集团工程项目管理办法范文

集团工程项目管理办法篇1

论文关键词：两法一指引，企业集团，监管当局

一、企业集团的特点

企业集团是多个法人企业在共同利益的基础上，通过资产等联系纽带，以实力雄厚的企业为核心组建的具有多层次的组织结构及多种经济功能的大型法人企业联合体，其基本特征为：

（一）组织形式为多法人联合体。企业集团内部各成员单位都是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，它们在产权关系、契约等力量的作用下联结成为一个企业集团。

（二）组织结构具有多层次、立体型的特点。企业集团多是通过兼并、控股、参股、联营等方式形成的。企业集团是以母子公司为主体的，从这个角度上说，企业集团的多层次结构表现为母公司、子公司、孙公司等一系列的多层次结构，企业集团少的有二、三层，多的则达六、七层，从而形成立体型的企业网络。

（三）以资本联结纽带为主，多种联结纽带并存。资本纽带使各成员单位间建立起最为持久稳固的关系，同时也是其它联结关系的基础。在资本纽带的基础上，相互建立起人事纽带、技术纽带、信息纽带以及文化纽带等多种联结纽带，使各企业融为一个有机的整体。

(四)采取多元化经营。企业集团形成的动因之一就是为了抵御日益增加的市场风险监管当局，提高竞争能力，获得更多的市场营销机会。因此，企业集团在其形成过程中成为了具有生产、流通、科研开发、多角化经营和国际化经营等多功能的综合体，目前世界各国企业集团大多采用相关多元化经营。

（五）产业与金融相结合。企业集团的发展离不开金融支持。许多企业集团以银行或其他金融机构为核心，还有许多企业集团资金融通的需要，经批准在企业集团内部建立的非银行金融机构—财务公司，就是产业与金融相结合的一种形式，产业与金融相结合是今后企业集团发展过程中的一种趋势。

二、“两法一指引”的推出和实施

（一）“两法一指引”的和实施

中国银监会分别于2009年7月18日和7月23日下发了《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》两个文件，随后又于7月30日了《流动资金贷款管理暂行办法》（征求意见稿）（以下简称“两法一指引”）。2010年2月20日，中国银监会宣布，《流动资金贷款管理暂行办法》正式实施。至此，包括此前已经的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》在内，这标志着统称为贷款新规的“两法一指引”开始进入全权实施阶段。

（二）与原有制度的对比

“两法一指引”前正式实施的贷款类管理制度主要有三个，其中最主要的是人民银行1996年的《贷款通则》[2]，以及银监会2008年的《商业银行并购贷款风险管理指引》和2007年的《银团贷款业务指引》。

《贷款通则》出台后，各行都根据其规定，制订了相应的贷款管理办法，我们比较研读了中国建设银行《固定资产管理办法》、中国工商银行《固定资产管理办法》，并对两家银行的规定与本次的《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》进行了对比，主要的不同点有：

1、账户管理

“两法一指引”的《固定资产贷款管理暂行办法》第十八条规定“贷款人应在合同中与借款人约定对借款人相关账户实施监控，必要时可约定专门的贷款发放账户和还款准备金账户”；第二十三条规定“合同约定专门贷款发放账户的，贷款发放和支付应通过该账户办理”。建行《固定资产管理办法》中规定“借款合同生效后，借款人即可办理贷款开户手续，并按借款合同约定的用款计划，一次或分次将贷款转入在建设银行开立的专用存款账户，在此账户中支用贷款。”工行《固定资产管理办法》中对开立专用存款账户没有特别要求，且从实际情况来看，建行各分支机构在操作中也未非常严格执行专用存款账户的管理规定。

2、受托支付管理

“两法一指引”的重点内容之一是“受托支付管理”监管当局，《固定资产贷款管理暂行办法》中规定“单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，应采用贷款人受托支付方式”；《项目融资业务指引》中规定“贷款人应当按照《固定资产贷款管理暂行办法》关于贷款发放与支付的有关规定，对贷款资金的支付实施管理和控制，必要时可以与借款人在借款合同中约定专门的贷款发放账户”，其实质就是单笔金额超过项目总投资5%或超过500万元人民币的贷款资金支付，也要求采用贷款人受托支付方式。《流动资金贷款管理暂行办法》（征求意见稿）中规定具备所列条件之一[3]的贷款资金必须采取贷款人受托支付。而类似规定在工行和建行的办法中未作具体要求，两家银行的办法中对贷款用途也仅规定了一些原则性的条款，如建设银行规定“不得将建设银行固定资产贷款作为资本金、股本金和自筹资金使用”，工行规定“借款人应按项目工程进度和借款合同约定用途使用借款。”

三、“两法一指引”对企业集团的影响

企业集团具有与单个企业显著不同的特点，“两法一指引”的和实施将对其带来不同于一般单个企业的影响：

（一）放慢企业集团扩张速度

企业集团新建、扩建项目贷款大部分符合《项目融资业务指引》中规定的项目融资，即企业集团大部分新建、改扩建项目贷款需要遵循《固定资产贷款管理暂行办法》、《项目融资业务指引》的规定。而这与大部分企业集团近年来以较少资本金撬动大量银行贷款进行新建、改扩建、企业集团成员单位资产负债率较高的现状不符，如严格执行新规定，就需要项目资本金按时到位，相应的可能放缓集团公司的扩张速度。

（二）增加企业集团整体财务费用

“两法一指引”正式实施后，从短期和单笔贷款来看，因按需提取，可能会部分起到节约财务费用的作用，但其严格的“打酱油的钱不能买醋”的专款专用要求，将迫使各单位申请更多的贷款资金，降低资金流转效率，从长期来看，会增加各家单位的财务费用。

（三）造成一定的融资困难

“两法一指引”中要求贷款人必须有充足的资金来源才能取得贷款，因此，各家单位“借新还旧”类的流动资金贷款今后将更加困难，对于一些未核准项目来说，取得项目搭桥贷款也将变得比较困难。特别是在融资环境恶化的情况下，企业集团取得贷款将更加困难。

(四)流动性风险进一步加大

“两法一指引”实施后，对于缺乏流动资金的企业集团来说监管当局，如各家单位不能及时将款项支付到收款方，可能造成资金链条的断裂，直接影响生产经营活动。

（五）削弱企业集团资金集中管理力度

国资委和银监会近年来要求中央企业强化资金集中管理的精神相违背。国资委要求强化中央企业资金集中管理，鼓励成立财务公司。企业集团财务公司承担着“归集内部资金、服务集团发展”的功能定位，其运营资金均来自集团内成员单位。“两法一指引”实施后，一旦贷款人受托支付方式广泛应用，企业包括融资资金在内的所有资金就将分散在各银行回笼、周转，大大削弱企业集团资金集中管理的力度。

（六）预算管理需更精准

“两法一指引”中提出的按需提取的原则，以及必须向贷款行提供相应单据才能支付的要求，与原有的贷款资金一次性提取相比，对各单位的预算管理提出了更高的要求，相应的也要求企业集团的预算管理要更上一个台阶。

四、企业集团可采取的应对措施

（一）整合企业集团现有的内部资源

企业集团应对企业集团内部的单位、账户、资金进行彻底稽查，整理现存的网络外账户和资金，将原有的分散的账户和资金尽可能的进行整合。此外应建立账户管理和资金集中的长效机制，对新账户的开立、贷款资金的发放建立严格的报告制度，遇有新的贷款账户开立，优先考虑由企业集团所属财务公司提供资金支持或者组织银团贷款。

（二）统一企业集团融资管理

《项目融资业务指引》第十九条规定“多家银行业金融机构参与同一项目融资的，原则上应当采用银团贷款方式。”企业集团应统一整个集团一定量贷款额以上的融资安排，在增加与银行谈判筹码的基础上，争取成为银团贷款的牵头行[4]和行，即将集团公司融资管理权统一上收，成员单位所有的融资需求由特定的融资管理部门统一调配，每一份贷款合同的签订均需经过审批，在合同条款里争取对成员单位和集团公司整体有利的条件。

（三）加快企业集团信息化建设

企业集团应积极探讨通过内部财务公司作为银团贷款行的可行性，并加强信息化建设，实现财务公司作为第一行，自主选择商业银行作为辅助行，共同完成贷款支付、监管。通过信息化建设监管当局，财务公司实现部分承担银行原有的贷款贷后管理职能的目标，也减少监管当局对贷款资金由财务公司上收后可能流向不明的担忧。

(四)拓展多种融资渠道

企业集团一方面应从融资来源上下功夫，考虑除银行借款外的其他融资，如公司上市、发行信托计划等；另一方面深挖负债融资潜力，争取长期、稳定的融资来源。

（五）做好筹融资预算

企业集团应着手进行筹融资规划，尤其是新建项目，必须提前做好与项目进度相应的筹融资计划，安排好提款进度，保证项目不因贷款资金未及时到位而影响进度。

（六）与各家银行总行沟通协调

《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》均规定“贷款人应依照本办法制定固定资产贷款管理细则及操作规程”，“贷款人应依据本办法《项目融资业务指引》和《固定资产贷款管理暂行办法》定流动资金贷款管理实施细则及操作规程。”因此大型企业集团应积极与工、农、中、建、交等商业银行总行就其制定具体实施细则和操作规程事宜进行沟通，及早获得银行方面的信息，以便对症下药的找出应对措施。

（七）争取监管当局的理解

企业集团应积极向监管当局和国资委呼吁考虑企业集团整体的生存发展，正确理解企业集团资金集中管理的作用和意义，不要将企业集团的资金集中管理简单等同于贷款资金挪用，积极争取监管当局同意由企业集团下属财务公司协助贷款行进行贷款资金的监控，财务公司在其中担任“监控”的作用。

参考文献：

1.中国银行业监督管理委员会.项目融资业务指引固定资产贷款管理暂行办法、流动资金贷款管理暂行办法（征求意见稿）,2009

2、龚庆.根据三办法一指引完善贷款管理,经营管理,2009

3、中国银行业监督管理委员会.商业银行并购贷款风险管理指引,2008

4、中国银行业监督管理委员会.银团贷款业务指引,2007

5、中国人民银行.贷款通则,1996

6、中国人民建设银行.中国人民建设银行固定资产贷款评审管理办法、中国人民建设银行固定资产贷款项目评估办法,1989

7、中国工商银行.中国工商银行固定资产贷款办法,1999

集团工程项目管理办法篇2

第一章  总则

第一条  为加强煤业项目贷款资金管理，保证专款专用，维护神达集团作为贷款担保方的合法权益，根据山西忻州神达能源集团有限公司会议纪要（神能纪要[2017]25号），制定本办法。

第二条  项目贷款资金的使用范围与贷款合同规定的使用范围一致。

第二章  项目资金管理职责

第三条  煤业水平延伸项目部是项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金使用的日常工作，向晋保煤业负责，并接受神达集团的监督、检查。

第四条  项目部管理项目资金的要求为：

（一）工程项目技术员（或预算员、统计员）根据施工方申报的工程量及工程施工过程中发生的索赔、变更及签证等工作，进行工程进度款的申报。

（二）财务人员支付工程进度款时，要结合工程预算及合同，认真审核各项手续是否齐全，付款时，要有施工单位的工程进度表、收款收据、工程监理方的签字盖章、工程管理部门的审核意见、审批齐全的资金支付申请表。

（三）支付款项时，涉及对与合同签订单位不符的单位付款时，只能认可合同签订方的结算收据，原则上不接受授权支付。

（四）工程预付款超过70%时，原则上不再预付款，待工程结算取得对方的发票再支付余款。

（五）工程项目款要按合同约定保留一定的质保金。

（六）工程项目财务总监由集团公司委派，财务总监应严格按照资金管理要求付款，加强对资金支出的监督。

第三章  银行账户管理

第五条  项目贷款资金到账后，由神达集团和晋保煤业双方设立共管账户，项目资金的使用原则，计划管理、专款专用。

第六条  项目财务部应于月底前填报下月《项目资金使用计划》报集团公司财经运营部门，由集团公司审核批准后从贷款资金拨付到项目部银行账户。

第七条  项目财务部应于月初将上月《项目资金使用计划执行情况》报回集团公司财经运营部。

第八条  项目部银行账户预留印鉴实行分开保管制。项目部财务专用章由集团派出的财务总监保管，人名章由本人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

第九条  项目部单独开设的银行账户，工程竣工后必须及时予以注销。

第四章  项目资金检查

第十条  煤业财务科应定期（一次/每两月）检查项目资金支付管理情况，发现资金使用方面违反本规定，给企业造成损失的，应上报晋保煤业管理层，追究有关人员责任。

第十一条  集团公司财务部应定期（一次/每月）分析项目支出情况，及时发现项目资金管理中存在的问题，以便及时采取措施，管好用好资金，提高资金使用效益。

第十二条  与项目有关的贷款合同、担保合同需交存集团公司财经运营部保存一份。

第十三条  与项目有关的预算、结算、合同、变更资料需交存集团公司财经运营部保存一份。

第七章  附则

第十四条  本办法从项目开工时施行。

集团工程项目管理办法篇3

20__年来，我们集团公司班子成员精诚团结、共同努力，带领全体职工在国内外电力建设市场上顽强拼搏，克服重重困难，全面完成年初制定的各项任务。按照分工，由我负责公司规划、技术、培训、标准化建设工作。分管工程管理部（技术、质量），协管安全生产，分管监理公司。下面将我的工作情况、自身建设情况等简要汇报如下：

一、工作情况

在科技管理方面，根据公司发展的情况和要求，组织工程部对公司“科学技术进步工作管理办法”进行了修订，使公司科技进步管理工作更加规范。今年我司共获得省电力公司级科技进步成果二等奖一项，科技进步成果三等奖一项，《电站燃煤锅炉暖风器投入条件分析》等八篇论文获得科技进步论文一等奖，《给水泵异常振动分析及处理》等四篇论文获得科技进步论文二等奖，20__年全部获奖项目共十四项，为历年来公司最好水平；我们调试公司连续5年荣获省电力公司系统科技进步先进集体称号，调试公司二人获得科技进步先进个人称号；根据公司“进一步强化工程项目规范化管理”工作要求，在项目部中加强“项目管理指导手册”、“安全文明施工标准化作业手册” 、“项目监理部工作手册”、“调试工作手册”的宣贯、培训和检查；同时根据公司加强施工项目管理的要求，组织编写了“施工项目管理手册”，并制定了“工程分包项目管理办法”,进一步规范在建工程项目管理。成功举办了集团公司第五届项目经验交流会，

在教育培训方面，根据省电力公司的要求和集团公司自身发展需要，经认真调查研究，组织制订了20__年度职工教育培训计划，并实施。组织制订并下发公司培训管理绩效考核细则，从培训的组织、计划、实施、评价、效果等五个方面进行了考核指标细化，统一各种培训表格，进一步规范了公司二、三级培训网络的管理，加大考核力度，推动了集团公司教育培训工作的有效开展。根据公司发展的需要，对公司原执业资格证书管理办法再次进行修订，新增了注册安全工程师待遇，并按照新的管理办法对取得（监理师、建造师、造价师、安全师）四证并在公司注册人员兑现了待遇。建立公司员工考试题库，内容包括专业技能和基本能力两大模块，3月底和4月底先后两次举办制员工基本能力考试。我们结合工作实际需要,采用多种形式开展教育培训活动, 截止11月5日，公司本部今年共组织干部培训，新入职员工岗前培训，公司“三类人员”安全管理资格证培训、监理工程师、一级建造师、造价工程师、见证取样人员等各类培训活动共十期，累计培训人员共526人次，投入教育培训经费28.08万元。培训活动基本覆盖了全体员工，有效提高了集团公司员工整体素质。

组织编写《集团公司20__-20__年发展规划及工作规划》。从今年4月初至7月末，经过近四个月的不懈努力，对公司内外部环境和自身优劣势进行深入细致的调研分析，提出公司发展的初步思路和框架目标，经过从二级单位到集团公司班子多次讨论，广泛征集意见和建议，多次进行修订完善，最终形成了集团公司三年发展规划，经过总经理办公会和职工代表团组长会讨论通过并实施。

今年初，集团公司对监理公司和管理公司的业务和人员进行了整合，调整后的监理公司项目和人员比原来增加约三分之一，上缴任务增加约百分之五十，管理跨度、工作量和工作压力大为增加。在分管监理公司的工作中，主要抓了三个方面工作：一是调整后的协调工作，保证了平稳过渡和员工队伍的稳定以及各项业务正常开展；二是加强在建工程管理，多次奔赴陕北、内蒙、新疆等地多个工程现场检查指导工作。三是加大市场开发力度，多次前往北京、内蒙、新疆、广西陕北等省内外业主单位拜访并洽商合作事宜。以上各项工作有效开展，促进了监理公司的生产经营保持平稳发展态势。

协助组织了迎接省公司李永莱副总经理对我司彬煤现场的安全检查工作和国网公司基建安全交叉互查组对我公司宝二现场的基建安全大检查。

二、自身建设情况

本人能够按照省公司和集团公司党委的部署和安排，积极参加集团公司党委中心组的理论学习，认真学习十七届五中全会精神，认真学总书记在中纪委五次全会讲话主要精神，中国共产党员党员领导干部廉洁从政若干准则，深入施工生产一线调查研究，倾听职工呼声，为职工办实事。坚决执行上级党委的决定。严格遵守国家法律法规和企业的各项规章制度。

在参与集团公司重大决策时，能够坚持民主集中制原则，正确处理个人同组织的关系、局部与全局的关系，注意维护班子团结和党、政一把手的权威，与其他班子成员团结共事、互相补台，认真听取其他同志的意见建议。凡是涉及公司生产经营的重大事项，在领导班子集体研究讨论时，积极发表意见，形成决议后，不折不扣地执行。

认真学习国家电网公司和省公司有关廉政建设方面的文件，积极

参加“学制度、促廉洁、保发展”宣传教育月活动，积极参加集团公司举办的各项警示教育活动。认真履行“一岗双责”，完成廉政建设“五个一”活动的任务。一年来，自己/，！/和家人能够严格遵守“国有企业领导干部廉洁从业的有关规定”，没有发生违纪违规现象。

在今后的工作和生活中，仍将继续加强学习，用先进思想武装头脑，不断提高自身素质和修养，牢固树立正确的世界观、人生观、价值观。不断强化自律意识，做到自重、自省、自警、自励。自觉接受党委、纪委和职工群众的监督，始终保持谦虚谨慎，不骄不躁，勤俭节约，艰苦奋斗的工作作风。确保做到生活正派、情趣健康，做人清白，干事干净。

三、不足之处及改正措施和努力方向

通过不断的学习和工作，我在理论知识和业务能力方面取得了一些进步，但我仍然感到，自己在工作中还存在不足之处。在今后工作和学习中，仍须树立学无止境的观念，坚持终身学习，不断提高自己的学习力、创新力和战斗力。坚持学以致用，勇于实践，把自己所学的知识用于解决工作中的实际问题。

在分管的工作方面，我认为集团公司的科技创新能力比较欠缺；集团公司的人员结构不尽合理，懂专业会管理的项目带头人和专业技术人员相对紧缺，尽管近几年新进了不少人员，但能奔赴施工生产一线的人员偏少；通过质量安全环境“三标一体”认证，使公司的管理水平有了一定提高，今后仍需继续加大严格按程序和制度办事的力度，最大限度降低企业的风险。

在今后的工作中，要努力做到从集团公司发展的全局出发，抓好自己分管的工作。继续加大对科技创新活动的投入，以科技创新促进集团公司的施工生产再上新台阶；继续确保教育培训经费的投入，进一步加大人才引进和培养力度，采用多种形式开展教育培训活动，提高培训的针对性，尽快缓解制约公司发展的人力资源瓶颈。坚持实事求是，反对弄虚作假，脚踏实地、扎扎实实地干好每一项工作，尽最大努力为集团公司的生存和发展做出更大的贡献。

集团工程项目管理办法篇4

农村薄弱学校一直是阻碍教育均衡发展的大问题，近几年国家提出撤点并校，虽然初衷良好，是为了整合教育资源、提高教育质量，但农村各地情况不同，农村学校各校不一，撤点并校也暴露出诸多问题，如安全隐患、师资闲置、加重家长经济负担等。那么针对农村薄弱学校发展难题，有无其他良策？河南安阳殷都区小屯教育集团为我们提供了一种答案。

2010年3月，河南安阳殷都区把相对薄弱的小屯小学及其周边的高楼庄小学、铁西路小学组合成小屯教育集团，探索薄弱学校“抱团自救”、资源共享、优势互补的振兴之路。在没有打破原先各校建制和独立法人地位的情况下，实施集团总校和各成员校二级法人的管理模式，探索出一条“联邦制”管理新路，使各成员校既有统一的文化和管理，又有主体性和积极性，形成了比翼竞飞的良好局面。

“联邦制”管理模式也存在一些不足，主要表现为：各学校的本位主义依然存在，人员流动还不通畅，资源共享方面也还有一定的困难等等。

但总体来看，作为符合小屯教育集团实际的一种有效管理模式，“联邦制”管理模式已经成为薄弱学校在均衡发展中振兴的一条独特路径。

“联邦制”管理

在成立小屯教育集团之前，我们曾经考察和咨询了全国各地的很多教育集团，特别是一些成功的教育集团。我们发现，全国的教育集团大约有两种发展模式：一种是名校（强校）带弱校的横向发展模式；另一种是名校的上下延伸，如初中名校向上办高中，向下办小学、幼儿园，组成纵向的教育集团。

教育集团的管理通常有两种方式：一种是紧密型，人财物由集团统一管理，各成员校没有法人资格，成为集团的一个部门；另一种是松散型，总校类似于一个品牌，各校还是独立法人，二者相当于联盟性质，有合作，但不紧密。

我们在向一些成功的教育集团请教管理经验时，他们大都建议我们组建纵向的教育集团，实行紧密型统一管理。但是我们的现实情况很特殊，三所薄弱学校本身就存在师资不强、质量不高、经费紧张等诸多困难，如果实行紧密型管理，那么三所学校的校长可能会失去积极性，把所有的困难都推给集团，一切依赖集团，而集团又没有新的经费和师资注入；再加上由于教育集团的编制一时无法到位，所以如果撤销三所学校原先的公办编制，那么很容易造成人心不稳。

基于上述原因，殷都区教体局党委决定暂时实行教育集团总校、成员校二级法人管理，让副局长兼任教育集团总校长，先从业务引领做起，在保持稳定的前提下，提升这三所学校的管理水平和教育质量。我们开始研究如何处理好集团总校与各成员校之间权利与义务、分工与合作、融合与提升的关系问题，逐渐摸索出一种类似“联邦制”的分权管理模式。

资源共享、优势互补

实施“联邦制”管理模式后，小屯教育集团总校有统一的文化，有管理制度等业务规范，各成员校有自己的独立法人地位和管理自。也就是说，总校不直接管人财物，只做资源的合理共享、优势互补，特别是业务引领。

具体来讲，总校主要从以下三个方面实施综合管理。

1.统一办学方向，凝聚集团特色

集团总校按照地域优势，结合全区主体多元教育的改革思路，确立了集团统一的办学文化，明确了集团的办学方向和文化体系，并且要求集团各成员校统一使用，形成师生的统一观念，进而形成集团的显著标志。

在充分征求意见的基础上，我们召开集团教职工大会，确定了集团统一的办学理念、“团徽”、“团歌”、工会章程等，特别提出要打造以“文字、文化、文明”为载体的人文精神教育品牌，开设“甲骨文与中国文字”、“甲骨文与中国书法”、“文字文明”、“趣味甲骨文”、“安阳——可爱的家乡”、“武术”、“豫剧”等校本课程。

2.工作项目化、项目课题化，增值集团效益

其一，集团工作项目化：11个项目保障办学理念落地。集团总校将集团工作与学校工作紧密结合，分成11个项目，实施工作项目化，进行台账式督导落实，以保障集团的办学理念和办学方向落地。这11个项目包括：（1）科学管理，保障集团高效运转；（2）依托殷商文化，打造教育特色；（3）打造主体多元高效课堂；（4）课题引领；（5）教师专业化成长；（6）家校联系；（7）学生自主管理；（8）安全工作；（9）社会实践大课堂；（10）出版集团报刊，建设集团网络，树立集团形象；（11）集团校园扩建改造。

除各类小课题外，我们还确定了两个关乎集团教育改革重大课题：一是“主体多元无分数评价”课题，探索考试、考核、考评相结合的学生综合评价新途径；二是“按照主体多元思想，探索非遗校园传承实践研究”课题，目的是让集团的学生人人学会一项非物质文化艺术，人人有一手绝活儿。

其二，项目管理课题化：三所学校共同研究、共同提升。

在推进项目化管理过程中，集团针对实际情况，把所有的项目当成课题去研究，形成了项目课题化的工作模式。每周要召开一次项目研讨会，让三个成员校的相关工作人员集中在一起，研讨交流工作得失，总结下一步的改进方案，统一步骤要求。这样，每个项目就相当于一个研究组，三所学校在共同的项目中研讨交流、共同提升，使集团各校的各项工作都提升到了一个新层次。

3.统筹运作，彰显集团文化

其一，统筹建设，资源共享。

小屯教育集团由总校协调，统一建设集团网站，创办报纸《我要成为最佳的我》、刊物《中国小屯教育》等师生展示平台，为各学校节约了成本。三所学校中，铁西路小学建有武术训练中心，小屯小学重点建设书法培训中心，高楼庄小学重点建设戏剧培训中心；三所学校互通有无，共享师资和场地，如集团的书法教师轮流到三所学校辅导书法社团活动，实现了资源共享、优势互补。

集团工程项目管理办法篇5

【关键词】产权登记 中化集团 国有产权管理 资产重组

中化公司自1999年开始对内部资源进行整合，重新构建主营业务发展框架，在对机构进行大规模清理整顿的同时，围绕主营业务先后组建了5大经营中心（石油、化肥、化工品、国内经营、物业酒店经营）。2004年、2007年实现化肥业务、地产酒店类业务在香港联合交易所上市。2009年，为进一步丰富和集聚中化集团的经营资源，充分发挥相关产业群之间的协同效应，增强主营业务竞争能力，提高中化公司在国民经济相关产业中的控制力、影响力和带动力，中化公司作为主发起人，联合其他战略投资者共同组建设立了中国中化股份有限公司。经过这几年大量的资产重组整合实践，我们认识到建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度是国有企业改革的必由之路，现代产权制度是建立现代企业制度的基础，产权明晰是建立现代产权制度的前提，而产权登记是明晰产权归属，理顺产权关系的重要基础管理工作。在产权登记的实践中，我们认识到产权登记是企业管理的重要手段，通过产权登记获取企业资产分布、组织形式、级次延伸等产权管理信息，然后经过认真分析、综合利用，从而更好的为企业经营决策服务。中化公司通过几年实践，在加强产权管理，并在产权登记综合利用方面进行了一些有益的探索。

一、以产权登记为切入点，全面加强产权管理制度建设

规范的产权管理制度是保证产权登记、资产评估、产权交易等工作合法合规进行的基石，中化公司始终将制度化建设放在各项工作的首位。自2003年国资委成立并颁布了一系列加强产权管理的规定以来，中化公司陆续修订并增订了相关规章制度，目前已逐步形成了以《中化公司国有资产产权登记管理办法》为统领，《中化公司国有产权转让管理暂行规定》、《中化公司国有资产评估管理办法》、《投资管理制度》、《股东代表、董事、监事管理办法》、《关于机构清理工作的指导意见》等相配套的产权管理制度体系。

《中化公司国有资产产权登记管理办法》是为了加强中化公司产权基础管理，全面了解和及时掌握中化公司资产分布与变动情况，依法维护国有资产权益而制定的。其中规定了产权登记的范围、办理占有产权登记、变动产权登记、注销产权登记的程序等。

《中化公司国有产权转让管理暂行规定》明确规定集团公司对产权交易实施集中管理。集团公司及集团公司直接或间接控股的子公司将所持有的国有产权有偿转让给境内外法人、自然人或者其他组织必须向集团公司履行报批手续。集团公司依据《公司法》、《企业国有产权转让管理暂行办法》等相关法规对所报产权转让事项进行研究、审议、决定和批准。

《中化公司国有资产评估管理办法》是在产权交易过程中监督维护公司利益的重要保证，明确规范了需要进行资产评估的各类事项。同时，规定各级机构在进行资产评估前必须在集团公司评估中介机构备选库中选聘相应的中介机构并向集团公司递交《聘请专业机构服务申请表》，经批准后方可与经批准的中介机构签署委托协议；资产评估报告需上报集团公司审核，以完成资产评估结果的备案；各级公司以经备案的资产评估结果为基准确定交易价格。

《投资管理制度》规定各项目管理单位需要根据本单位年度投资计划向集团公司提出投资项目申报，投资项目申报分为申请立项和申请投资两个阶段。立项申请获得批准后方可进行可行性研究，可行性研究报告获得批准后方可实施投资。

《股东代表、董事、监事管理办法》主要解决合资企业以及控股、参股上市公司涉及的国有产权交易事项的审议和决策问题。对于投资企业合并、分立、变更公司形式、解散，公司增加或减少注册资本等董事会拟提交股东会决议的重大事项，派出董事应在董事会召开前及时上报总公司管理部门，并接受集团公司的全面监督管理。对于股东会决议内容涉及投资企业重组、关闭、重大资产处置以及其他任何可能影响公司利益的事项，管理单位应将表决事项在股东会召开前及时上报集团公司管理部门，接受集团公司的全面监督管理。对于投资企业为贸易型机构、并且股东会决议事项涉及该机构的关停并转的，应直接书面请示集团公司。

《关于机构清理工作的指导意见》针对被清理机构所处的特殊情况制定了有关长期投资、重大固定资产处置的相关审批操作流程，保障清理期间公司利益不受到侵犯。

同时，集团公司成立了规章制度管理小组，负责根据国家法律法规和公司的发展情况动态的对各项制度进行修订，保证公司各项规章制度与国家法律法规的一致性、及时解决在实际操作中存在的问题。

二、提高全员产权意识，实行产权管理工作岗位责任制

产权登记是企业产权管理工作中的不可或缺的重要基础，也是一项艰苦、细致的工作。多年来，由于存在对产权登记工作的作用认识不深，重视不够，致使内部分工不明，职责不清，从而影响了这项工作的纵深开展。针对这种现象，集团公司专门召开了增强产权意识、理顺产权关系，夯实产权管理基础为主题的会议，同时对产权登记实务与操作进行了培训，从而在全集团范围内统一思想，树立了全新的产权管理理念，杜绝由于对产权登记认识不够充分，产权意识较淡薄所形成的能不办就不办，能省掉就省掉的错误观点，为构建清晰顺畅的产权链条打下了坚实的思想基础。

古语云：“度量虽正，未必听也；文理虽全，未必用也。”在实践过程中，很多问题发生的原因不是“无章可循”，而是“有法不依”。因此，集团公司非常重视加强对产权管理机构和队伍的建设，将产权登记工作责任落实到人。由集团所属各级公司法人签署《产权登记工作责任书》以及《产权登记情况说明》、《产权登记专管员名单》、《产权登记审核意见》等内容，为实现集团全面产权登记进行核实和确认。要求集团公司所属各公司严格按照4点要求开展工作，即：

一是明确各下属公司的单位负责人为本单位产权管理工作的第一责任人，并与集团公司签定《产权登记工作责任书》，对本公司所申报的产权登记范围、数据及资料的完整性、正确性和真实性等结果负责，以防漏报、错报产权登记事项的发生；

二是各单位必须明确专人负责本单位产权登记及产权管理工作的具体实施，并将《产权管理专管员名单》上报集团公司登记备案，同时保证人员相对稳定，便于培养一支业务熟练队伍；

三是在集团公司制订的产权登记办法所规定的产权登记范围内应登记而未登记的企业，由各二级单位统一出具暂缓办理《产权登记情况说明》，陈述暂缓办理的理由并提出工作计划，以便集团公司及时掌握工作中的难点；

四是规定集团所属各二级公司为产权登记的申报主体，负责对本级及其所属公司产权登记内容的初审，并出具《中化公司产权登记初步审核意见》。集团公司将初审质量记录在案，作为年终考核的一项重要内容，以此增强各申报主体及从业人员的责任心。

产权登记工作涉及面广，工作量大，政策性强，需要较强的责任心，工作相当辛苦。为了鼓励先进，中化公司制定了相应的考评标准，主要从时效性、合规性、准确性3个方面对各申报主体进行评价，通过评先创优的机制，激励集团所属各级公司更好的完成产权登记工作。通过上述方式，努力实现集团范围内全面产权登记。

三、强化产权登记信息分析和综合利用，为实施资源整合提供依据

长期以来，家底不清、分布不明、数据不准是国有资产管理中的难题。2005年，我司结合清产核资结果，按照国资委的统一部署组织开展了全面换发新证工作。通过全面产权登记，我司对所属各级子企业产权管理状况认真清理，摸清了业务版块分布、产权分布、级次状况等情况；也发现了诸如交叉持股、产权与管理权分离、资产分散、产权交易程序有待优化等问题。为下一步需要施行哪些改革措施提供了准确、直观、清晰的依据。同时依托新的产权登记软件系统，在对产权登记所记录、反映的信息进行分析的基础上，开展了一系列工作，为集团实施资源整合和机构清理提供了重要价值参考依据。

（一）对非主营业务的下属企业进行机构清理

根据国资委确定的主业范围，对集团所属机构展开了进一步清理。关、停、并、转了大量与主营业务无关及经营价值不高的机构，从根本上解决了此类机构对管理经营资源的占用，使公司能够更加关注正常经营活动中的产权交易行为，为公司更好的整合业务资源创造了必要的条件。仅2006年就清理注销机构27家，同时为切断因历史原因难以在短期内清理完毕的机构与集团公司的直接关系，为未来彻底解决上述机构问题创造条件，制定了防火墙设置方案，分别将被清理机构装入“问题资产筐”和“清洁资产筐”。

（二）理顺产权关系，合理配置资源，实施内部重组

清晰的产权关系是集团公司对下属各级机构实施有效监管的前提条件。通过内部重组等方式，理顺产权关系，及时解决了诸如产权与管理权分离的状况；同时通过动态的整合，一方面解决了历史上各不同业务领域之间的交叉持股问题，便于集团公司根据业务划分对各中心的产权交易情况进行检查监督，使各项制度能够落到实处；另一方面，减少了横向及纵向同类机构的数目，使集团公司的各项决定和规章制度能够得到有效传递和执行。例如：集团公司历经几年，通过一系列整合打造化肥业务资产平台、房地产业务平台和建立中国中化股份有限公司整体运营平台等。

2004年7月，集团将境内、外4家全资子公司――中化国际化肥贸易公司、中化（英国）有限公司、美国化工资源公司、中化巴哈马有限公司的化肥业务资产转让给境外全资子公司――中化香港集团公司，并在香港联交所上市，成为国内最大的化肥产供销一体化企业，使中化公司化肥业务的资本运营、生产运作、市场营销完全与国际接轨，建立起运行规范、管理科学、内控严密、运转高效的经营机制和管理体制。

2007年，为进一步集中资源做强做大酒店地产类业务，实现中化公司成为中高档酒店、房地产开发领域领先企业的战略目标，集团以境外全资子公司方兴地产（中国）有限公司（以下简称“方兴地产”）为平台，整合中化公司名下物业酒店及房地产类业务资源，并以红筹形式在香港联交所主板上市。此举不仅解决了房地产主业的发展问题，同时通过后期对房地产资源的逐步注入，使方兴地产已建立起在中高端住宅和写字楼开发经营以及中高端酒店、写字楼物业管理领域的品牌知名度和市场竞争优势，形成了在房地产领域持续发展的能力。

四、以产权登记为切入点，加强产权流转的监管力度

产权流转过程的多样性和涉及问题的复杂性，客观上造成了管理上的困难和障碍。只有找到切实可行的途径，才能保证目标的实现。在目前的产权管理体系中，只有产权登记能够记载国有资本从投入到历次变动直至注销的全部产权演变过程。因此我们选择从产权登记入手，根据产权登记所串起的产权链条，采取“顺藤摸瓜”的模式，从经济行为发生时的事前核对企业已登记的基本信息，到事后办理变更登记时核查交易过程是否完整履行了相关程序等，从而避免一个管理主体面对过多机构而可能产生的监督“盲区”，做到产权管理工作“不乱、不漏，不留死角”。

（一）抓住产权登记这根主线，将交易过程中最为关键的行为审批、资产评估、进场交易环节统一纳入集团公司管理范畴，在工作方式和手段上构成了对各级机构产权流转的矩阵式管理监督体系。

（二）职能部门协同作战。集团公司对各类产权交易及相关问题的审批有明确的分工，从根本上防止经办人员利用规则的漏洞打“球”。根据中化公司相关规定，投资行为、资产评估、产权交易均由不同的职能部门分别进行审核。此外，产权交易涉及的人员、债权债务、资产等问题必须征求相关职能部门意见。任何部门或个人都无权独立决定产权交易的任何重要事项。分类管理保证了审核单位的专业性；行为与定价审批的分离，有利于形成互为监督的管理机制；相关职能部门的意见为集团公司的最终决策提供了有力支持。通过职能部门之间的有效协同和相互制约，中化公司的产权管理水平得到较大提升，也使各项规章制度得以真正发挥作用。

（三）充分调动二级公司的能动性。中化公司各经营中心承担各项经营管理职责，但产权交易行为的监督和执行是集团公司和经营中心共同承担的重要职责。集团公司在产权登记范围内对各项产权交易行为进行审批及备案，各经营中心则负责重要产权交易项目的实施、对下属机构提出的产权交易方案进行预审核、统一制订中心的产权重组计划以及对其下属机构产权交易行为进行监督。各经营中心对下属机构的产权交易行为承担监管责任。同时对交易方式的选择，人员、债权债务、资产处置方案的制定、中介机构的聘请等环节提出意见，集团公司负责最终审核确定。具体操作由各管理主体办理，集团公司负责监督和检查。对产权交易执行环节的授权，使集团公司能够集中精力把握好产权交易的关键环节，既提高了管理效率，又调动了各管理主体积极性。

（四）加强资产评估，规范机构选聘。根据国资委颁布的相关规章，中化公司在修订了相关办法的同时，及时通过招标方式建立了“中化集团评估中介机构备选库”并实施动态管理，做到优胜劣汰。通过评估机构备选库的建立，提高了整个集团评估报告的质量，加快了评估报告备案的速度，提高了资产处置、产权转让等经济行为效率。

（五）依靠外部力量，打造产权交易阳光工程。中化公司积极与产权交易所共同研究对产权交易的创新监管手段。例如，公司已经与产权交易所建立联动机制，即一旦有涉及中化公司的产权进场交易或者涉及我司的产权交易行为发生，产权交易所就会通知公司的相关职能管理部门进行确认。另外，产权交易所每季度提供一份中化公司产权交易项目清单，内容包括该季度内发生的所有项目的名称、出让方、受让方、成交日期、成交价格等信息，使公司对产权进场交易的管控能力大为提高。

集团工程项目管理办法篇6

管道工程采购模式优化管理的内涵是在集团公司集中采购思路的指引下，完善组织机构体系和制度体系，搭建二级物资集约化、规模化、一体化服务供应平台，实施集中采购，优化供应商管理体系，加快推进电子商务和智能物流等信息系统的开发与应用，积极推行框架协议采购、过程控制和采购策略研究，从而提高采购质量，降低采购成本。如图1所示。根据集团公司集中采购要求，将物资分为一级和二级。一级物资全面实行集中采购，二级物资逐步推行集中采购一级物资是集团公司一级物资采购目录中列明的物资，由集团公司授权组长单位组织实施集中采购。二级物资是局二级物资采购目录中列明的物资，由集团下属各单位自行组织集中采购。集团公司自2008年底起推行物资分级集中采购管理，物采部组织实施一级物资集中采购工作，各地区公司组织实施二级物资集中采购工作。管道局是一级物资通信设备、专用电视机的集中采购授权组长单位，管道局不仅加强了一级物资集中采购的管控，同时加大对重点工程建设项目涉及一级物资采购的组织协调力度，实现了一级物资的供应链优化管理。管道局按照”一个机构，两块牌子”管理思路，将物采部定位为全局物资采办的管理机构，借助集团公司和管道局推行集中采购之力，组织二级物资集中采购工作，以实现二级物资的供应链优化管理。

二、优化管理实施对策

1.建立健全采购组织体系

物采部作为集中采购物资管理部门，负责集团公司、管道局集中采购的持续推进工作，应在全局各二级单位设置物采部分管部门，建立上下一体、高效运转的采购组织体系。

2.搭建优化物资采购制度体系

为了在采购质量、招投标、供应商、仓储管理和项目管理等方面形成完备的配套制度，体现集中采购工作思路，应组织管道局相关部门对物资管理系列的关键性制度、办法进行优化，如《中国石油天然气管道局物资采购管理办法》、《中国石油天然气管道局物资招标管理实施细则》、《中国石油天然气管道局物资供应商管理办法》、《中国石油天然气管道局物资仓储管理办法》、《中国石油天然气管道局电子招标实施细则》、《管道局一级物资网上采购管理办法（试行）》等，形成统一规范的采购管理制度体系。

3.优化供应商结构，建立全球化供应资源体系

管道局要达到世界一流管道工程总承包商的目标，就必须按照世界一流的标准来评价和挑选供应商。按照《供应商管理办法》、《供应商管理实施细则》的要求，应逐步提高供应商准入门槛，按准入资格的通过比率进行有效控制，建立以生产商为主的供应商管理体系，同时加大进行全球寻源力度，建立全球性的供应资源体系。物采部应不断完善供应商业绩考核体系，每年定期审核供应商的资质、资金、税务、生产许可证、银行信用和供货业绩等经营状况，结合供应商履约情况，建立供应商信誉档案，制定供应商违规、违约处罚管理条例，对供应商实行动态管理。

4.实施“三集中”采购原则，做实二级物资集中采购

对于管道局内工程施工过程中的大部分二级物资，如管道压重袋、警示带、裸铜线等，可以将1年或更长时间的物资需求量计划进行集中招标，有助于降低供应商的销售成本和需求单位的采购成本，缩短采购流程，以量的优势获取优惠的价格和优质的服务。为了提高集中物资采购工作质量，可以从方案拟订、标书条款设定、招投标环节等进行细致的研究。集中招标能使二级物资采购实现3个层次的“集中”，即决策集中，采购方式集中，开评标和谈判主体集中。这是集中采购的最佳实现模式，可以降低采购成本和风险。

5.提升监造管理水平，加强采购过程控制

为了提升监造服务的专业化管理，保证管道工程的优质高效，监造服务应进行集中化管理，实施集中采购。设置监造管理岗，监造管理人员要根据国家有关法律和集团公司、业主及管道局有关规定整理物资监造目录，并随时更新监造目录，及时。加强对监造商的管理，根据不同项目的需求编制监造周报模板，要求监造商按时、定点提交详细的监造日报、周报和月报，将质量把关的关口前移。

6.推进框架协议采购，打造立体化、多样化采购模式

框架协议采购改变了传统的“一单一办”的采购业务模式，大幅减少了询比价、谈判、签合同等重复性工作，显著提高了物资采购效率。应以物采部名义进行通用材料框架协议的谈判和签署，同时加大框架协议采购力度。焊接材料、阴极保护材料、监造、第三方检验等都是管道上的常用物资项目，每个项目的单独招标或者谈判极大地浪费了人力物力，应加快这些通用材料框架协议的签署，避免多个项目分散操作。由于采购量不集中无法拿到优惠价格，设备监造一般要在主体监造设备招标确定之后才能明确工作量和工作地点，再进行招标或者谈判，这样较容易影响工程的顺利进行，并且各个项目分散监造使监造单位比较分散而无法集中管理，不能拿到优惠价格，优选有实力的监造商签署框架协议可以解决这一问题。

7.开发利用电子商务平台，提升采办管理水平

为了适应管道工程建设高峰期和集中采购的新模式，物采部于2009年11月开始采用现代主流信息技术建成了一套与国际接轨并符合中国国情的物资采购与物流服务电子商务信息系统，见图2所示。电子商务平台投入使用后，横向满足了60大类物资采购的管理需求，纵向满足管道局及局属单位和供应商等用户的业务要求，实现管理、交易一体化，降低了运营成本，完善了阳光采购体制，提升了管理水平，支撑“集中采购”建设。此系统分两期建设。

（1）一期电子招标系统，实现了全程数字化。在招标项目中具备电子招标操作条件的均通过电子商务平台开展工作，目前已累计使用招标项目近200项，电子招标系统上线运行提高了集中采购的运作效率，推动了招标业务的知识化和标准化。此项自动化采办交易业务流程的实施，实现了多项目的集中采购管理与监控，标志着项目采购高质量的信息传递和共享。

（2）二期智能物流系统，实现中转站数字化管理。中转站数字化管理是管道数字化建设链条中重要的一环。为了实现管道工程中转站的数字化管理，物采部开发了智能物流系统并投入使用，系统包括发货管理、到货管理、中转站管理、调度管理、入库管理、出库管理、盘库管理及单据管理等业务模块。各中转站的业务信息全部进入了智能物流系统，系统随时掌握现场物资收、发、存动态以及每根防腐管的全部数据和位置，提高了中转站的工作效率和管理水平。中转站还为业主把好数字关，通过智能物流系统对领料施工单位数据进行监督，帮助施工单位及时纠错，保证了中转站发放数据与施工单位数据的一致。在“十二五”期间，物采部应积极研究和完善管道局物资供应链管理体系，深入开展二级物资集中采购，逐步加大集中采购的比例，逐步扩大集采范围，构造适应管道建设运作规律、科学的采购模式，推进采购由业务型向管控型的转变，发挥管道建设高峰期规模采购的优势，降低采购成本，增强企业核心竞争力，为管道局的可持续稳定发展提供推动力。

集团工程项目管理办法篇7

党性党风教育整改工作方案

从集团公司领导班子及成员开展以学习贯彻“三个代表”重要思想为主要内容的党性党风教育以来，先后采取设立意见箱，发征求意见表、民主评议表，召开座谈会、个别谈话等多种形式征求干部职工的批评意见。经汇总梳理对领导班子的意见共8个方面323条次，对领导班子成员的意见1172条次。集团公司党性党风教育领导小组针对领导班子存在的突出问题，制定整改措施如下：

1.整改的具体方案

一是确定整改重点。对征集上来的意见，集团公司领导班子非常重视，经过多次认真讨论和研究，听取各方面的意见，统一思想认识，确定了整改重点，主要针对加强干部理论学习，加强机关干部作风建设，关心员工生活，加强民主集中制建设，加强党风廉政建设，加强企业文化建设，强化开发工作，规范企业管理，全心全意依靠职工群众等方面展开。依据分局党委的要求和集团公司的实际情况，按照立即整改、近期整改、调研论证整改和解释说明等类别，制定了整改原则，即不等不靠，先易后难。对有条件马上能改的，立即整改；对近期能够解决的，抓紧时间积极整改；对涉及改革发展等长远性的问题，进行调研论证，统筹规划，分步整改；对于客观条件限制，目前解决不了的问题，向干部员工做出负责任的说明。

二是加强组织领导。经召开领导班子专题会议认真研究，加强对整改工作的组织领导，确定整改的具体负责人。由党委书记李春喜和总经理方永忠负总责，结合班子成员分工，责任落实到人。

三是落实责任部门，进行调研论证。集团公司党性党风教育领导小组召开部门负责人会议，对征集到的意见进行通报，安排整改工作，由各部室根据职责范围组织人员进行研究，有针对性地提出整改措施；领导班子成员结合各自负责的整改项目，分别召集有关部室进行调研、论证，提出具体的整改措施；集团公司领导班子对一些重点问题专门召开会议进行讨论研究。

四是下发整改方案措施，听取基层和部室意见。集团公司党性教育领导小组将初步形成的整改方案和措施下发给各基层单位和机关各部室听取意见，进一步研究修定。并将所有的整改项目和措施印发给班子成员和责任部门，由领导小组督促落实，保证整改措施兑现。

2.整改的具体措施

集团公司领导班子主要从三个层面进行整改工作。

1、抓住员工群众反映的重点问题进行边整边改，共6项。

一是关于干部理论学习的问题。已制定了加强干部理论学习的整改措施，以文件形式下发，对党委中心组、干部、项目经理部中干部的理论学习按照分局党委的要求结合工程系统实际，分别规范了学习组织、内容、方法和管理，全集团公司干部的理论学习已照此开展。

二是关于集团公司机关干部作风问题。已印发了关于搞好集团公司机关干部作风建设的整改措施，作出了机关干部必须遵守的九项规定和违反规定的处罚办法。

三是例会制度建设问题。已制定了关于加强总经理、党委书记例会制度建设的整改措施。总经理办公会每月召开一次，集团公司班子成员、各分（子）公司行政正职、机关各部门负责人和公司派出的项目经理参加，安排工作，沟通信息，协调解决问题。党委书记会议每季召开一次，集团公司党群领导、各分（子）公司书记、党群工作部门负责人参加，听取基层政治工作情况，部署重点工作。

四是关于开发工作问题。已制定了加强开发工作的整改措施，建立了开发工作领导小组，健全和完善了有关开发的政策和奖励办法，确定开发重点，强化开发机构和人员，开发工作正紧锣密鼓地进行。

五是关于关心员工工作和生活问题。集团公司决定每年都要投入一定的资金为员工办好事，解决员工工作和生活中的实际困难。今年决定投入几百万元，为员工办好7件实事。

六是关于保员工的基本工资问题。集团公司决定采取统一调控办法，保证在正常施工情况下员工的基本工资收入。

2、抓好制度整改，建立和完善有关规定措施，有7项。

一是在党风廉政方面。制定了关于加强党风廉政建设的规定，提出了学习,述廉、评廉、考廉，廉政谈话，预防职务犯罪，培训，定期召开廉政建设会议，选树廉政典型，加大执法监察力度等八项内容。

二是在企业文化方面。制定了关于加强企业文化建设的措施，提出要加强宣传、提高认识；加强领导、重视投入；用好载体、开展活动。用先进的企业文化陶冶员工情操，凝聚员工力量，推动集团公司的改革与发展。

三是在干部管理方面。修定完善了关于加强干部管理的措施，分别对领导干部管理，技术干部管理，后备干部管理提出了具体的规定和办法。

四是在企业管理方面。修定完善了工资、奖金管理办法，以及财务、劳资、物资、设备、安质等管理办法和措施。

五是在贯彻落实民主集中制方面。制定《关于领导班子集体讨论“三重一大”问题的规定》，对“三重一大”的范围，集体讨论的基本形式、基本程序、基本要求做出明确规定。

六是加强民主管理，全心全意依靠员工办企业方面。制定了联系会议、联络员、企务公开等规定和办法，畅通民主渠道，加大依靠力度。

七是关于加强党建和思想政治工作方面，进一步修定完善《工程项目党组织工作的若干规定》、《工程项目宣传思想工作的若干规定》以及《工程项目政治工作考核评比办法》。

3、对尚须调研整改的项目列入计划，明确责任，规定时间，实施专项整改的有2项

一是集体经济的改制和发展问题。要按照上级的指示精神，积极调研论证，抓紧提出解决方案，逐步整改。

二是完善职工持股会工作问题。要派专人开展此项工作，要向成立持股会时间较长、有一定经验的兄弟单位学习取经，结合本公司的实际予以完善。

另外，对员工群众反映比较突出的问题，在通报会上作以说明的有1项。

集团工程项目管理办法篇8

一、工作目标

整合优化教育资源，充分调动市实验中学和各集团成员学校的办学积极性、主动性，有效缓解基础教育投入不足和发展不均衡的矛盾，发挥市实验中学和各成员学校广大优秀教师的积极作用，缩短中心城区新建、薄弱学校和相对偏远农村学校的成长周期，满足人民群众日益增长的优质化、多样化的教育需求，努力办好每一所家门口的学校。充分发挥市实验中学的辐射带动作用，实现“让更多的人接受更好的教育”的目标。

二、工作思路

以市实验中学为教育集团核心学校，西湖学校、丹江路学校、阴阳赵初中为成员学校，把办学条件、师资队伍、发展水平处于不同层次的学校组建为教育集团。创新组织形式，发挥市实验中学的品牌效应和示范引领作用，激发集团内学校办学活力，推进集团内资源共享、文化共建、特色融合、管理一体，建设互动共赢的学校发展共同体。市实验中学和成员学校，保持学校法人、经费运行、隶属关系不变，集团运行周期为三年。市实验中学定期召集联席会议或举办活动，在教研教改、教学管理、教师培训、师资交流、学校文化建设、办学条件保障等方面进行项目合作。使集团化办学成为促进教育优质均衡发展的重要机制，实现优质教育资源的总量扩大，整体提升区域义务教育发展水平。

三、基本原则

（一）坚持一体化共同发展

注重推动集团内学校在学校管理、教育教学、教师队伍、办学资源等方面的深度融合、紧密共享，建设一体共赢的学校发展共同体。

（二）坚持融合中主动发展

注重激发集团内每一所学校主动发展的活力，尊重集团内每一所学校的办学传统和特色，推动学校间优势互补和发展互促，实现集团内各学校多样特色的协同发展。

（三）坚持多样式逐步推进

注重考虑各学校的实际情况，以教育发展需求和工作有效性为导向，因地制宜、循序渐进开展各项工作。

四、组织机构

（一）组建教育集团组织架构，成立教育集团理事会。市实验中学张凤坤校长任集团理事长，各成员学校校长为副理事长，集团成员学校书记、副校长任集团理事会理事。彭战中副校长任理事会秘书长，负责集团化办学的工作联系。核心校设立理事会办公室（核心校教科室负责），核心校教科室主任为办公室主任，核心校教科室副主任以及分校具体负责的科室主任为办公室副主任。负责集团具体工作的运营，管理等工作。

（二）教育集团实施理事会统筹下的各成员学校一体化管理工作机制。集团理事长全面统筹集团管理工作。集团各成员学校之间实行资源共享、研训联动、质量共进、文化共建、责任共担。

（三）集团理事长对集团内部的教育发展方向、教育教研资源、教研工作开展有统筹调配权。集团各副理事长负责为各成员学校第一责任人对各成员学校的人、财、物进行日常管理。

五、工作举措

（一）优化资源共享。对集团成员学校的教育资源进行整合、优化，实行师资、信息、管理理念、课程资源、校园文化、校园活动等方面优势互补，形成资源共享的集团优势，最大限度地发挥集团内各学校的最佳办学效益。

（二）强化联合教研。集团成员学校之间定期组织开展联谊教研活动，深化教学教研合作，优化教师的教育理念和教育技能，创新教育方式，促进教师专业发展。引领教师共同进步。

（三）推动教师流动。健全教师交流机制，实现教师资源的高效共享。集团成员学校之间可根据教学实际需要，商定学校之间教师的调配交流使用方案。

（四）多元特色发展。注重考虑各学校的实际情况，以教育发展需求和工作有效性为导向，因地制宜、循序渐进地组建各种类型的教育融合，不搞“一刀切”，反对“两张皮”，多元互动，共同打造具有集团特色的课程群，在集团内共享使用，满足学生个性化、多样化学习的需求。

（五）创新机制。教育集团由市实验中学牵头，成员学校积极配合，建立符合各成员学校共同发展的集团化办学章程，明确集团的宗旨、目标、组织机构、管理办法及各成员校的权利和义务等，约束和规范教育集团办学行为。理顺集团核心校与成员校在决策、执行、监督、保障等环节的运行机制，建立适合自身特点的现代学校管理制度，提高教育集团化办学管理水平。通过各项制度的建立与执行充分调动成员学校广大教师参与集团化办学的积极性、能动性，增强群体认同感与归属感。

（六）建设队伍。集团内师资协调由核心校牵头，成员学校加强协作。按照“总量不变、结构合理、促进均衡、盘活优化”的原则，根据集团各成员校的实际情况结合学科需要与特点采用点对点交流、结构补缺、跨校执教等方式建立积极有效的集团内教师交流和领导交流模式。

盘活集团骨干教师资源，加快集团学科名师建设，形成一支集团“领航教师”队伍，发挥“领航教师”在集团内的辐射引领作用。以学科建设、课程开发为纽带组建集团专项研修团队，建立优秀教师引领下的集团教学研训一体化制度，促进教师队伍专业水平的整体提升，培育成员校师资队伍的“自我造血”功能，促进集团各成员校共同发展。

（七）提升质量。推进集团成员学校实行基本同步的教育教学管理模式，在教学计划制定、教学常规管理，教研活动开展、教学质量评价等方面协调一致、同步推进。

教育集团要采取有力措施，充分发挥集团核心校带动作用和成员校的主观能动性，促进集团内的教育资源整合，实现集团内部场地、课程、师资、活动等教育资源共享。探索集团内跨校课程开发、课程共享和课程配送。

（八）塑造文化。推动集团发展与努力办好每一所学校结合起来，积极推进文化的互融和推广。注重集团文化的培植和发展，大力塑造教育集团的文化品牌。

在坚持集团发展一盘棋的同时，要充分尊重成员校的文化特色，使成员校既有集团共同的主体色调，又有个性化的亮点，努力形成“一校一品”。

六、保障措施

（一）加强组织领导。

建立在理事会领导下，由核心校市实验中学与各成员学校参与的协调机制，适时召开有关集团办学会议，重点解决集团办学的疑难问题。

（二）建立评估机制。

建立集团化办学绩效评估机制。积极探索《市实验中学教育集团考核评估办法》，按学年度对各教育集团办学情况、实施过程及办学效果开展捆绑式评估，既要看集团的整体发展，也要看集团内每一所学校的进步。

（三）设立专项经费。

由市教育局统筹安排相关资金，积极争取市教育局对市实验中学教育集团的支持，保证集团各项主要任务和工作目标顺利完成。

（四）营造良好氛围。