集团审计工作计划范文

时间:2023-10-05 16:33:44

集团审计工作计划

集团审计工作计划篇1

一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因

企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于:

一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。

二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。

三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。

四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。

本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。

二、企业内部审计战略问题研究的文献综述

1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究

西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值 的新内容。

国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。

2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究

对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如帮助企业增加价值 和,、参与企业全面风险管理 行, 和内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。

企业内部审计帮助组织增加价值 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从价值保护 向价值增值 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于增值 吴清华, 。

企业内部审计参与全面风险管理 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , 风险导向型 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过风险导向型 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过风险导向型 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。

企业内部审计业务管理实现转型升级 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。

3 企业内部审计战略相关问题研究评述

虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。

三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题

近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题:

一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。

二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。

三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。

四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建

与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。

(1)企业集团公司内部审计战略环境分析

企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。

1 企业内部审计外部宏观环境分析

目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国重人情、重关系、讲面子 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。

2 企业内部审计微观工作环境分析

内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。

治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。

生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。

内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。

3 企业内部审计战略组合选择分析

结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。

(2)企业集团公司内部审计战略目标设定

结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。

内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。

内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。

(3)企业集团公司内部审计战略规划的内容

内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。

内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。

内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。

内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计 , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。

内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。

内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。

(4)企业集团公司内部审计战略实施的控制

在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制

内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。

内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。

内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段, 分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向, 以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善, 最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。

五、研究结论与思考

集团审计工作计划篇2

[关键词]企业集团 内部审计 存在问题 制度构建

一、我国企业集团内部审计存在的问题

1.内部审计缺乏独立性

一方面内部审计机构是企业集团的下设机构 ,需要服从企业集团的上层管理 ,需要从企业得到运营的经费;另一方面经营者认为内审机构的任务就是对企业的经营活动 ,特别是财务活动进行监督。通常 ,企业对内部审计有时是以是否 “听话” 为衡量标准。这样 ,在经济利益的约束下 ,内审机构的独立性很难得到保证。

2.内部审计范围受到限制

从国家审署规定的内部审计范围看,内部审计是对企业集团的经营管理活动、财务会计活动和内部控制制度的综合审计。而我国现阶段内部审计仅局限于财务会计方面,这就使内部审计也仅具备财务性质,归属于财务部门领导,使财务与审计之间界限不明、职责不清。

3.内部审计人员的素质参差不齐

《国际内部审计师协会内部审计标准说明》中规定,内部审计师应具备财务、会计、企业管理、统计、计算机、概率、线性规划、审计、工程、法律等方面的知识,以保证执业质量。而目前,内部审计人员多数是从财务岗位调来,缺少专业的审计知识,不熟悉具体的业务操作。

4.内部审计职能有待提高

目前,我国内审人员往往将精力放在财务数据的真实性、合法性的查证及生产经营的监督上,审计的主要职能就是查错防弊,而不是对企业管理作出分析、评价并提出管理建议,从而导致对企业总体的内部控制制度不能进行系统和权威的评价,也就无法发现和客观评价企业的潜在风险,进而无法对管理当局提出实质性和预防性的管理建议。

5.审计理论滞后,难以指导当前工作

当前,我国审计实践已有了较大发展,但理论滞后问题仍然较为突出。如在内部审计的基本理论方面,内部审计的目标、职能、原则等尚未形成一套符合我国国情和内部审计实践工作要求的理论体系;在实务理论方面,如经济效益审计、评价审计的有关理论,广度与深度不足,以至于理论落后于实践,指导意义被淡化。

6.审计成果实施不到位

目前,各级组织、纪检、审计部门对审计结果的实施还没有形成完善的机制,对审计中出现的苗头性、倾向性问题,缺乏深层次的研究和剖析,没有完善相关的制度,导致同样的审计问题反复出现,对审计查出问题的处理不能做到“宽严适度”,有的干脆不了了之,使内部审计地位和权威受到了影响。

二、企业集团内部审计制度的构建

1.企业集团内部审计机构的设置。

(1)审计机构设置的原则。

①独立性原则。尽管内部审计是相对独立的,但独立性是内部审计的基本特征,设立内部审计机构必须符合审计独立性的要求。无论是部门中的还是企业单位中的内部审计机构,都必须保持其组织上和业务上的独立性。既不能把内部审计机构附设在财务部门中,也不能附设在其他职能部门中,否则,就丧失了它的独立性,就难以客观公正地进行审计。

②专职高效原则。所谓专职,是指内部审计部门及人员应该是专门从事审计工作的机构和人员,它完全置身于其他具体的业务活动之外。所谓高效,是指内部审计机构的设置应该精干,因事纳人。

③权威性原则。只有具有一定的权威,才能顺利开展内部审计工作。审计署在《关于内部审计工作的规定》中指出,内部审计是国家授予的权力,部门、单位在设立内部审计机构时,应就内部审计的职责和权限作出明确规定,并强调内部审计的权威性,以利于工作的进行。

(2)审计机构设置方式。企业集团是指以资本为主要联接纽带的集团为主体,以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他企业或机构共同构成具有一定规模的企业法人联合体。也就是说,它由多个不同形式的法人企业组成,并与集团存在不同程度的密切关系。

第一层次是审计委员会。建立集团审计委员会,直属于董事会领导,是董事会中的一个委员会,它的建立是为了给董事会使用的财务信息客观性以及公司各项经济业务按公司制度运行减少舞弊行为的发生。

第二层次是集团审计部。集团审计部是审计委员会的直属机构,对审计委员会负责。具体负责制定年度审计计划,报集团审计委员会审批后执行。并对集团成员单位的审计部负责业务指导和管理。

第三层次是基层公司审计部。各基层公司审计部对该公司的经济责任的履行情况进行监督评价,并向各公司总经理和集团审计部提交审计报告。其职责有:建立健全内部审计制度;编制审计规划和审计计划;组织实施审计工作,出具审计报告;跟踪检查审计决定或审计意见的落实,并定期向公司管理层和集团审计部报告。

2.怎样在企业集团中构建内部审计。

(1)集团内部审计人员的配备。

①审计人员的业务水平结构。内部审计机构应注重高、中、初级审计人员的配套和合理的比例。对于集团审计部应配备高、中级审计人员。对基层公司可配备中级和初级审计人员。

②审计人员的工作经历。要有工作时间较长、经验丰富的审计人员和年纪较轻、富有工作激情的年轻人员相结合,互相补充,取长补短,充分发挥内部审计的职能。

③审计人员的专业结构。审计机构的人员专业不应局限于审计专业和财务专业,还应加入经济师、工程师、律师。并根据工作需要,可从外部聘请兼职专业人员,以补充现有人员的专业不足。

(2)集团内部审计的管理与运作

①建立完备、统一的内部审计准则。集团总部应根据集团的主业特点和不同成员单位的实际经营情况,制定统一的、操作性强的内部审计准则,以规范内部审计作业程序和审计结论处理程序。企业集团内部审计准则应由一般准则、作业准则、报告准则、管理准则等组成。

②明确集团内部审计部门的开展审计活动的流程。主要包括制定以监督成员单位主要财会指标状况、评价经营风险为基础的审计计划,检查和评估获取的信息及其对经营决策的价值点和价值量,通报审计结果和后续审计。集团审计部负责编制每年的审计计划和重要的审计项目。

③制定计划,最大限度利用现有资源。可以制定长期计划,运筹好资源的运用期间。内部审计如果制定了长期计划,同样也能克服短期资源的不足的缺陷,保证在一定期间内全面完成必须的审计任务。同时,长期计划制定合理也有利于内部审计部门在企业争取新的资源。然后制定年度审计计划,并报经最高管理者批准,保证审计资源投入到重点审计项目上。

④不断总结过去的经验和教训,探索集团内部审计活动开展的新途径和新领域。集团公司内部审计部门,应适应各种形势的变化,积极探索新的审计方法,开拓内部审计的新领域。根据现代信息技术的发展趋势核对企业内部管理的影响,有计划、有重点的开展审计工作。同时改进方法,大幅度提高工作效率。内部审计比外部审计更熟悉审计环境,因而更易于针对性地改进审计方法和审计手段,使之适应特定条下的审计作业。

⑤坚持内部审计和外部审计相结合,提高审计的质量和效率。对有些较大审计项目,可聘请会计事务所或其他中介机构完成,以解决自身的人员和技术的不足。国家审计、社会审计和内部审计的审计资源是可以共享,内部审计应该重点研究与尝试如何配合国家审计和社会审计工作,以达到既便利外部审计,又增加本单位利益的双重目的。内外部审计协调不但有利于外部审计,也有利于内部审计,是节约审计资源的重要手段。

⑥落实整改,积极消化审计结果。积极消化审计结果也是充分利用审计资源的一个有效途径。外部审计的审计结果必须经过比较正式的渠道和规定和程序传递给使用者才能发挥作用。内部审计当然也有正式的报告渠道和关系,但是它日常工作是在单位内部,并且比较了解单位的具体情况,因而可以大量运用正式或非正式的、书面或口头的方式随时提出审计建议,积极要求落实整改,协助有关部门或人员改进管理,提高单位的经济效益。

参考文献:

[1]罗伯特莫勒尔. 现代内部审计学.中国时代经济出版社,2006

[2]张伟.基于治理层次的内部审计—一种价值创造活力.审计研究,2004

集团审计工作计划篇3

关键词:集团公司 内部审计 创新

一、集团公司内部审计创新现状

第一,集团公司决策层内部审计思维缺失,内部审计工作失重。当前大多数集团公司对内部审计的定位依然停留在差错防弊层面,还没有集中集团统一运作的力量来进行内部审计的意识,内部审计能够支持和提升企业管理效能,但是遗憾的是很多集团公司的意识没有达到这一高度。审计观念的落后直接导致了内部审计工作鉴证功能的发挥,阻碍了内部审计走上价值增值管理的道路,使其评价作用和管理咨询作用的体现受到了很大的限制。

第二,集团公司内部审计目标不连贯、不系统、不长远。内部审计目标缺乏科学性和客观性使其全面推广和实践成为天方夜谭。鉴于集团公司内部审计缺乏全局把控等战略性思想,战略目标和经营目标与内部审计工作严重脱节,系统性管控工作基本流于形式。大部分集团内部审计在制定工作目标的时候还将目标局限在是否存在会计违规和法律违规上,持续性的、能够长远指导内部审计工作战略性发展目标严重缺失。内部审计的精髓在于加强现代企业内部控制、引导现代企业风险管理,而集团公司设置的内部审计目标只能说是对资源的一大浪费,公司投入大量的人财物在差错纠正舞弊上,审计资源根本没有发挥出效用。

第三,集团公司缺乏战略性的内部审计目标来界定内部审计的范围和领域。由于内部审计目标设置的缺乏高瞻远瞩的目光和长远的视角,不少集团公司的内部审计工作质量一直难以提升,内部审计的工作性质定位不明,审计时间和空间范围被严重割裂和分离,上述缺陷将会直接导致内部审计管理工作的不稳定和不连续,审计监督无从下手,审计控制工作盲目无序,难以起到约束决策风险和违规行为的作用,对重要业务活动进行持续性审计更是无从谈起。

二、集团公司内部审计创新和风险防控要点阐述

(一)进行集团公司内部审计战略环境分析

在分析内部审计宏观环境的时候,笔者认为应该把握以下要点:第一,经济环境。经济一体化趋势已经凸显,资本市场危机相伴相生,经营环境竞争日益激烈,资本市场投资者对委托关系的监督力度高于以往任何一个时代,集团公司管理层面临着提升管理效能和增加组织效能的巨大压力,自然就产生借助内部审计工作的需求;第二,法律环境,集团公司内部审计在我国必然绕不过审计法和内部设计工作规定的约束,另外企业内部控制基本规范和全面风险管理指引也间接地对集团公司的内部审计工作进行了规范;第三,社会环境。集团公司处于巨大的社会网络之中,内部审计人员和部门也是如此。我国社会文化环境最明显的一个特征就是讲究认清、注重面子,这种文化环境对内部审计在集团公司的开展是一个很大的弊端,可以说我国的社会文化环境对内部审计原则以及内部审计法律来说是如同腐蚀剂一般的存在。

在分析内部审计围观环境的时候,应该着手从以下几个方面进行:第一,集团公司内部质量结构。不同治理结构的集团公司需要不同,只有和公司治理战略相适应的内部审计战略才有用武之地。企业在不断地调整公司治理结构、组织架构的过程中,内部审计工作流程和监督的关键环节也要随之调整,内部审计制度建设一直要适应公司治理结构的变化;第二,集团公司整体发展战略。内部审计是公司总体发展战略的一种延续,所以内部审计工作必须在遵守审计活动基本原则的基础上和企业集团战略紧密相连。

(二)把握集团公司内部审计创新与风险防控要点

第一,要进行内部审计制度规划。集团公司完善内部审计工作之前,需要提出内部审计管理制度体系的规划和构建,并出台具体的行动方案和执行准则。集团公司应该大力推行内部审计工作的规范化和制度化,将内部审计持续创新作为一种基本理念,逐步实现内部审计标准化管理,使得内部审计被纳入到程序化的工作流程和组织设计之中,让内部审计贯穿集团公司各个业务流程。

第二,要对内部审计职能进行规划。在对内部审计战略进行规划的时候,我们应该意识到内部审计需要从财务审计、业务审计转向风险审计、战略审计,也就是说内部审计应该将职能从传统的确认为主转移为咨询为主,从而实现职能的进一步拓展和功能的进一步深化。

第三,进行内部审计组织规划。企业管理层应该集合集团公司管理体制变化所对应的大环境,对现有的、不合理的内部审计组织架构进行变革,提升内部审计的地位,优化内部审计在组织中的层级;另外,集团公司要对内部审计人员的结构进行优化配置,对其知识层面、专业结构和年龄层次进行调整和预测。

第四,强化业务审计支持措施。我国集团公司长期存在着资源浪费和管理落后的弊端,要改善这种现状,就必须注重经营效率的提升和资源的优化配置。因为内部审计工作重点可以向更为广泛的业务审计范畴扩展,扩大审计的领域,在保证财务审计的合法性和合规性的基础上,着重检查集团公司经营活动的合理性和合法性,使得内部审计内容在时间上具有联系性、在范围上具有逻辑性,通过新型的业务审计能够保证集团公司经济活动的效率,挖掘出集团公司内在的潜力。另外,集团公司内部审计应该注重现代风险导向审计理念的运用,现代风险导向审计具有创新性和继承性两个优点,在财务报表审计和企业战略目标实现之间建立起足够的联系,便于内部审计师从源头上寻找到会计报表错报的原因,提升内部审计的工作绩效。

参考文献:

[1]池国华.基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J].会计研究,2010

集团审计工作计划篇4

第一条 为有效配置财务资源,构建高效的资金运作平台,规范公司在实行收支两条线下的资金管理工作,根据国家有关法律法规及本公司的管理要求,制定本办法。

第二条 本规定所称的资金收支是指子公司所有的现金流入和现金流出。

第三条 本规定适用集团公司所属各级子公司。

第二章 基本原则

第四条 资金集中原则。子公司收到的所有资金全部进入收款账户(一般户),除逐级归集上划至集团公司外,收款账户只收不支,由集团公司统筹管理;子公司所有的资金支出均由支出账户(基本户)支付,子公司依据年度预算编制月度资金计划表按月向集团公司申请核拨。

第五条 预算管理原则。资金收支两条线以年度预算为指引,各项支出按管理界面和部门职责,以年度预算为依据分级分工审核。

第六条 分级管理原则。资金收支两条线按公司行政管理级次实行分级管理。

第三章 管理界面

第七条 集团公司负责资金收支两条线政策的制定、管理和考核,负责统筹管理子公司各类流入资金,及时审批并拨付各项支出资金,负责全公司资金的筹措,保证子公司合理的资金需求。

第八条 子公司负责本单位的资金管理,保证各类资金安全、及时的回收,及时、准确编制资金用款计划,严格执行集团公司各项资金管理规定,保证资金安全。

第四章 部门职责

第九条 集团公司财务部是收支两条线的综合管理部门,负责监控各子公司银行账户和现金流量状况,负责审核各子公司的经营性资金用款计划,负责归集、拨付与筹集资金。

第十条 集团公司综合业务部负责审议子公司成本项目资金拨付计划。

第十一条 集团公司运营部负责审议子公司平台建设及投资项目资金拨付计划。

第十二条 集团公司行政部负责审议子公司物资采购及日常办公费用的资金拨付计划。

第十三条 集团公司人事部负责审议子公司工资及社保费用的资金拨付计划。

第十四条 集团公司财务部负责按照董事会审定额度拨付下属子公司各项支出资金。

第十五条 各子公司业务部门按职责分工负责项目管理,组织编制月度资金计划表,并将有关资料汇总后提交给各子公司财务部门。

第五章 账户性质及管理

第十六条 集团公司采取建立收入支出账户的两级管理体系,银行账户按管理级次分级管理,各子公司对所属账户的资金安全和资金使用负责。

第十七条 收入账户是包括产品销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等的银行帐户。

第十八条 支出帐户的支付范围包括:营业成本支出、营业税金及附加支出、销售费用、管理费用、财务费用、经集团财务部批准的其他支出。支出账户是子公司的基本账户。

第十九条 各子公司设立的收款户只限本地*银行经营网点,并开通网银功能,银行印鉴中的法人私章由集团财务部保管,网银授权钥匙由集团财务部保管。收款户不得收取现金,收入款只能通过转帐汇款。

第二十条 收入账户不允许对外支付,仅限于按级向上归集资金,按月向子公司基本户拨款。

第二十一条 各子公司开户、销户、账户用途的变更须报集团批准,由于银行系统升级、工商登记变更等客观原因导致的账户信息的变更应及时报集团备案。

第六章 收款管理

第二十二条 各子公司收到的货币资金必须全额及时入账,不得私设“小金库”,严禁账外设账;不得以任何名义开设个人存款户(存折)作为过渡帐户,一经发现将对责任人以挪用公款论处。

第二十三条 各子公司应不断加强应收款项管理,保证资金安全回收,防范坏账损失风险。各子公司应定期查收各项应收款项,对逾期未收款项应及时向债务人发出催账通知,对久拖未还款项应及时采取合法的债权保全措施,对已作坏账核销、但债务人仍存在的应收款项应专设备查簿详细记录,并及时催收。

第七章 资金申请

第二十四条 各子公司应建立月度资金用款计划例会制度。

第二十五条 各子公司应以年度预算为依据,结合本企业的现金流量情况,按照规定的时间(每月底25日前上报下月资金计划表)和形式(电子档与纸质签字档扫描件)向集团财务部上报月度资金计划表。

第二十六条 各子公司应制定资金申请的内部管理流程,明确相关部门的工作职责。

第二十七条 各子公司向集团申请计划外资金必须及时且有充分合理的理由。频繁申请计划外资金的单位将视情节予以处罚。

第二十八条 各子公司编制资金用款计划务求准确,对于连续三个月出现月末支出账户资金存量大于预付金额度及自留结余资金合计数的,集团公司将予以通报批评。

第八章 资金审核

第二十九条 每月底26日-28日,集团财务部组织各部门召开月度资金计划会,集中审议各级子公司上报的下月月度资金计划表。财务部根据各部门的审核结果,结合各子公司的资金存量和实际支付情况,确定各子公司的拨款额度。29-30日将审议结果报董事会最终审定。

第三十条 集团公司综合业务部以年度预算为依据审核各子公司上报的成本项目支出。

第三十一条 集团公司运营部以年度预算为依据审核各子公司上报的平台建设及维护支出、投资项目支出。

第三十二条 集团公司行政部以年度预算为依据审核各子公司上报的物资采购及日常办公费用。

第三十三条 集团公司人事部以年度预算及工资表为依据审核各子公司上报的工资及社保费用。

第九章 资金拨付

第三十四条 集团公司财务部按照董事会审定的当月资金额度,于每月1-5日向子公司基本支出户拨付款项。

第三十五条 集团公司分管领导出差期间,其资金审批权限根据公司领导分工的有关规定执行。

第十章 付款内控管理

第三十六条 各子公司采用预算管理、现金流量控制、限额经费核定相结合的原则进行付款管理。

第三十七条 各子公司所有资金必须严格按照付款审批权限进行支付。重要的资金支付业务必须实行集体决策和审批制度。

第三十八条 各子公司的资金支付须附有合法有效的支持文件。(包括各类有效经济合同、合法的发票或凭证、领导在权限范围内同意付款的批示等)。支出项目之间不得挪用、占用,若违反规定一经查实,将按所挪用、占用的资金额度扣减次月用款额度,并追究相关责任人责任。

第三十九条 采用网络汇款方式必须保证付款人员、审核人员的网络IC卡、读卡器和密码的安全,网络汇款严格按事先设定的电子审批权限流转,不得简化和篡改。

第十一章 资金监控

第四十条 各子公司收入账户与支出账户均纳入集团的监控范围。通过银企直连资金监控系统实现资金信息的实时反映、现金流量的实时监控,资金的统一管理和调度。

第四十一条 集团定期或不定期对子公司资金收、付的各环节进行实地检查监督,检查结果直接纳入子公司财务经理的考核。

第十二章 附则

第四十二条 本办法经集团董事会审议通过,于*年*月*日起执行。

集团审计工作计划篇5

关键词:固定资产;企业资金;张矿集团

一、固定资产投资资金全程管理与控制的背景

过去企业固定资产投资资金管理中存在的问题

1.资金分散,效率低下

企业集团资金集中管理的需要和子公司资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划,导致各子公司多头开户的现象比较普遍,大量闲置;同时集团内部资金配置不平衡,形成存、贷两高,反映在企业集团的合并报表中,就是资产方的货币资金项目有几亿甚至几十亿的存量资金,而负债方却有大量的银行贷款,从而形成损益表财务费用项目下大量的利息支出。

2.资金监控不力,资产流失

由于缺乏必要的财务约束机制,特别是缺乏有效的资金监控手段,使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管,容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。

二、固定资产投资资金全程管理与控制的必要性

1.发挥财务资源的聚合优势

目前张矿集团加强资金的集中管理,有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。具体表现在三个方面。

(1)能够获得广泛而通畅的融资渠道和手段。集团企业集合各成员企业的融资渠道,并通过集中管理、统一调度、灵活分配,可以在成员企业需要资金时以较低的成本、更高的质量,及时融入资金。

(2)能够获得广泛而通畅的投资渠道和手段。集团可以集合整体的市场空间,在发现有利的投资机会时,发挥整体资金优势,有效利用各种投资渠道,并取得理想的收益回报。

(3)能够提高资金使用效率,降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理,能够降低集团公司的现金资产存量,减少银行贷款总量,从而提高集团公司内部资金的使用效率,降低资金成本。

2.强化财务监控力度,确保资金安全

加强集团资金集中管理,有利于强化集团公司的财务控制力度。集团公司通过对资金流入、流出的总控制,首先可以获得成员企业重大财务事项的知情权;其次是通过对成员企业收支行为的有效监督,在投资等重大事项上形成有效的决策约束机制,实现对企业经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性。

三、固定资产投资资金全程管理与控制的运用

(一)固定资产投资资金筹措管理

俗话说巧妇难为无米之炊。人没有血液无法生存,固定资产投资没有资金就无从谈起。因此资金是投资的血液,更是固定资产投资中项目能否立项的关键。

煤矿企业的项目资金从哪里来?首先是从企业生产成本中提取的固定资产折旧费、井巷维简费和安全费;其次是由国家补助资金或上级公司补助资金;三是闲置资产变现收入、资本公积金、盈余公积金等;四是银行贷款;五是增资扩股、发行企业债券、投融资等。其中折旧费、井巷维简费、安全费及国家补助资金是煤矿企业的主要项目资金。

为了规范资金的使用,张矿集团公司根据国家的有关规定制定了自己的资金使用权限

1、折旧资金:

各单位按规定构成固定资产的更新改造支出,但属于煤矿专用的12种小型设备,即7.5千瓦以下电动机、10千伏安以下变压器、7.5千瓦及以下水泵、PW系列200A以下低压防爆开关、综合保护装置、瓦斯鉴定器、局扇、矿车(包括平板车和坑木车)、各种钻眼机械(包括电钻、风钻、风锤、风镐和锚杆打眼机)、矿灯、自救器、单体液压支柱等,应作为低值易耗品由生产成本列支,不得列入固定资产投资计划。

用于设备大修的主要配件尽管单价较高(如减速器等),也只能作为材料列入生产成本,不得列入固定资产投资计划。

2、井巷维简费:

生产矿井向下一水平延深所开凿的主体工程,包括:(1)主、副井筒、井底车场及峒室;(2)延深水平的两翼运输大巷算至井底车场以外100m为止;(3)总回(入)风道;(4)矿井延深后所做的通地面的风井、交通井、管子井;(5)开拓延深工程中的主要设备及安装、管、线工程和土建工程;(6)其他主体工程;(7)矿井的技术改造;(8)重大项目建设支出;(9)矿井补充地质勘探和水文地质勘探支出。

3、安全费用:

(1)根据财建[2005]168号文规定的十项支出范围,包括:矿井主要通风设备的更新改造支出,完善和改造矿井瓦斯监测系统与抽放系统支出,完善和改造矿井综合防治煤与瓦斯突出支出,完善和改造矿井防灭火支出,完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出,完善和改造矿井机电设备的安全防护设备设施支出,完善和改造矿井供配电系统的安全防护设备设施支出,完善和改造矿井运输(提升)系统的安全防护设备支出,完善和改造矿井综合防尘系统支出,其他与煤矿安全生产直接相关的支出。

(2)经集团公司确定的矿井安全改造项目支出。

(3)煤矿安全改造国债项目支出。

(4)矿井应急抢险救灾支出。

4、国债资金、上级补助资金和其他资金的列支必须严格按照国家规定的使用范围,同时必须做到专款专用、专户储存任,何单位不得以任何形式、任何理由截留、挪用专项资金。

(二)固定资产投资资金管理与控制

为达到“项目计划明确、资金存储清楚、资金用途明晰、决算审计符合要求”的标准,我公司对所有固定资产投资项目全部实行集中管理,其资金按照年度下达的固定资产投资计划安排使用,集团公司企划部负责投资计划及资金的管理,具体管理控制如下:

集团公司在公司内部积极推行全面预算管理(含固定资产投资),首先,各单位根据年度投资计划编制年度投资预算,报集团公司审批,其次,各单位每月上报月度投资计划和资金预算,经集团公司审定后下达投资计划;在次,各单位按工程进度申请资金,并填报《张矿集团拨付款申请表》,同时附有关工程招标资料、预决算、合同书、验收单等资料,经企划发展部审查确认后报送财务部审查办理。

1、基建项目(含国债项目)

(1)项目招标后施工,需付进度款时由集团公司基建管理部组织验收;但国债项目中不构成工程的零星设备、材料等由集团公司企划发展部牵头组织基建管理部、生产技术部、安全监察部等部门进行验收;(2)项目单位编制工程月度形象进度预算表并报集团公司基建部审查;(3)项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》,并附预决算书、合同书、验收单、形象进度预算等资料;(4)集团公司企划发展部对照投资计划,对项目单位的资金拨付申请进行审查;(5)集团公司财务部对照资金预算,对项目单位的资金拨付申请进行审查;(6)集团公司董事长审批;(7)集团公司财务部办理拨付手续。

2、井巷工程(含国债项目中井巷工程)

(1)由项目单位编制工程技术设计方案或作业规程报集团公司生产技术部进行审批;(2)项目单位根据已审批的方案或规程编制工程预决算等资料并报集团公司基建管理部审查;(3)集团公司生产技术部根据审批的方案(规程)、预决算等资料进行验收;(4)项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》,并附有关工程预算、合同书、验收单等资料;(5)集团公司企划发展部对照投资计划,对项目单位的资金拨付申请进行审查;(6)集团公司财务部对照资金预算进行审查;(7)集团公司董事长审批;(8)集团公司财务部办理拨付手续。

3、设备购置(含国债)

(1)已列入投资计划内的设备,通过招标办进行招标采购后,由物资贸易公司统一签订设备采购合同。(2)每月底由物资贸易公司提供需付款的设备的相应明细及相关资料(设备采购合同、及设备验收单等资料),并填报《张矿集团拨付款申请表》(3)验收单需生产技术部进行审查并对设备进行验收。(4)集团公司企划发展部对照投资计划对以上资料进行审查;(5)集团公司财务部对照资金预算进行审查;(6)集团公司董事长审批;(7)集团公司财务部办理拨付手续。

4、土建工程(含国债)

(1)已列入投资计划内的项目,其工程预算由项目单位编制并报集团公司基建管理部审查。(2)土建工程由集团公司基建管理部组织验收;(3)项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》,同时将工程决算书、合同书、验收单等资料报集团公司企划发展部审查;(4)集团公司财务部对照资金预算进行审查;(5)集团公司董事长审批;(6)集团公司财务部根据资金预算办理拨付手续。

5、预付款的拨付程序

(1)项目单位填报《张矿集团拨付款申请表》,并附有关招议标文件、预(决)算书、合同书等资料;(2)集团公司基建部对工程是否开工进行审查。(3)集团公司企划发展部对项目单位的资金拨付申请进行审查;(4)集团公司财务部对照资金预算,对项目单位的资金拨付申请进行审查;(5)集团公司董事长审批;(6)集团公司财务部办理拨付资金手续。

四、固定资产投资资金全程管理的效果

我公司通过以上的规范管理与控制,使固定资产投资资金的管理逐步驶入“科学化、规范化、高效化、有序化”的发展轨道,在固定资产投资的实践中发挥了巨大的推动作用,同时节省了大量的资金。

建立健全了集团公司固定资产投资资金管理系统,明确了投资计划、及资金拨付管理的主管部门,下属单位建立了相应的固定资产投资管理部门或机构,配备专职固定资产投资管理人员,夯实了投资管理的基础工作,建立健全了投资管理台帐和档案,严格工程验收、工程进度报告制度,对投资计划实施全面预算管理。

结语:

集团审计工作计划篇6

黑龙江盛兴集团股份有限公司内审制度实施细则为保证《盛兴集团股份有限公司内部审计制度》(以下简称制度)贯彻实施,现按照制度第二十二条规定,制定实施细则如下:第一条 制度依据除相关法律外,引用的法规性文件包括:财政部的《企业内部控制基本规范》;审计署颁布的《关于内部审计工的的规定》和《内部审计基本准则》等。第二条 “制度”所称“有关经济活动”是指与会计资料有关的经济计划、统计和业务核算记录、经济预测可行性论证资料、方案、合同、协议,电子计算机处理的信息资料以及工作总结等。第三条 制度所称事业部是指集团按行业划分,有管理分厂权限且有财务收支业务的集团总部所设的分行业管理部门;全资、控股子公司、分公司及办事处是指明财务收支和经济管理责任的各实体和部门。第四条 制度所称离任(或任期)审计的中层干部,是指所分管的工作有财务收支权限和一定经济管理责任的部门和个人,没有财务收支权限和管理经济责任的中层管理干部,不属离任审计范围。任期审计是指任期内一个会计期间终结后,确定其经营业绩或经济管理责任的审计。第五条 内审制度第五条第五款中的内部控制,是指按照集团财务管理制度、成本管理制度、预算管理制度等执行情况进行审计核实,行政管理控制制度不属审计范围(总经理另外安排监督、检查任务除外)。第六条 范围第六款“与境内外经济组织和个人进行合资、合作经营企业及合作项目的合同执行情况;长短期投资、财产的经营状况及其效益性进行审查。”指管理权属本企业的,审计部门可直接审计;管理权交属合作方的企业和项目,内审部门代表公司进行效益和资产经营情况进行审查、评估。第七条 审计范围第八款的金融,是指企业实行资金统一管理后所建立的企业“内部银行”,不是指外部金融机构。第八条 审计范围第九款所指“管理中的重要问题”除总经理安排任务外,主要是指有经济管理权限的管理人员的经济责任和违规违纪问题。重点检查以下违规违纪问题:1、 有无挤占挪用专项资金、对外投资等严重违反财经法纪和损失浪费问题;2、 生产成本预算制度是否执行,是否接受订单前按规定进行事前成本预算;3、 生产过程中的成本控制是否正常,是否执行限额领料制度,超额领料是否有批复手续,过剩领料是否按规定退回。领退料签字手续制度是否建全或执行。领发料和盘存计量计算是否符合规定标准,生产过程中耗料有无“张冠李戴”混淆批次和单位产品成本的现象;4、 生产人员工资是否按规定工时标准计算,勤杂工的工资计算是否在规定的控制标准范围内。是否有标准的工时定额标准,总产品与工资总额是否相符,有无人情计酬的现象;5、 管理人员待遇是否有标准的支付办法,管理人员安排是否合理,工作是否满负荷。人员安排是否执行按岗定人的规定,有无因人设岗虚设岗位现象;6、 销售定价是否准确,是否以生产成本为定价依据,而且定价前首先按量本利分析法进行认真分析后报主管领导批准,价格批准程序是否正常,有无主管人员、营私舞弊现象。7、 有无滥发钱物或挥霍浪费的问题;8、 有无正常收入不报,转移资金“私设小金库”,侵占私分集团资产的问题;9、 有无为局部利益隐瞒应上交收入以及无偿占用或侵蚀集团资产等问题;10、 年终决算是否正确,有无账实不符现象,帐表是否一致,有无虚报(漏报)支出,有无专项预算资金挪用等问题;11、 内部控制制度是否健全,控制制度有无执行措施,是否有效执行;12、 各部门所管理资产是否发挥应有的效能,有没有大量设备闲置,出现浪费集团资源现象。13、 生产销售计划是否达到预期目标,现场查找、分析达不到计划目标的真实原因,落实、分清管理责任。14、 其他领导交办或应当重点检查的问题。第九条 审计范围第十一款指的风险预警指:非正常经营(含 经营过程中的市风险)或经营失误的情况下,按照集团公司的预警制度必须上报的情况,出现非正常经营情况不及时请示汇报,遗误良机造成损失的情况。第十条 审计依据的政策法规主要有《企业财务通则》、《企业会计制度》、《企业会计基本准则》及38项具体准则、《会计基础工作规范》、企业适用税法等法规和《盛兴集团股份有限公司财务管理制度》、《盛兴集团股份有限公司内部审计制度》、《盛兴集团内部管理控制制度》及各项具体财务管理制度等内部管理制度。第十一条 制度规定:审计机构权限中召开下属企业审计工作会议。除召开直属企业审计人员会议外,同时也包括经总经理批准或总会计师同意,召开下属企业包括财务主管在内的财务人员自查自纠工作会议,布置有关工作任务。第十二条 权限第七款“对正在进行的严重违反财经法规及严重损失浪费的行为,经公司领导批准,做出临时制止决定”,是指集团公司总经理事先授权的情况下,才有权作出临时决定,没经总经理事先授权的情况下,必须先请示总经理,由总经理作出是否制止决定。第十三条 权限第八款“对阻挠破坏审计工作以及拒绝提供有关资料的行为,经公司领导批准,可采取必要的临时措施”。具体阻挠破坏行为主要指:1、 提供虚假的凭证、帐表、文件资料和证明材料的;2、 销毁账册和隐匿资产的;3、 借故设置障碍,妨碍审计人员正常履行职责的;4、 在审计过程中仍继续进行严重损害集团利益,违反财经法纪制度的;5、 其他对审计工作造成严重干扰的行为。对阻挠破坏审计工作的具体处理措施主要有以下几种:1、 财务主管阻挠情况:抽下调全部账簿,正常的会计工作由具有会计师以上技术职称审计人员临时兼任,待集团领导作出处理后办理移交手续;2、 对阻挠破坏的基层管理人员:经公司领导批准后临时停职,审计工作结束作出审计决定,后再由集团领导视其违规情节处理;3、 对无视集团审计制度,拒不配合审计的财务及其他人员:审计组向领导汇报后作现场辞退处理决定。4、 对有证据表明可能有重大经济案件的情况:向总经理汇报后由司法部门立案审查。第十四条 权限第九款所述的提出改进建议,审计人员必须提高自身素质,根据企业实际情况,有针对情的提供高质量的管理建议,不可随意应付;纠正方案必须切合实际,不得对正常管理工作造成不利影响。对违规现象的处理,要严格按公司处罚制度执行,不得,或者有意打击报复下属企业人员。第十五条 审计项目计划包括年度、季度和月审计计划。出现临时任务对审计度划的调整必须向领导汇报,不得自行安排。第十六条 对审计过程中发现的问题除经济案件外,对一般审计发现,随时编制审计意见书,提出改进意见并送达被审单位领导人,以期达到最快的改进效果。必须再编制审计报告前和下属企业领导人沟通。第十七条 制度第八条报称审计通知书必须具备下列内容:1、 被审计单位名称;2、 审计依据; 3、 审计的范围,内容和时间; 4、 被审单位必须提供的审计资料;5、 对被审计单位配合审计工作的要求,如果需要被审计单位自查的,应载明自查的范围、要求、时间和结果;6、 内审机构的公章及签发日期等。第十八条 审计人员执行第九条时,应当按照下列规定办理:1、对审计中发现的问题,做出详细、准确的记录并写明资料来源;2、对证明审计事项的原始资料、有关文件和实物等,通过复印、复制、拍照等方法取得;3、参加有关会议时,应当对涉及审计事项的内容做出记录;必要时,可以要求被审计单位提供会议有关记录材料;4、对重大审计]事项进行调查时,审计人员不得少于二人。5、审计人员收集的证明材料,应当经过当事人核阅签章。第十九条 审计工作底稿包括下列内容:1、被审计部门、审计事项、时间;2、审前事实;3、审计发现的问题;4、对问题的初步定性和处理意见;5、审计后的状况;6、被审计部门的责任人的意见和签章。第二十条 审计报告主要包括下列内容:(一)报告的标题;(二)审计概况,包括审计对象、范围、方式,时间及有关情况;(三)与审计事项有关的事实;(四)对被审计对象的评价;(五)依据的法律、法规和政策的规定;(六)初步结论,处理意见和建议等。第二十一条 审计意见书包括如下基本内容:(一)审计概况;(二)违反国家经济法规和学校规章制度的事实;(三)依据的法律、法规和政策的规定;(四)处理、处罚的内容和执行的期限。第二十二条 制度第十三条规定的内审人员资格必须具备下列条件:1、具有审计、会计、经济及相关专业中级及中级以上专业技术职称的人员;2、具有国际注册内部审计师证书的人员;3、具有注册会计师、造价工程师、资产评估师等相关执业证书的人员;4、审计、会计及相关专业本科以上学历工作满两年以上,以及大专学历工作满4年以上的人员。第二十三条 审计人员奖罚。对依法审计,忠于职守、坚持原则、客观公正、廉洁奉公、保守秘密、审计业务技能提高较快的审计人员,由内审部门评定报集团公司予以表彰和奖励。对、、泄露秘密、的审计人员按以下规定处罚:1、 对的人员调离审计岗位;2、 的一经发现停职检查,情节严重的报司法机关处理;3、 泄露企业商业情报的审计人员一律辞退,造企业重大损失的交司法部门立案审查;4、 ,对工作不负责任,造成审计不实或完不成审计任务的审计人员,劝其自动离职;5、 对不加强自身业务学习,业务素质达不到审计要求的审计人员,调离审计岗位。第二十四条 “制度”第十五条所称的“回避制度”主要是指公务回避,即:审计人员 在执行公务时,如与被审计单位有关人员有各种亲属关系、利害关系、同乡同学、恋爱关系等有可能影响审计监督的,有义务自行申请回避,审计处有检查和督促其回避的权力和职责,被审计单位及其有关人员也有权以口头或书面形式要求其回避。要求审计人员实行回避,应说明理由并在该公务开始执行前向集团内部审计机构(发生在审计开始以后提出要求回避的,由内审机构决定是否回避。第二十五条 特邀审计员制度是指内审部门主要负责人出现第十五条出现的“回避”问题,或被审单位与内审部门发现的违纪、违章问题出现严重原则分歧,而且集团内部主管领导之间对审计发现的问题意见不统一难以协调,以及内审人员技术力量不足的情况下实施特邀审计。特邀审计的具体办法是:1、 审计负责人出现回避问题,由集团公司总会计师或者由其指定人员牵头审计;2、 人员不足时首先抽调内部其他部门财务人员参加;3、 技术力量不足或严重意见分歧,聘请双方认可的会计事务所进行复审、复议或裁定。4、 按照现行法律法规的规定,必须由社会中介机构审计的会计年报、验资报告等。聘请外部审计由集团内部审计部门牵头,特邀集团公司认定的会计事务所进行审计,由其提供会计年度报表审验报告和验资报告,并对其审计过程进行配合和协调有关具体审计事项。第二十六条 审计档案管理具体办法按《会计档案管理办法》执行,存档文件范围按审计度执行。跨年的审计文挡由集团公司档案室统一保管,借阅、调用,按《会计档案管理办法》履行相应的批复手续。第二十七条 本细则自公布之日起实施,解释权属集团公司审计部。二〇〇八年十一月十日附件:一、 审计通知书(样稿)二、 审计计划书(样稿)三、 审计意见书(样稿)四、 审计报告(样稿)五、 审计决定书(样稿)六、 审计复议审请(样稿)七、 审计工作底稿(样稿)八、 审计跟踪及复议报告(样稿)九、 审计实测盘点底稿(样稿)十、 审计工作底稿符号表示法十一、 采购调查表(样稿)

集团审计工作计划篇7

 

关键词:预算 财务管理 集团企业 问题

企业的预算是将企业的各种经济活动用货币的形式表现出来,它是指企业未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。集团企业是以产权(资本)为纽带,通过多种利益关系,把多个企业单位联结在一起,形成具有同一个战略目标、多层次结构的经济联合体。随着市场经济的深入发展,我国集团企业不断成长壮大。集团的预算实施可以看成是成员企业之间、各企业内部各种利益的整合,也是集团总部为保证战略目标的实现而对成员企业的财务控制。它能通过管理和协调,将集团各个管理层级的目标整合在一起,通过规划未来的发展方向,将集团内的资源整合和优化,提高资源的利用效率。

一、集团企业实施预算管理中存在的问题

1、 预算执行管理体系不完善

目前我国集团企业的预算控制主要是事后控制,事前事中控制机制没有发挥效果,整个集团的预算体系不完善。在实施过程中,对预算的控制也往往限于总体利润规划,并没有把目标层层分解落实到各个成员企业,对成员企业的预算执行也缺乏足够的管理,使控制流于形式,不利于纠正预算偏差,不利于总部掌握各个成员企业、成员企业内各部门之间的利益分配关系,降低了预算的准确性和权威性。另外,在预算编制中,常以过去的活动和指标进行估算,没有考虑到集团的未来发展、市场的变化趋势等,使预算缺乏必要的客观性,在预算已不能实现时,要么没有相应的应急预案,没有及时做出调整,要么则不得不做出重大修改,影响了集团整体的运行效率。

2、对预算编制执行与落实水平不高

企业预算编制作为成本预算管理工作的基础行依据,指导着企业内部一切成本预算行为的执行与落实,所以预算编制的科学性、合理性及完整性是保证成本预算管理有效开展的基础性内容。但在企业成本预算管理工作中,要切实保证一切业务活动及经营行为都依照预算编制有序进行,对预算编制的执行与落实工作可以说是关键性因素。但当前我国多数企业在预算编制的执行与落实工作中并没有一套相对成熟且健全的规范性体制,预算编制的执行与落实某一程度上来讲,带有很大的随意性。在进行预算编制的执行过程中,资金使用缺少必要的凭证,对预算执行的核算工作不及时,再加上企业内部对于预算的管理缺少相应的监督与审计,这给企业内部相关业务人员及财会人员的舞弊造假行为提供了可能性,进而造成预算编制执行与落实水平普遍偏低,企业预算资金的利用效率相对较低,资产流失问题相对严重。

3、资金管理松散

企业资金管理水平往往决定企业的存亡。面对日益激烈的市场竞争,企业面临的生存环境复杂多变,通过提升企业资金的管理水平,能够合理的控制营运风险,提升企业整体资金的利用效率,从而使企业自身获得发展。当企业集团达到一定规模后,容易出现资金管理松散的现象,主要表现有:一是忽视资金整体利用效率。集团总部对集团资金需要集中管理,但是现状是很多企业集团对资金的分配和使用缺乏统一的明确的规划,造成集团内多级法人资金大量分散和闲置,普遍存在多头开户的现象,各子公司投资决策具有随意性和盲目性,常常不顾集团整体的发展而单纯追求自身利益,极易导致投资失误,造成大量的损失,使资金利用率低下。这已成为集团财务管理中最突出的问题之一。同时在集团内部资金的配置不平衡,造成不必要的资金浪费。二是对资金的监管不力。由于集团内部财务约束机制不完善,缺乏有效的资金监控手段,集团总部对各成员企业的资金无法进行有效的监管,对资金质量和运行状况缺乏充足的信息,容易形成资金的违法违规操作和贪污腐败现象,给集团带来财务和声誉上的严重损失,影响集团的效益和发展。

二、改进预算实施的效果的对策

1、加强预算管理

建立并完善预算管理体制,对预算管理进行事前、事中和事后全过程进行管理,保证预算管理体系的完整实施。集团总部在对市场和未来发展趋势进行科学预测的基础上,确定集团战略目标,以目标为基础制定采购、销售等各项预算。同时利用目标管理的方法,对各预算指标进行层层分解,落实到各子公司,使各子公司和集团整体目标一致,形成整个集团完整的预算体系。同时在预算实施中,重视预算分析,按月按季度对预算实施情况和市场变化行情进行跟踪分析,及时发现偏差,找出影响预算实施的因素,发现不足,采取措施改进,提高风险抵御能力,保证集团预算目标得以实现,提高集团经营管理水平。

2、加强

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内部审计

集团企业经营活动的多元化和管理结构的复杂化,单纯的事后审计不能对企业的经营活动做出全面、科学、准确的评价。因此,内部审计要做到的事前、事中、事后审计相结合,使之贯穿于经营管理的全过程。事前审计要对集团的规划和计划进行审计,确保计划依据的可靠性,保证可行性;事中要对预算的实施进行分析,确保经营效果;事后对预算的实施情况进行总结和分析,提出改进意见。另外要确立审计范围,设计科学的审计程序。从制度上要统一审计标准,规范审计业务,提高审计工作的标准化和程序化,提高审计的监督职能。同时提高内部审计人员的业务素质。要求内部审计人员不仅要精通审计业务知识、财会知识,还要熟悉多方面的知识技能,组织多种形式的培训与继续学习,结合集团内部审计的实际情况,组织培训和鼓励深造,提高内部审计人员的业务知识水平和职业道德建设,确保审计质量,促进内部审计事业的发展。

、加强资金管理

在集团企业中,资金管理有助于企业构建完整的资金链,实现整体利益最大化;有利于降低集团总部的控制成本,优化资金管理体系,提高资金的使用效率;有利于集团内部协调一致,实现内部资金的统筹管理,实现战略目标。首先,企业应树立资金管理意识。要对资金进行统一管理和规划。根据集团的发展目标和需求,对资金进行合理配置和使用。其次,实施重点管理。在财务管理的具体工作中,要重点对现金进行管理和控制。在日常工作中可根据不同情况,编制现金流计划,做好每日的现金往来账目,为管理人员提供全面、准确的现金流的信息。提高企业资金管理的风险意识,对现金的管理要加强风险控制。全面提升资金管理水平。

集团审计工作计划篇8

原材料采购管理大致有以下两点:

1.供应商准入管理

传统的供应商管理仅仅是双方买卖关系的建立,双方就标的物进行品名、规格、质量标准、交货时间与地点、计量单位、数量、单价、金额、结算方式及其他等相关内容进行谈判、签约并履约。供应链管理模式下的供应商管理在上述基础上进行供应商选择、评估并建立准入标准,寻求企业间优势互补,谋求建立长期的战略伙伴关系。这种选择、评估和建立准入标准不一定是单方面的,某种程度上是双向的、互利互惠并谋求共同发展的。

2.采购流程管理与改善

供应链管理模式下的流程管理和改善是在关注企业外部供应商资源的同时,同样要重视内部采购管理资源和采购管理流程的改善,尽可能简化请购申请、审核或审批等相关手续,做好各层级员工间和各部门间信息共享,保证沟通便捷和责权清晰。

每个人或每个部门务必以谋求企业利益最大化为最高目标,切实提高企业采购管理环节的运行效率,努力降低采购成本,逐步增强采购管理环节在企业利润实现过程中的杠杆作用。

二、慧海集团农业板块原材料采购管理情况介绍

慧海集团是华东地区民营特大型企业集团之一,已连续6年位居民营企业500强前列。随着智农农业集团各子公司及所属场(厂或店)产供销循环的迅速启动,原材料购进和期末结存积压的结构性矛盾、实际采购入库与生产计划相关的原材料需求不匹配矛盾日益凸显,已经在一定程度上影响生产经营。

截至2014年底各省份公司或基地存在原材料积压或短缺,具体情况见下表:

三、慧海集团农业板块原材料采购存在的主要问题

1.集团集中采购无法满足各地差异化需求

原材料采购由集团招标采购部负责计划收集、供应商挖掘、评估及准入、大宗采购业务招标与采购谈判和签约,辅以在各子公司专兼职采购员负责零星原材料的地方采购,以此作为集团招标采购业务的补充。

因各基地的自然气候、土壤品质、生态环境、物流里程等因素,导致各地种养殖优势不一,原材料到货周期和使用周期不一,且应急需求复杂,集团招标采购部无法在各省份公司所在区域形成自己的议价能力、招投标管理能力和基地生产经营原材料需求的响应能力。

2.销售计划经常性变更导致采购计划难以应对

因系统的销售渠道尚未建立,产品销售业务由集团计划管理部牵头,导致供货计划的临时变动频繁,给基地在编制采购和执行采购计划带来较大困扰。

单纯从个别版本供货计划总量或品种对比来看,也存在较大结构性差异。基地公司按前次供货计划版本已编制并执行,后续计划又作调整的情况时有发生,采购计划不能适时变更造成部分原材料积压且面临部分原材料过期失效的窘境。

3.合同采购模式单一,缺乏灵活性

集团采购部门和基地采购员在原材料采购具体管理上,经常采用的是一单一合同采购模式,采用预付定金、预付一定比例货款或约期付款等付款形式。甚至现实的供应商资源不稳定,造成原材料退调困难重重,且因种养殖计划一旦变化,采购部门自身也无所适从。

4.内部采购管理流程冗长,增加原材料积压风险

因集团招标采购部采购周期长,基地发起采购计划到原材料入库周期经历计划审核与审批、资金计划及付款审核和审批、原材料入库品质检验等等环节,采购周期短则15天,长则30天以上,严重影响生产经营。

为应对漫长的采购周期,各省份公司或基地在报原材料需求计划时就适当高估上报,个别基地甚至成倍上报采购计划,导致部分原材料严重积压。

四、提高慧海集团农业板块原材料采购管理水平的对策

1.调整组织架构,合理分工

变革目前的供应链组织架构和管理形式,重新审视集团招标采购部和各省份公司或基地采购职能。

集团招标采购部应做好各省份公司和基地采购政策的制定、采购业务的事前、事中和事后监督和分析、采购人员的调配、培训和考核。

各省份公司采购部门按照集团赋予的职能,依据集团制定的采购政策组织供应商准入,进行采购业务的日常招标和谈判,增强在当地与供应商的谈判和议价能力,提高对基地生产经营原材料采购需求的响应能力。

2.严格销售计划管理,保证采购业务满足生产计划需求

针对终端生鲜门店或卖场上报的销售计划要严格进行审核,加强销售计划编制的严肃性,重点审核销售计划的稳定性、单品销售量物流的经济性和各品种销售季节的适应性。只有这样才能方便各省份公司和基地进行最佳的原材料采购批量管理,以最经济的原材料资金投入种养殖生产或屠宰加工等生产经营活动。

3.因时因地制宜,采购灵活多变的采购模式

改变具体供应商的采购业务一单一议的管理模式,在对各供应商进行评估和准入的基础上,依托集团批量采购模式启用现代供应链的管理方式,甄选优质供应商和重点供应商,在此基础上与其签订多区域和多品种的长期供货的战略合作协议,建立按需供货和退调、约期或定期付款的机制,增强各省份公司采购业务的灵活性和具体生产需要的应变能力,以便各基地合理控制原材料库存,杜绝异常资金沉淀或不合理占用。

对于次重点供应商的采购业务管理,应适当下放给各省份公司采购部门或人员按照集团采购制度自行负责。

4.加大绩效考核力度,建立自我约束的采购管理机制

按照集团采购、财务和质量等管理制度的标准进行考核,切实简化内部采购计划审核、资金计划及付款审批和原材料入库前品质检验等管理流程。在充分授权和严格考核的基础上,建立明晰和简化审核审批和检验流程,以结果考核为导向对各部门审核审批责任和效率进行管理。

对采购计划上报部门和主管领导应加大制度管理和绩效考核力度,按照“谁审批、谁负责”原则做好各层级员工的权限设置,杜绝高估冒算带来的原材料库存积压风险。

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