精益生产工作思路范文

精益生产工作思路范文第1篇

一、做好本职工作是一切工作的开始

在班组生产管理中，必须有针对性地强化班组台账、图纸等资料的管理，为安全生产工作提供良好的基础。同时在班组生产工作中积极开展“四个零”工程：班组工作零违章，安全生产零意外，安全目标零异常，台账记录零差错。通过活动开展，要求员工认真做好自己的本职工作，脚踏实地做好每一件事。

二、不断改进工作思路是提高企业生产管理水平的基础

可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种目查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

三、支持他人工作体现的是企业班组的团队精神

团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人组成的，它要求团队成员的知识与技能互为补充、让他人在你的质疑中受益、在他人需要的时候给予支持、珍视他人的贡献与成绩。一个企业的良性发展，需要一个团结进取、积极向上的企业团队，需要一支充满活力、勇于奉献、忠诚企业的员工队伍，需要一个健康、和谐、全员求学上进的良好企业环境氛围。班组长与员工、员工与员工诚信互动、相互尊重、相互帮助、相互关爱，能够为班组营造健康、和谐、浓厚的企业环境氛围。:

四、提高职工自身的执行力

精益生产工作思路范文第2篇

一、做好本职工作是一切工作的开始

在班组生产管理中，必须有针对性地强化班组台账、图纸等资料的管理，为安全生产工作提供良好的基础。同时在班组生产工作中积极开展“四个零”工程：班组工作零违章，安全生产零意外，安全目标零异常，台账记录零差错。通过活动开展，要求员工认真做好自己的本职工作，脚踏实地做好每一件事。

二、不断改进工作思路是提高企业生产管理水平的基础

可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种目查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

三、支持他人工作体现的是企业班组的团队精神

团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人组成的，它要求团队成员的知识与技能互为补充、让他人在你的质疑中受益、在他人需要的时候给予支持、珍视他人的贡献与成绩。一个企业的良性发展，需要一个团结进取、积极向上的企业团队，需要一支充满活力、勇于奉献、忠诚企业的员工队伍，需要一个健康、和谐、全员求学上进的良好企业环境氛围。班组长与员工、员工与员工诚信互动、相互尊重、相互帮助、相互关爱，能够为班组营造健康、和谐、浓厚的企业环境氛围。

四、提高职工自身的执行力

精益生产工作思路范文第3篇

近年来，中国兵器工业集团西北工业集团有限公司（以下简称“西北工业集团”）装配一分厂围绕集团公司的总体部署与要求，以质量效益改善提升活动的“九降低、三改善、一杜绝”为牵引，立足自身实际，勤于实践，勇于创新，积极推行合理化建议“一二三”管理模式，逐步培育形成了形式多样、特色鲜明、全员参与、自主改善，凸显价值创造，解决瓶颈问题的合理化建议文化氛围，为西北工业集团持续科学发展作出了积极的贡献。该分厂连续四年荣获西北工业集团公司“精益管理先进单位”称号，一个项目荣获合理化建议优秀成果“二等奖”，三个项目荣获集团“QC质量管理小组奖”。

抓住“一个中心”推进合理化建议常态化

该分厂始终以加强合理化建议活动与生产经营中心工作的融合为根本，坚持以问题为导向，立足岗位降本增效，围绕生产组织、质量、安全、物流、工艺优化、提高生产效率等方面，大力开展合理化建议活动。

围绕分厂承担的某引信及各类引信所用安全系统的装配任务，针对产品零件小、数量多、工序长、性能要求高，且以手工作业为主的工作特点，一是积极推行“生产目标管理三步法”，即：分厂月目标、班组周目标、员工日目标管理，层层落实责任，提升生产效率，降低管理费用，促进生产任务完成。分厂通过对近年来各工序的完成情况进行统计分析，用秒表进行工时测算，确保目标的科学性与合理性。近年来，分厂每月生产任务完成率均为100%。二是梳理出生产过程中出现的问题和瓶颈难点，将原因追溯到工序，通过技术攻关，加以解决，减少重复劳动，降低生产成本。三是在生产线上推行“标准化作业指导书”，通过“员工提问、技术把关”的方式，提高操作动作的规范性和统一性，提高生产效率。

规范合理化建议管理流程，即：收集一评审一回复一奖励一实施一展示“六大步骤”等，促进合理化建议管理工作的常态化。设置《分厂合理化建议提案表》，班组每月收集上报到分厂；由分厂合理化建议评审组对每个建议的内容、效果和可行性进行评审；同时，每月对员工提出的建议及时予以回复；对符合一原则、三性、五要素的合理化建议进行奖励，并在精益看板上按时公示；组织相关人员对已采纳的合理化建议进行实施；制作精益改善成果看板，及时展示精益生产的优秀成果和先进个人，在分厂内大力培育并营造浓厚的精益文化氛围，形成合理化建议常态化的推进机制。

促进“两落实”推动合理化建议有效落地

推进“提”与“做”有机结合，落实责任。合理化建议活动的关键是实施，及时将创新的思路和办法推进到工作中。为此，分厂把合理化建议“提”与“做”进行有机结合，设置《合理化建议实施跟踪表》，包含项目名称、提案人、提案内容、提案所在班组、推进实施班组、参与实施人员以及实施完成时间等内容，每月由技术室、计划管理室室主任牵头进行实时跟踪和推进，将每个改善建议落实到具体的推进班组和责任人，促进了生产问题的有效解决，提升了改善建议的有效实施。

倡导合理化建议特色“一不要”原则。在合理化建议活动的推进中，分厂强调不要设门槛，对员工提合理化建议不要用“一原则、三性、五要素”的标准去“严格卡”员工，否则，职工的思想可能会受到束缚，思维打不开。应该让他们想到什么就提什么，至于是否儆诤侠砘建议，由评审小组去“定夺”。有很多建议虽然不符合合理化建议的标准，但它可能反映出我们工作中存在的问题或不足，值得我们深思、整改。通过这种工作思路，拓宽了职工创新创效的思想，打消了职工对问题的顾虑，极大地调动了职工参与合理化建议活动的积极性，推动了职工持续改善的激情。

发挥“三个作用”强化精益改善意识和能力

发挥精益理念教育引导作用，营造文化氛围。分厂利用职工大会、班组长会议等形式，倡导“精益每一序，精进每一天”的精益文化理念，最大限度地提高每一道工序的班产量，最大限度地提高每一道工序的装配良品率，最大限度地提高每一道工序的实物质量；最大限度地提高解决每一个管理及技术问题的效率。将精益理念贯穿于员工的思想、工作、生活的始终，每天都有进步，提高团队素质，做到持续改善，接受精益，喜欢精益，享受精益带来的快乐。分厂创建以精益为主题的“精益堂”，创建“分厂级精益道场”，“传精益之经，布精益之道”，通过开展各类培训学习交流、制作成果展板、展示成果实物等活动，分享改善成果，推进分厂精益文化理念落地，提升全员改善意识和能力。同时，积极推进精益班组管理活动，涌现出具有特色的“郭连付班组”，如开展班组“OPL十分钟教育”、员工技能自编讲义分享、产品综合展示台以及员工自我管理的“巡查员”等活动，提升了班组精益管理的能力，受到公司的认可。2015年、2016年该分厂成为兵器集团“精益管理对标学习单位”，先后有170余人到分厂进行参观交流学习，受到了学员们的认可和肯定。

发挥正向激励作用，激发职工创新创效的活力。一是分厂健全合理化建议实施正向激励机制，即：每月的及时性奖励、个人工资二次分配奖励、班组奖励，季度积分实物奖励，半年的“十佳金点子”奖励、幸运奖、参与奖等形式，通过“一事一奖”、“积分实物奖励”、“个人与班组相融合”等多层次奖励机制，激发创新创效的能力。二是分厂通过召开半年精益生产工作总结暨表彰大会，对评出的半年“十个金点子”奖个人进行表彰奖励，开展“我参与、我创新、我改善”的职工合理化建议抽奖活动，提升职工参与合理化建议活动的热情，把降本增效活动引向深入。近年来，该分厂收集合理化建议1302条，采纳645条，在岗职工为88人，职工参与率为100%。如职工樊红革运用工程分析法，针对某产品进口滚字机设备在生产装配中出现的故障，通过分析设备结构和运行过程，提出用“汽缸原理”取代该装置中“皮碗”的新方案，经现场实施改善后获得成功，为分厂节省资金24.7万元，确保了生产的顺利交付。

发挥工业工程实践点带头作用，提升价值创造能力。一是分厂创建“工业工程实践点”，运用工业工程理论，发挥分厂两级科技、技能带头人在科技、技能领域自身的优势，让两级带头人参与分厂的管理活动，参与分厂重大决策，参与班组点检评价，参与合理化建议评审等活动。二是发挥团队作用，制定年度工业工程项目，运用人机效率法、ECRS等技术，进行攻关改善，有效解决了生产、技术、质量、安全的难题瓶颈，促进了生产任务的完成。具不完全统计，该分厂近年来合理化建议活动实现节创价值约为177.34万元。

精益生产工作思路范文第4篇

【关键词】成本优化模式；精益管理；绩效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的的实施背景

随着国际、国内经济形势的变化及国家对钢铁行业上下游产业实施强有力的宏观调控，钢铁行业面临严峻形势：市场需求减少，供需矛盾转势，国内钢材市场供大于求的格局将逐渐强化，钢材价格走低，行业利润降低。面对钢铁行业产能过剩、价格低迷徘徊的不利形势，山钢股份莱芜分公司在精益管理的理念指导下，转变观念、勇于创新，优化、固化、深化降本增效取得的绩效，促进全系统、全流程、全方位的成本优化和效益提升。按照打赢企业生存保卫战的思路，基于精益管理的成本优化成为年度降本增效工作的重点。

二、基于精益管理的成本优化模式的内涵及主要做法

1.基于精益管理的成本优化模式的内涵

内涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及为基础，以降本增效为核心，以项目攻关为推动，以绩效提升为目标，通过普及精益管理理念，积极推进精益管理活动在成本管理的有效落地、高效运行，持续在绩效提升、降低成本、消除浪费等方面开展工作。具体形式为“3+1”精益管理模式，紧扣“三个支撑和一个着力点”（以精益管理项目实施增效为着力点，落实执行精益管理提升方案、班组精益管理实战手册、岗位标准作业卡三个支撑体系），促进形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。内容详述如下：

三个支撑体系：

一是实施精益管理提升方案，让精益管理富有导向性、系统性和科学性。该方案包括成本、生产、安全、设备、工艺技术、环境、原燃料、人力资源、职工素质提升、政工管理等十大内容体系，涉及工作措施200余项，实现了精益管理KPI、KAI指标在各科室、车间、班组的全覆盖，为完成全年各项工作目标任务提供了基础保障。

二是实施班组精益管理实战手册，提升生产精益化水平，快速形成精细管理、精益生产、精准操作的生产经营发展局面。为让干部职工“灵动”起来，让每个生产工序“联动”起来，从精益管理理念工具、实战步骤、典型案例分析等方面编辑班组精益管理实战手册，下发至各基层班组。通过学习掌握精益管理的工具和方法，消除工序及岗位中的浪费现象。另外，还将实施精益管理实战手册与学习型班组建设、精益样板单位评选活动相结合，引导职工落实具有各二级单位自身特色的“十条精益文化理念”，进一步提高职工对“运营转型、精益管理”工作的认识，改善原有“等、靠、怨”心智思维模式，培养形成良好的工作态度和做事方式，有效地将精益思想融入到日常每一项工作中，提高工作质量和效率。

三是依据岗位性质特点，山钢股份莱芜分公司建立了班组“一卡、一板、一账”的格局，有效的促进了精益生产、精心管理、精准操作。通过推行标准作业卡，提升职工精准操作水平，实现了由“事后分析”的被动管理模式向“超前预防”和“过程控制”的主动转变。目前，已在全部岗位推行标准作业卡，进一步规范了岗位人员的操作步骤。同时，为关键岗位制作了KAI、KPI指标可视看板，并严格实施执行，使看板管理有效地融入到生产组织过程中。建立班组“识别浪费、消除浪费”基础台账，引导职工关注细节、改善小节、控制环节，用精益管理的视角识别身边存在的各种浪费现象，减少效益流失。

一个着力点：

以精益管理项目实施增效为着力点。明确“以精益管理总揽其它各项管理，以精益项目攻关为总突破口”这两个定位，组织实施厂级和车间级课题。

2.基于精益管理的成本优化模式的主要做法

（1）精益定标

结合精益管理理念，制定年度费用控制KPI指标并将完全成本目标分解。

一是制定实施精益管理提升方案。

二是制定实施“抓精益、深挖潜，吨钢增效200元”活动实施方案。围绕实现年度挖潜增效总额24447万元目标，对“吨钢增效200元”KPI指标进行了责任化分解，并严格实施烧结矿低成本配矿模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模块化管理。

为积极响应山钢股份公司模块化建设，促进现有专业管理更加系统化、科学化、标准化、精细化，莱芜分公司将生铁成本管理划分为结构、计检、费用能耗三大模块，其中结构模块由矿产品、高炉燃耗、炉料结构3个子模块构成；计检模块由计量、原燃料检验把关两个子模块构成；费用能耗模块由生产运输、动力能耗、变动制造（机物料、工艺件）、耐材4个子模块构成。每一个子模块都明确责任单位、责任人，并由责任人负责组织制定目标及措施。

二是推行PMO管理。

莱芜分公司建立了厂级和车间级PMO（目管理办公室）。厂级PMO设立在精益管理推进办公室，主要承担三大职责任务：一是负责厂级改善项目的审核立项、跟踪指导、日程计划监控、评价考核；二是负责PMO相关会议的组织、会议精神传达、督办事项落实验证，项目组和职能科室的协调；三是负责指导科室、车间级PMO的建立和运行。车间级PMO设立在车间主任办公室。依托两级PMO，建立项目动态管控、交流对话机制，实施每周、月度、季度业绩对话会方式，模块负责单位每周召开一次推进会，由各子模块负责人汇报项目工作进展情况及问题，提出下步措施及意见；厂级PMO每月召开一次绩效评价会，由各模块负责人汇报项目月度完成情况，并进行绩效评价，对存在问题列出整改计划，按节点推进。每季度召开一次精益管理总结表彰会，促进干部职工更广泛、更深入地参与到精益管理工作中。另外，两级PMO要按照“再培训、再认识、再实践、再提高”深度推进总体原则，实现发现问题―具体项目实践―再培训―解决新问题―能力提升的循环培训，打造厂级和基层两个精益管理培训平台，提高职工及骨干的工作能力，上下联手提升精益管理水平。

三是推行对标管理。

与先进企业对标以提高竞争力是莱芜分公司长期坚持实施的管理措施。随着行业竞争加剧，对标工作越来越显重要。通过建立对标台，了解掌握国内同类型高炉运作状态及指标情况，查找了问题，分析了不足，特别是与永锋钢铁开展的对标活动，更加清楚地了解到差距。将对标方式由单纯数据、指标对标，转变为与先进企业指标管控的方式、工作推进的思路、文化理念的践行等方面的全方位对标。并对全国其他同类型高炉运作情况进行全面了解分析，增选1-2家管理水平高、指标先进、竞争优势明显的民营企业作为对标单位，博采众家之长，弥修自身差距。

（3）精益评价

为推进“运营转型、精益管理”工作向纵深发展，莱芜分公司建立实施了“123”工作机制，即每月召开一次绩效分析会、每两个月召开一次精益管理进班组推进会、每季度召开一次总结表彰会，做到环环相扣、张弛有度、点线面（班组、车间、厂级）有序推进。

开展精益样板科室、车间、班组评选工作。活动范围为在全公司范围内组织开展精益管理样板科室、车间、精益样板班组评选活动。评选主要标准为精益管理工作扎实推进，精益管理项目有效实施；政工科结合学习型班组建设，制定实施精益样板班组评选办法；厂精益管理推进办公室制定实施精益科室、车间评选办法。精益样板科室、车间、班组每季度评选表彰一次，样板科室、样板车间、样板班组予以一次性奖励，调动了全员参与的积极性。

三、基于精益管理的成本优化模式在钢铁企业中的实施效果

1.增强了技术管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，重点解决了在精益管理课题中遇到的难点问题，持续增强了核心竞争力。积极探索了高炉稳定操作技术，建立了炉况长期稳定顺行的评价机制及炉况顺行分析评价监控模型，逐步增强了高炉抗波动能力。按照烧结、球团、高炉等工艺流程特点，建立“区域互动平台”，深入分析寻找差距并制定追赶、跨越时间表和路线图，确保对标全员化、全面化、动态化。加强工艺技术管控，推进实施了稳定烧结矿碱度等精益管理项目。2016年累计生产生铁411.61万吨、烧结矿548.35万吨、球团矿52.54万吨。生铁综合合格率100%，烧结矿合格率98.21%，球团矿合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，制定实施了涵盖成本、生产、安全等十大体系的精益管理提升方案，系统形成炉料、矿料、燃料、动力能耗等“七位一体”精益成本管控体系，有力促进了成本的持续优化。2016年，经济料配比保持在35%以上，烧结矿料结构成本降低3000余万元、累积熔剂成本降低1500余万元，高炉炉料结构成本降低2500余万元，有效地降低了生铁冶炼成本，促进了 “吨钢增效200元”活动目标的完成。围绕降低新水消耗、蒸汽消耗两大方面，细化内部管控措施，杜绝跑冒滴漏现象，动力能源消耗累计节约660万元。各基层班组依靠自身力量，本着“小快实省”的原则，按照“不投入、少投入”的要求，针对职工识别和发现的岗位浪费点、生产难点进行立项攻关，创经济效益800余万元。

3.改善了精益管理水平

通过实施精益管理的成本优化模式，紧紧围绕扭亏增盈工作中心，全面推进了“运营转型、精益管理”活动，坚持以“精益管理点线面、绩效改善不间断”为原则，推行“3+1”精益管理模式，落实“123”工作机制，有效促进了“吨钢增效200元”、“产线对标”等活动的开展。全年分阶段组织召开厂识别、策划成果汇报共享会，搜集大量数据，利用麦肯锡工具，对各单位现状进行再识别，通过深入策划明确了改进目标及改进措施。

通过实施基于精益管理的成本优化模式，莱芜分公司形成了“135”工作思路。即紧紧围绕“运营转型、精益管理”深化推进年一条主线，运用“专业模块化管理、PMO管理、对标管理”三大方法，深入推进项目动态管理、成本日核算、技术指标优化、创新能力提升、岗位标准化作业5个方面的重点工作，实施推行“两提高、两优化”模式（即提高理念认知水平，提高成本管控能力；优化项目推进管理，优化对标改善方式），打造点线面（职工在点上下功夫，中层在流程上下功夫，I导在系统上下功夫）联动推进格局，全面深化“运营转型、精益管理”活动，推进了各项工作向精准、精细、精益迈进。

参考文献：

[1]徐春B等. 工业4.0核心之德国精益管理实践. 机械工业出版社， 2016.11.

[2]刘胜军. 图解精益管理标杆. 机械工业出版社， 2016.4.

[3]范松林. 精益成本管理攻略. 中国财政经济出版社， 2016.7.

[4]冯永华. 丰田精益管理：成本控制与管理（图解版）.人民邮电出版社， 2015.1.

作者简介：

精益生产工作思路范文第5篇

在精益生产的基础上，经过管理方面不断地吸收与提炼，从而产生了“精益管理”的思想理念，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，即以最少的投入获得最多的产出。精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本；精益管理思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为“如果不增加价值就是浪费”。企业推行精益思想没有固定模式，重要的是结合本企业所在地域、产品对象和产品特点、生产组织形式等多方面的具体情况，因地制宜、循序渐进地执行精益改善。从某种程度上讲，精益不仅仅是哲学，更是一种实践。大批量生产使每个人和每台设备都忙碌起来，精益思想不反对忙，但反对瞎忙、乱忙和没有价值的忙，认为“精”是手段和过程，“益”才是目标和结果。2013年，蒙东能源大力推进企业精益化管理，大板发电公司作为电力板块中的推进试点，现结合电力企业及公司的实际情况谈几点认识。

一、构建“一体化”管理体系，实现精细管理

管理是企业发展的基石。要通过构建科学、规范、统一、高效的“一体化”综合管理体系及信息管理平台，实现企业的持续健康发展。

1.建立规范的规章制度。结合自身管理生产经营实际，对现有规章制度进行全面梳理。对不适应行业要求、企业发展的规章制度，要及时做好“立、改、废、释”，推进管理制度内容协调、程序严密、配套完备，努力形成横向到边、纵向到底、环环相扣、逐级负责的管理架构；要对企业部门、员工的工作职责、义务、程序等做出详细界定，使每项工作、每个流程都有明确、具体的衡量标尺，既能客观公平地衡量每位员工的工作成绩，又能及时纠正其不足。

2.建立科学的业务流程。要运用信息技术把管理体系文件与日常生产经营管理、工作业务流程等紧密结合，搭建一套涵盖安全生产、经营管理、财务管理、内部监管、纪检监察、文化建设等主要工作的“一体化”管理流程体系，把企业生产经营管理的各项规章制度固化到工作和业务流程中，使环与环合理衔接、岗与岗相互咬合，实现企业科学化、精细化、规范化、高效化、痕迹化管理。

3.融入企业文化加以推进。要把精益理念嵌入企业文化的核心价值观、行为规范体系，通过多层次、多角度、多形式的宣贯培训，使广大干部和员工树立起精益意识，对精益管理的内容、要求、流程熟记于心，自觉遵守，并在企业内部形成按制度办事、按流程办事的良好风气。

二、构建“标准化”生产体系，实现精益生产

要按照中电投集团和蒙东能源的要求，全面构筑精益生产体系，实现安全、运行、检修的科学化、规范化、标准化。

1.实现安全生产标准化。建立安全生产责任制，制定安全管理制度和操作规程，排查治理隐患和监控重大危险源，建立预防机制，规范生产行为，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、物、环处于良好的生产状态。要充分体现“以人为本”的科学发展观，强调企业安全生产工作的规范化、科学化、系统化和法制化，强化风险管理和过程控制，注重绩效管理和持续改进。

2.实现运行操作标准化。建立运行管理制度和操作规程，制定运行操作流程和标准，规范运行人员的操作和行为，实现整个机组机、炉、电的协调控制与调整，实现“四化”管理，即：例行工作程序化、运行操作规范化、指标控制精细化、岗位工作全能化。

3.实现检修管理标准化。检修的管理行为和作业行为均以标准为依据，按照“预防性检修逐步向预知性检修过渡”的原则，严格执行检修作业指导书标准化作业，推行现场6S管理，实行检修安全质量、工期、作业环境全面监督，建设更加规范、完整的作业现场管理体系，通过深化定置管理、改善作业环境、固化工序、强化安全、优化流程，实现机组检修全过程标准化管理。

三、构建“低本高效”经营体系，实现精准经营

在精准定位的基础上，对照一流找差距，优化管理流程，有效控制费用，实现企业精准营销和低成本高效益运行。

1.费用管理力求精确。要在全面预算的基础上，结合生产经营及管理实际健全完善运作机制、费用管理方式和绩效评价体系，从机制上理顺各项管理关系和业务流程，做到各项费用精算严管细抠。流程管理上求“精化”，要按照流程最优，效率最高的原则论证现有业务流程和工作流程的科学性，改善其中不合理不顺畅的迂回作业，通过不断简化环节，优化流程，固化模式，达到精化流程管理。

2.精细把握市场需求。要建立适应当前市场环境的营销工作体系，及时掌握电力市场的需求特征及变化趋势；要建立抢发电激励措施，开展值际抢发电竞赛活动，提高机组利用小时数，争取多发具有边际利润的电量；要强化与政府相关部门及电网公司的协调，合理安排发电计划，优化电量结构；适时调整电量营销策略。

3.实施全面计划管控。以对标管理为手段，发挥全面计划统筹经营活动的作用，实现与全面预算、全面风险和全面责任管理有效衔接。强化计划和预算执行的刚性，综合计划和预算方案一经下达就要严格执行、特殊情况要按照管理权限，严格履行决策审批程序。要加强对计划、预算执行情况的全过程跟踪分析与考核。

四、构建“绩效激励”考核，实现精实评价

1.要健全考核评价体系，构建一套综合性、规范化、可操作的综合绩效考核评价体系，综合全面反映部门、员工在各个时间段的工作情况，从而保证精细管理的有效性。

2.要把绩效评价结果作为员工评先评优、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁的客观依据，从而激发干部员工的积极性；要创新考核工作思路，考核方式由“扣分制”转变为“积分制”。精益首先要精人，要遵循“人适其事、事得其人”的原则，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，把那些经得起实践检验的人才选，努力营造出良好的选人用人环境。

精益生产工作思路范文第6篇

一、加强学习，努力提升业务能力

打铁先得自身硬。我深深的知道，作为安监部主任，要做好安全管理工作，布置安全生产工作，就必须要练就过硬的本领，为公司不断创造价值。为了提高自身工作能力，具备优良的政治、业务素质和水平，努力适应工作需要，我对自己提出了更高的要求，平时勤于学习，注重浏览相关工作书刊，坚持学习、认真贯彻落实上级文件与会议精神，自觉用身边先进模范人物的典型事迹激励和鞭策自己。我通过读书看报，增长和拓宽了个人知识面。并在业务学习方面，突出了安全规章制度学习，分析典型事故案例，对照查找管理漏洞，制定预防对应措施。了解掌握工作中的风险和技术施工特点，从而做好各项工作。

二、爱岗敬业，做甘于奉献的表率

我一直坚持“责任大于一切”的工作信念，以“安全、优质、快速、高效”为目标，努力做到立足责任讲奉献，正因如此，我把工作永远放在第一位，并积极参加基层班组安全日活动，认真听取各方意见，同时，我也根椐调查，制定工作方向，做到识大体，顾大局，尽职尽责地对待自己的工作。在工作中，我从不图名利，不计得失，把全身精力投入到干好本职工作和促进公司的发展上，真正在平凡的岗位上践行着上级领导的要求，履行着上级领导的宗旨，充分展现一名安监主任应尽的义务。

在工作中，我围绕年初工作会议确定的“抓执行、抓过程、建机制”的安全风险管控活动，强化了“五项管理”（电网运行管理，设备运行管理，作业风险管理，员工安全素质建设，基建等重点领域安全管理）的安全生产工作思路。全面推行了省公司、南平局安全风险管控工作规范，积极推进了安全生产“两化”（安全管理标准化和生产管理精益化），落实了各级领导和管理人员到岗到位制度，严肃查处违章行为，不断提升了应急能力、提高了安全监督的针对性和有效性，进一步确保了电网调度、生产运行、基建施工、供电服务以及信息、消防、交通等领域全面安全。

三、严谨细致，认真完成各项工作

从年进入工作以来，我做过、、等多个岗位的工作，每一个岗位对我来说都是一个挑战。在从事安监工作的几年时间里，我都认真地在履行着岗位职责，制度就是必须遵守的行为准则，因此，在处理工作上我都努力做到了一个“严”字，并把这个理念运用在工作中。

一是以人为本，狠抓落实。在工作中，我重视安全生产，做好“人”的因素。我以增强遵章守纪自觉意识和行动为根本出发点，严格执行操作规程和措施，加强学习，把安全生产工作融入各活动之中。解放思想，大胆创新，与实际工作相结合，坚持原则性与灵活性相统一，同时，并按照上级要求落实，在工作岗位上，牢记自己的身份，在工作中发挥了表率作用、骨干作用、桥梁作用和先锋模范作用。

二是立足本职，做好工作。在上级领导的正确指导下，我能按照总体工作部署和目标任务要求，围绕中心，准确把握，突出重点，狠抓落实，注重实效，做好了“新一轮农网升级改造工程”安全监督工作，积极开展了春秋季安全大检查、安全工器具管理、电力行业安全生产大检查工作，从而进一步深化了安全规章制度的执行，规范了安全工作语言管理，做好了本职工作。

四、舍小家为大家，一心扑在工作上

欣喜的背后是一步步的辛酸。在工作中，我总是舍小家为大家，一心扑在工作上。自从来到工作之后，由于工作太忙，我基本都是早出晚归深入现场，因此，和家人团聚的日子也就少之又少。在平时工作中，有时为了工作甚至顾不上父母和孩子，有时父母、孩子生病了，都没能及时回家；但是，我不后悔，因为我知道这一切都是我的工作职责。我必须以自己务实的行动回答着应该如何面对困难和逆境，经受住考验，用自己踏踏实实的言行，执着地履行着自己的义务。

精益生产工作思路范文第7篇

关键词：小企业 精益生产方式 精益思想

一、引言

随着我国经济、社会的发展，小企业在我国经济发展中的重要地位也逐渐地被人所认识。研究表明，小企业已经占我国企业总数的99%以上，小企业创造的产值占国内GDP达60%[1]。除此之外，小企业提供的就业岗位已占据就业岗位总数的47%，专利技术的56%、技术创新的61%以上和新产品的80%都是由小企业完成的 [2]。小企业在推动社会经济发展、承担市场多元角色方面越来越显示其独特的作用，日益成为满足社会多样需求的基础力量。

我国小企业发展比较快，并具有经营机制灵活、组织成木低廉等优势，但也由于我国大部分的小企业成立的时间比较短，产品技术含量低，生产规模小，员工流动性较大，缺乏懂技术懂管理的人才等，使得企业生产组织比较粗放，生产过程中资源使用低效、浪费现象比较严重。为了应对激烈的竞争，许多小企业被迫拼人力加班加点以求降低生产成木，这又导致企业内部矛盾重重，工伤事故频发，甚至有企业向环境偷排没有经过处理的有毒生产废渣、废液来降低生产成木，造成生态环境的严重破坏等。

国内外大量的实践表明，精益生产方式是小企业解决上述问题实现可持续发展的非常好的选择。企业在生产过程中贯彻运用精益生产的思想和方法，挖掘资源潜力，杜绝浪费，最终提高大幅度企业的可持续发展能力。

二、精益生产方式及其作用

1.精益生产方式

精益生产方式起步于上世纪50年代在日本丰田公司诞生的JIT（Just in Time）生产方式，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同实践探索，直到上世纪60年代末才逐步完善形成的，最后由国际汽车计划组织（IMVP）中的美国麻省理工学院的专家命名为Lean Production（简称LP）方式。是公认的当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产内涵。精益生产方式是指综合运用多种现代管理方法和手段，以客户需求为依据，充分发挥全体员工的积极性为根本，对企业的各项资源进行有效配置和合理使用，最大限度地为企业谋求经济利益的一种新型生产方式，是全员参与持续改善的一种管理状态。也是一种适时制造，消除一切浪费和故障，向零缺陷、零库存努力的新型生产管理方式。

精益生产方式要求企业在生产组织过程中从客户（内部和外部）的角度来确定企业从产品设计、生产到交付的整个过程，实现客户利益最大化，在“客户拉动”观念指引下，消除产品的过早过多生产，确保现场在制品和库存的大量减少，压缩生产提前期，减少所有资源消耗且不增值活动，并向员工授权，引导员工参，激励全体员工用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，以求生产过程的持续改善和改进。改进的结果必然是在企业中促使加速从原材料转变为成品的过程，并显著增加产品价值。

精益生产方式的核心实质。精益生产方式的管理出发点是要求企业运用精益思维消除一切Muda，Muda一词源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda的内容包括许多，如残次品、超过需求的生产、不必要的各种裕量、不必要的工艺、闲置的资源和库存、各种等待、不必要的运输、不必要的人员变动、需要纠正的错误等。精益生产方式的核心是杜绝一切Muda，以降低生产成本，并以服务对象的需求为依据进行生产，鼓励员工的全面参与，持续改进质量、持续改善工作的一种管理运营方式。目标是彻底消除无效劳动和浪费，以最小的资源投入（包括人力、物力、财力、信息、时间和空间等）为顾客提供及时的产品与服务，为客户创造出尽可能多的价值，最终最大限度地为企业创造经济效益。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产中所使用的资源和降低企业管理运营成本为主要目标的生产模式，同时它也是一种理念，是支撑个人与企业生命的一种精神力量，是一种员工精益求精无止境追求的企业文化。

精益生产方式的方法特点。精益生产方式要求在生产中，实行拉动式的准时生产，杜绝一切超前、超量生产；最大限度地降低在制品储备；采用快速更换工装模具技术，把单一产品种生产线改造成多品种混合生产线，把较大批量生产改变为多批次小批量生产；在员工技能上强调一专多能，不断提高工作能力，把一线员工组织成作业小组，协同工作；在协作关系上，把大量的零部件设计和生产交给协作厂进行等等。

精益生产方式的是以企业内部、外部客户的需求拉动式生产为特点，有别于以往推动式生产方式，坚持全员参与、持续改善的工作方法，通过准时化生产（JIT），看板管理、作业研究、5S管理、全面质量管理、可视化管理、标准化、现场管理、人本管理、弹性作业、项目团队工作法、并行工程、TPM等有效的方法和手段消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，最终确保Q（质量）C（成本）D（交货期）S（安全）目标的实现与提高。

2.小企业推行精益生产方式的意义

研究数据表明，通过实施精益生产，最多可以减少50%的人力资源，节省50%以上的产品开发时间，减少90%的在制品库存和5%的成品库存，节约50%的占用空间，并且大幅度提高产品质量[3]。除此之外，实施精益生产的过程也是打造优良企业文化，提高执行力、规范生产流程、全面提升竞争力的过程。

相比于其他先进制造管理方法，它还具有方法运用灵活、见效快的优点，更具有推行门槛低、硬件投资少、方法易掌握、员工参与率高等优点。它将关注的重点放在减少浪费、质量改善和缩短生产、销售周期上，非常贴近小企业的实际需求。小企业如能引入精益生产模式，将可在很大程度上弥补规模小力量弱的劣势，以较小的代价减少浪费，提高产品质量，降低成本增加企业利润，从而提高企业经营水平。同时，精益生产方式蕴含着精良、精细、精微、关注细节等的理念和精神，对于提升员工素质以及塑造良好的企业文化推动企业管理的进步都有着重要作用。

3.小企业采用精益生产方式的可行性

精益生产方式最早在上世纪改革开放初期引入我国汽车生产企业，经过30多年的发展推广，目前这种生产方式已被许多大中型企业以及小企业所采用，并在改善其生产经营方面都取得了显著的效果。

虽然精益生产方式更多地应用于大型工业生产企业，但对广大小企业来说，精益生产方式同样是具有广阔的应用舞台。当丰田汽车公司还处于手工作坊时期的50年代，它一年的产量比福特公司汽车厂一天的产量都低，并且当时日本正处于战后经济薄弱，市场需求萎缩的时期，精益生产方式正是诞生于小企业的丰田汽车公司，它面对的困难甚至比当前我国许多小企业面对的困难还要严峻。

国内外的实践也表明，推行精益生产的门槛并不高，精益生产方式中方法丰富灵活，可以全面系统推广运用，也可以选择其中个别方法独立推行和局部推行，进行局部的改善，逐步全面推进。小企业可以根据自身的客观条件，发挥小企业人少灵活的特点，有针对性地对生产过程开展精益化改造。推行精益生产方式所需的费用较为低廉，它更多依靠的是新的工作思路、方法和技术等软成本，以思想和观念的改变为基础，所需的硬件投入并不多，这也正是小企业能够承受的。另外，小企业由于生产相对简单，规模比较小员工数也少，企业内部沟通便利，往往比大企业凝聚力更强，团队精神的发挥会更好。总之，小企业采用精益生产方式具有可行性。

三、小企业中应用精益生产的关键环节

小企业有其特点，在实施精益生产方式时应着重注意的以下几个关键环节：

1.进行培训宣传，转变观念

实践表明，精益生产能否在一个企业推行下去，一方面是企业领导人的决心与参与程度分不开，另一方面也与企业全体人员的参与行动分不开。因此，关键在于精益生产的理念、思想、观念等是否深入人心，是否已逐步建立起适合精益生产方式生根落地的企业文化，以及员工是否掌握精益生产的有关方法。推行精益生产首先需要向全体员工特别是管理者灌输精益生产的思想理念，使精益思想落地生根。对此，需要有针对性地对企业广大员工进行精益生产方面的思想和方法培训，转变员工的观念，提高认识，提升推行能力，使精益生产工作落到实处，为精益生产的顺利实施创造一个好的人文环境。只有全体员工真正懂得了精益生产的内涵，并把它转化为自觉的行动，才能顺利开展精益生产的进程。

具体实施可采用一些适当的做法，如聘请有经验的专家来企业授课，介绍做法的实质以及其他企业的成功的经验，派骨干外出学习等。小企业还需要重视对员工进行多技能训练，使员工做到一专多能，员工具有多种技能为开展团队（Team）工作、全员质量管理、快速换装等创造条件打下基础，也是调动员工的积极性提高生产的效率的手段。

实现精益生产一个渐进的过程，相应企业文化的建设也是要经过长期不懈的努力才能取得成效的，不能期望一蹴而就。因此，企业需要投入必要的时间和金钱，企业管理当局对精益生产有坚定的信念，有将精益生产坚决贯彻实行下去的信心和毅力。

2.选择好推行精益生产的切入点

推行精益生产可以选择不同切入点。不同企业也有不同的特点，不能照抄照搬别的企业的成功模式，必须根据自己企业的实际情况开展精益生产管理。精益生产推行的效果和企业文化、领导的重视程度有非常大的关系，介绍精益生产管理书籍中也会写道：“这套工具在丰田行得通，但每个企业在学习的时候一定要结合自身情况。”

选择不同切入点和突破口，对于精益生产推行的效果是非常重要的。如很多企业先是关注JIT，即怎么减少在制品，缩短供货期；而许多企业关注点在于如何提高产品质量和生产效率，推行全面质量管理；还有些企业则选择现场管理，首先推行5S管理等。总之可以有不同的切入点和突破口。

对于小企业，由于企业规模小，人才缺乏，采用推行先易后难、先局部后整体，最后全面展开精益生产，这样的推行路线是一个较好的选择。相对而言，5S管理、团队工作法、标准化作业、可视化管理、作业研究、合理化建议活动等精益生产的方法，具有方法简单，运用门槛低，成本低见效快的优点，可以考虑先行运用，待取得突破和成效，增强和树立信心后，逐步展开精益生产的更系统全面的方法。

3.建立推进组织精心设计实施方案

企业需要有一个强有力的推进组织来负责推动实施精益生产方式。企业应当成立专门的精益生产的推动组织来统一负责、推进和协调各部门的活动。企业高层管理者应是该组织的负责人，组织还应当包括技术部门、制造部门、生产管理部门、物流部门、品质检验部门等的主管。推进组织要确立人员的职责、权限和分工。精益组织要定期召集各部门负责人，了解精益生产推进的进度、改善措施、出现的问题、所获成果等。总之，要实施有组织依托的精益生产的推进模式。

科学而严格的计划是工作成功的基础保障。实施精益生产方式前应做好充分的计划和动员准备。作为一种新的生产方式，推行初期往往会出现与企业中现有的方式发生“碰撞”现象。因此，实施前应充分调研了解情况，协调好企业内部管理的、生产的运行事宜以及相关外部事务等。涉及的内容包括：根据企业的实际情况制定精益生产的实施阶段性目标，制定系统的实施计划，如年度计划、月度计划等，计划内容应该包括项目名称、分析过程、责任人、完成时间等；通过定量及定性分析准确把握企业存在的问题，选择开展精益生产具体的改进方法；根据计划制定具体实施方案，包括临时对策方案和永久对策方案；制定相关考核指标与考核方案等。

4.提升企业精益生产的标准化水平

要实现精益生产必须实现标准化作业，标准化作业是精益生产的重要内容，也是企业推行精益生产和提升管理水平的基础。精益生产中准时化生产管理、拉动式生产、全面质量管理等都需要标准化作业这一基础工作的支持。企业在实施过程中要有标准化的管理，生产计划要有确切的安排，各种产品、各项工作都有标准，生产过程中才能避免大量的浪费。要想使组织生产达到高效程度，也一定要开展标准化工作，要确定标准化作业的方法、步骤、条件等，要实现统一的检验标准，并要对员工进行相关培训，实现标准化生产。

实现标准化管理具体包括确立标准作业和建立完善作业标准、建立完善作业指导书、统一制造与检验标准、优化作业标准、对员工进行标准作业训练、实现标准化作业等内容。标准化工作是许多小企业的薄弱环节，也是绕不开的环节，对此，企业有大量的基础工作要做。

5.建立健全绩效考核及奖惩制度

健全企业绩效及考核管理制度对于实施精益生产能起到了重要的保障作用。一方面，精益生产方式逐步提高整体生产效率、降低成本及消除浪费，追求生产过程的持续改进需要有完善的绩效考核制度来确认效果。另一方面，建立奖惩制度对绩效考核内容进行正确评价，也便于对积极贯彻执行精益生产方法、运用精益工具工作中表现优异的员工提供动力支持，反过来，也便于对未按要求实施精益生产并阻碍精益生产方式推进的员工进行相应惩罚等。总之，落实员工在的绩效考核及奖惩制度，是推进精益生产有效落实的条件与基础。

小企业在实施精益生产方式都需要直接面对和解决以上这些主要问题，当这些关键问题解决得比较好，则精益生产方式的推进就较为顺利，并能取得应有的效果。

四、结束语

总之，小企业要实现良性发展，提高竞争力，增强市场生存能力，精益生产方式是其非常好的途径选择。在实行精益生产方式上，小企业只要坚持不懈，不断改进，是可以在很大程度上取得效果的。相对而言，由于小企业多为大企业配套生产，产品比较简单，产品不够稳定，难以像大中型企业那样可以全面深入实施精益生产方式，因此，小企业需要结合自己的特点，结合自身的市场环境条件，选择适合自己的开展精益生产的道路，才能真正改善管理，最终发展壮大自己。

参考文献：

[1]罗小鹏.中小企业融资难的现状、原因及对策[J].中国经济报告，2011，6

[2]吕福玉.拓宽创业和就业渠道的新思路：大力发展中小企业[J].经济体制改革，2006，6

精益生产工作思路范文第8篇

【关键词】：供电所 电网 标准化

近年来，随着国家电网公司提出的“一强三优”的战略目标和“三抓一创”的工作思路，明确了电网发展方式和公司发展方式转变的根本途径，强调要推行集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。标准化建设是推动电网工作再上新台阶的基本要求。标准化是迈向管理精益化的必由之路，实行标准化建设是供电企业精益化管理的重要手段，全面整合资源是供电企业精益化管理的必要途径。

供电所是工作在供电企业一线阵地、连接电力企业和用户的桥梁。供电所要想全面提升管理水平，就必须做好标准化建设，做到“有标准可依、有标准必依”的工作作风，这样才能立足于服务，不断的开拓创新。

我根据在基层多年的工作经验认为，在标准化建设的道路上我们必须做好以下几点，从管理制度到人员素质及人员配置各方面入手，夯实基础建设，才能为供电所的标准化、规范化建设的道路上打下坚实的基础。

一、以人为本，注重人员素质的提高，定岗、定责，以制度建设为龙头，推进农村供电所基础管理规范化。

人员素质的提高是提升农电队伍综合素质的重要基础；虽然近中年来通过竟岗考试、择优聘用的手段使农电职工总体素质较以前有了很大提高，但由于客观因素的存在，人员素质参差不齐，在县级供电所中普遍存在一人多责（多岗），一岗多人的现象，造成职责不清、遇事推诿。因此，我认为在提高人员素质的同时应优化人力资源，按岗设人，职责分明，同时根据各岗位的考核细则做好供电所人员的绩效考评工作并形成动态的考核机制，促使他们通过不断加强自身学习来内强素质、外树形象，从而提高供电所规范化管理水平。

二、扎实工作、细致评价，推进安全生产工作。

安全生产是保证客户正常用电和供电所正常生产的基础。因此要不断加强供电所人员的安全思想教育，保证人身，设备的安全，尤其是加强对“三种人”的安全教育和培训，加深他们对安全规程的理解，在生产实际中带好头，把好关。同时加强员工的业务技能并进行定期或不定期的考试、考评，加大反习惯性违章的考核力度，以进一步规范供电所日常工作的安全行为，提高他们的自我保护能力和互保能力，确实提高供电所的安全管理水平。第三，进一步做好供电所的安全性评价工作和开展危险点预控工作。安全性评价工作是农村供电所安全工作中的重点。供电所必须严格按照《农村供电所安全性评价标准》，开展安全自查和复查、验收，对查出的问题必须限期整改和复验收。

三、明确分工，责任到人，对供、用电设施实施专业化管理

目前农村电网具有覆盖面广、工作量大，供电设备多、管理责任重的特点。因此，各供电所首先必须认真落实巡线制度，责任到人、任务到人，并结合安全性评价工作，对设备进行全面清查，发现缺陷及时制定整改计划，限期整改，力争将设备的不安全隐患及早消灭在萌芽状态，从而提高农网设备的健康水平。同时建立健全设备台帐，尤其是设备技术参数的改动在设备台帐或有关报表中必须留有详细记录，以便实现周期维护和动态管理。

四、整顿用电秩序，规范服务流程

整顿农村用电秩序，规范农村电力营销工作流程，是积极开拓农村电力市场，实现城乡一体化营销工作的关键。因此要定期对所辖范围内的专变用户和居民用户的线路、变台进行安全隐患排查，全面提高对计量装置的监管，保证计量数据的准确性，切实杜绝违章用电和违法用电的现象。同时大力开民农电营销工作，由原来的单一供电收费逐步进入到深层次的统筹分析，尤其是结合供电所规范化管理要求，全面开展了包括电能销售、低压线损分析考核、电费结构、电价等各类营销专业分析，对规范供电所的营销管理具有现实的指导意义。

五、建立实行监督与考核相结合的常态运行机制，促使员工真诚服务客户，以实现农电优质服务标准化

优质服务是供电企业的生命线。它不仅可以为企业创造效益而且能不断提升企业的形象，然而，树立形象，打造品牌，又得靠窗口来实现，供电所恰好就成为供电企业的前沿窗口，不仅要向客户提供合格的电能，还要通过各种方式向客户提供相应的优质服务，使电力客户对电力产品感到使用方便，供应可靠，服务及时、周到。

因此不断提高农村供电所优质服务水平，丰富服务内容，保证服务内涵，是塑造供电企业良好形象，实现优质服务的基础工作之一。首先应对农电工实行统一管理、统一考核，对待客户报修服务必须实行24小时不间断、限时闭环管理，接受社会监督并严格考核，从制度上规范供电所的优质服务行为，真正将“始于客户需求，终于客户满意”的服务理念和行业宗旨落到实处；其次，将规范的优质服务和有偿服务区别开来，对待专变用户和居民客户的不属于供电企业义务服务范围的报修，本着保本微利的原则，严格按照物价部门核准的服务价格，酌情收取少量的服务费，以维持农电企业的简单再生产。第三 、根据当地供用电实际，尽快制定、出台电量增长率考核标准和实施细则并与各人的工资、奖金挂钩，促使他们主动为客户服务，为积极开拓农村电力市场服务。

总之，供电所标准化建设不是一两个人的事，也不是生时间内可以完成的工作，它的实现是要依靠供电所全体成员的共同努力。而清晰的分工，严格的制度，为是推进供电标准化建设的基础，只有不断进取，开拓创新，以“清晰层次、明确责任、统一流程、规范标准、强化考核、提高人员素质”为重点，进一步强化内部管理，才能确保农电管理水平整体提升。

参考文献：

[1] 苏宁， 王蕴楠. 实行专业化管理 提升供电所整体战斗力[J]. 农电管理 ， 2009，（02）

精益生产工作思路范文第9篇

摘 要 在新的形势下，笔者认为要做好国有煤炭企业的思想政治工作，必须立足行业特点和企业需要，围绕安全生产这一主题，用好老阵地，开拓新媒体，分层次分类别抓好推进，把新形势下煤炭企业思想政治工作做新、做活、做出特色。

关键词 煤炭企业 思想政治 安全教育

安全生产是煤炭企业永恒的主题，笔者认为煤炭企业思想政治工作最关键、最根本、最重要的就是做好职工安全上的思想政治教育工作，这对于提高职工的安全意识，保证矿井实现安全生产有着极其重要的作用。如何把无形的思想政治工作与有形的安全生产工作结合起来，让思想政治工作为安全生产保驾护航，下面仅结合许厂煤矿的实践，就“新形势下如何做好煤炭企业的思想政治工作”进行粗浅探讨。

一、拓展工作范畴，将消除思想隐患作为工作重点

职工是否重视安全生产、是否遵守安全生产的规则，关键在其是否有安全意识、思想上是否真正确立了安全生产的观念。因此，煤矿的思想政治工作，要把消除思想隐患、杜绝思想违章作为主要内容，通过思想政治工作帮助从业人员牢固树立“安全第一”的意识，牢固树立“安全是最大的福利、安全是最大的幸福”的思想理念和“安全就是效益”的价值理念。近年来，许厂煤矿通过不间断的开展“我的安全保安法”、自我岗位描述演练、安全形势任务教育、体验式“三违”矫正法、班前集体安全宣誓等形式，把增强职工的安全意识，消除职工思想隐患，解决职工思想违章作为思想政治工作的重点内容，长抓不懈，形成了“以人为本、安全为天”的安全核心理念、“人人争做本安人、年年实现安全年”的安全目标愿景。

二、发挥宣传优势，营造浓厚的安全教育氛围

做人的思想政治工作需要浓厚的氛围做依托，抓好安全生产工作也需要形成浓厚的安全氛围，二者相通相融，相辅相成。一是借助思想政治工作的宣传阵地，开展多种形式的安全生产宣传教育。利用墙报、板报、宣传栏、企业报刊、网络等，开展安全知识教育，在生产场区制作安全画、安装提示牌板、事故警示栏等，进行宣传。二是借助思想政治工作的方法途径，营造安全文化氛围。把发生在职工身边的一些典型事例和经验教训编写成事故案例教材，供大家学习借鉴；以安全为主题，开展征文、摄影创作、演讲比赛等活动，营造安全文化氛围；编制自己的《安全文化手册》，通过多种形式组织职工深入学习。三是借助思想政治工作中党员带头作用，拉动安全生产工作。全覆盖建立“党员安全责任区”，不定期开展的党员带头讲安全、党员带头不违章等活动，发挥党员带头作用，协助单位搞好安全生产。四是借助思想政治工作中的群众组织活动，形成“人人讲安全、事事讲安全”的良好风气。通过工团和女工组织开展安全生产劳动竞赛、百日安全无事故、我为企业安全献计策、青年安全监督岗、青年安全文明号、巾帼安全文明生产岗、矿嫂嘱安全等活动，在矿井内部创造良好的安全生产氛围。

三、注重分类引导，有针对性地开展思想政治工作

企业员工的岗位、素质、经历、家庭和态度各有差异，必须区分层次，有重点、有针对性地做好不同人员的思想政治工作。对领导层，思想政治工作的重点是强化决策层的安全生产意识，提高安全生产管理水平，通过他们推行企业安全生产精益管理，将企业经营与安全生产有机结合起来，统筹安排，同步抓好。对中层管理人员，思想政治工作的重点是强化责任感，使他们加强对企业安全生产措施、安全生产责任、安全生产设施设备等环节的监管。通过他们的指导与监督，促进企业安全生产标准化运作，推动企业安全生产工作。对特种作业人员，思想政治工作的重点应抓住其工作特点和可能出现的突发问题展开，使他们充分认识岗位安全的重要性，熟练掌握本工N的专业知识和操作技能，提高他们对突发险情的快速反应能力和应急处理能力。对广大一线员工，思想政治工作的重点是落实岗位职责，提高他们的安全防范意识和安全素质，使他们具备必要的安全生产知识和操作技能，熟悉并自觉执行安全生产的各项规定。通过他们落实企业安全生产标准化操作，在企业形成“自下而上”自觉追求安全生产的良好态势。

四、坚持改革创新，拓展思想政治工作的方式方法

精益生产工作思路范文第10篇

创新党建工作观念

红林厂党委在系统总结党建思想政治工作实践的基础上，明确提出“坚持把完成科研生产任务作为党委工作的第一目标，坚持把科研生产中的重点、难点作为党委工作的第一主攻方向，坚持把科技创新和管理创新活动作为党委工作的第一战场，坚持把保证安全、质量、进度作为党委工作的第一着力点，坚持把激发职工的创造热情和拼搏精神作为党委开发的第一资源”的党建思想政治工作原则，明确将“该干的工作认真干，能干的工作主动干，难干的工作想法干。做事前要思前想后，决定后要雷厉风行，做事时要精益求精，再做时要有所改进”作为红林人应有的工作态度，提出了“别人做不到的我能做到，别人能做到的我能做好，别人能做好的我能做早，别人能做早的我能做巧”这一具有创新内涵的“红林人工作追求”，这些观念和思路，始终围绕“三个转化”要求，以“效益型、文化型”为核心，体现结合管理、融入管理、促进管理的主线，对党员、干部和职工的思想、认识、行为产生了不断的冲击和改变。

创新党建工作方法

从2005年5月开始，红林厂党委先后组织了10次支部书记、中层干部、支部委员、优秀党员和思想政治工作骨干培训班，有针对性地进行党建与企业文化和企业管理新观念、新认识、新方法、新要求的培训，引导各党支部结合单位特点和工作实际，找准党建工作的创新点和切入点，创造具有自身特色的“亮点”。厂党委先后总结实践了学习培训与氛围营造法、“亮点”宣传引导法、对口协助互动提高法、“时间原则”考核讲评法、“第一原理”创新激励法等一系列引导创新、激励创新的工作方法，在一年内表彰和宣传先进支部24个、品牌党员60人、优秀骨干26人、“双培养”(把骨干培养成党员，把党员培养成楷模)优秀联系人12人。讲评肯定了党员首办制、支部与党员签订责任书、党员签订质量承诺书、党员质量品牌岗、党员安全监督员等19种亮点做法，产生了“忠良精神”、“邹峰质量控制三三法”等一系列亮点人物和事迹。各党支部在结合实际促进中心任务上动脑筋、想办法，党员在保安全、保质量、保任务上当先锋、献智慧，呈现出支部争先创优，亮点不断涌现的局面。党建工作的效能在科研生产工作中得到实际体现，工厂军民品科研不断向新的领域拓展，企业效益不断增长，企业竞争力、执行力和生产力持续提升。

创新特色活动品牌

2005年6月，红林厂党委在全厂开展了“树党员品牌，促‘三个转化’”主题实践活动，明确提出“创党员思想作风先进性的品牌，创党员能力素质先进性的品牌，创安全可靠、质量可信的品牌；创党支部组织有力、执行到位的品牌，创党支部克难攻艰战斗堡垒的品牌”。同时，通过“结对子”活动，协助和指导基层支部开展适合单位特点的活动，表彰亮点，营造氛围。

2006年2月，红林厂党委又组织开展了“树党员品牌，创质量品牌岗”活动。通过树党员品牌，带动全体员工创建质量品牌岗，创红林厂技术先进、管理规范、质量诚信、产品精良的品牌。在2006年4月召开的品牌党员表彰暨党建工作经验交流大会上，有10个支部的12种做法受到大会表扬，5个先进支部、10名品牌党员、15个质量品牌岗受到表彰奖励，3个党支部介绍了创新经验。2006年5月，红林厂党委正式出台《红林厂党建企业文化创新工程实施要点》，从战略上全面规划党建企业文化创新工程，全力推动创新型企业建设。

各具特色的党建企业文化活动与管理工作融为一体，促进管理，保障中心，使党员品牌叫得响，形象立得住，亮点看得见，效果有口碑。不断创新的活动形式与主题，使党建企业文化活动不断增强着生动的凝聚力，在提升党建特色活动品牌形象的同时，也逐渐塑造着“一流文化、一流人才、一流技术、一流产品、一流管理、一流质量、一流服务、一流企业”的红林文化品牌，增强着企业的文化内力。