集团客户经理工作思路范文
时间：2023-10-13 22:55:48
集团客户经理工作思路篇1
体员工团结一致，奋力拼搏，较好地完成了市公司下达的各项任务。现将月份的工作情况和××年的工作目标向市公司作以下汇报：
一、业务发展与业务收入
月份净增用户户，占年计划基本目标的，挑战目标的；完成业务收入万元，占年计划基本目标，挑战目标的，比去年
同期增长；业务收入增长率从元月份的上升到月份的；月份欠费回收率达到，新业务收入比重；发展公话部，超
市个。
年月份，县分公司紧紧围绕着去年年底制定的“以市场占有率为龙头，在放号、业务收入、欠费上扎实开展工作”的总体思路，把握
市场方向，追求卓越创新。月份，主要开展了以下几个方面的工作：
㈠、认清自身差距，扎实开展工作，力求更快发展。针对去年经营工作中存在的不足，公司在今年年初在市场占有率和欠费回收率上，想办
法、抓落实，育市场。通过个月的努力，业务收入、放号、欠费回收率、市场占有率得到一定的提高，具体做法是：
⒈对市场认识一个“早”字，追求一个“快”字。
今年的春节时间较早，公司紧紧抓住两节营销的有利时机，加大业务宣传，加快放号速度，开展送鲜花、积分兑奖等多项活动，启动市场，
发展用户。月份，月平均保持着净增部的佳绩，并在月份实现在业务收入上突破万元，用户群上突破万户。
⒉加强业务宣传，普及移动业务。分公司充分利用元宵节灯会、权益日、清明庙会、护士节、电信日、教师节、中秋
节、国庆节等活动，加强业务宣传，普及移动业务。年初二，邀请市星河广告演艺公司在淮河路营业厅门前举办业务知识有奖问答文艺演出，
元宵节将新业务内容做成彩灯送展，开展“话费误差，双倍返还”和网站取消和资费说明宣传，组织大型的街头路演，特别是清明
庙会期间，流动宣传车深入到各个网点、各个乡镇宣传，对“动感地带”、“轻松入网，如意”等业务的发展起到了强有力的推动作用。仅
月份三个月，发展“动感地带”户，目前，“动感地带”已成为用户入网的主打套餐。下半年，公司紧紧围绕着“庆祝公司成立五
周年”活动的主题，加强了“闲时优惠”、“网包月”、“包月”等营销政策的宣传。回顾月份的业务宣传，“积分兑奖”活动在用
户中产生了较大的反响，在积分兑奖“双倍”活动中，县分公司一天共兑奖户，兑现富硒米袋，卡张。多种形式的宣传，使中
国移动的品牌深深地在群众心中扎根。月份，公司共悬挂条幅多条，散发各类宣传单数万份。
⒊关注招商引资，积极上门营销。上半年，县委、县政府加快了招商引资的步伐，分公司抓住契机，与招商局及时联系，快速反应，
发现一家，立即上门营销，取得了较好的市场效果。，这些单位刚到，县分公司就能在第一时间内赶到现场，办理
入网，提供服务。
⒋努力提高市场占有率，坚定不移地贯彻落实“归家计划”和低端手机营销政策。⒍月份，公司领导带头，全体员工实施单位划地承
包，组成个营销小组，有针对性地深入到机关、企事业单位、学校等社会各个角落，根据掌握的资料，实施上门反拉。三季度，实现转网
部，反拉集团用户家。月份，为遏制小灵通在个乡镇的发展，公司请市公司业务宣传车配合，调动首席客户代表、客户经理、营业员
与乡镇代办渠道密切配合，开展了声势浩大的业务宣传活动。由于活动精心组织、认真安排，取得了较好的市场效果，⒑两月共预存、赠
送手机多部。
⒌提高大客户的维护水平，原创：根据不同大客户的各类需求，提供差异化、个性化大客户服务。大客户的维护，是服务营销工作的重中之重
，分公司按照省公司的红黄牌和流动红旗的考核制度，遵循“月月有计划，周周有重点”的工作思路。在客户资料收集健全和完善、首席客
户代表制度建立和执行、新业务发展宣传营销和反抢竞争对手高端用户、集团客户“四大工程”的精耕细作四个方面开展工作。在春节和情人
节组织客户经理对商业、重要大客户送出鲜花多份。对商业客户将重点放在客户基本服务措施的落实：积分计划的知晓率，免费更换大
容量卡，邮寄帐单的知晓率、专席、新业务的免费试用。每月工作有了重点，各项考核指标有了明显的改进和突破。当月欠费回收率均
能达到，三个月欠费回收率均达到，比去年同期回收率增长个百分点。商业大客户离网率，商业大客户流失率平均，客户经理知
晓率高于，积分计划知晓率已高于，达到省公司规定的基本目标。月份，客户经理完成手机上网用户户，彩铃用户户，户
银卡以上客户新业务的免费试用，语音信箱户，随意呼户，其中集团彩铃、随意呼的大客户新业务使用率在三县排名第一。
⒍抓住集团客户，夯实移动在集团客户市场上的主导地位。上半年，公司对集团客户进行目标细化，明确责任人，定期进行回访。月日，为
加强沟通、增进了解，总结上半年集团客户服务营销经验，公司经过精心组织，邀请个单位联系人在宾馆召开了集团客户联谊会。与会代
表畅所欲言，在肯定移动公司是真正做到了追求客户满意服务的同时，对集团大客户服务提出了许多宝贵的意见和建议。通过此次活动的开
展，让客户经理们提高了感性认识，理清了工作思路。下半年，重点制定并落实了集团客户首席客户代表制度。为切实发挥首席客户代表的作
用，协助客户经理对集团客户的维护和管理，将首席客户代表的绩效与所管理的集团客户业绩挂钩，使集团客户的维护和管理更趋规范、成熟
。经过近半年的实践，通过首席客户代表和客户经理的积极配合，公司共反抢了个集团户竞争对手客户，增强了集团客户重要领导、联系
人对移动公司“沟通从心开始”服务理念的切身体验。
⒎围绕“四大工程”，开展集团客户的精耕细作工作。去年，我公司集团客户市场得到了有效拓展，全年摸底集团客户户，发展签约集团
客户户，实现移动信息化解决方案户。为继续深入推进集团客户工作，提高集团产品、移动信息化方案的普及率，提高高价值客户保有率
，发挥集团客户稳定中、高端市场的积极作用，推动集团客户工作向纵深发展，年我公司根据省、市公司的发展要求，通过上门拜访、集团
联谊、团队营销等各种手段，完成了集团客户摸底户、“圈地”户、信息化基本解决方案户、集团网户、集团网户、集团短信
户、其它集团客户产品户。
⒏扎实开展清欠工作，提高欠费回收率。欠费问题一直是公司老大难的问题。今年年初，县公司领导就指出：欠费没有什么捷径可走，只有
一个“干”字。首先从源头上堵住欠费，对新入网用户的资料进行认真的审核、回访，各个渠道进行连续个月的跟踪、维护观察，组织人员统
计分析欠费预销、拍照预警用户资料，并下发各代办点进行回访、挽留、上门催交、一对一催交，要求各代办点建立客户维护登记表，对客户
的话费使用情况进行动态观察，对强制开关机的流程进行了严格的规定，通过一系列的努力，月份连续个月欠费回收率（三月）超过。
㈡、加强渠道建设，提高管理水平。
⒈渠道业务发展。年，为加快渠道的业务发展，采取了给各网点下达一定的业务指标，采用新的放号酬金考核办法，开展渠道放号劳动竞赛
，充分调动了渠道业务发展的积极性。月份，共完成放号户，与去年同期相比，增长，话费收入万元，与去年相比增长
。
⒉渠道建设。年新建联网收费点个，其中反拉联通个，新建代销点个，其中反拉联通个。截止月底，我公司共建设专营点个，代销
点个。已初步完成、自建营业厅的购置任务。同时为提升专营店的服务形象，对部分专营店陈旧的门头、背板进行了彻底的更换。
⒊渠道服务、业务培训。为加强对渠道的管理，提升渠道服务水平，年，落实了代办点客户维护制度，加大了对专营店的检查、暗访力度，
每月不定期地组织暗访、检查次，把检查结果与专营店电路租费挂钩，对发现用户投诉、规范服务等方面存在问题的专营店进行通报、处罚，
并及时进行整改。为使代办点及时了解和掌握公司的各项新业务，增强代办点业务操作推广的能力，公司在年对代办点的营业人员进行次
的业务学习、培训，使专营店营业人员基本上掌握了新业务的操作、使用，促进了渠道各项新业务的发展。
⒋积极开发农村市场，采取多种形式，谋求发展。为落实省市公司村级渠道的建设精神，县分公司与沫河口镇大柏村党支部签订支部共建协
议。探索新时期党建工作的新思路，发挥不同行业党组织的优势，以党支部的领导作用推进村级业务的全面普及。
㈢、落实省公司“红黄牌”和“流动红旗”制度，着力提高服务水平。
⒈落实市公司服务质量会议精神，全面提升服务质量。年初，我公司为提升服务质量，对前台营业人员制定了详尽的服务规范和要求。提
出了先固化，再优化的原则，号召全体人员先确定目标，明白自己怎么做，然后在日常工作中长期坚持，形成氛围。
⒉实行后台人员窗口值班制度，加强后台与前台的沟通。从实行值班制度以来，全体值班人员均能按时到岗，自觉、自愿地做好
营业厅的每一件具体工作，后台值班，有力地保障了营业厅日常工作的开展，促进服务领先战略的落实。
⒊注重学习。在落实的形式上坚持走出去，请进来。年共组织营业员、客户经理到市公司、兄弟单位学习十几批次。为改善服务环境，
铺设营业厅门前彩色方砖平方米，立挡车站柱根，从根本上改变了国防路营业厅门前车辆乱停、乱放的现象。市公司市场部的同志二次
到，对的营业厅软硬件的建设进行检查和指导，对营业人员进行严格的培训。通过努力，公司整体服务水平得到了较大程度的提高。
⒋积极参与文明行业创建活动，将公司的服务水平提升到一个新的高度。通过文行创建指导委员会，广泛听取社会各界对移动的评价，
促进客户服务水平的改善和提高，活动开展以来，由于措施得当有力，成效显著。年被县创建文明行业活动指导委员会授予“最佳创建先
进单位”。
㈣、加强基础管理，确保安全生产。
⒈年初，针对公司去年管理上存在的薄弱环节，制定各项管理制度，对三类员工认真做好各项考核、考评，通过应知、应会资格
认证考试，淘汰不合格三类员工一名。对去年的绩效考核结果坚持人人见面，个个谈心，与一二类员工签订劳动合同、岗位协议、职位合同。
一系列的活动，加强了队伍的建设，保证了各项工作有条不紊的开展。
⒉讲执行、抓落实。总二次到调研，对发展、服务、渠道建设、渠道管理、欠费、公话、增量增收、提高市场占有率等方
面进行了专门的指导，公司极积落实杨总的讲话精神，针对存在的问题组织渠道检查三次，现场管理检查五次，对代办酬金、预存话费送手
机等账目进行认真检查，坚决杜绝各种不规范行为的发生。在增量增收、提高市场占有率上动脑筋、想办法，月份在业务收入、放号等方
面都得到突飞猛进的增长。
⒊加强基础管理，坚持考勤、考绩，狠抓安全生产。月份，由于检查到位，学习得法，从而保证了资金管理、车辆运行等各
项工作的安全。
⒋积极协调和地方各级政府、各部门之间的关系，妥善处理好生产经营、工程建设中遇到的各种困难和纠纷。
⒌加强精细管理，严格控制各项费用的支出。年，招待费、宣传费、促销费等各项费用均达部门预算管理的要求。
⒍加强党、团、工会建设，增强了企业的凝聚力和向心力，掀起学习“三个代表”的新高潮。年，公司制定了严格的政治学习
制度，积极参加县委组织的各种政治理论业务培训，加强和地方党组织的沟通，支持地方工会和本部门工会各项工作的开展，原创：提高党员干部
和员工的思想政治觉悟，激发全体员工的主人翁责任感和工作积极性。年，县移动公司被评为蚌埠市第三届“优质服务单位”；县文行
创建最佳先进单位；黄大新同志被评为文行创建“文明职工”；公司通过县、市文明创建验收。
㈤、工程建设和网络维护
⒈工程建设。月份完成、机房的搬迁，月上旬完成期工程的个基站的选址工作。完成对部分基站的电力线路的改造，协调完成城
南管道、二站搬迁、传输线路的施工。完成对双河基站场地的整改。
⒉网络维护。正确地把握网络和市场的关系，对基站及时巡检、维护，及时发现问题、解决问题；积极配合厂家和建维部门的各项工作，有力
地保障了通信网络的正常运行。保证了、系统和联网收费点的正常工作。
二、存在的问题
⒈净增用户数与新增用户数之比较低，离网率较高，主要原因：
⑴、欠费预销造成离网，欠费回收率持续较低。
⑵、金卡神州行用户发展较多，缺乏科学控制与用户群跟进管理。
⑶、渠道为套取代办酬金，恶意倒网，渠道管理有待加强。
⑷、对外出打工人员等流动性客户群体的通信行为缺乏有效的监督和管理手段。
⒉市场的营销手段和策略过于单一、落后，市场占有率尤其是计费市场占有率需进一步提高。
⒊员工的整体业务素质和业务技能有待加强培训、锻炼、提升。红黄牌和流动红旗改进计划未能很好落实，窗口和渠道的服务水
平。
⒋管理工作还存在着薄弱环节，工作作风松垮，绩效考核缺乏细化、透明和指导。
三、年工作目标
具体做法：
㈠、落实年总体工作思路，不断扩大用户规模，创造更大的效益，圆满完成市公司下达的各项任务。
⒈加快放号速度，充分利用市公司给出的各项优惠政策，加强“归家计划”的实施力度。净增放号部，全面提高市场占有
率。
⒉加强渠道建设。落实渠道客户维护制度。加强工单审核力度，责任到人，堵住用户欠费源头，降低离网率，提高欠费回收率，
力争新入网用户三个月的欠费回收率达到。
⒊每月组织业务培训和学习，加大对渠道考核、检查力度，努力提高渠道业务和服务水平。
⒋认真对每月渠道经营情况进行分析，每月上旬召开一次渠道经营分析会，听取代办点意见，总结经验，制定渠道月业务发展计
划。
⒌大客户的维护注重指标化、科学化。在年的基础上，进一步完善大客户经理的考核机制，指标量化，合理分工，做好人员的
合理调度，保证上门服务的时间和质量，切实提升大客户经理的服务水平和服务质量。
⒍对集团客户注重优质服务，完善和落实集团客户首席代表制度，根据市场的变化，适时提出切实可行的服务方案、优惠套餐。
对联通的集团客户进行结构分析，积极寻找对策，紧盯深挖。
㈡、确定科学的发展方向，转变工作作风，实现精细管理。在管理上理顺环节，保证各个环节环环相扣，闭环管理；在工作作风上
，加强监督、检查、落实，做到人人有事干，事事有人管。
㈢强化服务工作，进一步提高服务水平。
⒈服务的硬件上，继续优化服务环境，提高服务水平，在规范化、标准化上，一丝不苟，狠抓落实。
⒉进一步理顺营业前台、代办网点、原创：大客户服务等对外服务窗口的用户投诉受理流程。实行“一点受理、全网服务”的首问负责制，追求服
务程序的标准化，服务检查的科学化。
⒊加强服务质量监督，发现问题，及时处理，及时解决。
⒋加强全体员工业务和自身素质的培训，加强营业人员仪容、仪态的规范性训练，进一步提高全体员工的服务水平。
㈣、加强内部管理，确保安全生产
⒈加强成本管理，节约各项开支。总结年各项开支情况，合理支出××年的各项费用，完成市公司的年度财务预算目标。
⒉细化工作业绩，加强绩效管理。
⒊积极配合建维部门，做好工程建设和网络维护。
⒋加强资金和车辆的安全检查，树立全员安全意识，确保全年安全生产。
在新的一年里，公司将紧紧围绕着年的工作目标和工作思路，自我加压，奋力争先，扎实工作，为圆满完成市公司下达的全年工作任务而
集团客户经理工作思路篇2
上半年来我们的销售成绩是有目共睹的，完成的非常棒，这些归功于我们的前辈.那我呢？其实我踏入这个行业算是比较晚的，没有什么明显的成绩出来，就算这样我对自己以及公司的前途和前景还是非常看好，可以说在如今房产销售较为低弥的市场中我们的公司在整个金堂的房地产开发中算是佼佼者!了，所以相对来说，作为销售人员选对这样一个展现自己的工作平台也是很重要的，当然我选对了！
在这段时间与客户的交流中我是深深的体会到房产的重要性，为顾客选对一套属于自己的家是我们作为置业顾问应尽的责任，做自己的工作不仅要对自己的工资负责，更要对自己的顾客负责.可以这样说，房产是销售中最慎重的买卖，不仅是买卖，更是对自己的一生拼搏的总结，一辈子奋斗的开始，而这些，就是我们置业顾问的天职.其实像我们谈客户是具有很大的竞争力的，虽然我们的房子质量好，绿化好，位置好，环境好，服务好，但是作为顾客来讲究是该多比较多对比之后再来决定的，所以这个时候我们的工作能力就表现出来了，如何让让顾客买我们集团的房子呢？当然是让我们的顾客了解我们房子的优势，价格，位置，环境，档次都成了考虑的因素，需要我们去协调，去综合.一般来说销售工作中往往会存在以下的失误和问题：
1，主观认识不足，谈客户时思路不够清晰；
2，自身没有足够的意志，对自己的销售欲望不够坚定；
3，计划制订得不合理，脱离客观实际，盲目寻找客户，有时候会错过很多准客户.
4，对房子的讲解不到位，谈客户执行的过程不到位.
5，对竞争对手的跟踪分析不深入，市场反应速度滞后.
6，来自于竞争对手的强大压力，使自身的优势不能突显.
以上都是作为我们在工作中所要不断改进的部分，所以对于消费者的心理，顾客的需求等等都需要我再揣摩再学习以最好做到从容面对.
总结不仅要回顾过去，还要展望未来.对当前的形势现状与未来的发展我们还要进行客观深入的分析：
1，外界宏观与微观环境分析：行业发展现状与发展，竞争对手现状与动向预测，区域市场现状与发展，渠道组织与关系现状，消费者的满意度和忠诚度总体评价.
2，内部环境分析.企业的战略正确性和明晰性，企业在产品，价格，促销，品牌等资源方面的匹配程度.
3，自身现状分析.自身的目标与定位，工作思路和理念，个人素质方面的优势与差距.
通过对现状与未来的客观分析，能够更加清楚所面临的困难和机遇.从而对困难有清醒的认识和深刻的分析，找到解决困难的方法，对机遇有较强的洞察力，及早做好抢抓机遇的各项准备.
没有人会随随便便成功，每一个成功的后面都是付出的艰辛努力.认真分析取得成绩的原因，总结经验，并使之得以传承，是实现工作业绩持续提升的前提和基础.成绩固然要全面总结，对于未来的展望更是要提升.在下半的工作中我还要加倍的努力，拜访更多的客户，更大程度的了解我们集团的一体化服务，并且制定适合自己的任务标的，同时改善自己的销售成绩，要做到：
1，明确工作的主要思路.战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩必须要有清楚正确的思路的支撑.否则人就变成了无头苍蝇，偏离了方向和轨道，就会越走越远；
2，新一年度工作的具体目标：销量目标学习目标；
3，完成计划的具体方法，与客户关系亲密程度加强，及时反映顾客的新资讯.
集团客户经理工作思路篇3
关键词:钢铁企业;转型升级;营销战略;核心竞争力;思考
0引言
目前，随着供给侧结构性改革的推进，钢铁行业去产能成效显著，在钢铁市场转暖和企业调结构、转方式的双重作用下，行业整体盈利状况有所好转。但企业间分化更为明显，以宝钢股份为代表的技术领先型企业、以河北普阳钢铁集团为代表的成本领先型企业和以中信泰富特钢集团为代表的细分市场龙头，均表现出了强劲的盈利能力，而部分大型钢铁企业依然没有摆脱大而全、低盈利的局面。分析认为，造成上述状况的主要原因是受传统营销思维的影响，企业缺乏整体的营销战略，对目标市场定位不清晰，产线优势没有得到充分发挥。
1以营销战略统领企业经营管理工作
营销战略是企业决策者对企业营销工作的系统性战略思考与战略实施。在资源有限的前提下，通过对企业所处市场环境的准确分析，按市场化方式整合、调配企业资源，突出营销在企业经营中的战略地位和统领作用，选定目标市场，制订市场营销组合策略，满足目标市场的客户需要。在技术、成本、服务上战胜竞争对手，进而创造、获取和维持客户群，形成核心竞争力，获得超额市场收益。对于没有形成核心竞争力的钢铁企业，特别是部分大型国有钢铁企业，首先要解决思想观念问题，摈弃原有国企管理方式和传统营销观念的束缚，建立真正意义上的营销战略，以营销战略统领企业的经营管理工作。
1．1以营销战略思维调整企业管理结构
董事会作为企业的“主脑”，战略决策是其首要职责。目前，有些钢铁企业的营销工作没有上升到企业战略高度，职责划分上认为营销工作是经理层的事，董事会参与的不多。营销战略作为企业管理的重要组成部分，决定了董事会不仅要对经理层制定的营销战略进行决策，而且要在经理层提供的详实信息基础上，自主和定期地讨论营销战略问题，制定企业的营销战略，交由经理层具体实施和执行。从经理层来看，传统的营销管理是在经理层管理架构中设置1名经营副总来负责企业的营销工作。企业营销工作只是经营副总管理职能的一部分，要想让营销工作在企业运行中起到统领作用，就必须改变传统的营销工作管理结构，提升营销工作为总经理工程，确保营销战略的实施和执行到位。
1．2进行完全市场化的资源整合
国有企业不是低效率的代名词，特别是在涉及人力资源优化、整合方面，做好钢铁主业人员分流工作，要做到人力资源最优配置。建立起市场化的用人机制和收入分配机制，做到企业人力资源与市场人力资源之间没有壁垒、流动顺畅。
2目标市场选择与产线定位
目前，具有核心竞争力的钢铁企业大体可分为三种:整体技术领先、成本领先、细分市场技术领先。没有形成核心竞争力大型钢铁企业的共同特征是规模大、产线齐全，但目标市场、产线定位不清晰。针对此问题，要根据现有的产线装备和市场环境，进行市场细分，定位目标市场，明确产线定位。
2．1市场细分与目标市场
市场细分是企业发现市场机会、定位目标市场的有效手段。钢铁企业的市场细分就是对各行业需求进行划分，在行业划分基础上对客户需求进行分层，找出具有相同需求特征(品种、质量、价格等)的客户群，集中企业有限的资源在成本、产品或服务上超越竞争对手，获得竞争优势。日照钢铁ESP无头带钢产线是通过市场细分，取得市场竞争优势的一个例子。日照钢铁2015年引进意大利Arvedi的ESP无头带钢产线，该产线以节能降耗、降低生产成本著称，主要产品为优质超薄热轧带钢，生产线长度仅180m，生产出的热轧带钢宽度为1600mm，厚度为0．8mm。与传统的连铸连轧工艺相比，能耗降幅达45%。日照钢铁ESP产线的定位是以热代冷，ESP热轧薄板由于省掉了冷轧工序及产线自身的低能耗，比同规格冷板产品具有更低的成本，产品质量也能满足客户的需求。目标市场主要是钢桶、车厢、门框、电气机械、家具、五金和通用地笼等行业的以热带冷，由于竞争优势明显、目标市场清晰，产线经济效益比较好，后续产线数量还会增加。
2．2产线定位
(1)整体技术领先型产线整体技术领先型产线是在某个重要用钢行业的钢材产品、服务体系上全面领先于竞争对手，产线装备档次高，甚至装备水平国际一流。这种产线不仅能提供技术上明显领先于其他钢铁企业的产品，还会在售前EVI介入、加工配送和客户服务方面具有全面的优势。在满足客户现有需求的前提下，为客户研发符合行业发展趋势的产品，引领客户的需求。典型的整体技术领先型产线是宝钢的汽车板产线，宝钢汽车板研发和生产始于20世纪90年代，经过近30年的发展，整体技术水平在国内处于明显领先地位。目前，宝钢是世界上唯一能工业化量产三代全系列超高强冷轧产品的钢铁企业，在全球超高强汽车板领域独占鳌头，引领了全球汽车板领域的先进技术;拥有集液压成型、热冲压成型和激光焊管三大轻量化关键技术于一体的国内首个汽车轻量化创新平台。宝钢在国内外拥有60多家钢材加工、配送中心，包括剪切线120多条、激光拼焊30多条，还有多条热冲压、液压加工线，加工配送能力国内第一，可以为客户提供一揽子加工配送解决方案。(2)成本领先型产线产线装备技术档次不高，难以提高产品档次的要划分为成本领先型产线，民营企业的很多产线都是成本领先型产线。对于划分为成本领先型的产线，从焦化、炼铁、炼钢的整个生产用料结构，在满足产品质量前提下降低生产成本;对产线的人力资源进行优化，产线人员做到最精简配置，降低人工成本。对成本领先型产线以成本类和产量类指标进行考核。河北普阳钢铁集团位于河北省邯郸市，是年产600万t钢材的民营钢铁企业，产品包括线材、带钢、中板等。该集团坚持走成本领先的路线，成本控制贯穿于铁前、钢后全过程，追求全工序成本最低，以优化生产组织、工艺技术和人力资源为降成本手段，挖潜目标层层分解，形成指标到个人，完不成指标就走人，能者上、庸者下的降本增效机制，引进关键技术人才，重奖在降本中有突出贡献的人员。深化信息化系统应用，通过业务流程再造，堵塞漏洞，精简人员。这些降本手段并不是管理创新，而是严格执行到位了，正如董事长郭恩元所说的“别人说到了，我们做到了”，近两年河北普阳钢铁集团的吨钢盈利能力一直处于行业前列。(3)细分市场技术领先型产线产线装备技术档次较高，竞争企业较多的产线划分为细分市场技术领先型产线。对于没有形成核心竞争力的大型钢铁企业来说，大部分产线具有此特征。由于产线装备技术档次较高，具备开发高端产品的能力，需要在市场细分基础上定位目标市场，明确产线定位，开发客户，集中企业资源在细分市场上保持技术领先，最终在细分市场形成稳定客户群。典型的例子是中信泰富特钢集团(以下称“集团”)，集团是精耕细分市场的成功范例。多年来集团不追求规模扩张，按照“专、精、特、新”的营销思路，精耕细分市场，形成了棒、板、管、线、特锻造等多条专业化生产线，打造了合金钢棒材、特种中厚板、特种无缝钢管、特冶锻造、合金钢线材、连铸合金圆坯六大产品群。拥有兴澄特钢和新冶钢2个部级企业技术中心和1个上海特钢研究院，在国内高档轴承钢、汽车关键零部件、能源用钢等细分市场具有领先技术优势。产品远销美国、日本、欧盟、东南亚等60多个国家和地区，在国际市场中具有较强的竞争优势。
3质量稳定性与交货期管理
质量稳定性和交货期是客户最关注的重点。随着钢铁企业转型升级的深入，直供模式的销量占比会逐步增长。在直供模式下，客户的个性化需求会成倍增长，直供订单体现为更小的批量和更多的产品规格，这对传统钢铁企业的原有生产组织能力构成了巨大的挑战。解决这个问题，要通过明确产线定位，形成需求相对稳定的客户群来实现。只有产品需求相对稳定，产线才能通过优化生产工艺，形成高效的生产组织方式，提高产品质量稳定性，满足客户交货期的要求。
4专业化的客户服务体系
4．1专业化客户服务的优势
对产线分布在全国多个地区的大型钢铁企业来说，专业化的客户服务机构和团队优势尤为明显。首先，由于客户服务集中、专业化管理，由多头服务变为集中服务，客户服务效率和企业形象均得到提升;其次，客户服务机构的独立和专业化，为客户服务的深入和提高奠定了基础。
4．2充分利用信息技术提高客户满意度
信息技术的发展，特别是移动信息技术的发展为钢铁企业生产直接对接客户需求提供了可能。在目前技术条件下，部分钢铁企业信息化系统实现了与重点客户信息化系统连接，客户需求可以直接转化为钢铁企业的系统订单。部分钢铁企业以ERP系统客户端的形式可以对客户开放订单生产进程的查询功能。更多的应用包括在线完成质量异议处理和客户满意度调查等客户服务功能。随着物联网技术的发展，钢铁企业和客户的生产设备会逐步接入物联网，钢铁企业生产设备与客户的生产设备互动将成为可能。物联网技术会促进上下游企业的生产融合，极大地提高产业链的生产效率，客户服务理念和服务体系将发生本质变化。
5兼顾企业、客户和社会之间的利益关系
钢铁企业在过去很长时间内被扣上了污染的标签，在各国政府和民众越来越重视生态环境的情况下，充分兼顾企业、客户和社会之间关系的绿色营销就成为了钢铁企业营销战略的主要内容之一。典型的例子是河钢集团唐钢公司，从2008年开始，唐钢公司秉承“绿色产品、绿色制造、低碳发展”的理念，全力推动“绿色转型”，全力打造节能减排、清洁生产和循环利用的生产运行模式。经过持续努力，厂区空气质量达到国家二级以上标准;水综合利用能力达到国际领先水平;吨钢单位能耗位居行业前列，厂区绿化率达到百分之五十，“厂在林中、林在厂中、环境优美”的花园式工厂，彻底颠覆了人们对传统钢铁企业形象的认识。唐钢公司先后荣获“全国绿化模范单位”、“全国清洁生产示范企业”、“十二五首批最具社会责任感企业”等多项荣誉，并成为全国首批“资源节约型、环境友好型”试点企业，取得了巨大的社会效益，也极大地拓展了自身生存和发展空间。
6结语
目前，盈利状况的好转为尚未形成核心竞争力的钢铁企业提供了更多的改革时间。企业要充分把握这个机会，以营销战略思维统领企业经营管理工作，调整企业管理结构和管理关系，对企业内外部资源进行完全市场化的整合。做好市场细分、定位目标市场、明确产线定位，做好产品研发、质量稳定性和交货期管理工作。同时，充分利用信息技术做好售前和售后客户服务，让每条产线都有明确的实现持续盈利的路径，平衡好企业、客户和社会之间的利益关系，实现企业可持续发展。
集团客户经理工作思路篇4
国际银行协同营销制度架构
国际银行协同营销制度建设可以从协同营销体制安排、协同营销机制设计以及为协同营销提供支持的相关基础设施三方面进行分析。协同营销体制安排旨在构建适应跨业务条线联动的组织架构，国际银行主要通过“条线为主”的组织架构及双重客户经理制度来实现这一目标。
在组织架构设计方面。建立起了客户、业务、区域三个维度的架构设置及协调机制。
以花旗、汇丰为代表的国际银行内部通常自上而下设立客户、业务、区域三个维度的组织架构，无论是资本配置还是盈利目标、费用预算分配，都以这三个维度进行统筹安排和纵横协调（一般而言，在国际银行中，各机构中层以上管理人员都有两条甚至更多的汇报路线，一条是向本机构维度内上一级负责人汇报，一条是向区域负责人汇报，如有必要，可能还需要向其他机构维度上一级负责人做必要的工作汇报）。
客户维度的机构设置及客户群体内部跨区域联动的“发起效应”。客户维度的组织架构承担全银行产品与业务的营销职能，根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线。银行客户服务的跨区域联动，一般由客户营销部门内部的异地联动发起。例如，汇丰（香港）的金融机构部门客户因业务需要，需汇丰（南美）提供相关服务，则首先由汇丰（香港）金融机构客户经理联络汇丰（南美）金融机构部同事，汇丰（南美）金融机构部再根据需要联系当地产品部门，联合提供相关服务（如图1）。
产品维度的机构设置及全球产品经理制的“统筹效应”。产品维度的组织架构承担全银行产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线，自上而下形成银行产品维度的汇报路线。每一产品类别均设置全球产品经理和若干本地产品经理，前者统筹本类产品与业务的研发与全球推广，后者负责所在区域该类产品的销售与推广。新产品与业务的研发均需按规定经由自下而上的流程审批，从而有效避免了区域重复研发问题。一旦区域新产品获准研发，全球产品经理即负责征询不同经营区域市场推广的可能性，并根据需要安排产品推广事宜，最大程度提高新产品研发的规模经济效应。
区域维度的机构设置及区域总部的管理协调与运营集中。区域维度的组织架构承担银行不同区域经营管理相关事务的统一协调职能。虽然理论上，区域内的所有业务都在区域负责人的管辖范围内，但区域负责人通常并不直接干预业务决策，而是将主要精力放在所辖区域的关系维护和中后台运营管理（现时，区域总部也往往集中一些中后台管理及集约运营职能，如风险管理职能、现金管理支付平台、数据处理中心等。各区域及各业务条线、各客户群体分别是银行不同的利润中心，组成纵横交叉的盈利结构和管理架构）。
跨机构协同营销。在国际银行内部，产品经理一般又分为产品销售经理和产品研发经理两种。在具体业务营销过程中，产品销售经理通常会配合客户经理共同挖掘目标客户的潜在业务机会，并制订个性化的综合金融服务解决方案。不过，即便产品经理与个别客户已经建立起比较密切的关系，产品销售经理也会直接与客户接洽。产品销售经理直接与客户接洽产生的业务收入，除了反映在该产品销售经理和该产品条线的绩效总量中，也会反映在该客户所属客户经理的绩效总量，以及该客户群体的绩效总量中，而不会产生跨部门协同中的激励冲突。
在客户分层与客户经理分类制度安排方面。国际银行区域和条线的多重管辖可能会产生潜在冲突，如全球重要客户可能对某一区域来说并非重要客户，基于区域利益最大化的工作安排未必与基于集团利益最大化的工作安排一致。对此，国际银行主要通过客户分层和客户经理分类两项差异化制度安排，来解决可能存在的问题。所谓客户分层，是指根据客户对银行整体贡献大小，将客户分为不同的层级并提供相应的差异化服务。所谓客户经理分类，一方面是由客户分层概念衍生而来，对客户等级较高的重点客户，有专人或专门团队（往往是服务水平最佳的客户经理群体）为其提供服务。另一方面，客户经理分类也着眼于更高效利用区域客户经理资源，专业技术娴熟的高级客户经理服务有限数量的区域重点客户——可能只有20个，需要与客户保持经常的沟通；而相对较低级别的客户经理服务数量较多的区域相对非重点客户（如跨国公司本地子公司）——可能多达100个，一般不需要特别频繁地前去拜访。同时，本地客户经理与全球客户经理保持密切沟通，确保提供更高效的全球服务。
上述制度安排保证了国际银行客户在全球都能得到相应服务。例如，A公司对于汇丰银行是集团重要客户，主要业务往来由汇丰（法国）承接，汇丰（法国）会指定全球客户经理。但A公司在香港的子公司对汇丰（香港）并非重要客户，汇丰（香港）会指定本地客户经理，并确保为该子公司提供集团重要客户级别的服务，即使对汇丰（香港）并不符合成本收益最大化原则（如图2）。
国际银行协同营销机制设计
协同营销机制设计旨在通过相关制度设计，刺激协同营销主体业务联动的积极性与主动性。在此方面，国际银行典型的制度安排包括引入管理会计理念、实施多维度绩效考核等。
“影子计账”等管理会计理念与技术的充分利用。对于跨机构、多团队合作的项目，国际银行普遍引入管理会计的理念和技术，“影子计账”是最为常用的簿记方式。
在花旗集团，其全球客户的任一子公司与花旗相应分支机构发生业务往来产生的收入，一方面会反映在当地客户经理团队的业绩中，另一方面也会反映在全球客户经理团队的业绩中。如果全球客户并没有在业务发生地设立相应子公司，则相应业务收入仅反映在全球客户经理团队的业绩中。
在汇丰集团，“影子记账”的应用更为复杂。业务收入将同时反映在全球客户经理团队和本地客户经理团队的考核业绩中，随后，根据具体的分工确定不同的业绩系数，并体现在各自最终绩效中。如果一方只是推荐项目而没有实际参与，在考核中不会直接体现为团队收入的增加，但会给推介人员（通常是客户经理）在考核时“加分”。
以平衡计分卡为载体的多维度绩效考核。在平衡计分卡的考核维度中增加团队合作因素，是国际银行激励不同区域、不同条线员工以集团利益最大化为出发点有效协作的通常做法。对个人考核的指标不仅包括效益指标，还包括团队合作、客户关系维护和合规等维度。在考核主体方面，不仅直线上级对员工进行考核，也会征求其他利益相关方（如平级同事或其他条线同事）意见。在花旗集团，仅一个普通客户经理的考核主体就多达20个。
对团队和机构考核的基本理念与思路是相同的。不同的是，中后台部门因其工作性质，有时很难对其进行定量考核。此时，就需要引入若干比较科学的“类量化”考核技术。以汇丰控股为例，对中后台协助前成的项目，首先根据中后台工作量进行估算，随后按照一定的内部计价标准计算得出中后台相应的贡献程度。
相关基础设施建设
国际知名银行支撑业务联动与协同营销的关键基础设施包括便捷高效的内部沟通平台、融合共享的文化氛围等。
构建便捷高效的内部沟通平台。便捷高效的内部沟通平台极大地方便了国际银行内部跨区域、跨条线的联动与协同。客户经理拜访客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍等，都会及时录入系统并附注联系人及联系方式，相关获授权人员均可及时登录系统查看。如需进一步了解相关情况，还可直接与联系人深入沟通。同时，银行内部还可以通过电邮形式向相关员工发送新产品研发近况、业务线营销案例创新情况等，为员工了解集团近况提供及时协助。
此外，由于业务过程可以详细记录在系统中，从而为国际银行内部业务联动和协同营销的收益分享以及多维度的绩效考核，提供客观公正的数据基础。
培育与传播共享文化。在国际银行内部，协作共赢已成为企业发展的核心理念与战略目标。例如，花旗四项核心战略原则的第一项便是“统一团队、一致目标”，汇丰的核心战略原则之一是“以客户需求为中心，建立充分的内部联系”。
此外，培养具有跨岗位工作背景的高级管理团队也是国际银行传播共享文化的重要举措。以汇丰为例，其通过严格的筛选组成了一支国际化经理人队伍，并通过集中培训和在不同国家及地区轮换任职，不断提升管理队伍的跨岗位、跨文化职业视野。
对我国的启示
遵循“以客户为中心”经营理念，逐步推进协同营销体制改革。包括三方面内容：
第一，理顺客户营销部门和产品研发部门关系，构建统一的客户关系视图。相对于国际银行，国内商业银行的营销活动仍处在以“产品为中心”的阶段，来自客户条线的客户经理和来自产品条线的产品销售经理对同一客户“重复营销”的现象广泛存在，客户条线内部的异地联动机制仍处在“一事一议”的非常态化阶段。可以借鉴国际银行做法，清晰厘定客户营销部门和产品研发部门的职能，明确客户部门是客户开拓和客户关系维护的“统一窗口”，构建统一的客户关系视图。
第二，推动客户营销部门内部跨区域协同，建立全球客户经理制度。实践中，全球客户经理制度是国际银行服务企业集团客户的基本制度安排，全球客户经理不仅是国际银行与集团客户关系维护的“中枢”，也是统筹协调国际银行分支机构和集团客户分支机构业务关系的关键。国内银行要在进一步细分客户基础上建立全球客户经理制度，并明确客户营销部门和客户经理接受异地业务转介的职责。
第三，强化产品和业务条线的垂直管理，建立全球产品经理制度。相对于国内商业银行，国际银行更强调产品和业务条线的垂直管理，每一类别产品均设有统一的全球产品经理和多个本地产品经理。借鉴这一行之有效的产品条线制度安排，是有效避免国内商业银行当前区域产品“重复研发”和最大化规模经济效应的合理路径。
以增强“协同营销”效率为导向，渐进推动协同营销机制创新。包括三方面内容：
一是建立和完善客户营销部门及产品研发部门的协作机制与流程。如果将构建统一客户关系视图作为避免重复营销的制度安排，则客户营销部门和产品研发部门的有效协作是成功营销的另一关键部分。进一步完善多维度的财务会计体系和绩效考核体系，使所有业务利润的产生都分别从客户维度和产品维度得到反映，则客户经理和产品销售经理的沟通与合作就是“双赢协同”而非“零和博弈”。
二是推动管理会计方法在财务核算中的应用。作为商业行为，协同就必然会涉及到利润分配问题，然而利润分配协议达成的过程也可能是内耗和丢失市场时机的过程，以“影子记账”为核心的管理会计思想的引入即旨在解决这一问题。因此，进一步深化管理会计思想的应用，也就具有把握市场时机、促进营销协作的现实必要性。
三是在绩效考评过程中提高团队协作因素的权重。在集团利益最大化视图中，未必每一次业务合作对合作各方都是最优的选择。借鉴国际银行的成功经验，鼓励和推动不同机构、不同个人加强协作以实现总体利益最大化的重要途径之一，便是在绩效考核中加强团队协作的权重，除了量化考核营销协同利润外，协作态度的定性考核也应被考虑。
以推动“协同营销”为导向，针对性完善相关基础设施建设。包括两方面内容：
一方面，构建便捷高效的内部沟通平台。在金融信息化程度不断提高形势下，便捷高效的内部沟通平台已成为国际银行内部信息共享、经验交流和业绩记录不可或缺的途径（工具）。在此方面，国内商业银行与国际同业相比还存在相当差距。
另一方面，更加注重共享文化的培育与传播。团队、合作和共享等理念一直是国内商业银行企业文化的重要“基因”。进一步凸显协作共享的战略意义，并通过行之有效的实践活动传播和培育这一文化“基因”，在银行内部营造协作共享的氛围，将更有利协同营销机制的构建与实施。
集团客户经理工作思路篇5
华中航运集团有限公司其综合实力居全国500家最大服务行业水上运输业第25位。回顾过去，华航一度严重亏损，资不抵债， 2005年跌入历史谷底，公司几乎崩溃。危难时刻，上级组织及时地调整了华航领导班子，新班子提出了“巩固江运、发展海运、全力打造现代水运物流产业链”的发展战略和“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略，充分利用华航国企品牌，整合市场、网络、人才、船舶、资金等多方面的资源，全力打造水运物流产业链，大力发展第三方物流，时至今日，仅六年的时间，华航得到较大的进步和快速的发展，初步实现了从经营船到经营市场需求的转变。特别是，“大营销、大客户”战略，使华航与客户的关系实现了“三个转变”，即：“从短期合同服务”变为“长期合同服务”，“从完成客户指令”变为“实行协同运作”，“从提供物流服务”变为“进行物流合作”，确保市场份额稳中有升，经济效益稳步提高。
经过近六年的不懈努力，华航已初步构筑起一条以华航集团为链主、以水运为核心的现代水运物流产业链；组建了长江上最大的万吨级船队，船舶运力规模达到28万吨，其中自有运力11.3万吨、银企合作加盟船舶16.7万吨；而且连续三年公司利润过千万元；2010年，华航集团年货运量突破1380万吨，创收4.8亿元，盈利1400多万元，并荣获华中地区第一家5A级综合服务型物流企业称号；今年上半年完成货运量1046万吨，创收4.03亿元，盈利820万元，各项指标均创下历史同期最好水平。
?荩明确市场定位，确立商业模式
华航领导在大量市场调研基础上，反复分析华航国企品牌优势、行业政策环境、航运市场发展走势、客户企业发展方向、同行竞争者现状与发展战略、走势和节奏以及我们的优势和劣势等多方面因素，将企业的市场定位确定在冶金、化工、粮油、电力、制造等行业大企业干散货运输市场上；将我们的商业模式确定为经营市场和经营船。
2005年以前，华航把主要精力放在船舶运输上，即自己是什么船，营销人员就组织什么样的货来满足。长此以往，营销人员市场占有、服务意识越来越差，公司内耗却是越来越大。特别是，长江近几年自航船越来越多，船舶吨级越来越大，民营船舶机制越来越活，特别是个体船东的快速成长，引起华航人很多反思。要生存、要过好日子，就必须根除掉国企“等、靠、要”的思维方式。经过十年的磨难，公司上下思想很快得到了统一：虚心向成功人士学习、向成功企业学习。市场的定位实际上是思维方式的定位。华航这几年把竞争改为合作，把船东改为物流商，把局部运输改为全程包干运输，把单一水路运输改为水铁公空一体化运输，全心全意为客户服务，视客户为企业的衣食父母。
?荩调整经营思路，确立营销战略
按照现代第三方物流企业的要求，不断地创新思维，确立了“以客户为中心”、“为客户创造价值”的经营理念；“以市场为导向、以货源基地为平台、以营销网络为支撑、以船舶管理为保障、以提供运输物流解决方案为手段”的经营方针；“巩固江运、发展海运，全力打造现代水运物流产业链”的发展战略；“跻身大市场、建立大物流、服务大客户、实施大营销”的营销战略。将企业与传统的船东、船代、货代区别开来，不断地“截取客户的功能”，不断地创造客户的新需求，搭建了一条水运物流产业链，努力充当起整合运营商的角色。
华航在确立了准确的市场定位之后，近几年全力以赴加大了市场的培育。根据客户需求，发挥自身优势，整合社会资源，调整经营思路，创立了多式联运物流新模式：采取海江联运、铁水联运、水公联运、铁水公联运、海江自达、江湖自达、海船江船对接、多点配送等多式联运物流方式。将这种多式联运的物流运输新模式不断地进行复制，从长江中下游复制到长江上游、长江支流及西南内陆，从长江复制到国内沿海，从国内沿海复制到近洋、远洋；从水路复制到公路、铁路，不断延伸、扩展物流运输产业链，从而实现了从单一的内河运输向“海、江、湖联运”的转变，实现了从单一的水路运输向“铁、水、公联运”的转变，实现了从单一的水运向全方位物流运输的转变。通过不断巩固和扩大多式联运的物流运输创新模式，使矿石和煤炭货运量不断大幅增加，矿石运输稳中有升、煤炭运输一路走高成为公司第一大货种、并且全面进入我国煤炭电力行业华能、大唐、国电、华电、神华等单位的海江物流运输能源市场，赢得了新老客户及船东的好评和赞扬。
?荩健全营销网络，增强服务功能
模式取胜，网络为王，决胜终端。华航近几年先后在长江沿线、南北沿海重要港口和客户单位设立了27个办事处，要求各办事处“落地生根、开花结果、开枝散叶”，不断地将经营触角从长江干线、国内沿海向华北华南、西南内陆、中原腹地延伸，构建出“T”型网络。通过驻外办事处与总部各业务处部室、各办事处与各办事处之间的互动，形成互为前台与后台支持；通过对经营生产各环节流程模块化、程序化的管理，构成一个结构缜密、功能齐全、信息畅通、运转高效的营运主体和营销网络体系，搭建了一条水运物流产业链，建立了一支强有力的营销团队，组建了长江沿线、国内沿海航运企业少有的营销网络；并通过对客户实行“贴身服务”、“零距离响应”，将企业的经营思想、运营能力和服务水平准确地传递给客户。
?荩打通融资渠道，缓解资金压力
为了解决企业发展的资金问题，华航进行了多年的努力，也为湖北武汉航运业的发展作出了积极的贡献。华航不惜人力和财力抽调人员与银行领导到安徽、江苏、浙江、山东等对船舶抵押贷款开展得好的地方，进行考察和调研，并将形成的书面调研报告上报给建设武汉航运中心调研组及湖北省人民政府发展研究中心，得到了高度评价，并且在湖北省人民政府出台的《关于加快发展湖北水运业的意见》文件中采纳了华航的建议。同时，还积极寻求金融机构对发展水运物流业的支持，率先与浦发银行武汉分行开展银企合作，大胆尝试船舶抵押贷款的方式方法。2006年4月，华航成为在湖北地区第一家取得浦发银行船舶抵押贷款的水运企业。近几年，浦发银行武汉分行不断加大对我司的船舶抵押贷款的授信额度，农行、建行、民生银行、汉口银行等金融单位也加大了对我司的流动资金贷款力度。
?荩实行低成本扩张，组建万吨级船队
近几年来，华航集团通过对运力结构进行调整，淘汰处置不适应市场需求、安全隐患严重的老旧船舶，投资新建、购置一批自航船，运力规模不断增加，运力结构趋向合理，竞争实力明显增强。特别是在2010年，华航抓住机遇，通过贷款，内部集资、融资租赁等多种融资方式，一次性发展六艘万吨级长江干散货自航船，组建了长江上最大的万吨级船队，使企业运力规模得到空前发展，企业竞争实力得到很大提升。万吨级船队的诞生，不仅实现企业运力规模的跨越式发展，而且将为武汉新港和武汉航运中心的建设、为长江流域经济的发展作出积极的贡献。
?荩整合社会资源，输出华航品牌
随着华航在长江流域及国内沿海地区的知名度和美誉度的越来越高，市场拓展力度的不断加大和货源组织工作的不断加强，市场占有率的不断扩大，货运量也在不断地大幅增加，华航集团自有的船舶运力规模远远不能满足江海货物运输物流业务的需要。为此，华航通过采取入籍加盟委托管理、联合经营、租赁等多种方式，输出华航品牌、整合社会船舶运力资源，壮大了华航船舶的运力规模。目前，华航船舶运力达到28万吨，可直接掌控的江海船舶社会运力达到100万吨以上，成为企业不断壮大和发展的核心竞争力，为完成江海货物水运物流运输提供了江海船舶运力保障。
?荩培育企业文化，加快人才培养
近几年来，华航思想政治工作实行党政工团齐抓共管，并以活动为载体，加强文化建设和人才培养。利用企业报刊、网站、橱窗、墙报、看板等多种形式，加大宣传工作力度，弘扬“江海同舟、勇争一流”的企业精神；通过开展“创先争优”、“双比双争”、“双创竞赛”、 “赢在销售PPT演讲比赛”、新春歌会、纪念建党90周年等多种活动，丰富了有华航特色的企业文化，为企业经营生产营造良好的氛围；通过与武钢国际贸易公司、武钢物流管理公司、武钢港务公司等大客户单位签定《业务往来廉政公约》，增强了领导干部职工廉洁自律、预警防控的自觉性；通过成立华航商学院、内培外训、开会学习、导师带徒、轮岗锻炼、上交书面出差报告和交流学习心得等多种方式，加强员工教育培训工作；在加强领导班子、党员队伍、干部队伍、员工队伍的建设的同时，坚持开展评选月度优秀团队和月度岗位明星、年度优秀共产党员、先进员工的评先表彰工作，形成了比、学、赶、帮、超的良好氛围。通过以活动为载体，弘扬了“江海同舟、勇争一流”的企业精神，树立了典型、弘扬了正气、丰富了生活、淘冶了情操、送去了温暖，增强了凝聚力和向心力。
华航今年的目标是实现利润1606 万元，华航“十二五”规划也已经制定，到十二五期末的目标是投入10亿元、船舶运力达到35万吨、利润5800万元。华航将在武汉新港投资建设集团公司的正确领导和大力支持下，在行业管理部门和单位的关心和帮助下，继续坚持科学发展，把握国家内河航运发展新战略和武汉航运中心、武汉新港建设的政策机遇，整合优质资产资源，做强、做大、做优港航物流主业，着力发展水工、医疗、房地产开发和专业市场，把华航集团打造成为具有水、铁、公、空一体化物流服务功能、服务范围辐射国内国际、多产业和多元经济结构相结合的一流现代化综合物流企业集团，完成华航集团今年的目标任务和实现华航集团“十二五”规划目标！
集团客户经理工作思路篇6
用心服务品牌真诚合作促双赢
随着保险市场的不断发展，保险业内竞争日益激烈，单纯的价格之争虽有一时之功，但绝非长久之计。通过特色的服务建立客户对保险公司的信版权所有任和支持，完善客户服务和大客户关系管理，保持与大客户稳定的合作关系，是促进公司业务规模持久上升、提升公司实力的重要条件。营业部自成立以来，注重永安公司的品牌形象，致力于客户服务的创新，特别是将大客户的服务与管理作为工作的重点，靠服务赢得了业务的稳定发展。
我公司于2003年11月正式与郑交集团合作开展保险业务，两年来共实现保费收入近4000万元。我们在合作中不断改进服务措施，提高服务质量，积累了一定的为集团客户提供专业承保和客户服务的经验，双方建立了良好的沟通协调关系和合作基础。现将营业部开展郑交集团大客户服务和管理的做法总结如下：
一、领导重视，措施得力
两年多来，分公司领导高度关注与郑交集团的合作进展情况，给予营业部大力支持。分公司总经理室成员经常过问郑交业务情况，听取营业部关于承保、理赔等方面的专题汇报，指导营业部确定工作思路，并亲自参加与郑交集团的高层座谈会。营业部经理室经常深入郑交集团进行公关协调，现场解决工作中存在的突出问题，目前已形成与郑交集团多个层面的沟通联系制，增进了双方的了解。
营业部围绕着郑交集团和客服工作的需要，加大对客服的投入和倾斜，保证了各环节的服务基础，通过创新的服务思路和特色的服务手段，提高客户的服务满意度，形成了自身的竞争优势。
二、成立专门机构服务郑交集团
在分公司领导和郑交集团的大力支持下，为了更好地为郑交集团提供及时周到的保险服务，体现永安公司的实力，营业部抽调8名工作经验丰富的业务和客服人员，组成郑交业务部和客户服务部进驻郑交集团，配备了查勘车、电脑、传真机、打印机等相关的硬件设施，为集团客户提供从签发保单、收取保费到出险报案、查勘定损、受理案件、理赔计算、赔款支付等一站式保险服务，统一了永安公司对郑交集团保险业务的管理，树立了永安公司在河南运输行业中良好的保险品牌形象。
营业部经理室带领驻郑交两部做了大量艰苦细致的工作，对在承保或理赔工作中遇到有争议的问题协商解决，原则性的问题坚决不让步，同时耐心细致地做好沟通解释，双方本着“平等友好、实现共赢”的原则，通过长期的沟通与协作，建立了融洽的合作关系。
三、建章立制，狠抓落实
自郑交业务部和郑交客服部成立，就建立了严格、规范的管理制度，同时按照行业协会公布的保险服务标准，认真进行落实，并针对郑交集团的业务特点，制定了六项承保服务制度和八项客户服务措施。公开服务承诺，公布服务监督电话，自觉接受客户的监督。两部人员深知，工作地点在郑交集团，自身的一言一行不仅代表了永安公司的形象，而且服务态度好坏、服务质量高低直接关系到客户对永安公司的满意度，因此更加注重对自己进行严格要求，自觉按照职业道德规范和内部规章制度要求规范自己的行为，展现永安员工良好的职业形象。无论是承保或是理赔，重点突出“快捷”，用耐心、周到、热情的服务赢得了客户的普遍好评。
四、建立完善沟通协调制度
在与郑交集团的合作过程中，双方不断加强沟通协调，建立健全座谈会制度及信息制度，构建多层面的沟通平台，及时了解集团的保险动态，促进了保险工作的全面开展。
（一）营业部每季度和集团保险部联合组织召开由双方分管领导及郑交集团各专业公司领导参加的大型座谈会，互通合作情况，加强沟通理解。通过座谈会的形式，既加深了双方的了解，又及时解决了一些工作中出现的不协调问题。
（二）每年由营业部和集团保险部安排双方高层互访不低于两次，营造出高层领导重视沟通客户关系、维系客户关系的良好氛围，致力于创建长期合作的宽松环境。
（三）充分利用各类报表互通信息。驻郑交业务部每月2号前向集团保险部报送承保情况统计表，定期对集团的保险需求进行分析，给集团提供合理化的建议和承保依据。
驻郑交客服部每周向郑交集团保险部报送一次出险报案情况报表，通报理赔信息，每月汇总报送案件处理情况报表。对出险案件估损金额超过万元以上的，当日通报集团保险部。
（四）营业部不定期组织开展不同范围、形式多样的联谊活动，营造出和谐友好的合作氛围，增进永安公司和郑交集团双方的了解，促进合作持续稳定地发展。
五、不断提升全流程的特色服务
（一）驻郑交业务部实行全年无障碍服务，无论节假日或上下班，只要客户有需求，随时为集团的客户提供出单和咨询服务，让客户充分感受到永安公司热情、周到、便捷的服务；并根据郑交集团业务的特点，设计出固定的车型保费价格表，便于客户快速测算保费。郑交集团40多家分公司分布在郑州所辖12个县、市区，无论刮风下雨、严寒酷暑，都留下了郑交业务部人员上门送单及收费服务的身影。在今年元月份的一场大雪后，已经晚上8点多钟了，因为天气寒冷，加上一天繁忙工作的劳累，刚回到家的郑交业务部业务人员正准备休息，突然接到郑交保险部的电话，说有12辆车明天要跑长途须办理保险，我部人员接到电话后，二话不说，立即赶到公司为客户出单，等到业务处理完毕，已近夜里11点。像此类加班加点、毫无怨言为客户服务的情况还有很多，这种忘我的工作态度得到了集团客户的赞许。
（二）郑交集团的理赔工作得到了分公司领导的高度关注以及分公司理赔管理部的大力支持。营业部从受理案件、查勘定损、赔案理算、赔款支付等方面制定了完善的服务措施，实行“限时查勘定损、限时赔款理算”制度，加强各环节的衔接，实行对赔案处理时限的全程监控，明确责任人、落实责任追究制。对未处理的赔案，双方及时互通信息，根据集团保险部提供的未决赔案清单，由营业部主管副总督促处理，正常案件加快理赔速度，尽快结案；对有争议的案件，面对郑交集团保险部人员对条款较为专业的认识和理解，我部人员采取提高案件的第一现场查勘率、掌握第一手翔实资料、及时完善案件手续等方法，摆事实、讲道理，据理力争，本着公平、合理、实事求是地原则予以解决，得到了客户的理解。
（三）实行客户首问负责制。首问负责人按照业务流程引导客户办理相关业务手续，并将自己的工号明确告知客户，便于客户再次遇到问题时可直接找首接人进行处理，有效避免了同一问题向多人重复咨询的情况，提高了工作效率，增加了客户的满意度。
（四）多种形式地开展保险和防灾知识的宣传。我部人员经常为郑交集团《保险信息》报提供材料，介绍保险知识、索赔须知和事故处理程序等；利用走访基层和集团安全员座谈会的时机，对车主进行安全教育和保险知识的宣传，并注意通过典型案例的分析，强化车主的保险意识和风险防范意识，增加客户对永安公司的了解，真正成为客户业务上的伙伴，生活上的朋友。
（五）营业部一直坚持每案必访，并下发征求意见表、走访郑交集团基层各分公司安全科，收集客户意见，进一步了解客户的真正需求，及时进行整理分析和反馈，将客户意见看成是一种宝贵的资源和信息加以利用，从客户意见中找出工作中的薄弱环节，及时发现问题及时解决处理，便于我们制定具体的改进措施，提高保险服务水平和服务效率。
（六）根据集团保险部的需要，积极协助集团公司做好内部相关保险业务的各项工作，参与集团保险部日常安全值班管理，为郑交集团提供延伸和增值服务，深得集版权所有团公司信赖。
六、有效实施大客户管理，统一保险资源
（一）因郑交集团客户资源庞大，为全面管理大客户信息，郑交业务部和客服部利用客户信息管理系统，建立承保及理赔情况明细台帐。针对各分公司不同车型分类整理，以各分公司为单位统计到期续保车辆的情况报表，提前通知集团保险部，做好续保工作，对出现的漏保情况及时进行跟踪了解和反馈，促进集团保险业务的统保。
（二）针对保险管理，双方共同做到“统一集中”。一方面积极配合郑交集团维护集团保险资源的统一和集中，不断扩大集团公司保险的覆盖面；另一方面，在营业部系统内始终保持对郑交集团保险服务管理的统一和集中。经过双方的共同努力，2005年客运公司正常营运车辆保险覆盖率达到100%。
（三）对新车入户郑交集团的保险业务，双方建立了联合审批制度，并达成协议，凡不在郑交业务部承保的车辆，集团公司不予办理入户手续，大大提高了对新增车辆保险的监控力度。
（四）为加强管理，最大限度地控制风险，目前郑交集团配备了先进的卫星定位系统和视频系统，加大对车辆行驶的全程监控，大大降低了事故的出险率，增加了企业的经济效益，达到了双方的共赢。
2005年底，郑交集团采取公开招标的方式选择2006年保险合作伙伴，先后共有人保、太平洋、华安、安邦、阳光等六家公司参与竞标，各家公司为争取业务均采取全方位的逐级渗透的公关手段。面对众多的竞争对手和强大的竞争压力，分公司及营业部领导高度重视，统一部署，成立专门的竞标小组，负责信息收集、研究对策、制定方案，确定投标报价，制作精美标书。面对六家保险公司的竞标，营业部凭借着永安保险的品牌实力、完善的客户服务管理、合理的报价和前期的合作基础，一举获得竞标的成功，继续成为郑交集团的保险合作伙伴。据事后了解，对此次投标报价，我公司在费率上不是最低的，费用不是最高的，但郑交集团最终选择了我公司，正是体现了我们搞好大客户服务与管理工作所带来的竞争优势。
两年多来，我们在激烈的市场竞争中，克服了重重困难，稳定了与郑交集团长期的合作关系，取得了相互信任与支持。我们深深体会到做好对大客户的服务与管理，不仅能促进我们加强内部管理，提高员工素质，提升服务品质，同时能带来业务规模的稳固增长，提升永安保险在市场的知名度和美誉度，增强公司的实力。
集团客户经理工作思路篇7
Abstract： This article presents a Group customers multiservice in IP MAN which the operators most rely on the business transfer platform for carrying as well as management， and studies a new way of IP MAN key customers in operators transition. By macroscopic analysis of the current MAN customer groups， the positioning ideas of MAN customer groups were presented， meanwhile， business positioning was proposed after analyzing macroscopic analysis of MAN market business needs， which has a stronger strategic significance for telecom operators broadband MAN planning and construction of transitional period.
关键词： 城域网；集团客户；多业务承载
Key words： MAN （Metropolitan Area Network）；Group Customer；multi-service bearer
中图分类号：TP39 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0164-04
0 引言
随着全球信息技术革命的深入，世界电信业正面临越来越严峻的挑战，电信业在经历了多年高速发展的坦途后渐渐步入低谷。目前困扰世界各大通信运营商的难题是，如何创造新的盈利业务从而带动利润的快速上升。在未来的3～5年内，电信业的战略性转变仍然体现在主营业务由传统的话音类业务向数据类、信息化类业务的转变方面。在这一转变过程中，集团客户首当其冲，扮演了极其重要的角色。
集团客户即集团用户，是通信运营商在电信市场中的商业客户，通常是指大单位、大集团等业务需求是相对集中的用户群。相对于单一用户来说，集团客户对通信运营商而言具有业务种类多样、业务质量要求高、业务量大、通信使用费用高、跨区域联网等特点。管理学中“70％的业务来自于30％的客户”的规则，在通信市场同样适用，集团客户对通信运营商而言意味着70%以上的业务，因此其地位值得重视。从国外的发展来看，据Dataquest的报告显示，作为全球最大的电信市场——美国市场，集团客户正成为电信市场消费的绝对主体。根据这个报告的数据，美国电信市场集团客户所占的比例从1998年到2011年，一直在60％—70%之间徘徊。作为通信运营商利润的主要来源，集团客户的重要地位毋庸置疑，在未来集固网、移网全业务运营的通信市场中，通信运营商在集团客户业务市场的竞争必将更加惨烈。以中国联通集团的发展为例，2008年联通集团客户工作重点从以前的单纯提供线路接入服务转变到现在的主动与客户交流，寻找业务需求，为企业量身定制组合通信服务产品。根据当前的业务使用情况，综合考虑收入数据分配情况，集团客户的数据通信业务仍有巨大的发展空间。2010年，在固网语音业务萎缩的大环境下，集团客户的分组类数据业务对联通集团的利润增长贡献率接近15%。因此，如何围绕集团客户寻找企业利润的增长点将是未来一段时间内包括中国联通在内的电信企业关注的焦点。
1 IP城域网与集团客户群分析概述
近年来的实践发展表明，随着中国信息化建设的推动，基于IP网络通信的集团客户通信业务必将给固网运营商带来丰厚的利润。因此，我们首先将IP城域网与集团客户群作一概述，以此作为将其实践应用的理论基础。
1.1 IP城域网 IP城域网等同于覆盖整个城市的高速局域网。网内用户连接的不是普通孤立的局域网，而是真正的INTERNET。网内用户使用合法的IP地址，是真正的INTERNET用户。网络到用户桌面的带宽远远超过普通电话所提供的带宽，最慢的用户享受带宽均为1M以上，比拨号接入方式高出几十倍。大部分用户享受的带宽达10M、100M甚至高达1000M。用户使用通行全球的公用IP地址，便可实现高速上网、视频通信、企业高速互联等各种宽带应用。
从概念来看，城域网是单个、独立、明确的“城市地区网络”，通常是一个服务提供商或通信运营商来拥有和运行的。从覆盖距离来说，城域网络覆盖的距离在2公里到150公里范围之内。从实现功能来说，城域网的目的是为最终用户提供安全可靠的分布式互联网和企业专用网络的接入。
在网络技术不断向前进步的背景下，运营商正在将城域网络设计成能够支持更多复杂应用和高附加值服务的多业务网络。IP城域网作为在全网IP化趋势下运营商城域网络的主流方式，国内各大运营商普遍采用了单独建网或者单-多业务网承载方案解决多业务在骨干网层面的承载问题。
IP城域网是业务的接入和汇聚平台，是下一代网络落地的关键环节，是运营商业务收入的重要来源。因此，下一阶段各运营商将会在IP城域网的多业务承载方面重点进行网络优化和改造。
1.2 集团客户群分析 集团客户群分析是网络建设的根本基础，它可以有效进行业务定位、估算业务量，为提供细分集团客户综合通信解决方案打下基础。结合中国电信业发展的实践，我们首先可以将集团客户群做出如下界定：
1.2.1 一般语音业务用户 语音业务方面，目前通信运营商在固网方面的支柱业务仍然体现为非本地电话业务，因此在考虑城域网建设的过程中，非本地电话业务的接入将作为的重点之一。就国内通信市场的状况来说，大用户虽然数量较少，但在运营商通信收入总额中却占有很高的比例。通常70%左右的话费收入来源于占总用户数30%左右的集团客户，因此，大用户无疑是各大运营商重点争夺的对象。
1.2.2 数据业务用户 根据数据业务使用情况，大致可分为以下几类：
①集团大客户：此类客户分支机构较多，业务系统繁多，有建立多点之间组建远程网络的需求，大多采用专线形式（DDN，FR或ATM方式）接入宽带数据网，实现跨地域高速数据或图像的传输，同时可以召开内部电视电话会议。这些客户在要求综合性宽带接入的同时，对网络的安全性和可靠性有较高的需求。此类客户一般指政府机关、金融、公安、税务、医疗、证券、教育、跨国公司、大中型公司等。
②商务楼客户：此类客户一般指同一商务楼中的多个企业客户。这在经济发达的大、中型城市非常普遍。由于楼内各企业在规模和性质方面存在较大差异，因此所需的业务类型和传输带宽差别较大。除传统的语音业务外，数据业务方面既有基于IP的VoIP业务、Internet接入、DDN或FR专线租用的需求，也有多媒体方面如电视会议等的需求。
③智能化住宅小区：目前，宽带网络建设的热点是智能化住宅小区，济南联通正在打造的精品宽带工程正是基于此理念。作为各大运营商争夺的焦点，智能化住宅小区内的大多数用户对数据业务有迫切需求，特别是在网上高速冲浪、多媒体业务、物联网业务方面有一定需求。
④纯专线接入客户：此类客户对安全性和质量要求较高，对价格的敏感程度较低。对于已经或准备建设内部宽带信息网络的企业用户，如果需要通过公众网提供较高业务质量保证的宽带接口实现与外界的通信，一般会通过专线接入。比如通过DDN端口、ATM端口（ATME1、ATME3、ATMSTM-1）接入到网络中，所需服务为语音中继、电路仿真、多媒体服务等。
⑤信息源客户：此类客户为向广大数据网络的用户提供信息服务的企业，根据其通信量规模，接入方式也是多样化的，如ICP、政府咨询部门等。
2 城域网集团客户业务需求分析
2.1 城域网集团客户业务分类
①语音业务（含IP电话业务）：包含本地语音、长途语音、国际语音、IP电话等。IP电话业务是一种新型IP增值业务，国内各通信运营商都非常重视此业务。②数据传送业务：包括X.25分组业务、DDN业务、ATM业务、FR业务。③IP业务：包括各种基于IP的承载业务，如常用的WWW信息浏览与检索业务、消息类业务（E-mail、News），还有文件传送业务（FTP）、事务处理业务（电子商务）等，随着企业对安全性要求的提升，VPN业务也越来越显示出其重要性。
2.2 城域网集团客户业务需求的基本特点
①业务（宽、窄带）接入综合化：集团客户一般需要将窄带话音业务、宽带数据业务同时解决，通信运营商需要能在一对光纤上提供用户多业务接入，以便压缩网络投资，同时提高管理效能。②宽带化业务需求：集团客户对于数据业务的需求量大，接入速率要求高，必须尽量使网络建设能够满足未来几年带宽容量增长的需要。③服务质量差异化：集团客户在对数据业务的选择上更加注重服务质量和安全性，而一般住宅小区及小企业客户对于价格的关注度远高于对服务质量的要求。
目前，集团客户数据业务仍处在市场高速发展阶段。由于数据传输所需要的带宽较高，通信运营商在网络建设的过程中设备和线路的投入也是非常大的。对于客户端的接入设备来说也有一定要求，客户需要配备昂贵的设备，如路由器、综合布线系统、服务器等。
从上述分析可以得出，为了取得最佳的投资回报，城域网的业务拓展对象重点应为政府机关、学校、大型企业、金融机构、成片住宅小区用户，特别是智能小区用户集团用户等集团客户。
3 济南城域网的设计——IP城域网对集团客户多业务承载的实践应用
3.1 济南IP城域网现状及目前存在的主要问题
3.1.1 济南IP城域网现状 全网采用星状双核心网络拓扑，采用分层化设计，核心层由两台CISCO CSR 1高性能路由器组成，主要功能是进行数据的高速转发。以DWDM高速链路与省网两台JUNIPER T640路由器互联。汇聚层共14台CISCO7609路由器，分别为普利门、四里村、段店、甸柳、洪楼、黄台、解放桥、千佛山、七里山、天桥、纬六路、王舍人、辛庄、长清等。章丘为一台华为8512，济阳、商河、平阴分别为extreme BD6808。
BAS设备共18台，分别为普利门、四里村、段店、甸柳、洪楼、黄台、解放桥、千佛山、七里山、天桥、纬六路、王舍人、辛庄、匡山、郭店、长清、章丘、济阳等，其中平阴宽带拨号用户终结在长清BAS，商河宽带拨号用户终结在济阳BAS。
全网采用公用地址体系，核心路由器与网络业务模型如图1所示。
3.1.2 济南IP城域网存在的主要问题
①网络结构不尽合理，网络可靠性需要加强。采用光纤直驱的方法接入核心网络，因此在汇聚层面无法实现类似于MSTP网络的环保护和带宽复用机制。由于采用BRAS直联汇聚层交换机的连接方式，在汇聚层易出现网络拥堵和单点故障。②流量设计和管理模型需要改进。没有部署诸如MPLS或二层网络流量控制技术等QOS机制，无法有效对不同客户的不同类型的流量进行区分和管理。网络智能化程度不高，现主要以网络浏览和下载等应用为主，缺少网内互访的流量优化。③对客户没有做到差异化管理。普通上网的客户与重要的集团客户采用同一设备接入，在缺乏有效QOS措施的部署下，集团客户业务的服务质量无法得到有效保证。④对未来集团客户高流量，高可靠性业务支持不足。如IP电话，视频会议，高速专线接入，二三层MPLS-VPN等。
3.2 优化济南IP城域网的具体思路与方案
3.2.1 济南IP城域网改造预期目标 在本次对济南IP城域网的优化改造过程中，应重点考虑集团客户多业务承载方面的需求，充分考虑到集团客户在未来语音、视频、数据方面以及企业互联业务的发展方面的需要，力求做到一次规划服务10年。在项目实施的过程中，应结合济南IP城域网的实际情况，采取分步实施的策略，注意平滑过渡，实现近期和远期的结合，在充分保护既有投资的前提下确保提高投资效益。
济南IP城域网优化后，集团客户数据业务能力上应达到以下要求：
①具备承载下一代语音网络NGN的能力，具备支持IMS、软交换的能力；②具备多种接入方式在二、三层VPN业务上的承载能力，使企业实现物理或虚拟互联；③具备流量运营能力及差异服务能力，可为集团客户提供多层次、多等级的数据传输服务；④具备业务层面的智能化，实现对城域网业务的精细控制；⑤具备三层防攻击能力，提供城域网安全防护能力。
3.2.2 针对集团客户多业务的济南城域网新架构 在对济南IP城域网现存的集团客户业务在传输层和网络层实现网络分离后，建立具备可实现服务质量QOS和流量控制的网络层次。改造后的网络可划分为骨干层，汇聚层，接入层三层，下面将逐一进行介绍。
①骨干层。该层由济南IP城域网核心路由器组成，为三层路由网络，具体还可划分为核心层和业务层两层。核心层由核心路由器组成，主要功能为多业务网关汇接和城域网出口汇聚。业务层由两种多业务网关组成，分别为综合接入服务器（BRAS）和多业务路由器（MSR），主要负责客户三层业务的实现，如虚拟专网、网络安全等功能的部署和实现，以及三层流量管控制和QOS管理。
②汇聚层。由以太汇聚交换机和RPR设备组成。主要负责客户流量的汇聚、传送以及客户二层业务的实现，二层流量管控和QOS管理。
③接入层。该层为用户CPE以上、汇聚传输层以下的二层接入网络，从结构上又可划分为汇聚层和接入层。汇聚层：主要指接入汇聚交换机，EPON无源光网络汇聚设备；接入层：主要指xDSL接入点（局端DSLAM）、LAN接入点（园区交换机）和接入点到用户CPE之间的线缆及设备，（楼道交换机、五类线等）。该层主要负责将不同类型的客户接入网络中，并提供客户所需的网络接口。
3.2.3 针对集团客户多业务的济南城域网优化思路
①城域骨干层优化思路。城域骨干网核心层保持不变，依然由路由器组成，实现多业务网关的汇接功能。业务层中多业务网关的布放应坚持综合成本最低的原则，综合考虑光纤、传输资源和宽带用户量等相关因素。应集中布放AG和BPAS，覆盖到有较强业务需求的接入层设备，尽量使在集团客户密集的区域优先保障客户多业务处理的高效和稳定。
②传输汇聚层优化思路。传输汇聚层应在综合考虑将来集团客户高速专线需求和虚拟专网业务需求的前提下，综合考量所采用技术的成熟度及设备价格等方面的因素，在宽带接入网汇聚层基本组网技术上采用以太网技术和RPR技术，说明如下。
以太汇聚网由汇聚交换机组成，交换机之间不允许级联。初期网络尽量采用树形结构，原则上不启用生成树协议（STP），链路保护和容量扩容通过多链路绑定技术予以实现，可在未来采用RPR予以实现。
RPR技术运用初期主要用于为集团客户提供2M速率及以上专线接入，实现高安全等级，并且保障独占带宽的VPN业务。同时实现在光纤资源缺乏，但集团客户密集的区域和节点，DSLAM或以太交换机GE链路的透传和汇聚。建议采用纯RPR设备组网。
③宽带接入层优化思路。宽带接入层线路建设应以集约性为原则，采用EPON或ASON等无源网络技术，尽量减少光缆布防的数量，节约投资，为集团客户实现光纤到办公室。
新增DSLAM设备时应优先选择可支持GE端口的设备，同时支持802.1p和组播IGMP snooping功能。智能小区内DSLAM设备的布放应考虑到未来语音数据业务一体化的发展要求，综合考虑线缆情况、地理结构等多方面因素。位置上尽量靠近用户进行设置，尽量不进行级联。
新增园区交换机需要具备基于VLAN的QoS控制功能。在实现链路保护和容量扩容方面应考虑园区交换机采用双链路上行的条件下，优先采用多链路绑定技术。在已具备光纤资源的地区，可允许重要集团客户直接通过光纤接入MSR。
3.2.4 优化后济南城域网拓扑
网络业务方案如图2。
核心层仍然采用现有的双核心网络，保持对现有流量的快速转发。
汇聚层通过在原有汇聚层间引进弹性分组环设备后，建立新的环形传输汇聚层和接入汇聚层，为城域网业务的上下传递提供了一个可靠的桥梁。同时将原有的综合接入服务器-BRAS和未来的多业务路由器-MSR在传输汇聚层与汇聚接入层之间部署，可以最大限度的保证对原有流量模型的兼容。新的传输汇聚层和汇聚接入层由于具备了流量管理和QOS功能，从而使集团客户的差异化服务成为可能。
接入层在建立接入汇聚层之后，将现有直联入汇聚层的接入层交换机改为经接入汇聚层环网后接入传输汇聚层。对于新建智能小区和集团客户密集区域使用EPON或光纤直联方式接入传输汇聚层。
参考文献：
[1]赵慧玲.IP城域网技术的研究[J].中国新通信，2008年7月.
[2]姜启斌.建设宽带IP城域网的几大要素[J].通信世界，2009年12月.
[3]孔力.城域综合承载传送网的网路结构[J].邮电设计技术，2012年5月.
集团客户经理工作思路篇8
文章标题：电信大客户部上半年工作总结与下半年工作思路
今年上半年，我们大客户部在省、市公司和局领导的精心指导和大力支持下，在各部室的配合和帮助下，以创“一流的管理、一流的服务、一流的人才、一流的业绩”为目标，紧密结合本地实际，发扬艰苦奋斗的优良传统，弘扬团结拼搏的创业精神，团结一心，群策群力，着力开展工作，取得了较为显著的成绩。
一、上半年工作情况回顾
（一）强基础，全面掌握客户信息资料。
万丈高楼平地起。要想把客户工作做好，必需将基础建设落到实处。近半年来，各客户经理坚持每天写走访纪录，在走访过程中获取客户信息，不断完善客户资料的更新。与此同时，我部员工积极开展每月一次的预警分析及本行业经营分析，知己知彼，为下阶段的工作打下基础。
（二）强管理，不断完善绩效考核制度
在夯实基础建设的前提下，半年以来，我部员工自加压力，在实际工作中不断完善绩效考核制度。二次考核办法从加强管理，提高业绩出发，在客观评定的基础上，结合奖惩措施，起到激励先进，鞭策后进的作用，从而全面提升大客户整体营销水平与工作绩效。此举充分发挥了每位客户经理的工作积极性。将营销等各项指标落实到人，将所负责客户群的业务收入及客户服务满意度与客户经理的个人收入挂钩，做到人人有指标，个个有压力。
（三）强业绩，着力推进信息化建设进程。
1、政府网的组建取得阶段性成果。到目前为止，首批接入电子政务网的22个单位，光纤线路已经到位，进入试运行阶段。随着首批政务网组建工程落下纬幕，我部目前正与县政府相关部门联系，就二期政务网接入单位进行恰谈。
2、党建网的组建为农村信息化进程推波助澜。上半年，我部与县委组织部就党员电教网的组建达成了初步意向。截止到目前，以宽带、网视通加投影仪的形式完成了首批8个点的接入工作，为农村党员学习和工作提供快速便捷的服务。今年，**县准备在全县20个乡镇（街道）政府（办事处）和经济条件较好的行政村建立“e”型电教站点60多家。
3、教育网建设取得可喜成果。教育网的二期工程在本月正式启动。自从20xx年8月教育网一级工程（包括教育局网络中心、教育局、**二中等）九个点全面完工，经六个月稳定有效的网络运行，教育局对该网络表示非常满意，于20xx年3月正式启动二期工程。
教育网的二期工程涵盖了官路、田市、白塔、埠头、皤滩、横溪、湫山、朱溪、步路、双庙、广度、溪港、上张共25所学校，预计在6月份全面完工。完工后可每月为我局增加收入约一万六千元。
（四）强素质，积极开展各类争先创优活动。
1、市级“青年文明号”创建活动。面对激烈的行业竞争和强劲的形势挑战，我们大客户部坚持“立足竞争求发展，抓住机遇迎挑战”的指导思想，与时俱进，开拓创新，积极开展创建台州市“青年文明号”活动，引导广大青年员工立足本职、爱岗敬业、内修品德、外树形象，在竞争中以优取胜，以勤取胜，塑造了团结奋斗、锐意改革、奋发向上的新形象。
2、学习型团队建设活动。我部为增强员工创建学习型团队的紧迫感和责任感，要求员工树立先进的学习理念，并积极构建创学习型团队操作平台，不断完善了创建学习型团队的运行机制。与此同时，我们还非常注重通过加强学习推动工作创新，在实践中总结并形成了“一日一早会，一周一例会，一月一考核”、案例分析交流、向用户学习、向竞争对手学习等6种比较有效的学习方法，逐步树立了员工良好的学习意识，形成了良好的学习风气。
二、下阶段主要工作思路
（一）管理方面
内部管理方面，我部将继续完善绩效考核制。将二次考核进行到底。以此为基础，在下阶段工作中，大客户部将通过大客户专业化管理的推广建设，进一步加强大客户营销服务体系的内部管理。
大客户专业化管理是指根据大客户市场的行业特性与集团特性，通过制度的规范化建设与营销服务队伍的职业化建设，为不同地域的大客户提供采用标准化的服务，为不同价值的客户提供不同服务等级的个性化服务，打造电信与其它运营商之间的差异化大客户服务品牌，有效保有与发展大客户的市场份额。
（二）信息化建设方面
1、积极助推政府信息化建设，全面开展二期政府网工程。随着一期政府网工程的竣工，下阶段二期工程已正式启动。目前正与县政府相关部门就二期接入单位（包括县政府下设各部门等）的名单进行梳理和磋商，预计工程全部完工后，共有90多个点，共计每月为我局增加6万多的业务收入。
2、有效开展农村信息化建设，进一步实施二期党员电教网工程。经过8个点为期一个月的党员电教网的试运行，县委组织部对
电信大客户部上半年工作总结与下半年工作思路第2页
一期试点单位的运行表示满意，并表示将于7月份召开全县党建网现场动员大会。我部将把此项工程做为重点工程来抓。预计至今年年底，**县将在全县20个乡镇（街道）政府（办事处）和经济条件较好的行政村建立“e”型电教站点60多家。
3、积极构建“平安**”。在下阶段工作中，大客户部将与公安局下辖的保安服务公司、派出所合作，在金融、酒店宾馆、工厂、科教文卫等行业以MPLS方式加普通宽带，及光纤接入的方式帮用户建成高效可靠的视频联网报警系统，使用户随时随地都能够进入自己的系统中，得到所需的音视频及其他监控报警信息，为用户的安全防范提供全新高科技的手段，进而对宽带的发展形成强大的助推。
（三）团队建设方面
我部将继续发扬艰苦奋斗的优良传统，弘扬团结拼搏的创业精神，团结一心，群策群力，将学习型团队建设贯穿于部门发展、服务、管理工作的全过程，以读书自学、岗位练兵、内部培训等活动为载体，通过持续不断的学习，着力打造优秀学习团队，不断提升员工的综合素质和工作绩效，切实增强本部门的核心竞争力。