煤样，有效控制入厂、入炉煤热量差在120大卡/kg以内。

7、充分发挥我厂生产信息系统、能耗分析平台的作用，进行指标的日对照工作，以定期试验作为监督手段，把日常管理工作与节能监督工作有机地结合起来，不断发现问题、分析问题和监督解决问题。将机组的经济指标与每个点检人员和运行值班人员挂钩。同时加强完善能源计量工作，发挥对节能的分析指导作用。

8、加强设备的检修质量管理，使机组修后的试验热耗不大于设计热耗100 kj/kwh。

9、按照《以热效率为核心能耗管理指导意见》、《火电机组能耗指标分析指导意见》、《火电机组节能降耗指导意见》以及大唐国际节能管理的相关文件要求，以《供电煤耗“五确认、一兑现”行动计划》为标准，针对2010年存在的问题制定相应的整改措施、明确措施执行完成时间，并落实资金和方案。

10、加强非生产用能、用汽、用水的管理。在总量逐步减少的基础上进行合理的分配，对各单位、各用户的用量指标实现月度考核。

11、积极发挥集团公司“对标”管理平台的作用，做到动态对标。