由“报办集团”向“集团办报”转变

作为我国第一家报业集团的广州日报报业集团，多年来已逐渐探索出“党报挂帅，各子报子刊协同作战”的统分结合的管理模式，并且实现了由“报办集团”向“集团办报”的转变。

集团报业管理：世界眼光+现代企业管理

广州日报报业集团在管理上一直强调要具有“世界眼光”，彻底实现由事业单位管理向现代企业管理模式的转变。整个集团不断进行工作流程调整，使报业生产和管理流程科学化、规范化和高效化，让报业生产的10多道工序有效整合和基本实现无缝衔接。如自主开发建设了全数字化一体化的跨媒体新闻信息综合业务管理平台，实现了报纸出版过程的一体化、自动化和可视化。

集团在成立之初，就调整了领导体制，将编委会领导下的总编辑负责制改为社委会领导下的社长负责制，增加了主管经营管理的领导成员。社委会是集团的战略中心、决策中心和资源配置中心，负责集团整体战略的规划、系列报刊的协调和关键资源的分配。

在管理体制上，实行职能制和事业部制相结合、采编与经营管理并重的架构。创建与完善经营管理平台，使采编、经营管理部门既独立运作又相互配合。广州日报报业集团的管理架构已经运行多年，实践证明，这个架构对推动集团的发展发挥了很大作用。涉及全局发展的重大编辑方针制定、改版、重大经营决策、创办新报刊、资本融合等宏观性的媒体运作活动都集中在社委会的统一领导下，由社委会把握方向，集体“拍板”。包括《广州日报》在内的集团各系列报刊媒体都各自独立核算，自负盈亏，“自己闯市场”。其他职能管理与支持部门为各系列报刊媒体提供资源整合和后勤保障。包括集团旗下控股的上市公司――九阳传媒公司在内的广告、发行、印刷、房地产等市场经营部门在“广州日报”这一集团品牌下，放手发展和壮大自己的市场竞争力。

为了迎接国内外传媒市场竞争新的挑战，广州日报报业集团借鉴国内外传媒集团先进的管理经验和管理文化，进一步理顺领导体制，正着手成立集团董事会、管委会，下设集团编辑委员会，经营管理委员会和系列报刊管理机构、《广州日报》编辑委员会。广州旧报报业集团已改变过去主报的管理层承担报业集团管理功能的局面，逐步实现由“报办集团”向“集团办报”转变，设立专业的战略参谋部门和职能部门，形成强大高效的集团总部。在2005年底，集团成立了战略运营领导小组及办公室，并以此为基础，成立“品牌战略运营中心”，为战略决策提供科学、系统的支持，在中央电视台一套节目等强势媒体投放广告并策划、承办多项大型公益活动，擦亮集团品牌，为集团运作打了“兴奋剂”上了“油”。

经过多年的探索，广州日报报业集团形成了一套比较成熟的管理架构与组织模式，详见下面的管理架构图。

子报子刊管理：由“集而不团”变为“一盘活棋”

作为我国第一家报业集团，广州日报报业集团成立之初，便面临旗下许多子报子刊主要靠行政命令勉强“捏合”在一起的困境。如《足球》报原是广州市体委主办的，《南风窗》杂志原是广州出版社主办的。当时资产、人才、运营都还没有统一起来，更别说统一规范的采编管理了。报业集团虽然“棋子”多，但很多是“死棋”。为避免出现“集而不团”、“大而不强”的现象，报业集团对属下各媒体不断进行整合，强化整个集团的合力，最终形成“资源共享，优势互补”的“一盘活棋”局面。

子报子刊、子公司管理的难点是如何平衡“统和分”的关系，要避免“一统就死，一放就散”。既要防止在集团内部开大锅饭，又要防止一盘散沙。因此，集团在资源整合上，在形成集团总部经济的大框架之下，按照扁平化的方式管理各系列单位，要统分结合，统出合力，分出活力。集团对属下各子报子刊的市场定位进行了重新布局，对有些不适应市场变化的报刊进行了调整；对有些只有短期市场的，不做大的投入；对那些具有市场潜力、符合集团的战略架构和发展方向的报刊进行重点投入。这就像下一盘棋，有的子报子刊当“车”，专门用来抢占主要市场，有的子报子刊当“过河卒子”，用来开拓市场新增长点；有的子报子刊当“马后跑”，专门牵制竞争对手；而有的子报子刊当“士”，只用来保存实力、巩固集团发展基础。

集团总部以产权为纽带，对各子报子刊履行战略统筹、关键资源分配和监督考核等宏观管理职能。通过总体战略部署带动各子报刊、上市公司、新媒体的协同发展，增强整体核心竞争力。但是，集团不直接插手子报子刊的日常运作，而是按照现代企业管理模式，实行授权经营，集团与各子报刊的负责人签订目标管理责任书，明确划分权责利。各子报刊是相对独立的运营主体，具有充分的经营自，可根据市场竞争和发展需要，高效灵活地制定自己的发展计划。广州日报报业集团各子报子刊、子公司依托集团控股的“九阳传媒”上市公司，在企业化运营上率先寻求更大的发展空间，正积极探索“期权”等新的风险投资机制和新的战略方向下的组织机构。

人力资源管理：由“官本位”变为“人尽其才”

树立人才是报业集团最根本的生产力、最直接的战斗力的观念。广州日报报业集团以“引进人才十年规划”等举措，建立现代传媒人力资源管理制度，以目标责任制、绩效量化管理激发员工的积极性，以系统的培训、个人职业生涯规划管理等开发机制提升员工素质。

为储备人才，调整和完善人才结构，广州日报社制定了“引进人才十年规划”，从1995年开始，每年从北京、上海、南京、武汉和广州的著名高校中招收新员工，每年招收新员工时，都是社长、总编辑亲自去高校宣讲、面试。截至2006年，报业集团已从北大、清华等高校引进大学生600多名，其士、硕士209名。目前，采编一线近400名员工均有本科以上学历，平均年龄27，5岁，整个队伍趋于知识化、年轻化。1998年3月，广州日报报业集团被批准成立了工业战线以外的、也是全国新闻界第一家企业博士后科研工作站。

对员工的培训是报社发展的“助推器”，对报社内部人员的培训可保持和发展报社的竞争优势。从2000年开始，集团每年挑选15～20名骨干员工赴香港进行新闻业务培训。为了了解国际媒体的发展趋势，集团还与美国密苏里新闻学院签订合作协议，每年选派优秀业务骨干赴该学院作访问学者或攻读学位。同时，该学院每年还根据报社的选题，抽派业务能力强、工作经验丰富的专家、教授到报社为员工授课。

每年年初，广州日报报业集团社委会与各中层干部、各中层干部与员工层层签订责任状。年底时，“无论官兵，论功行赏”。全报社实行全员聘用，中层干部竞争上岗。打破“官本位”，实行岗位考核的用人机制，实现“人尽其才”。

(作者为武汉大学新闻与传播学院博士生、广州日报记者)