精益管理范文

精益管理篇1

关键词：精益物流；精益化管理；基石

中图分类号：F715 文献标示码： A

精益化生产自20世纪90年代引入我国制造业并取得了一定的成效，也被做为一种高效的管理模式进行大型的推广。但遗憾的是个别企业仅仅是模仿某个单项技法，如看板管理，没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没有取得良好的效果；另一方面，限于当时条件、物流发展水平、企业信用、思想观念完全不可能达到准时的要求，难以在企业中完全推行。对精益生产仅局限于理论研究，即使在日资企业中也仅是零星的应用。但如何具体实施？我们应根据中国的企业经营条件，对精益生产提出适当修正，引入精益物流夯实精益化管理基石，拟构建适合中国企业的精益生产方式。

一、精益化管理的内涵和理论框架

精益化管理就是企业紧紧围绕市场需求来组织生产，以市场需求的品种、数量、时间和质量来拉动企业产生的品种、数量、时间和质量。也就是企业以市场需求为依据，准时地组织各环节生产，一环拉动一环。精益化管理的理论框架包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量的进行生产，最大限度的使顾客满意；“两大支柱”是实施准时化生产和人员的自觉化；“一大基础”指的是从局部到整体、连续性的、旨在消除一切浪费的改善。

二、精益化管理的内容

!．以顾客为中心，这是精益化管理立足的基础。

市场经济的发展，企业的一切生产经营活动都要以市场为出发点，让顾客满意成为企业制胜的武器，企业产品只有满足顾客多样化、个性化、审美化、舒适化的要求，才能在市场占有一席之地。精益化生产以顾客为中心，不仅向顾客提供服务，而且把顾客看作生产过程的组成部分。对于顾客和各种销售渠道而言，精益化管理注重寻求并维护一种长期稳定的合作关系，把长远利益放在第一位，有时甚至宁可牺牲部分短期利益。精益化管理能适应市场多元化的要求，用户需要什么就生产什么、需要多少就生产多少；在市场营销管理中提倡市场调查深入到用户，全面了解需求并将有关的内容反馈到设计过程，主动销售，用户第一。销售部门的市场调查与研究是企业生产过程的起点；而且通过完善的售后服务力求用户满意，形成用户信赖的企业形象，为企业赢得无数的回头客和大量的新用户。

2．生产过程实行准时化生产

传统生产管理采用的是一种推式系统，要通过每一个生产节点动态的收集信息并下达生产指令来调度生产活动，它需要大量的信息，并极大的依赖于生产管理信息系统所提供的准确程度，因此“推式”系统对生产管理信息系统的能力提出了很高的要求，增加了系统的复杂性。而信息系统的复杂性的增加往往伴随着信息准确程度的下降。而精益生产采用的是一种“拉式”系统，其核心是准时生产制指的是“只在需要的时候，按照所需要的量生产所需要的零件和产品”，而这种准时化的生产与运输是靠“拉式” 计划管理模式和“看板”发出指令而实现的。精益生产除最后一道工序以外的所有工序都是以下道工序所示的“看板”的内容为其生产指令来组织生产，并向上道工序通过“看板”的形式发出生产指令的，“看板”所示的内容主要有：本工序名称、所需产品或零部件名称、规格及编号、所需时间及其数量。这种管理模式被称之为“拉式”计划管理模式，它与“推式”计划管理模式如刚好相反，推式的计划管理模式是以一定的库存量为前提而实现的连续生产方式；“拉式”计划管理模式没有库存，只存在单个的零件在流动，因此又被成为“一个流”生产。精益化管理将目标定在尽善尽美，追求零库存、无废品、低成本、高效率及良好的人际氛围。而将这一目标实施的最根本保障来源于企业内部物流的控制和生产计划的精确性。

三、引入精益物流

精益物流的内涵和特质。物流概念从1915 年提出,经过90 多年的时间已从原先的“实体分配”演变成贯穿企业整个生产和经营过程的所有实物、信息的流动,包含生产领域的原材料采购(原料资材物流) 、生产过程中的物料搬运与厂内物流(生产物流) 和流通过程中的物流(销售物流) 等。精益物流理论从精益生产和精益思想理论演变而来,物流学家将其运用到物流管理中,并与供应链管理融合,从而提出了精益物流的概念,其核心是通过消灭包括库存在内的生产和供应过程中的非增值浪费,提高客户满意度。按照精益物流一般理论,精益物流系统具备如下三方面的特质:

1.顾客需求拉动

在精益物流系统中,顾客需求是企业价值流的源头,是驱动企业生产的源动力。价值流的流动依靠下游顾客来拉动,当顾客没有发出需求指令时,上游的任何部分不提供服务,而当顾客需求指令发出后,则快速提供服务。实现拉动的方法是实行及时存货制度( JIT) 生产和单件流，而JIT和单件流的实现必须彻底改造原有的制造流程。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%-90%。

2.价值流

价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括从概念到投产的设计过程； 从定货到送货的信息过程； 从原材料到产品的转换过程； 全生命周期的支持和服务过程。

3.高质量与低成本兼备

在精益物流系统中,企业通过合理配置基本资源,进行快速反应、准时化生产,电子化的信息流保证了信息流动的迅速和准确,大大消除诸如设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费,从而保证其物流服务的高质量和低成本。

4.持续改进

精益物流是一种动态管理理论,对物流活动的改进和完善是一个不断循环的过程, 改进――消除浪费――形成新的价值流――消除新的浪费,同时领导者通过制定能够使系统实现“精益”效益的决策,让全员理解并接受精益思想的精髓,从而保证整个系统持续改进,不断完善。

四、精益物流对企业采购的要求

精益制造的目标是“ 通过尽善尽美的价值创造过程( 包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持) 为用户提供尽善尽美的价值” 。精益制造的“ 尽善尽美” 有三个含义， 即用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。对尽善精益物流对现代制造业的作用尽美的追求，将造就一个充满活力、不断进取的企业。精益物流的实施改变了企业采购原有的传统模式，给企业提出了新要求：

(1)采取小批量采购策略。企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而精益物流就是要消除原材料和外购件库存，因此，要采取小批量采购。

(2)确定供应商的选择标准。对供应商的选择不能再按原比价原则确定，而是要和供应商建立相互信任、相互支持、共同获益的战略伙伴关系。供应商不仅要准时、按质、按量供应原材料和外购件，而且要积极参与制造商的产品开发设计过程；同时，制造商也要帮助供应商提高产品质量和劳动生产率，降低供货成本。

(3)要求交货的准时性。精益物流一个重要特点是要求交货准时，这是精益生产的前提条件。交货准时取决于供应商的生产和运输条件，因此，供应商要提高生产的可靠性和稳定性，减少延迟交货或误点情况的发生，还要重视运输过程，确保运输安全、准确、及时。

(4)从供应商源头保证采购质量。实施精益物流后，企业的原材料库存减少甚至为零。为保证企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从供应商源头抓起，确保原材料和外购件的质量。

(5)采购信息交流及时、准确。供需双方建立战略合作关系，企业的生产计划、库存、质量等各方面的信息都必须传递及时，以便出现问题能够及时处理。只有双方快速的双向信息交流，才能保证准时、按量供应所需的原材料和外购件，而且充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。

(6)需要精益第三方物流及其联盟(外部流通环节,含采购及销售)。目前,专业性的第三方物流服务市场已逐步形成。生产专业化制造企业将采购、销售物流实行外包的直接原因,它可以大大优化企业的资源配置、降低生产成本、增强市场竞争力,从这个角度讲,发展第三方物流及其联盟是促进精益化生产的必然要求。

精益物流的引入夯实了精益管理化的基石，大力推行了精益化生产为我国制造业提供了一种新的发展思路并做为一种发展的驱动力。它使得传统加工制造企业的经营理念转变为以市场需求为中心,通过准时化生产不断谋求成本节约和价值增值它的出现有助于我国制造企业摆脱粗放管理模式,有效避免社会生产过剩和企业过度竞争,保持我国制造业的持续竞争力。

作者单位： 重庆三峡职业学院

参考文献：

[1]大野耐一.丰田生产方式[M].北京：中国铁道出版社，2003：58―87.

精益管理篇2

标准

近期，元年诺亚舟管理会计研究院推出的研究报告《信息化时代的精益成本管理》中首次提出了“精益成本管理”的标准。报告认为，企业的成本管理只有做到了完整、细致、准确、可控，才能称之为基本实现了精益成本管理。

1.完整 精益成本管理的宗旨是在企业整个价值链环节“杜绝一切浪费”，因此，企业的成本管理应包括价值链上的所有环节的所有成本。成本管理的范畴不仅应包含所有的显性成本，而且还应该包含所有的隐性成本。只有成本管理的对象是完整的，是包括了所有的成本的，企业才能够尽最大可能降低成本、增大利润。只有提供完整的成本信息，企业才能够做出正确的和成本相关的决策。

2.细致 企业的成本管理应该是细致的，这主要体现在对于成本的分类和控制上。企业的成本的大类应该是完整的，但还需要对每一大类成本进行细分，直到细分到可以责任到人。细分的目的是便于进行成本的控制。比如，邯钢的目标成本管理中对目标成本“纵向到底，横向到边”的细化分解就体现了精益成本管理中的“细致”。

3.准确 企业无论是用计划成本，还是目标成本、标准成本，最终的目的都是为了控制成本。而要达到控制成本的目的，成本目标的制定就必须尽可能地准确。只有准确的成本信息，才能作为控制和考核的依据。

4.可控 成本必须是可控的，否则，无论多么完整、细致、准确，都没有意义。我们习惯上把成本分为可控成本和不可控成本。这样的划分，是相对而言的。理论上来讲，所有的成本在没有发生之前都是可控的。因此，分清成本的控制环节和责任非常重要。

工具

而要实现精益成本管理，除了需要使用传统制造业的成本核算和管理工具，比如分批法、分步法、定额法等成本核算方法，比如计划成本、定额管理、责任成本、标准成本、变动成本、目标成本等成本管理工具之外，我们还需要利用作业成本法、战略成本管理。当然，精益成本管理离不开信息化的工具。只有将成本管理方法和信息化工具相结合，企业才能够真正实现精益成本管理。

1.ERP中的成本模块。制造业企业的成本管理信息化一般是在ERP里。ERP中有成本管理模块，主要功能是进行成本核算和成本控制，但是，绝大多数的中国企业用得都不好。比如，传统的ERP系统本来是支持做实际成本的，但现在很多的ERP实施商都把成本模块做成只能用标准成本。企业如果希望更好地使用ERP中的成本模块，可以请专门的咨询机构帮助对之加以改造，使之更能够满足企业对于精益成本管理的要求。

2.作业成本管理解决方案。随着服务业的发展和间接成本在总成本中比例的加大，越来越多的中国企业开始接受作业成本的理念，并且利用作业成本法来加强企业的成本管理。相应的，国际国内大多数知名的管理软件厂商都推出了自己的作业成本管理解决方案，以帮助企业使用信息化的手段实行作业成本管理。一套完善的作业成本管理系统，主要功能在于按照作业成本管理思想，对资源、动因和作业进行分析，同时按照“资源―动因―作业”对发生的各项成本进行归集、汇总，并及时报告各项作业信息，使企业可以进行成本核算、分析控制和流程优化。

3.费用控制系统。精益成本管理还包括从源头上控制费用的开支。因此，一套实用灵活的费用管控系统成为企业开展精益成本管理的信息化标配。通过费控系统，企业可以定义费用控制的标准和流程，实现费用的刚性和弹性控制。

4.战略成本模型。战略成本管理的核心是价值链管理，就是把成本管理从制造环节扩展到企业价值链的所有环节。价值链上的每一个环节，都可以将该环节传统的管理和成本管理相结合，构建该环节的战略成本管理的模型。

5.BI的成本分析。企业成本管理的主要目的之一是为决策服务。企业成本管理过程中也会产生大量的成本数据。这些数据只有经过分析处理，才能成为决策所需要的信息。BI可以很方便地实现多数据源、非一致性数据和各种不同用户的数据访问和分析需求，实现真正的企业级报表的制作、分发和再加工，为企业取得成本优势，提高核心竞争力服务。

实施

那么，在实际的成本管理过程中，企业到底应该怎么做，才能实现精益成本管理呢？作为多年来一直致力于为企业提供成本管理解决方案的专业机构，元年诺亚舟建议企业可以主要做好以下几个方面的工作。

1.设置专门的成本管理机构。企业传统的做法是把成本管理机构设在财务部门，但由于精益成本管理涉及企业自上到下的各个层级，所以，建议企业设置专门的成本管理部，由公司的副总直接主管。比如，地产业龙头企业万科就于2007年在集团层面设置了成本管理部。而在这之前，2000年万科深圳地产改“审算部”为“成本管理部”；2004年，万科在深圳成立区域成本管理部。万科这种先区域实施，然后才在集团层面实施的组织变革方式也值得借鉴。

2.借助外力推进精益成本管理。企业实行精益化成本管理，大部分时候都需要借助于外力。因为我国企业本来成本管理方面的经验就不足，大部分企业也缺乏这方面的专业人才，因此，借助外部的专业机构，不失为一种短时间内提高企业精益成本管理水平的方法。

3.根据需要选择成本管理信息化工具。信息化工具的选择因企业的规模、所处的行业不同而不同。小企业只要贯彻精益成本管理的思想就行，并不一定上专门的成本管理软件。制造业企业可以选择对现有的ERP系统中的成本管理模块按照精益成本管理的思维优化；服务业企业则建议在达到一定规模时上作业成本管理系统。

4.培育精益成本管理文化。精益成本管理系统的建立和运行，是需要企业全体部门全体员工参与的，因此，企业除了建立起成本控制和考核的制度，还需要培育精益成本管理的文化，让精益成本管理的理念深入人心，成为企业全体员工的共识。

精益管理篇3

钛的密度较低、较高的强度，还具有优秀的抵抗腐蚀的能力，在工程运用上有广泛前景。钛的强度比钢的强度高出30%，同等体积的钛却比钢的重量轻了近40%，钛的强度比铝高出了近60%。通过在钛中加入铝、锰、铁、钼还有其他一些金属，就可以得到钛合金，钛合金强度更高，而且更加耐高温。钛合金特别耐腐蚀，当钛合金接触到空气时，就会在表面形成一种抗腐蚀的氧化膜。

近年来，钛合金在造船业上也得到了广泛应用，比如螺旋桨、索具都需要钛合金耐腐蚀的性质。除此之外，由于人体不会对钛产生排斥，钛也越来越多的被用于医学领域。

在汽车工业中，钛合金被用来制造汽车的发动机气门、螺钉、悬挂弹簧和排气系统等等部件。钛合金组件能加强车性能同时也更加节油，振动和噪声也能起到缓解的作用。钛合金零部件降低了材料50%的重量，并且提高其使用寿命，允许更大的乘车空间和装载更多货物。

钛合金材料非常难加工，因为钛合金的加工时间长，加工的成本也高，这阻碍了钛合金的推广。因此，要使钛合金的成本大幅降低，使其广泛应用，除了提高生产技术和增加工业市场的消费量，钛合金公司内部实行精益化管理也非常必要。

1 精益化管理的内涵

通过去粗取精来找到解决问题的最优的方案便是精益化管理中的“精”的内涵， “益”，就是效益，解决问题的目的是增加企业收益。“精”是一种手段，“益”为目的。精益化管理就是用最低的投入来获得最高的产出，并且追求最快的速度，形成企业在市场上的竞争优势，灵活、全面、优质的服务及产品为顾客提供满意服务，把成果落实在经济效益上。

2 企业的精益化管理案例分析

在企业精益化管理方面，有人曾经做过一些调查研究，通过对一家实施精益化管理的企业进行细致分析，以下称这家企业为XT企业。XT企业位于陕西省的一家民营企业，是国内生产摩托车及汽车部件还有采暖散热器的最著名企业供应商之一，也是中国最大摩托散热器和零部件制造商和出口商之一。该公司以科学生产和管理观念为理论指导，改变了传统生产管理模式，并率先在本地区的工业企业中实行了精益生产管理的方式，极力与国际接轨。

2.1 XT企业精益化实施过程。XT企业成立后实施的是粗放型生产管理模式，在中国高速发展的市场，虽然取得较快速的发展，但受到金融危机的影响，产能的放缓，企业面临前所未有的困难。为了在市场竞争中有立足之地，企业发展模式的转变成为了企业摆脱困境的关键问题。通过深入的调查研究和考察实践，XT企业得出精益化管理是最适合本企业发展的结论，从而提出“推进精益生产，向‘管理’要效益”的发展理念。

①起步阶段――精益生产管理的样板线建立。XT企业在2007年7月份引进了精益生产模式，并在同年的12月建成第一条的U型线。通过建立这条样板线，大大缩短了产品加工周期，由之前的480分钟缩短到3分钟，企业的生产效率飞速提升；建线前作业人员单工序作业，建线后作业人员改为多工序作业。

②工序流畅化――以样板线作为基础。生产模式采取U型线替代传统生产，这种“单个流”单元生产的模式，不仅缩短了产品的生产周期，还减少了生产过程中的材料浪费；U型线的生产模式下产品仓库到原料场缩短了400米的距离。经过合理编排计划、重新规划物资、缩减存量等各种途径，不仅减少企业员工的劳动强度，还提高了企业的生产效率；还建立了一些管理控制的标准，通过对员工进行职业培训，让员工对“自检”有了更深的认识；通过“单个流”生产，通过检验员抽检、操作工自检和上下工序互检代替了传统的品质控制手段，这样的“三检制度”可以实现工序内控制品质；“看板管理”是一系列反映生产线品质情况及其效率的图表，做到生产的可视化管理；运用检验台、抽检台等道具，通过对产品定期检测，第一时间发现品质问题，杜绝批量质量问题；呼叫警灯：通过启动不同的按钮反映不同的问题，工作人员在听到信号声后必须立刻到达生产线的现场，快速的解决生产线问题；机加车间的U型生产线建设成后，通过实践和调整，将全部生产活动融入U型生产线中。

2.2 XT企业精益化管理的成果。对生产方式、品质、物流等的改善是XT企业在实施精益化管理的过程中最注重的，在产品生产过程中，采用看板管理不仅极大的缩短了生产周期，还提高了生产效率和人均产能，同时场地的利用率降低了，大幅减少了物流费，减少库存。企业充分发挥员工的聪明才智，提升员工的参与度和积极性，降低了批量生产质量的事故机率。经过以上的精益化管理，企业顺利应对了这场金融危机，并且在行业中崛起。从2009年1月至4月，很多企业受金融危机的冲击，很多企业出口减少的情况下，XT企业的业绩依然很骄人，工业总产值增长了6.3%达到10520万元。XT企业在今后的管理和实践中采用先进的信息管理系统，将新产品开发流程进行规范，使得产品开发过程更加严谨，提高新产品的质量；这精确了由接收订单到生产计划的安排、入库和出库的整个过程，减少出错机率。

3 企业实施精益化管理的必要性

从上面XT企业的成功案例，我们可以看出加强管理的科学和精益化，是所有企业经营管理的一个主题。在钛合金企业内推行精益化管理具有必要性，对于降低成本，缩短研发和生产周期，提高市场竞争力有促进作用。具体体现在以下几个方面：

3.1 精益化管理提升顾客满意度。在激烈的市场竞争中，企业的以顾客满意作为首要目标。精益化管理就是把顾客的需求作为中心，要站在顾客的角度，而不站在企业的角度。要对产品设计、生产、销售的每一个环节进行细化分析，找出哪里造成了资源浪费。创造出由顾客驱动的价值流。

3.2 精益化管理对企业成本控制有利。精益化管理为的是企业绩效的最优。而管理的关键是消灭浪费，降低成本。众所周知的，企业的生产目标是赚取最高的利润，但最高的利润并不是竞争优势。一个企业实力是否强大，并不是取决于短期利润，而取决于开拓市场和降低成本的能力。精益化管理刚好是有效的管理方法，从上面的成功案例可以看出，采用精益化管理，企业实现利润最大化有两条途径：其一是提高产出量；其二是降低成本。在激烈的市场竞争中难以使用第一个方法，那么唯有降低成本来实现增加企业利润。

3.3 精益化管理可以提高企业在市场中的竞争力。现如今，发达国家的企业已发现，人力和原材料这两个创造利润的来源已经极尽所用，而采取精益化管理模式能提高企业的效率和效益，使得企业利润得到增加。所以在企业硬件设施和服务水平逐步提高的情况下，精益化管理要求有效地降低成本，满足顾客需求，这刚好能让企业在激烈的市场竞争中占有更多优势。

3.4 精益化管理是一种企业文化的展示。曾经有人说过：小型企业靠的是领导，中型企业靠的是制度，大型企业靠的是文化。带领丰田这些跨国企业前进的，就是其自身的企业文化。我国企业也应该多加借鉴。采用精益化管理的企业拥有追求卓越的文化。精益化管理最主要的就是对工作流程进行细化、消除浪费，追求低投入和高产出，同时提供市场所需要的最好质量的服务和产品。其次，采用精益化管理的企业，其企业文化是以精益为本。它注重的使生产过程中每个员工的参与和影响，实行精益化管理的企业，每个员工不光是执行命令，更注重积辅助决策和参与决策。

4 实施企业精益化管理

虽然每个行业间的差距比较大，很难将精益化管理的方法统一，但我们根据各个行业的特点总结概括了一些精益化管理的结论，以供各个行业参考和细化。

4.1 绝不浪费。杜绝浪费是精益化管理的重要思想之一。通过生产流程的改变，消除工人在生产过程中浪费时间和空间，将半成品的数量减少，使得企业的生产效率提高；生产工序根据顺序进行整合，相邻工序之间的距离缩短和取消可以降低搬运；减少废品和次品的浪费，从而提高产品的质量；降低库存以降低成本。

4.2 实施准时化拉动式生产。准时化生产是一套将产品按照数量在规定时间生产的原则、工具和方法。它能以缩短前置期通过针对顾客的需求来少量生产与送递产品。拉动式生产是利用各种各样的感知信息来组织现场生产活动的一种可视化管理，是提高生产效率的一种方式。通过看板传递各个工序之间的需求进行组织生产，为确保生产中实现物流平衡可以人工干预来控制生产中的节拍。

4.3 使用质量全面管理。质量的检测以及控制要出现在生产过程中的每一道工序中，因为生产出来的质量而不是检测出来。如果发现了质量问题，必须立即停产来解决问题。

精益管理篇4

目前，虽然关于精益管理会计的文献不少，但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来，精益管理会计（LeanAccounting）有两种不同的理解：一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体；二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式（LeanProduction/LeanManufacturing）实施的各种活动。

一、精益管理会计产生背景和概述

如前文所述，在精益生产方式下，企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理，他要对整个价值流发生的所有环节进行控制，相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征：成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定，每一个价值流都有独立的利润表，以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制，并一旦企业遭遇腐败风险，轻则给股东利益造成损失，重则触犯刑法、身陷囹圄，这样的例子不胜枚举。所以，中国的企业管理者一定要认识到这一问题的严重性，且不可为了一时利益铤而走险。

要化解腐败风险，最主要是要建立健全现代企业治理结构，规范企业运作和流程，加强内部控制建设，使得企业资源和活动在价值流中的作用透明起来。

二、质量风险

前不久，中国互联网巨头阿里巴巴因为假货控制问题，遭到一些品牌商和消费者的联合起诉，先搁置官司输赢以及由此造成的损失不说，有关其平台商品质量的质疑，直接损害了阿里巴巴的声誉。中国食品领域和房地产领域的质量问题也越来越受到消费者的关注。

中国企业要想在此次转型升级期，顺利平稳转型，必须正视质量风险对企业的危害，必须加强质量管理。

三、数据泄露风险

数据是21世纪最宝贵的资源，很多企业都拥有海量的数据，这些数据一方面可以为企业带来不少潜在利益，但另一方面对这些数据的储存则面临不少风险。世界范围内，发生数据泄露的新闻不绝如缕。

中国企业在转型过程中，特别是IT企业，必须对数据安全给予足够的重视。在弄清楚主要的风险类别之后，就该考虑如何有效控制各种风险。在所有风险类别中，与战略相关的风险更加重要而富有挑战性。

2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。

与企业战略相关的风险管理滞后，是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者和风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。

需要指出的是，风险管理的角色不在于识别出这些风险之后消除它们，而在于识别出这些风险之后管理它们，使得企业为了执行战略能够承受相关的风险，同时获得超额的回报。因此，良好的战略风险管理的第一步就是要识别企业为了实施自己的战略主动承担了哪些风险。

精益管理篇5

1组织结构在精益物流管理的作用

企业组织结构要逐渐实现扁平化与柔性化。企业组织结构的扁平化是指通过管理层与人员的减少，使其组织结构具有弹性、高效、灵活与快速等特点，进而提高企业的效益。扁平化有利于自的发挥，利于纵向管理层的简化，利于企业资源向基层的倾斜。企业组织结构采用扁平化，要不断满足顾客的需求，建立客户价值的业务流程，同时，要积极利用现代化的技术，保证其操作的系统化。企业组织结构的柔性化是指企业内部与外部环境的柔性化，通过组织结构及时的、灵活的转换，从而适应外界的需求。同时，柔性化要在企业有序经营的基础上，再进行企业应变与适应转换能力的提高，企业组织结构的转换要尽量减少时间、控制成本，从而保持合理的经济性。柔性化组织结构要结合集权与分权、保持稳定性与动态性、单一性与多样性等。企业组织结构采用柔性化，要促进企业文化的建设，创新企业的管理方法，同时积极利用先进的技术。

2作业环节在精益物流管理的作用

企业作业环节要实现规范化与信息化。规范化将保证企业人员、设备与商品的安全，促进企业效益与效率的提升，但目前，企业作业环节方面存在较为严重的不规范现象，为促进规范化的实现，企业要对各个环节提出相应的规范要求，并且逐渐完善企业作业环节的规范体系，同时，企业的规范要求要保证其具有合法性与高效性，进而实现企业作业保质保量的完成。信息化主要是指企业在生产、运输与销售等各个环节要积极利用现代化的、先进的信息技术，从而实现作业的信息化、数字化与自动化等，同时也能够实现企业资源的合理配置。

二企业精益物流管理的实施

1实施的方法企业精益物流管理的实施方法

主要包括过程活动图、实体结构图与需求放大图等，其中前两种是最为主要的方法。过程活动图法是一种较为传统的方法，在此方法中运用精益理念，进而绘制、分析过程活动图，并通过创新、优化的方法对其中存在的不足进行改进，并进行重新设计。实体结构图法是根据供应链，对价值流进行识别，同时，也对供应链的结构、运行等情况进行了解，主要是由容量与成本结构图共同组成的，其目的是通过对活动的简化、合并、调整与消除等，从而实现成本的控制与浪费的减少。

2实施的策略企业精益物流管理的实施策略

主要是指供应链管理策略，包括快速反应策略与有效客户响应策略。第一种策略的目的是对供应链上的材料、销售时间与库存等进行减少，从而保证供应链具有较高效率，此种策略根据顾客的需求进行快速的反应，同时，零售商与生产者保持着合作的关系，实现了对先进技术的利用，保证了企业服务与管理水平，促进了企业竞争力的提升。第二种策略主要是对供应链的成本进行控制的方法，在满足顾客需求的前提下，通过各方的合作，实现对供应链的系统管理。此策略具有明显的特点，主要体现在创新管理理念、协调供应链各方。

三结语

综上所述，企业精益物流管理实现了减少浪费，控制了成本，提高了运营效率，促进了企业效益的提升，因此，精益物流管理对企业有着积极的、现实的意义。目前，企业面对激烈的市场竞争环境，要对其理念、方法与技术等诸多方面进行精益化，进而提高企业的综合竞争力，实现企业的可持续发展。

精益管理篇6

关键词：精益生产；改善；浪费；利益；节流

20世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕，把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代，同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带人了鼎盛辉煌的时期；到了20世纪

五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件，创立了以适时生产JIT为核心，以降低成本、杜绝浪费为日标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后，在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观，甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。

一、精益生产方式的理论框架

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向，在合适的时间生产高质量和合适数量的产品，以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”：即后道工序根据“市场”需要进行生产，根据本工序在制品所需要的用量从前道工序领取相同数量的在制品，一个工序一个工序地向前推动，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机，并有指示显示，同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。并且将质量管理溶入生产过程，将质量管理变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础，可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、成本控制方法——精益生产方式下的生产作业成本

在企业的经营核算中，成本是其经济效益的综合反映，是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。因此，成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈，产品的价格成为各个商家竞争的焦点，因而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下，在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和行为。

在经历了第一次生产技术革命之后，科学管理的普遍运用，使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来，成为包含生产管理的庞大体系。到了20世纪70年代，从二战废墟中恢复过来的日本，经过战后三十年的奋斗，以丰田公司为代表的日本企业，通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术，结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。

由于20世纪60年代开始各种的经济现实，如石油危机、泡沫经济的破灭等，迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸，努力寻求事前的控制对象，这种思路发展就形成为一种成本控制方法。

生产作业成本是由丰田汽车公司首推的，在丰田公司1959年的社史中首次出现了“生产作业成本”这一术语，它是这样描述的：“在设计、试产和生产准备等阶段，各相关部门通力合作以达成目标成本，这样就逐渐开始走向所谓‘生产作业成本’的体制”。

由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路：从企业的下游——最终用户出发，从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程，由最终用户开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本；同时将JIT适时生产系统引入企业，以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策，实现零库存、零时生产，很好地适应了现代社会市场环境的变化；精益生产管理中重要的一环——成本管理必须能够满足精益管理的要求，从产品的全生命周期来控制成本的发生，并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。生产作业成本和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面人手将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。

现代成本控制论认为，成本控制方式分为三个阶段：事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前，为防止成本计划执行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动，它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控，在成本计划实施之前就能发现和纠正偏差，保证成本计划符合要求。事中控制则是指在经营过程中，直接观察、检查、监督成本活动，有两种控制方法：一是按照事先制定的成本目标进行控制；二是现场的控制，成本管理人员深入生产经营活动，检查目标成本的完成情况和存在的问题，然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与最终的目标进行比较，并且以这些成本分析数据为依据，评价和指导未来的成本管理活动。

成本控制要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。

现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而目标成本规划则基本上完成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面，在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对较弱，特别是生产作业成本在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷，使得成本核算无法提供准确的成本信息，从而影响成本分析。有可能因为成本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低；而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。

从产品全生命周期成本的角度出发，以目标成本为核心展开成本管理活动，运用生产作业成本对产品投产前的开发设计实施成本控制；运用作业成本法先进的作业成本计算和作业成本分析对产品成本进行核算及分析，为决策者提供更加准确的成本信息，并对产品生产过程的成本实施控制；最后以基于作业成本法的平衡计分卡作为成本控制实施的考核体系，为成本的持续改善提供准确的信息。

三、改善——精益生产方式下的浪费消除方法

《改善一日本企业成功的关键》一书的作者，今井正明先生，他认为丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。

Kaizen似乎显得小打小闹，润物无声。但相对于一触即发式的创新思想而言，Kaizen思想所带来的哪怕是微不足道的细微效果其往往终局是颠覆性的、革命性的。它要求每一位管理人员及作业人员。要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。长期而言，这种阶梯式的持续进步足以获得巨大的回报。与此同时，Kaizen也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员可以随时回复到原来的工作方法，而不需耗费高昂的成本。从这个意义上说，丰田Kaizen生产方式作为一种不做无用功的精干型生产系统其核心思想不外乎两点，第一是“杜绝浪费”(即有效的成本控制)，第二是“持续改善”(出自戴明“连续改进质量”的思想，即把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程)。

大野耐一在《丰田生产方式》这本全面透露丰田核心竞争力的经典图书中曾这么解释他所理解的Kaizen。他说：“‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想。而贯穿其中的两大支柱就是：及时化与自动化”。构成该思想的两大支柱，“及时化”是指在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。这么一来，就能使物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎可以得到解决。而“自动化”是指“带自动停车装置的机器”。这个构想来自丰田公司的创始人丰田佐吉发明的自动织布机。他的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。类似地，一旦将人的智慧赋予机器，这意味着管理的含义将被大大改变。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器，随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。

Kaizen是“以客户为导向”。精益生产方式追求按需生产，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。因此，要使Kaizen发挥最大功效，首要任务就是要彻底揭出无效劳动和浪费现象出来，并及时地予以清除。这些现象包括：过量生产的无效劳动；等待的时间浪费；运送的无效劳动；加工本身的无效劳动和浪费；库存的浪费；动作上的无效劳动；制造次品的无效劳动和浪费，等等。在此，丰田式的Kaizen给我们的启发是，企业要提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力i关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

当然，从丰田式的Kaizen管理中，我们时常能隐约看到其他若干商业思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破传统“要有库存”的想法，坚持追求“零库存”的理念像极了迈克尔·戴尔(戴尔电脑)的战略手法，后者采用直销的方式，一来可以绕开销售商从而降低价格提高产品竞争力，二来可以直接面对客户了解客户需求；又如，丰田内部采用的“看板”管理(即在运往生产线的零件箱边上，附着一张标准作业表，它一方面指示要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能)取自美国自选超市经营模式，顾客这边刚买走商品超市这边就按买走的数量及时补充同类商品，而不再需要为不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。

正是这种还融合了全面质量管理(TQM)、准时生产体制(JIT)、全员生产维修(TPM)等管理思想的Kaizen已然成为了丰田的企业哲学，并且它将继续主导丰田的稳健前进。当丰田的品牌扩张、不断进步为全球汽车制造业提供参考，当Kaizen被视为最明确、最简单、最迅捷通向产量最大化和质量最优化之路，丰田生产方式是否也会像丰田汽车，“山穷水复疑无路，有路必有丰田车”那样成为人们啧啧称赞的主流选择?大野耐一的坚定给了我们信心，他说：“如果美国汽车大王亨利·福特生前就看到的话，他一定会采取丰田生产方式。”

参考文献

[1]池海文，精益生产方式下的成本管理研克[D]，暨南大学，2003

[2]吕亚奇，SDM公司精益生产理论应用研究[D]，华中科技大学2004

[3]袁泉，CAF公司精益生产体系中的工住过程控制[D]，重庆大学2005

精益管理篇7

关键词:精益员工;入职;培训管理

中图分类号:F272.92 文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-04-0053-2

“精益生产”这个词出自20世纪80年代初由麻省理工大学詹姆斯・沃迈克等人撰写的《改变世界的机器》一书。该书向大家介绍了丰田生产方式(被命名为精益生产方式),完全不同于以福特公司为代表的美国汽车制造业的大规模流水线生产方式。由在生产系统的管理实践成功的精益生产逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念,被称之为精益管理。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入,使股东价值实现最大化。企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势,对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。这当然也包括人力资源管理各种政策流程的精益化,以实现人力资源价值最大化。

以本人服务的一家汽车零部件行业中国区研发中心为例,该中国技术中心由美国总部于2006年在上海成立的汽车排气系统技术中心。公司坐落于上海嘉定汽车城,主要集中于汽车排气系统及产品的研发,以及柴油后处理技术的设计和研发,服务于中国汽车排气控制系统的技术需求以及整个亚太地区市场需求。并以支持中国汽车制造业预计10%以上的年增长率。业务增长的要求需要新进的研发工程师能快速进入角色和状态以有效响应客户,确保项目及工程图纸的及时交付。

而现状是:年轻的技术工程师们经验技术的成长速度赶不上业务发展及要求的速度。第一,由于排气系统产品在市场上太过狭窄,市场上几乎没有完全准备好的对排气系统产品开发经验丰富的人才。招聘进公司的工程师90%以上都是具有汽车机械领域研发专业背景,2-3年相关经验,学习能力较强的候选人。所以他们对排气系统产品及生产工艺的经验是欠缺的,至少需要2年以上在项目上的磨练才有可能培养他们对排气系统的感觉.他们的技术水平才会在正轨上逐步提高。第二,技术工程师们在项目开发流程、对客户的演讲展示技巧以及沟通技巧等必须关键的技能上也缺乏经验。公司管理层对技术中心的期望定位是:成为支持中国乃至亚太区所有工厂赢取更多项目的有利“武器”。目前整个研发技术团队离这一期望还是有些差距的。第三,总体缺乏对技术卓越的追求精神,对问题困难缺乏打破沙锅问到底的执着。由于现在社会的浮躁,生活成本的不断攀升,离谱的房价使得很多技术工程师们的心态也变得浮躁起来,生活的压力,工作的压力,周围环境的压力逼得工程师们把精力都放在了琢磨怎样在最短的时间使工资不断提高,怎样找到成功的捷径上,他们没有时间也没有耐心及没法集中精力到不断钻研提高技术水平上。在技术上沉不下去,在问题面前缺乏主人翁意识,缺乏主动执着地去解决它的精神,这些问题也制约着技术中心的水平提高。

以往的入职培训是员工入职第一天HR带他们转一圈,讲解讲解公司文化历史产品考核机制就把他们交给部门经理就草草了事了,而部门经理由于疲于应付项目,也无暇顾及新员工,也就造成了新员工很难在试用期内完全达到项目的要求。另一方面,新员工入职后在没有完全准备好的情况下就全身心的投入到项目中,经验的欠缺加上过大的工作量使得年轻的工程师们甚至没有时间去思考总结自己从项目中的教训而收获,从而不断提高自己。通俗一点,他们忙得都没时间去“反刍”,这很影响工程师们的工作积极性,他们只是被动麻木的被项目牵着鼻子转,交付的质量也就可想而知了。同时也造成了新员工对新环境的不适应和不满意,新员工在试用期内的离职率也在上升。

注意到这一问题后,HR和部门经理们认真分析了问题所在,讨论在那些入职环节可以进行以质量提高为目的的精益化。大家采取了如下行动:

1.确定每一个功能组的工程师所应具备的技能清单,明确那些技能及知识点是本岗位必须掌握或了解的。并对每一项技能进行评分。如:0-完全不了解;1-掌握基本概念或原理;2-具备作为助理工程师的能力;3-能完成绝大多数工作但有时需要帮助;4-有能力独立完成工作;5-能力足以指导他人工作。

2.对每个新员工入职所必须涵盖的培训内容达成一致。比如其他功能组工作及架构的介绍,IT安全及邮箱使用,EHS等等。

3.对新员工在试用期后应达到的知识技能确立共同目标。原来对新员工在试用期后的期望要求是达到3的水平,即能完成大部分工作但有时需要帮助。现在通过文档记载、审核清单、培训、工作手册、工作流程图等一系列对价值流的重新整理并运用新的入职清单后,公司管理层希望新员工在试用期后能达到4的水平,即有能力独立完成工作。

4.通过对入职的现场观察提炼,HR设计出从员工入职第一天到试用期6个月间新员工入职管理流程清单,如表1所示:

相关部门的入职培训审核清单:

第1天:

HR:(1)公司介绍,办公场所的参观;(2)公司文化、历史及产品的介绍;(3)HR工作流程,基本操作系统的介绍。

培训人:_______________签字, 日期。。

IT:(1)告知IT安全措施;(2)邮件系统配置结构和应用程序的介绍。

培训人:_______________签字, 日期。

财务:(1)报销程序的介绍;(2)工时系统的介绍;(3)公务出差政策。

培训人:_______________签字, 日期。

主管:(1)职责描述和商量工作范围;(2)工作相关内容介绍。

主管:_______________签字, 日期。

EHS:(1)环境、健康、安全的培训和介绍等。

培训人:_______________签字, 日期。

第1月:

职能部门1:(1)产品介绍;(2)项目流程和PDC的介绍;(3)系统组工作团队介绍

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门2:(1)冷端工作团队介绍;(2)冷端工作的程序;(3)基本的冷端知识。

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门3:(1)热端工作团队介绍;(2)热端工作的程序;(3)基本的热端知识。

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门4:耐久介绍,基本知识和工作流程

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门5:FEA 介绍,基本知识和工作流程。

培训人:_______________签字, 日期。

职能部门6:(1)设计组工作团队介绍;(2)设计的工作流程;(3)设计基本知识。

培训人:_______________签字, 日期。

第2-4月:

主管:工作进度的总结会议。

主管:_______________签字,日期。

HR:与新员工进行工作反馈意见交流。注意:完成新员工调查问卷表格。

HR:_______________签字,日期。

6个月:

主管:对新员工进行技能矩阵式评估。注意:将评估表格提交给HR。

主管: _______________签字,日期。

主管:对新员工进行试用期评估会谈。注意:将评估表格提交给HR。

主管: _______________签字,日期。

新员工对他/她的入职培训的评价:

新员工:_______________签字, 日期。

对此项经过精益分析后得出的入职管理流程清单,要点是:

1.新员工是这份入职清单的所有者,他上班第一天就会收到这份清单,并须确保这份清单上所有相关对他培训过的人都签字认可,否则他将无法顺利得通过试用期。

2.部门经理对新员工按照技能清单要求分3个月,6个月两个阶段对新员工进行考核打分,以确保他能迅速达到所期望的技能水平。

3.HR是这份入职清单的协调员,他纵观追踪整个新员工在试用期内根据这份清单的培训过程,协调安排培训时间,以确保培训如期顺利举行。

精益管理篇8

供应链是围绕核心企业，通过对商流、信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品及最终产品、最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户所连成的整体功能网链结构。供应链具备系统性、集成性、协调性、动态性、交叉性等特性。

供应链管理经历多年的发展，由传统供应链发展到了如今的精益供应链。精益供应链的管理思想是运用精益管理的理念，通过消灭供应链中的一切浪费来实现成本的最低化，最终实现供应链利润的最大化，这里所指的浪包括一切不增加价值以及虽然增加了价值，但所用资源超过了绝对最少的界限的活动。精益供应链相比于传统供应链具备响应市场快速、基于共赢的合作策略、供应准时化、信息共享程度高、风险分担、供应商数量少而精、库存积压少、供应合作关系长期稳定等区别特征。

从全球企业的产品成本构成来看，采购成本占总成本的比重大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上，供应商管理处于供应链的前端，精益供应商管理对于整个精益供应链显得尤为重要，主要包括供应商的选择与评价、基于精益生产的JIT供应、供应商源头质量控制、供应商绩效评价、采购成本控制等方面内容，是实现公司精益供应链良好运作的一个关键因素。

1、供应商的选择与评价

选择合适的供应商要从正确的评价开始，正确的评价依赖于科学的评价指标体系的建立。各企业和管理专家经过多年的研究，发现影响供应商选择的因素有很多，如：价格、交货期、交货准时性、质量保证能力等方面因素，形成了定量与定性相结合的供应商选择理论和方法。

按照精益供应链要求，供应商选择需要考虑四个核心因素，经营能力、技术竞争力、质量控制与生产管理能力、成本应对。各企业可以根据企业的产业特性、供应商的分级分类特性，通过层次分析法等方法对四个核心因素的重要程度与评价权重进行分析，不同零件选择供应商时关注重点应有所不同，选择策略不同。四个核心因素的评价内容如下：

（1）经营能力：经营方针、经营层能力、财务能力等。

（2）技术竞争力：产品特异性技术水平、技术储备、设备技术水平等。

（3）质量控制与生产管理能力：质量管理体系水平、质量控制与保证能力、计划管理能力、作业4M管理、现场管理等。

（4）成本应对：价格水平、降价应对能力、地理及物流有利性等。

2、基于精益生产的JIT供应

在现代盛行的精益生产方式下，以消除浪费、持续改进的精益思想为理念，解决原材料库存管理和库存成本压力，以推动式采购供应向拉动式采购供应转化，通过企业与供应商实施信息共享、需求预测、计划管理、变更管理、物流一体化管理等方面的高度协同管理，将生产、财务、计划、质量等环节和供应商管理联系起来，以精益生产需求拉动供应商准时化供应，从而拉动供应商内部精益生产，形成供应链整体的精益生产和准时化供应，以达到缩短提前期、缩短采购周期、缩短物流周期、降低原材料库存、提高原材料供应时效等精益供应链的基本目标。

3、供应商源头质量控制

供应商源头质量控制是把供应商看做是企业的一个向前延伸的部分，通过供应商绩效评价、质量提升目标管理、供应商认证考核、供应商技术支持和帮扶培育等方法将内部质量控制延伸至供应商乃至二、三级供应商的质量管控中。同时重视从技术源头进行质量控制，把质量管理重心从检验的事后把关前移到事前预防，从产品设计源头和工艺设计源头消除不良品的发生，再通过统计分析的过程控制手段对制造过程质量的一致性进行监控和预防，提高供应商质量水平。

4、采购成本控制

采购成本管理是精益供应商管理的重要内容，传统供应链的重点放在如何与供应商进行商业交易活动上，其特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的合作者。这种方式忽视了供应商的应得利益，很难获得供应商的长久支持、难以建立长期稳定的合作伙伴关系，给供应链的稳定带来巨大风险。同时供应商为能获得应有的利润，其经营管理会有客户需求转为成本导向，一味追求降低成本，而忽视或影响客户对交付、质量的要求，甚至偷工减料，给客户产品带来质量隐患和损失。

精益供应商管理同样是谋求采购成本的降低，但降低成本的观念和具体做法与传统供应链存在明显的差异。精益供应管理将与供应商的关系视为竞合关系，追求包括合同价格、财务成本、质量成本、缺货成本、机会成本等在内的总有成本最低，双方共同利用价值工程方法，找出每一个能够降低成本的因素，最后使企业和供应商都获得合理的利润，企业与供应商进行信息与资源共享，联合实施改进，通过技术进步、规模扩大、管理创新等措施从根本上降低成本，常见措施如下。

1.科学制定长期成本改善目标

在零部件开发初期就与供应商签订长期合作框架协议，通过成本核算，确定三年内每年预计需求数量及应对的采购价格。将采购价格的降低与供应商成本改善结合起来，双方分享成本降低产生的效益，同时还有利于提高供应商的积极性，系统策划成本改善方案，主动采取提高生产效率、降低质量损失等措施。

2.联合优化零部件设计

在采购零件试制开发中，不再是简单的要求供应商按图制造，而是供应商同步参与零件设计，充分利用供应商的专业制造经验，提高零件加工的工艺可行性，进而降低制造成本。

3.提高效率

对于模块化和俗蓟程度较高的采购零件选择建立起战略合作的供应商进行集中采购，提高采购管理效率，同时便于供应商按经济批量组织生产和交付，提高其生产效率和物流效率。

结束语