精益者生存

在竞争激烈的钢杆制造领域,维蒙特中国依靠精益化生产战略赢得一片“蓝海”。

细分行业也疯狂。

就在国内照明、电力、通信等领域的钢杆制造行业已经厮杀成为一片“红海”时,美国工程钢结构生产商――维蒙特工业公司的利润却在不断提升,这得益于其一贯坚持的“蓝海”战略――精益化生产。维蒙特工业公司是一家在美国纽约证券交易所上市的跨国集团公司,创立于1946年,自从上世纪70年代以来,在全球钢杆结构制造领域一直保持领先地位,产品覆盖通信(标准单管杆、装饰杆、树型杆)、电力(变电站构架、输电线路杆)、照明(机场码头照明高杆、道路照明杆、体育场杆)和农业灌溉等领域。

担任维蒙特工业(中国)有限公司中国区财务总监已经超过四年的孔庆春在接受《首席财务官》杂志专访时表示,由于维蒙特以客户为中心的精益理念,公司的产品和设计都是基于为客户节约资源创造价值,因此在客户之间形成了双赢的局面。维蒙特中国的利润不仅高于国内同行,在维蒙特全球也排在领先位置。

精益有道

2009年维蒙特在全球推行精益化管理。维蒙特上海是维蒙特全球公司选中的第一批四家pCOE(精益生产准示范中心)之一。

其实在正式实施精益化战略之前,精益化的理念就一直存在于维蒙特内部。维蒙特一直致力于为客户提供最有价值的产品,在钢杆制造行业内倡导节约资源,减少浪费,并将这一理念贯穿到设计、生产、销售等各个方面,为客户创造比一般同类企业所能提供的更高价值。

在孔庆春的眼里,精益化是一个可以实现企业与客户双赢的战略。“这其实与我们的宗旨不约而同。”维蒙特公司是中国第一家推行精益生产方式的钢结构生产企业,并在中国率先使用ASTM高强度低合金钢材,同样载荷条件下可比国内同类产品节省钢材重量多达30%以上,“在创造良好经济效益的同时也带来很好的社会效益,符合政府倡导的节能减排政策。”

“精益作为一种理念,如何将理念付诸现实是一个关键。”天下大事,必做于细,精益化的核心就在于“细”。为了达到满意的效果,维蒙特在四个方面设定了严格的考核机制:首先是领导力和执行力;其次是现代化生产管理以及生产以外的支撑部门;第三是实施的结果(成本、质量和交货);第四是最后所形成的销售和利润。为此,维蒙特内部成立了精益化管理组织机构并保障资源,专门负责制定各项指标和行动计划,“我们每年都会制定一个三年计划,并设置突破性的指标,分解到下属各家工厂。”

财务部门的重点体现在考核方面。“每月用四象限图进行审查。审查时,我们强调几方面的关注:第一象限是指标完成情况;第二象限是上个月的行动计划完成情况,如果行动计划制定针对性强并有效完成,则指标会等到改善;第三象限是针对本月指标完成情况做出根本原因分析,找出主要原因(未达标)或改善机会(已达标);第四象限则是针对第三象限而制定的行动计划。”孔庆春表示一个月之内,受控会不断的循环,“精益化管理的核心就在于领导、授权以及不断的复审。”

财务部作为核心部门,负责各个部门核心指标的制定,考核工具的设定,并对各个部门进行辅导,支持他们定制营运指标。孔庆春强调每一个细节都不能掉以轻心,“因为这些指标最终都将转化为财务指标。”

从2008年开始,维蒙特中国开始在全公司范围内推广BPM系统,并于2009年开始实施应用,有利的配合了此次精益化战略的开展。目前公司内部已经完全接受了流程管理的概念和方法,应用范围在不断扩大。通过BPM的实施,孔庆春自豪地表示,不仅财务实现事先控制,而且中国区人均利润大幅提升,排名亦在全球前列。其实早在2005年维蒙特就已经开始ERP建设,“交货期很重要,有时候客户需求比较紧急,通过ERP的实施,可以降低设计周期和交货期,从而提升效率。”维蒙特这种提品快速化的特点也已经成为与同行竞争的优势之一。

目前精细化实施的效果很好,用孔庆春的话说,维蒙特中国的目标是成为钢结构产业中精益生产企业的标杆,成为维蒙特的COE(精益生产示范中心)。

教育市场

其实维蒙特在中国首推的钢结构节约生产并不是一帆风顺。

一直以来,国内钢材品种不合理的矛盾十分突出,虽然普钢企业已经意识到低合金钢生产是提高产品技术含量和附加值的关键,但是由于我国对普钢和特钢的标准划分并不明确,而且和国际标准不匹配,因此在开发中间存在很多问题。比如低合金钢在国外属于特钢领域,但在国内被划为普钢范围。

这一问题也体现在维蒙特的业务拓展中。“在我们的几大业务领域中,权威性客户都是依据普钢制定产品标准,所以刚刚开始的时候,我们的产品和设计方案并不能列入其中。”由普钢到高强钢,维蒙特也经历了一个艰难的说服过程。2008年初中国15省市遭遇巨大雪灾,此次雪灾将维蒙特的产品推向前台――在这场雪灾中,由于维蒙特设计的杆体全部采用高强度低硅钢,一个都没有倒。

近些年随着国内环保概念的兴起,承载力强的高强钢已经成为维蒙特的优势。“虽然客户要求的产品标准仍旧是普钢,但是我们会利用自己的特色和能力相应的转化为高强钢。”

在支撑结构件工程领域中,维蒙特一直被公认为行业内的领导者,业内工程、设计、安装方面标准的制定者。维蒙特在中国拥有国内设计能力最强的钢杆设计团队,大概六七十人,而且采用目前最全面、先进的金属杆体设计专用软件,可以快速准确的对客户的个性化需求进行设计。“我们的产品都是经过单独设计的,这对于国内的竞争者来说应该是无从模仿的。”

不过高强钢带来的低成本优势,还是让孔庆春颇为得意。目前面对大宗原材料的上涨,孔庆春显得从容淡定。“首先我们设定了报价制度,报价团队根据钢材走势报价,由于客户都是超大型的企业,他们更要求产品质量而非价格;另一方面精益化的实施为我们有效的降低了成本。所以我们仍旧保持总成本低、毛利润高的状态。”孔庆春强调自有的设计能力、全球化的公司以及精细化的管理是其最大的竞争优势。

模式再造

维蒙特中国成立于1994年,总部位于上海市松江工业区,总投资额1200万美元。2005年和2007年,维蒙特分别投资1000万美元和2000万美元先后成立了维蒙特工业(广东)有限公司和维蒙特工业(山东)有限公司,截止到2008年底,维蒙特在中国已经形成了年产20万吨各种锥型钢杆结构的生产能力,生产规模在国内处于领先水平。

2005年,维蒙特中国一改之前采取的由美国总部委派总经理的制度,全部实行由中国人管理。在突破传统管理模式之后,维蒙特中国进入了快速发展期。得益于中国经济的快速发展,公司销售收入以每年20%的速度增长,公司也从一家工厂增长到三家工厂;在2009年又增加了污水处理和灌溉业务。“虽然在理念方面仍会和总部有冲突,但是通过沟通,我们作为更加了解中国市场的一方,总是能够获得理解。”孔庆春表示惟一的诀窍可能就是利用比较统一的财务语言。据悉,为了较快的扩大业务,维蒙特与国内厂商采取合资的模式。1996年维蒙特与上海宽频科技股份有限公司合资成立了项目总投资为950万美元的上海维蒙特异钢有限公司。

虽然以钢作为原料,但是在经济危机中维蒙特却更像一个受益者。例如照明业务,得益于对奥运会的参与和国家对公共建设的投入,不降反升;虽然受国家电网投资下滑的影响,电力业务受到一些波及,但与同行相比,维蒙特所利用的是高强钢可以节约30%的资源,更具较大的竞争力,而且成功拓展了非洲市场,接手埃塞俄比亚2800万美元的输电项目。

谈及财务部门在公司中的作用,孔庆春表示,目前财务已经介入到很多核心领域,包括董事会、战略和长期计划的起草和参与、销售政策制定等等。“和业务的配合是我们工作的重要一环。我们通过投入产出比来对业务进行考核,实行末位淘汰制。但是这并不是为了限制而限制,而是为了公司更好更健康的发展。”对此,孔庆春举例表示,即使是在经济危机期间,也加大了新产品的开发,比如西电东送中超高压输送线路的管塔,以及目前已经进入国际市场的风能方面的产品。

截止到2008年底,维蒙特公司全球销售额接近19亿美元,在15个国家拥有53家工厂。不过这一规模马上就要改变了。2010年3月4日,维蒙特宣布购买英国工程钢制造商和镀锌服务供应商――Delta Plc,总价为2.845亿英镑(4.291亿美元),现金股价为每股1.85英镑(2.8美元)。该交易在等候Delta股东的批准和监管审查。收购成功后,Valmont将接收Delta遍布澳大利亚、亚洲、南非以及美国各处共2500名员工以及其管理层。因为Delta的业务和维蒙特中国在国际市场上的业务多有重合,最近一段时间孔庆春的工作将更加忙碌。