精益建造工程项目管理范文

精益建造工程项目管理篇1

论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。

2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。

l 2008年北京奥运“绿色理念”的内涵

2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。

1．1生态绿色

生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。

1．2意识绿色

奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。

1．3经费绿色

每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。

1．4管理绿色

举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。

2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义

2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度

客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。

2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本

奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。

2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量

奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。

2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度

奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。

3精益建造思想的内涵

精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。

精益建造思想具有传统建造思想不可比拟的优越性，实践证明：精益建造思想在成本管理、质量管理和进度管理三大目标管理中都具有卓越的贡献。目前，精益建造的建筑管理模式已在国外得到推广应用并取得丰硕成果，该模式不仅可以降低项目成本，而且可以有效提高生产效率、缩短工期、提高质量和客户满意度。例如：据有关资料显示，丹麦大建造商mthoejgaard属下一建筑公司成功应用精益建造的建筑管理模式，公司利润及员工收入增长10％一20％，施工现场安全和工程质量都得到显著提高，生产效率提高了10％以上。

4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进

4．1“绿色”促“精益”

推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。

4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想对客户的“绿色”需求重视不足，“绿色”措施难以充分落实，“生态锰色”往往不到位，客户满意度较低；精益建造思想强调“以客户为中心”，充分重视并满足客户的“绿色”需求，实现生态绿色。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，势必要求充分重视“生态绿色”并将“生态绿色”做到位，传统建造难以让人满意，精益建造思想的应用和落实成为必然趋势。

4．1．2“意识绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。

4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。

4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。

4．2“精益”促“绿色”

我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。

4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”

精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。

4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”

精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。

4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”

“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。

4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”

建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。

5结束语

精益建造工程项目管理篇2

【关键词】精益建造体系；建筑管理模式；建筑工程

引言

在现阶段传统的卖方市场的建筑市场正在逐渐地朝着买方市场转变，因此人们对建筑企业的建造能力具有越来越高的要求。目前的工程项目管理理论无法使当前的项目管理的需要得到满足，再加上建筑工程的质量、成本、工期等各方面都出现了越来越多的问题，面对这种情况，如何能够全面地强化项目管理的水平，从而与市场发展的需求相适应，使客户的需求得到充分满足，成为了目前工程项目管理工作必须要解决的一个问题。基于此，有必要在建筑工程中借鉴精益生产的原理和方法，从而建立精益建造体系，最终全面地推动我国建筑业的不断发展。

1精益建造概述

精益生产思想是精益建造的来源，最早是在日本的丰田汽车公司出现了精益生产的思想。作为一种生产管理技术，精益生产能够使不合格的绩效、产品开发设计周期、不合格的供应商、低劣品质、库存、作业切换时间、闲置时间等得以大幅度减少，其极大地影响到了人们的生活方式和人类社会。相对于传统的思想而言，精益思想强调要通过最少缺陷的产品、最低限度消耗的时间、资金和人力资源等使客户的需要得到充分地满足。某澳大利亚的建筑公司在20世纪50、60年代开始在日常的建设中贯彻精益思想，通过这种先进的精益管理模式，该公司实现了跨越式的发展。精益建造模式的基础就是生产管理理论，其指导思想就是精益思想原则，重新设计工程项目管理模式，确保在消耗最少资源、最短的工期和保证质量的前提下将移交项目的建设工作完成[1]。

2精益建造体系的原则

建筑产品本身具有一次性、唯一性的特点，然而建筑施工企业在具体的生产过程中却存在着循环性和重复性的特点，作为固定的产品建筑工程是由流动的人员来生产的，再加上建筑项目本身存在着一定的不确定性和复杂性，因此精益建造并非是在建造中简单的应用精益思想的概念，而是有机地结合建筑工程建造的特点和精益思想改造建筑建造的过程。在使多元化的建筑市场需求得到满足的前提下，通过各种现代化管理手段和方法，从而将人的主观能动性充分地发挥出来，对精益组织结构进行整体优化，对企业所能够支配的资源进行有效的配置和合理的使用，从而确保实现科学合理的现场管理组织，使企业实现经济效益最大化，这就是精益建造的指导思想。对工程项目的进度成本质量进行不断改善，对组织结构进行强化和精简，这是精益建造的核心思想。精益建造的基本原则就是严格地控制浪费，在生产经营的各个环节将一切无用和多余的东西剔除掉；对价值流进行准确识别，积极地寻找价值流中的冗余，并且将这些冗余消灭掉，确保创造价值的活动具有不间断、高度的流动性。严格地以客户的需求为根据将价值流拉动起来[2]。

3精益建造的建筑管理模式分析

立足于TFV理论，精益建造体系通过价值、流程和转换等三个方面对建筑的生产进行全面地考虑，积极地利用价值管理、流程管理和任务管理实现最小化的浪费和最大化的利润，并且紧紧地围绕着客户，使顾客的需求得到充分地满足。总之，有机地结合精益建造的特点和TFV理论，就要能够将精益建造体系的管理模式构筑出来。建筑生产从本质上来说就是一个不断地为顾客创造价值的循环过程，其具体的生产过程为：①价值生产；②生产转换；③生产流程；④价值生产。随着生产过程的转变，该循环中的管理中心也相应地出现变化，价值管理、任务管理和流程管理等不仅互相独立，还能够互相协调，从而对建筑生产过程进行共同管理，确保能够完美的交付项目。建筑项目本身具有不确定性、复杂性和唯一性的特点，因此建筑业必须要通过这三种方式来指导实际的生产过程，任务管理将一个确定的生产过程提供给了出来，这样一旦现场发生任何变化就可以利用价值管理和流程管理将任务受到的变化的不利影响控制在最小程度；而项目的唯一性能够在价值管理中充分体现出来；价值管理就是要以客户为中心，确保客户实现最大化价值[3]。

3.1精益建造的任务管理

精益建造的任务管理就是立足于转化的角度对生产进行管理，硬性管理就是任务管理的本质，其主要是以顾客的需求为根据对生产系统进行设计，并且利用合同的方式对其完成进行约束。相对于制造业而言，因为建筑项目本身具有唯一性的特点，所以其任务管理更加重要。合同管理一般包括处罚和索赔，同时还包括对各种奖金和报酬的管理，确保任务管理成功的关键就是无竣工核查清单、低成本和准时交付，这是由于只有在延误工期的时候才会出现相应的竣工核查清单。

3.2精益建造的流程管理

所谓的流程管理主要是立足于流程的角度对生产环节进行管理，软性管理是流程管理的本质。流程管理的目标除了要具备一套可预测生产和高效率的流程之外，同时还要将现场工作人员和建设项目相关单位之间的相互协调工作做好。通OWCARBONWORLDLOWCARBONWORLD2016/3常都是在施工现场进行流程管理，如果管理人员在室内工作，就很难清楚地掌握现场的实际情况，从而进一步导致出现工作瓶颈，无法确保实现流程管理目标。总之，达到最好并不是精益建造流程管理的目的，而使全部的环节实现均衡才是流程管理的目的。

3.3精益建造的价值管理

所谓的价值管理主要是立足于价值的角度对生产过程进行管理，其能够通过一种柔性的方式对顾客价值进行创造，并且通过硬性的方式将设计生产体系的工作完成。作为一种从市场和服务出发的管理模式，价值管理的管理者必须要对顾客所默许和表达的各种价值参数进行充分地理解，并且要使这些参数在项目中得到最大程度的实现，就这样才能够确保最终的建造成果实现顾客需要的价值。对于整个项目团队来说价值管理并非是最优的，然而其对于顾客来说却是非常重要的，因此价值管理成功的关键就是顾客的满意。与顾客的需求相适应。精益建造管理模式通常会同时运用这三种管理模式，然而在不同的情况下这三种管理模式也具有不同的侧重点，比如如果在生产系统中出现了不确定和复杂的流程，这时候就需要着重地考虑流程管理，如果工程师没有很好地理解顾客的需求，这时候必须要侧重于价值管理。

4结语

精益建造体系在建筑工程中的运用取得了非常大的成就，因此现在越来越多的建筑企业开始重视精益建造体系的作用。尽管我国现阶段在研究精益建造理论方面获得较多的成果，然而在精益建造体系实践方面却比较缺乏。为此，在建筑工程管理工作中应用精益建造体系的时候必须要对我国的国情进行充分考虑，确保精益建造体系在我国的顺利实施。

参考文献

[1]肖天明.析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性[J].基建管理优化，2010（02）.

[2]毛洪涛，程培育，王子亮.基于精益建造的工程项目成本控制系统设计[J].财会通讯，2010（29）.

[3]沈翔，陈静.精益建造在建筑工程质量通病控制中的应用研究[J].建设监理，2015（05）.

精益建造工程项目管理篇3

Abstract： The government investment supervision is an important public management functions， which carries out government investment supervision by lean production theory， is conducive to strengthening the construction of the management of government investment projects， to avoid and prevent dislocation between the various functional departments responsibilities， and discover a problem in time and take corresponding measures to improve the supervision department of the work efficiency and the efficiency of government investment.

关键词： 精益生产；政府投资；全过程监管；研究

Key words： lean production；government investment；the whole process of supervision；study

中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0171-03

0 引言

政府投资项目主要是为了推动郭明经济和区域经济的发展，以此满足社会公共的需要[1]，其资金的主要来源包括：财政预算内外资金和国债资金的投资项目；国家外债资金项目；使用各类专项建设资金项目以及法律、法规和本级人民政府规定的其他政府的投资项目。改革开放以来，我国逐步建立的新型项目投资管理体系，以此规范了政府投资行为，节约建设资金，提高投资益及落实科学发展观奠定了重要基础[2]。近些年，各级政府投资支出的比例越来越大，为了避免国有资金损失浪费，就要取得良好的经济和社会效益，对政府投资项目进行全过程监管显得十分重要。

1 构建政府投资全过程监管体系的意义和作用[3]

1.1 完善市场机制缺陷 政府投资是市场失灵的产物，也是市场机制在微观领域中更好地发挥资源基础性配置功能，对于公共产品供给失灵则要求政府进行投资，这样才能建立健全政府投资监督体系等。

1.2 转变政府职能 市场经济条件下，政府的职能主要包括促进经济增长、维持稳定物价和保持社会公平等功能。但是，目前由于我国的政府管理体系正处于改革过程中，为了满足社会公共事业发展的需要，就要我们以公平为前提。

1.3 遵循基本建设客观规律 投资项目的管理本质是为了把管理贯穿于项目生命周期全过程的每一个活动中，在这个过程中，投资主体就需要对每个阶段的活动都进行相关的管理，这主要是由政府投资项目建设的客观规律决定的。因此，我们针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素，实施不同的项目管理。

1.4 贯彻建设项目管理法规和加强建设项目管理 建立政府投资监管联动机制，就要我们全面了解各个阶段的问题，然后便于正确判断项目建设是否符合法律法规的要求，并从整个法律法规体系出发进行综合评价。对于项目建设，要想强化项目投资意识责任，就需要加强对项目的了解，这样才能从根本上有效遏制建设工程中一些盲目的决策、随意指挥和胡乱变更等现象，以此促进建设单位制度健全，能够运作规范、科学管理。

1.5 加强廉政建设的重要内容 由于投资活动本身的复杂性所造成的监管困难，以及我国正处于经济改革时期，使得市场经济体制的基础条件尚不完全具备，就导致工程项目建设和投资领域的违法违纪的腐败现象容易滋生。为此，就需要我国政府的投资监管联动机制加以完善，强化投资管理，约束权力的滥用，有效防止经济犯罪，提高反腐倡廉制度。

2 精益生产理论在政府投资项目监管的应用

2.1 精益生产理论 精益生产（Lean production）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称，其基本思想为：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。它是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。其中Womack和Jones提出的精益生产的五个基本原则是：价值（value）、价值流（value stream）、流程（flow）、拉式（pull）和完美（perfection）。

2.2 政府投资项目全过程监管的特点 政府投资项目监管本质上就是一个贯穿于项目生命周期的一个活动。因此，在这一过程中，就需要政府在投资的时候，对每个阶段的活动进行相关的管理完善，这主要根据政府项目建设的客观规律所决定的。政府在项目周期的前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段的要求和重点也是各不相同的。

2.3 精益生产理论在政府投资项目监管中的具体应用 精益生产理论在政府投资项目监管中的应用主要以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对政府投资项目监管过程进行重新设计，全面涵盖全过程包括：基本建设程序执行情况；项目建议书、可行性研究报告的可行性、合理性、完整性；项目初步设计及概算编制的准确性和概算调整的必要性；项目招标标底和工程预算控制价编制的合理性、完整性；项目预算和竣工决（结）算编制的完整性、准确性；资金来源及使用情况；项目建设实施情况；设备、材料和其他物资采购情况；建设项目竣工交付情况；项目后评价以及需要监管的其他情况。在保证质量以及最短的评审周期和消耗最少人力物力资源的条件下，可以提高政府投资效率和项目质量为目标的新型政府投资项目监管模式――精益监管。精益监管由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产；政府投资项目监管是固定的项目，由于政府投资项目具有复杂性和不确定性，所以要根据精益生产的思想，发挥其管理思想特点的优势，改善政府投资项目管理现状，实现整体水平的提高[4]。

3 基于精益生产理论开展政府投资项目全过程精益监管

3.1 精益监管与传统的政府投资项目监管方法的区别 ①精益监管有完整的传送目的体系，可以更好地达到项目监管的目标。②精益监管以政府投资效率的最大化为项目的最大目标，使政府投资的价值得到更好地认定、创造和传递。③同步项目监管过程与管理程序，减少评审时间，提高监管效率。④精益监管对项目的全生命周期的各环节监管进行了动态的控制，更好地保证项目监管完成预定的目标。整个精益监管的目的就是为了通过建设项目实现政府投资价值的转移。通过精益监管使得政府投资项目的目标更明确，监管结果更符合政府投资主体和项目使用单位的要求。

3.2 运用精益生产理论开展政府投资项目精益监管的主要内容

3.2.1 价值管理 精益生产理论应用于政府投资项目监管，主要手段是采用价值管理，以提高政府投资效率为中心开展精益监管，最大限度地满足政府各类投资项目的管理需要为宗旨，追求零浪费（时间、资源）、零失败、零缺陷，通过与政府部门和项目最终用户保持密切联系，最大化地满足项目建设单位的功能需要和政府投资效率目标，最大程度地提高政府投资项目质量。

3.2.2 全面质量管理 全面质量管理是保证政府投资项目监管的最终质量的好坏。而政府投资项目的全过程分别归属为前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。政府投资项目的监管随项目周期的各个阶段逐渐展开并贯彻于项目周期的全过程，分别针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素的情况实行不同的监管[5]。

3.2.3 零缺陷，追求完美 精益监管主要以“零缺陷”为工作目标，然后不断追求完美的监管质量。而精益监管主要是以提高政府投资效率为前提，运用全面质量管理来实现政府投资项目质量的“零缺陷”，在进行监管流程中，一旦发现存在质量问题，就立刻停止，进行问题的分析，然后直到问题解决，从而尽可能实现“零缺陷”监管目标。但是“零缺陷”只是我们一种理想的状态，因此就需要我们不断向着这个目标努力，这样才能使得政府投资的项目监管工作保持永久的进步。只有在价值创造过程中不断地追求完美，才能使政府投资主体以达到完美价值为目的。

3.2.4 拉式JIT（准时化） 采用拉动式监管质量控制系统就是以政府投资主体的多样性需求为起点，以法律法规为依据，保证监管工作的准时完成。其中精益监管主要为了促进监管质量的提高。在规定的时间内来完成必要的监管工作，最终实现间隔时间为零的状态，尽可能地杜绝失误发生。

3.2.5 团队工作 大力弘扬团队的核心价值，使团队成员始终保持坚忍不拔、昂扬向上的精神状态，在服务决策、服务项目、服务基层的工作中有所作为。加强对年轻干部和新入行监管人员的政治思想和廉洁从业教育，帮助和引导他们尽快成长，适应经济发展和社会进步的需要。整合团队的专业技术资源，形成监管合力，以良好的精神状态、扎实的工作作风、精益求精的工作原则，推动各项监管工作任务的强力落实。

3.2.6 并行工程 并列工程主要是对政府投资项目监管及其相关过程包括监管过程和支持过程进行的集成化处理的系统方法和综合技术。它要求项目监管人员从一开始就考虑到政府投资项目全生命周期内各阶段的因素，并强调各部门的工作要相互配合好，通过建立各决策者之间的有效信息的交流与管理机制，根据综合考虑相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，以最快的速度完成政府投资评审，整个评审过程变得可以预测，从而增加了监管流程的可靠性与稳定性，从而使政府投资项目在设计阶段便具有良好的可实现性，最大限度地减少设计反复、工程变更、建设周期拖延和投资浪费。

3.2.7 标准化评审 所谓标准化评审是指工程项目实施中，对提出评审标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面进行的综合管理。政府投资项目的标准化评审工作按下列基本原则和要求进行，贯穿于项目监管的全过程。而政府投资项目评审标准化工作应统一领导、分级管理、分工负责；在各级标准化评审大纲中明确规定，并完成其规定的各项工作。

3.2.8 流程管理 精益监管用流程的思想管理评审过程，将评审过程视为一系列相互联系的活动组成的链。而监管流程是一个随时间和空间的变化，从计划设想到最终建成有形的项目，都需要向政府投资主体和使用单位输送价值的持续流动的过程。我们从流程的角度管理评审行为的时候不同于传统的项目管理模式，主要是强调政府投资项目的一体化概念，注重项目中每个环节的信息流动，以此提高整个监管流程的可靠性[6]。流程管理是以规范化、标准化构造卓越项目监管流程为中心，以提高政府投资项目投资绩效为目的的系统化方法。流动管理的核心就是流程，本质是构造持续、完美的监管流程。而精益监管体系下所进行的流程管理主要目标就是获得一套高效的可预测的监管流程，以此最好政府投资项目监管体系及项目评审人员的相互协调工作，最终实现持续流的创建。

3.3 政府投资项目精益监管体系基本框架

3.3.1 建立和完善政府投资监管体制 为解决政府投资建设项目监管中“政出多门”的问题，消除政府投资监管领域众多规定之间相互冲突的现象，应规范政府部门职能，明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，切实解决职责交叉和权责脱节问题。健全部门间的协调配合机制，建立健全部门协调制度，涉及多个部门的重点工作和重要事项，明确主办部门，并切实发挥好牵头作用，组织协调相关部门共同完成任务；各协作部门要主动配合，按照任务分工积极履行职责。在实际的监督管理中加强监管部门之间的衔接和沟通，避免和防止重复检查，实行监督成果共享，提高监督部门的工作效率，保障政府投资监管体制形成一个完整的联动系统，形成横向到边、纵向到底的全覆盖、全过程的政府投资监管格局。

3.3.2 利用信息平台构建有关职能部门协同监管政府投资 政府投资监管部门之间应建立联网的政府投资计划安排、投资评审、资金到位与使用情况的信息跟踪系统。大力推进网上审批、电子监察，加快网上审批系统建设步伐，实现网上审批、电子监察，实现行政审批和监察方式的公开化、信息化、规范化、流程化。利用大型数据库、分布式处理技术、构筑跨平台的投资管理信息系统环境，提供信息传递、事务处理等多项服务，实现项目征集、项目申报、项目审批、项目核准、项目备案、资金安排、投资评审、项目监测、项目稽察的信息化。规范项目建设的业务流程，提高政府投资监管的工作效率和协同管理的能力，不断提升政府投资监管水平。

3.3.3 建立政府投资监管联席会议制度 实行政府组织、审计机关牵头协调、相关部门参加的政府投资监管联席会议制度和定期工作联系制度，每半年组织召开一次政府投资监管工作专题会议，并形成政府会议纪要下发到相关部门和单位。明确政府投资监管体系各有关部门和有关建设单位在政府投资监管过程中的职责，要求有关部门和单位及时通报项目建设情况和信息，协调政府投资监管有关事项，解决政府投资项目监管过程中存在的问题。定期互通情况、研究问题，做好个案的指导协调和对共性问题的制度规范。

3.3.4 开展政府投资监管联动绩效评价 政府投资监管联动绩效评价应达到以下几个目标：①促进项目资金合理、有效的使用；②促进项目的后续经营达到预期效果；③促进项目达到公共服务目标；④加强权力的制约和监督。政府投资监管联动绩效评价工作要贯穿整个项目生命全周期，具体内容包括项目前期、项目建设期、项目竣工运营期。要结合实际，选择具有代表性和社会影响力的项目进行政府投资监管联动绩效评价，不断总结和积累经验，逐步建立较为完善的政府投资监管联动绩效评价工作体系。

4 结论

精益生产是一种新型的项目管理模式，基于精益生产理论构建政府投资项目监管新模式――精益监管，是对传统政府投资项目监管模式的反思和改进。政府投资项目精益监管应从项目监管全过程本身出发，将项目建设程序、合同签订、征地拆迁、安置补偿、材料采购、隐蔽工程、设计变更、工程结算和决算、资金支出等环节作为基础和重点，运用精益生产的概念，从产生监管质量问题的源头抓起，重视政府投资项目监管质量管理，研究质量控制的科学性和可行性，探索政府投资项目监管最适宜的质量水平和最佳的质量控制方法，最终实现政府投资项目建设质量与经济效益的统一目标。

参考文献：

[1]陈勇强，张浩然.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设，2007，8：74-76.

[2]熊光楞.并行工程的理论与实践[M].清华大学出版社，2001.

[3]刘军，于国伟.政府投资监管联动机制的构建.建筑经济，2012，3：5-7.

[4]闵永慧，苏振民.精益建造的优越性分析.经济师，2006，10：56-57.

[5]董际颖.在工程项目施工管理中推行精益生产的若干思考[J].科技资讯，2006，26：29-32.

精益建造工程项目管理篇4

【关键词】基建工程；精益建设；施工；保障方法

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0289-01

基建工程项目实施过程主要有设计―施工―竣工验收三个主要阶段，由于每一阶段的主要任务不同，因此，精益建设在每一阶段上也存在着不同的侧重，对实现精益建设影响较大的主要在施工阶段，所以施工阶段也就成为了精益建设研究的重点。要想把精益建设充分运用到施工管理中，通过转移附加的没有价值的任务来达到利润的最大化和浪费的最小化，就必须在企业文化、组织结构、管理模式、管理方法等方面进行全方位的保障。

一、企业文化方面的保障

精益建设的企业文化要求在企业过程观的指导下，精益建设企业形成体现新的人际关系、组织间关系和员工责任感的新型文化氛围。这些新的企业文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝。

1）一次无故障交付的质量意识；2）全员设备维护的意识，建立有效的计划预防维修系统，所有的设备按规定的周期进行适当的维修；3）“不相互责备”原则，是建立相互信任与支持的基础；4）当短期目标与精益进步不一致时，管理者选择的是坚持精益原则；5）持续不断改进的努力；6）工作环境应该清洁、组织有序，符合标准的精益管理要求，施工过程的设计是全集成的团队的共同行为；7）设计和工艺的结合，全面遵守价值工程等原则。

通过工程改进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正，任何事情都不能任其自然。任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的纯随机事件。所有精力都集中于保持工作的持续、不间断性，就像流水一般。

二、组织结构方面的保障

随着信息技术的发展，传统的金字塔型项目组织结构的弊端逐渐暴露出来：

1）机构臃肿，管理重叠，部门分割、本位主义严重，使项目对外界环境响应迟钝；

2）中间管理层功能过剩，减缓了信息的流通速度，造成信息失真；

3）忽略和压抑了组织成员自身的发展，缺乏沟通和集体凝聚力。

在精益建设组织里，用团队替代金字塔式的层级组织模式。为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有施工过程的基本单位。企业对团队的权力和责任有明确的规定，团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，领导层给予团队决策权和活动所需的与实现其业务实践相一致的资源，领导层对团队职权内的决策和活动不进行干预。生产第一线的团队或员工在作业中遇到问题时，团队可以决定如何解决，不必请示。团队有责任对所在价值链的部分进行持续改进。企业鼓励和支持各层次员工通过质量循环和持续改进使团队得以发展。

通过发挥团队的主动性，企业将改变原先等级森严的金字塔式的结构。这种层级制度是造成压抑工人或任何作业执行者思考和改进，产生、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本等问题的根源。

三、管理模式方面的保障

精益建设的组织结构模式应该具备以下特征：

（一）扁平网络状的组织管理模式

不论是直线制、直线职能制，还是寄生式、矩阵式组织结构，最高管理者都居于权力金字塔的顶端，层次过多是降低组织灵活性、影响员工创造力的主要原因。减少管理层次使组织结构尽可能扁平化，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少，不仅能够解决信息流动不畅、决策速度缓慢等问题，而且可以给信息员工以较多的现场决定权，缩短上下级之间的距离。同时，这种模式使信息技术为所有组织内的决策提供信息，全体员工共同拥有同样的信息资源，各部门员工之间、上下级之间可实现充分的交流，职能部门与组织单元之间的界限变得模糊，组织结构呈现出互相交错的网络化。只有这样，项目内部信息才能流畅，才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大、持久的创造力。

（二）智慧性的学习型组织

学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性和思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。组织结构是实现信息化管理的杠杆力量，终极的组织结构应当是持续适应环境并能够不断自我改进的，因此开发一种具有学习和发展能力的智慧性组织是组织结构创新永远的目标。

（三）打破组织边界

信息的传递和利用是没有边界的，因此淡化组织边界对实行信息化管理的大型工程项目十分重要。利用外部的信息资源，建立以技术合作为内容的虚拟组织或信息联盟，获得交叉信息、分享互补的能力，为追求更短的工期、减少风险、提供战略柔性等提供了一种非常有效的机制。

四、管理方法方面的保障

（一）工期制定

精益建设工期制定方面最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每施工阶段的施工安排计划，作为其安排施工的一个参考基准，而真正作为施工指令的工计划只下达到最后一道工序。精益建设的施工进度计划都要运用“最后计划者体系”。因为它是一环形控制体系，它可以减少施工计划的不确定性。可以根据材料的供应情况、天气情况、工作组的能力以及完成工作的可信度，来制定短期的详细计划。这些计划由于是根据现场的实际情况制定的，所以有很高的可信度，可以提高建造的速度，并且可以减少现场的问题。“最后计划者体系”可以避免材料及设计的耽误，保证材料及时到达，可以使工组之间相互承担义务，保证每个工作的位置适当。在周会上，设计者、工头、主管等会面，制定一个工作计划，这个计划可以预控每个星期的变化，包括迟到的材料、设备、坏的天气及顾客的要求等。

（二）人员素质

实施精益建设项目的员工必须具备以下六个方面的素质：

①保持勤奋工作的作风；

②保持不断学习的求知精神；

③工作中“不相互责备”原则，以团队利益为第一；

④一次无故障交付的质量意识；

⑤寻找浪费无止境，持续地清除浪费；

⑥在工作中不断追求完美的精益原则。

3）控制方面

传统的施工方式采用“推进式”控制系统，精益建设方式采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量”地施工。由于施工过程是一个复杂而动态变化的过程，整个过程中存在大量不确定因素。在根据“拉动式”控制系统制定相关计划的同时，对于工程的关键核心任务还要辅之以跟踪计划，从而为关键核心任务建立增值里程碑和风险缓冲区。

参考文献：

[1]陵娜，苏振民，王先华.基于精益建造体系的施工安全监控模式构建及运行[J]. 中国港湾建设， 2010，（06）

[2]朱宾梅，刘晓君，王智辉.基于精益建造下工程项目质量、成本、工期三要素管理的新思维[J].建筑经济，2007（11）：13一15

[3]赵道致.精益建造理论及其实施研究建筑管理现代化.2005.01

精益建造工程项目管理篇5

一、基建工程项目精益管理基础模式

（一）基建工程项目成本精益管理模式

狭义基建工程项目成本主要关注的是施工过程中的资金投入，而广义成本则是站在整个项目周期角度，从项目筹划开始，历经项目论证、项目计划、项目设计、项目施工、项目验收、项目运行和维护，最终到项目终止，这些环节都涉及到工程成本管理[2]，工程建设项目成本精益管理就要求从这些环节中推行精益理念，从物流和价值流两个层面分析、改进工程项目成本管理。

基建工程项目物流是指项目建设过程中原材料、机械设备、工具、人员等所发生的订购、装运、储存、卸载、置放等环节，通过剖析成本构成，剔除浪费环节，最终实现控制各个环节成本。基建工程项目物流分析着重关注原材成本和库存管理，从项目经济、技术可行性论证开始，合理规划原材料使用成本和库存成本，设置专岗专职严格控制成本上升。基建工程项目价值流是指从原材料进入到施工现场到完成工程项目中所有产生价值的工序，精益管理要求工程中每个工序都存在价值增加，如果不能创造价值就应该剔除，着重关注两类无价值活动：一是不可避免的无价值活动，二是可以避免的无价值活动，分析其产生原因，按照成本节约原则进行消除。

（二）基建工程项目进度精益管理模式

进度管理是基建工程项目管理重要内容，传统监控工程项目进度手段或工具主要有甘特图、网络路径、供应链管理等[3]，而精益管理主张通过价值流流动和需求拉动两方面带动整体进程，由此衍生出并行工程和转换时间两个层面分析。并行工程是从90年代开始引入达到我国，已在工程项目行业中获得了一定发展与应用，最常见是将项目设计与施工并行推行，大幅度缩短项目实施时间，加快了项目进度安排。转换时间是既包含项目内部的施工人员交接、机械设备使用权更换、材料供应在项目各工序、各分环节之间的转换时间，精益管理追求价值流无间隔流动，转换时间接近零，同时又兼顾分包商之间转换时间。

（三）工程建设项目质量精益管理模式

工程项目质量是工程类企业生存的根本，不同项目管理模式下注重的角度不同，工程质量体现也不同，精益管理通常从三个层面维持质量：一是内容与方法的全面性，即施工质量采取哪些内容和方法；二是全过程控制，站在工程全生命周期角度，全环节全领域执行预防为主、防检结合；三是全员参与质量管理，形成以项目施工人员为主体，领导、技术人员、管理人员为辅助的全员质保体系。

二、基建工程项目精益管理模式工具

（一）标准化管理模式

企业基建工程标准化管理模式是供电企业各类管理人员依据公司各项准则，对企业基建工程建设活动进行统一规范管理的运作行为，根据标准化管理原则，确定标准化管理模式基本架构：标准化管理机构、标准化管理内容和方法、标准化管理流程、标准化管理评价机制[4]，如下图1-1所示，可以看出标准化管理模式是对工程管理机构、管理内容、管理流程、评价系统订立一套统一的标准，通过统一的标准对工程管理过程中的项目安全、质量、造价和技术等四个专业进行标准化管理，并通过后期的评价及总结，对标准化管理过程中的各相关情况进行及时的反馈和更正，从而使标标准化能够达到精益管理要求，发挥精益管理对工程管理的作用。

图1 标准化管理模式

（二）全方位精益控制模式

全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企业基建工程全员控制体系中主要依靠两张卡（作业人员日清卡、管理人员日清卡），一张表（工程管理部、班组月结综合表），现场控制（看板管理、定置管理、走动巡查管理），通过二卡片、一表格和一现场实现精益管理控制体系，如下图1-2所示。

图2 全方位精益控制

（三）价值化精益管理模式

企业基建工程价值化精益管理是指按照经济规律将企业基建工程完成看成一种由许多岗位价值链衔接而成的业务流程，通过融入精益管理思想，将岗位价值最大化转化为工程价值最大化。企业基建工程价值化精益管理主要有三个思路：在工程费用预算不变的情况下，提高岗位价值贡献，或者在岗位贡献不变情况下，压缩工程预算经费；通过提高工程费用能更大提高岗位价值贡献；在工程预算费用降低下依然能提高岗位价值贡献。企业基建工程价值化精益管理总体目标是建立精益价值岗位体系，实现工程业务与岗位量的完美匹配，最大化提高精益价值，杜绝岗位价值浪费，实现岗位价值管控集约化、专业化。通过对企业基建工程流程分析的基础上，优化岗位配置，加强岗位价值集约管控，提高岗位价值使用效率；同时降低岗位用工量，制定激励政策鼓励增加核心岗位价值，积极探索岗位外包模式，将低价值岗位整体外包给第三方，解决岗位价值失衡现象，做到岗位价值专业化。

（四）信息化精益管理模式

精益建造工程项目管理篇6

关键词 精益管理 改善 工作法

一、引言

精益管理以追求运营的低成本、高品质和客户价值最大化为目的，在企事业界广泛应用，是各单位夯实基础管理、增效益、提高竞争力的一种重要策略和有效途径，是企业赶超世界一流水平的必由之路。

精益管理是一种改善，追求精益求精，寻求业务工作上的不断改进或创新；精益管理也是一种变革，不断优化或变革着企事业单位原有的经营模式和员工多年的固有思维及工作习惯，精益管理是一项长期、艰巨工程。再加上精益管理的成效具有间接性、潜在性、积累性，使得精益实施难以保持持续动力和长久热情，各单位推行精益管理很难成为一种普遍现象，所以构建自我创新的精益工作机制对于企业精益推行十分重要。

内蒙古北方重型汽车股份有限公司（以下简称北方股份）是中国矿用汽车研发与生产的龙头企业，为典型的大型装备制造企业。通过近年来的精益管理实践，构建起一套行之有效的精益管理工作机制，有效促进了公司各层级精益改善，在公司的经营各方面均取得了明显成效。

二、“年度规划、季度激励、月度评价、周过程跟踪指导”的精益推进模式

（一）重视精益顶层设计规划

精益推进部门牵头组织，进行顶层设计和总体规划。在策划实施方案中，坚持价值创造，分析企业经营全过程，识别主要价值创造过程、关键支持过程，以便在方案中，设计科学规范、简洁高效的推进流程和配置资源，以保证改善的有效实施；还要坚持问题导向，针对影响单位经营的突出问题系统设计。注重方案设计，除了策划改善的定性目标外，最好有细化的定量目标，并明确各项改善工作的责任人和时间进度，便于有效实施。精益规划应有中长期规划和年度实施计划。

（二）改善过程的指导、评价与考核

精益推进重视过程管理，“有好的过程，就有好的结果”。并适时对阶段性改善进行情况汇总、分析与评价，保证阶段性和整体精益改善目标的实现。

北方股份公司在实施的过程中，采取周过程跟踪指导、月度任务评价点检。将各部门的精益实施评价结果上报公司绩效考核部门进行考核，并将评价结果以A3报告的形式，通报各部及时改善成果和指出改善中的不足，便于公司各相关部门下一步更好地滚动改善。每一次的精益A3评价，也是各单位相互学习和借鉴经验的宝贵机会。

（三）多种形式的精益激励

精益改善了追求业务工作基础上的提高，应适时给予激励，鼓舞员工积极参与改善。北方股份在季度的激励中，根据评价结果采取了颁发流动红旗、发放奖金等形式予以改善激励（依据精益评价结果）。除季度主要激励外，还在年终，采取了评定及奖励精益先进集体和精益先进个人来鼓励改善。

随着精益实施的深入，北方股份建立了多种形式的激励机制，除了5S、TPM、精益综合实施激励外，还实施了合理化建议活动激励，同时开展班组创新大赛、QC成果评比、成果交流活动，积极开展精益管理创新申报、评奖工作等，多方面、多角度进行改善激励。[1]

总之，北方股份在精益推进过程中，结合实际，持续创新推进工作，形成了周过程跟踪指导、月度精益任务评价考核、季度精益激励与成果推广、年度精益总结与策划的工作机制，确保了公司各部门精益工作的持续开展。

三、三大改善内容

北方股份精益管理从现场改善开始，随后逐步实施了以生产系统改善为主的精益生产，后来拓展至各相关部门参与的研发、财务、人力资源、成本管控、品牌建设等精益改善。目前形成了“精益基础活动、专项改善提升、管理创新”为主要内容的三大模块精益改善。

（一）精益基础活动

精益基础活动主要在现场，而现场改善是精益改善的基础，是一种自下而上的改善，是现场发现问题、响应问题并解决问题的改善，要长期抓好以现场为中心的精益基础管理。通过系统化推进，北方股份形成了以5S管理、TPM保全活动、4M管理、生产异常管理、班组建设、目视化管理、精益培训等为主要内容的精益基础活动。

近年来，北方股份均把强化现场管理作为一项重要改善来策划与实施。公司各级人员围绕生产，强化过程质量、计划、人员、设备、物流、安全等管控，促进精益基础管理上新台阶；通过各种形式的精益基础活动，每年平均查找各类典型现场问题达3000余项，问题的响应率为95%以上，问题解决率达78%。建立起了物流通畅有序、作业环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然的生产现场。

（二）专项改善提升

企业每年的经营形势不同，工作重点也不同，应根据企业经营现状和现实问题，有针对性地实施专项改善，能够集中精力解决企业经营管理中的一些突出问题。近年来，北方股份分别实施了矿车质量提升、目标成本管控、ERP流程提升、协同设计、制度建设等专项改善，集中公司相关资源进行专注改善，成效明显。

（三）管理创新

面对日新月异的知识经济和激烈市场竞争，管理创新是企业管理中的重大改善，在企业经营中的作用更加凸显。

企业中，管理创新以精益基础管理为基础，完备的基础数据、统计记录、资料档案、工作标准，以及精益意识、改善经验的积累等均为管理创新做了铺垫和准备。同时精益基础管理、专项改善等的量变，能够引发管理上的质变，促进管理变革和管理创新。

随着精益管理的深入推进，北方股份公司倡导创新精神、鼓励创新行为。公司管理创新选题一般来源于公司经营的瓶颈，以质量效益型可持续发展为目的，鼓励全员在管理模式、流程优化、技术研发、商业模式、信息化建设、制度建设等多方面探索与创新。并通过各业务的不断创新积累，进一步促进公司经营理念、组织架构、文化建设上的创新。公司在矿车营销模式、技术研发、标准化管理等方面多次荣获地市级、省部级奖项，获国家授权专利达100多项。

四、三种改善形式

在精益管理的探索和实践中，北方股份形成了3种主要改善形式，即“提案改善”、“QC小组改善”和“精益课题改善”，适用于全公司各级人员、各层次的改善。

（一）提案改善

提案改善也即合理化建议活动，是精益管理中一种最基础和最重要的改善形式。企业中的员工，人人都能参与改善、人人都能参与公司管理。提案改善为员工提供了发挥智慧、发挥创造力的平台，激发员工改善意愿，并在改善中，培养了员工的思考习惯和提升了员工工作能力与素质，同时公司各方面的业绩也在改善中逐步提升。

北方股份公司重视全员改善，在精益实施的初期，就下发了“合理化建议活动实施方案”，从组织机构、提案范围、运行流程、奖励激励等方面进行了详细规定在全公司实施运行，充分调动了各级人员改善的主观能动性和创造性，献计献策，贡献力量，获得了较好效果，每年为公司创造价值达千万元。

（二）QC小组改善

QC小组活动是企业团队协作、集思广益的一种有效改善形式，是员工围绕企业经营目标和现场存在的问题，以提高质量、降低成本、降低能耗、提高经济效益等为目的的改善行为，具有自主性、群众性、民主性和科学性，有助于发挥员工潜能，提高企业各方面管理水平。通过参与企业的各类QC小组活动，也能提高员工素质，增强企业团队协作能力。

为促进QC小组改善，北方股份下发了“QC活动管理制度”，质保部是QC专职管理部门，提倡活动的“小、实、新”，鼓励各部门人员自主成立改善团队。2015年度公司QC小组改善课题获省部级奖项一等奖1项、二等奖3项。[2]

（三）精益课题改善

公司针对经营管理中的大类问题，改善周期长、配置资源多（人力、财力）等情况，建立了“精益课题改善管理办法”，按照项目管理的方法来实施改善。过程中，有明确的目标要求、时间节点和子项负责人，改善后成效明显，改善成果对公司影响较大。

北方股份课题改善以问题导向和价值创造为原则，在做好课题的时间管理、资源管理、沟通管理外，还注重课题改善的集成管理，及时把握各要素或各专业的配置关系，处理好课题攻关各业务的配合工作。

五、三部曲精益工作法

长期以来，企业员工习惯于日常业务工作，对改善工作不熟悉。二来由于精益改善是基础性工作，企业各级人员重视程度不够。因为在生产任务繁忙的时候，先抓生产、抓质量，而将改善的事暂时又放在了一边。所以精益管理中，有效的工作法很重要。

针对以上情况，北方股份结合精益管理要求和实践经验，探索出一套“学习、实践、团队协作”的精益工作法，确保了推进效果。

（一）理论学习

当今时代知识更新的速度日益加快，学习已经成为人们或一个组织跟上时代的必由之路。推行精益管理也一样，应当把精益理论学习作为一项重要工作任务，掌握先进管理方法并应用，企业才能持续发展。

精益学习应是企业各层级多形式的学习。精益培训是学习的重要手段，培训形式可以是内部讲师培训、外聘专家培训以及外出学习、标杆单位学习等等。企业人力资源部应根据不同层级人员的岗位改善要求，制定详细精益培训计划并予以执行。

精益学习要博学，精益改善需要有方法论，方法论的思路或套路来源于丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力以及精辟的分析。所以通过学习，掌握丰富的管理知识、工业工程知识、生产经营知识，才能具备宽阔的视野和敏锐的洞察力，从而获得工作的灵感。

精益内涵是随着时代不断丰富和发展的，所以精益学习是伴随着企业经营活动的一项连续不断的长期任务，持续学习才能获取新思想，才能不断更新知识结构和信息资源，用丰富的精益理论、精益方法武装头脑，以更好践行精益管理。要搭建好员工学习平台，切实改变员工思想、提升员工能力，树立员工在激烈市场竞争下的危机意识和变革意识；注重提高员工士气，提高团队凝聚力，并培养出企业内部具有良好知识储备的精益先锋和精益骨干，构筑企业精益人才梯队，为各方面精益改善做好源源不断的人才资源保障。[3]

（二）重在实践

《中庸》中说道：“好学着近乎知，力行者近乎仁”。现代管理学大师彼得・德鲁克也说过：管理的本质在于实践；思想和理论的作用毋庸置疑，但是管理思想只有转化为众多企业的行为，管理理论只有得到广泛的实践，才能显示其强大的物质力量。

精益管理是门实践性很强的学科，每家企业的经营性质和管理现状不同，精益管理的实施内容也不尽相同。比如生产性企业的班组管理重在班组的生产、质量、成本、交付、设备、安全等方面管理，服务型企业则应侧重于员工素养、服务态度、服务能力上的培养。

精益理论需要在实践中不断丰富和完善。艾青在《光的赞歌》诗中写道：“实践是认识的阶梯，科学沿着实践前进”。

精益实践，要强调过程管控。“有好的过程，就有好的结果”。在改善中，在分析全过程基础上，按照创造价值的重要程度，识别出主要价值创造过程、关键支持过程及过程要求，设计科学规范、简洁高效的改善流程并配置改善资源，以保证过程的有效实施。

精益实践，要注重成果推广和经验交流，在交流中进行精益思想的碰撞和升华提高。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。要通过多种形式进行交流、总结与成果推广，相互学习、互相促进。

从广义上来说，实践即思想，思想即实践。精益管理，只有在不断的改善实践中，各类人员才能获取实践知识、工作经验和改善成果，员工才能具备和提升自我的素质与工作技能，企业的各项经营业绩才能更好地实现。

（三）团队协作的重要性

精益管理中，通过发扬团队协作精神，加强团队协作建设能进一步节省内耗，团队协作有利于提高企业的整体效能；企业目标的实现需要每一个员工的努力，具有团队协作精神的团队十分尊重成员的个性，重视成员的不同想法，激发企业员工的潜能；在团队中，领导与下属之间不是命令和服从的关系，而是平等、尊重、信赖和相互支持，团队协作真正使每一个成员参与到团队工作中，风险共担，利益共享，相互配合，并将每个人的智慧、力量、经验等资源进行合理的调动，使之产生最大的规模效益，促进企业经营目标的实现。

精益的诸多方法与工具中，都有团队协作的要求，精益改善的诸多成果，也都是团队协作的结果。团队协作促进横向业务的联系，团队内成员能都积极地参与改善活动，发挥各自所长完成工作，集思广益、协同工作，最终促成企业各业务环节管理目标的达成。[4]

六、结束语

每个企业的产品不一样，企业性质、市场环境不一样以及经营管理的积累和沉淀不一样，因而各企业精益管理模式也就不同。唯有不断实践与总结，摸索出适合自己企业的精益改善工作模式，才能更实效性的实施精益管理。

北方股份公司在推行精益管理的几年中，探索和实践推进方式、改善形式、工作方法，使公司在基础管理、现场改善、效率提升、成本降低、品质管控、信息化建设等方面均取得了明显成效，全员劳动生产率提升20%，成本费用率降低5%，矿车质量稳步提升，顾客满意度逐年提高，公司逐步构建起了“持续改善、以人为本、追求卓越”的精益改善文化氛围。2014年公司获第四届内蒙古自治区主席质量奖，连续3年入榜由《中国工程机械》评选的全球工程机械制造商50强，2015年荣膺工信部两化融合最佳实践单位。

（作者单位为中国兵器内蒙古北方重型汽车股份有限公司精益管理部）

[作者简介：王美（1976―），男，内蒙古商都人，工程硕士，研究员级高级工程师，内蒙古北方重型汽车股份有限公司精益管理部经理，主要从事精益管理、机械制造、数控技术等方面的应用与研究。]

参考文献

[1] 杰弗瑞・莱克（美），迈克尔・豪瑟斯.丰田文化：复制丰田DNA的核心关键[M].王世权，韦福雷，胡彩梅，译.北京：机械工业出版社，2009：300-330.

[2] 钟朝嵩.品管圈实践法[M].宁波：宁波出版社，2011：72-97.

[3] 刘树华，鲁建厦，王家尧.精益生产[M].北京：机械工业出版社，2009：268-283.

精益建造工程项目管理篇7

【关键词】施工企业；成本控制；精细化管理

一、精细化管理的概述

（一）、精细化管理的概念

什么是精细化管理，这是所有精细化管理的研究者首先必须回答的一个问题。有很多的学者都给精细化管理下过定义，其中最具代表性的是汪中求先生（2005）的观点[1]。汪中求先生是将精细化管理作为一种系统论提出来，他指出：“我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，设法使之与己知的科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路[2]。从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性和渐进性[3]。

（二）、精益化管理的研究现状

Howell 等认为项目的不确定性促使项目管理向精益建造模式转变，该模式通过减少项目的变化性来降低成本和工期[4]。Al-Sudairi 等对传统模式和精益建造模式进行了对比，将精益制造的几个原则，确定产品价值、重新考虑运作方式、重视全过程引入建设项目，研究发现项目的绩效显著提高[5]。Huovila 等指出精益建造促进项目的可持续发展[6]。Salem 通过对比工程项目和制造项目，对精益建造和精益制造的区别进行了分析，指出两者在透明性、持续改进和程序是否可变上不同[7]。

二、施工企业成本控制现状

近年来，随着经济的发展，我国建筑施工企业也在不断地壮大与发展，但是从一些数据可以发现我国建筑企业整体的利润水平偏低，且增长速度缓慢，说明国内建筑企业成本管理水平不高。在我国施工项目成本的构成中，直接成本占到总成本的近90%，而在直接成本中，材料费占到总成本的60%以上，人工费占10%以上，因此材料费和人工费的高低直接影响着施工项目成本的高低。所以我国施工企业着力于施工中材料的精细化管理和人员的精细化管理，通过精细化管理降低材料费用和人工费用，达到降低总成本的目的。我国的建筑行业仍然处于粗放式的管理阶段，进一步对建筑业的专业分包体系进行规范与完善，是我国未来建筑市场发展的总体趋势。当前某些施工企业各部门、各岗位责权利不对等，责任落实不到位，干好干坏都一样，权利分配不对等，负责相应的工作，却没有得到相应的权利，这样就是考核无法进行，致使奖罚机制不公平。就目前施工企业成本控制现状来看，我国施工企业的成本控制还是不容乐观的，还存在着一些问题。

三、我国建筑施工企业成本管理出现的问题

（一）、组织管理问题

1、管理组织机构设置缺乏合理性。首先，企业与项目部之间责权利范围不明晰，中级管理层多头领导，岗位分工不明确、关系不清晰，导致部门与岗位之间扯皮推诿，影响成本管理职能的发挥；其次，劳动生产率不高，大大增加了管理成本。

2、作业组织缺乏科学性和合理性。我国建筑企业，尤其是中小型建筑企业，项目管理方法比较落后，工序作业安排不科学合理，不能最大程度的发挥并行作业的优势；另一方面，我国建筑施工企业长期处于粗放式管理方式，普遍存在经验管理，对各个工作环节时间的计算不够精确，造成时间上的浪费，同时也增加了成本的投入。

（二）、人员素质问题

1、全员成本管理意识淡薄。我国建筑企业施工项目的成本管理停留在企业领导、目经理、成本管理人员等少数人的层面，没有形成全员参与成本管理的意识，各职能人员只为了满足自己职能的需要而缺乏系统的考虑。

2、项目经理管理规范化不够。我国建筑企业负责施工的项目经理很多是从基层做起，学历偏低，缺乏一定的管理知识，对项目不能进行规范的、统筹的管理，经验管理现象比较严重。

3、员工基本素质偏低。目前，在我国建筑企业，农民工已经成为建筑产业工人的主体力量，他们基本没有通过培训就直接上岗，由于缺乏基本的操作技能和安全知识，造成的生产事故和安全事故较多，从而无形中增加了施工项目成本。

（三）、施工过程问题

1、项目部各部门之间成本管理缺乏协作。施工项目成本管理是一个系统的管理体系，包括成本预测和决策、计划、控制、核算、分析和考核，这其中的每一个环节都要求项目部各个部门之间在明确分工的同时，也要相互合作，但在实际操作中，公司和项目部并没有具体的管理程序和制度去要求每一个员工都要参与到施工项目成本管理中来，致使施工项目成本管理缺乏广泛参与性和完备的系统性，很不利于施工项目成本管理。

2、成本管理体系不健全。在我国，建筑企业施工项目成本管理只侧重于成本核算等工作，缺少事前预测、事中、事后总结三者之间的联系和整合。因此，往往会出现待项目完工，做决算之后才得知该项目的盈亏情况，一旦项目出现亏损就没有办法补救。同时，在事中控制阶段，项目部缺乏将目标成本与项目施工过程中形成的实际成本进行比较、分析，这样就很难及时发现项目的亏损情况或技术采取措施纠正成本的偏差。

3、缺乏有效的材料采购管理。在施工过程中材料的消耗量非常大。目前由于我国很多建筑施工企业与材料供应商之间不能进行及时、很好的沟通，双方不能够互相掌握相关信息， 在这种信息不对称的情况下，很多时候，造成供货渠道不明确，再加上一些价值信息的误差，增加了材料购买成本。另一方面，项目部内部不能跟据实际的施工情况进行材料采购计划的动态调整，这就导致了提前或滞后进行材料采购，从而增加了施工项目成本。

综上所述，我国施工企业成本管理的现状不容乐观，还存在着一些问题，其中一些还很突出，如成本的粗放型管理问题，所以施工企业应该意识到目前成本管理存在的问题，并建立精细化的成本管理模式。

四、建筑施工企业成本的精细化管理措施

建筑企业可以从施工中材料的精细化管理和人员的精细化管理两个方面来改善对成本的管理，并且通过精细化管理降低材料费用和人工费用，达到降低总成本的目的。具体实施如下：

（一）、组织人员精细化管理

1、首先，组织机构的建立要为项目服务，在企业与项目部之间，责权利范围要明确，领导人之间，岗位分工明确；其次，项目部机构尽量简单，易于分工管理从而有益与劳动生产率的提高。

2、让全员参与到成本管理中来。一定要在全体成员中形成本管理的意识，要建立奖惩制度，给建筑施工人员造成一定的压力，从而使他们形成成本管理的动力。

3、在选择施工队伍时，要全面考虑施工人员的专业素质。要定期对各专业人员进行作业培训，从而避免其在操作过程中出现不必要的施工；并且在现场施工人员之间也要培养其合作精神，从而形成了精细做事的习惯，进而提升了执行力，无形中也低了施工项目成本。

（二）、施工过程精细化管理

1、建筑企业施工过程中可以采取四方面管理措施，针对工期、质量、安全、成本四大风险进行有效的控制。首先，合理组织、科学施工、精细安排、确保建设工期。采取的措施：建立项目进度管理体系，制订进度管理目标。项目部的进度管理体系由工程技术部牵头，包括计划人员、调度人员、经营人员等专业人员及子项目负责人、目标负责人、分目标责任人等组成；项目进度管理目标按项目实施过程、专业、阶段或实施周期进行分解；制定进度计划。技术管理部门根据项目合同工期，编制项目进度计划，再根据总进度计划编制年、月度进度计划，调度室根据月进度计划制定周生产计划和日生产计划；执行进度计划交底、落实责任制。进度计划的交底通过召开生产计划会实现，直接将计划实施的责任落实到作业层，并建立进度计划完成情况奖励机制；实施进度计划，跟踪检查对存在的问题分析原因并纠正偏差，必要时对进度计划进行调整。

2、在工程的施工过程中实行全方位、全过程 、全要素质量控制。采取的措施：建立健全质量管理组织机构。在项目部成立的同时，设置质量总监，同时设质量管理科，成立以项目经理为首的项目质量管理委员会。健全质量保证体系，确保质量体系的有效运行；项目部定期组织开展对全体员工的技术培训，不断提高员工的质量意识和保证施工质量的能力。要求全员在施工过程中“严格施工行为 、规范施工工艺”；单位工程检查验收严格按“三检制”（班组初检、作业队复检 、项目 部专检）的原则进行自检，最后监理终检；成立由质量、技术、职工教育培训、工会和团组织等部门组成QC质量攻关管理小组。小组根据项目质量目标，从分析本岗位、班组的现状着手，围绕 提高质量、降低行质量管控。

参考文献：

[1]付本义.房地产企业成本控制精细化管理研究---以LF公司为例[D].首都经济贸易大学硕士论文，2012，（03）.

[2]彭云，精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索[D].西南财经大学硕士学位论文，2007：6-8.

[3]吴翔江.精细化管理的认识与实践[J].商业管理与研究，2004，7.

[4] Howell GA， Koskela L， Reforming project management： the role of lean construction， 8th Annual Conference of the International Group for Lean Construction， 2000.

[5] Al-Sudairi AA， Diekmann JE， Simulation of construction processes： traditional practices vesus lean principles， 7th Annual Conference of the International Group for Lean Construction， 1999： 39～50.

[6]Huovila P， Koskela L， Contribution of the principles of lean construction to meet the challenges of sustainable development， 6th Annual Conference of the International Group for Lean Construction， 1998.

[7] Salem O， Solomon J， Genaldy A， etc. Lean construction： from theory to implementation [J]. Journal of management in engineering， 2006， （10）： 16-175.

作者简介：

精益建造工程项目管理篇8

关键词：精益管理；企业价值；工程施工管理

一、前言

工程项目一般是国家大型基本建设项目，具有投资大、周期长、施工区域跨度大、环境多变、工艺与技术复杂、使用资源量大品种多等特点，因此铁路施工企业工程施工管理涉及的信息量巨大而复杂、信息传递不畅，其管理主要基于传统的模式，靠现场负责人的个人经验、能力与风格进行，企业一直处于高投入、低效率的运行状态，这是严重影响铁路施工企业持续、稳定的发展，进一步提高竞争力与企业效率而亟待解决的问题。

二、精益管理思想与工程建设管理实践的契合

1、精益管理的思想最早来源于精益生产。精益生产（LP―Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯.P.沃麦克等1985年对全世界90多个汽车生产企业作了深入调查和对比分析的基础上，提出以日本丰田汽车公司为原型的生产模式是最适合于现代制造企业的生产管理方式，即精益生产模式。在此基础上，由最初对生产作业的管理，逐步提升到对企业经营、战略上的精益管理思想，从而形成了精益管理的基本理论与方法：即根据用户需求定义企业生产价值、按客户需求组织生产活动、在企业内部按下一个工序的需求作为拉动价值流的动力、减少除此以外的一切资源的消耗，而不是把产品硬推给用户，在管理的过程中主动暴露出价值流中所隐藏的浪费（muda），并不断完善，达到尽善尽美 [1] 。

2、精益管理的思想符合工程施工管理的目标

精益管理的思想起源于制造业，其核心思想是企业所有的生产、经营、管理的环节都应该在“精益思维” （Lean Thinking）的基础上制定出详尽的计划及工作、作业方式，从而使企业消耗最小的人力、设备、资金、材料、时间和空间等生产要素，制造出满足用户需求的产品和服务，实现企业效益的最大化。

毋容置疑，这一核心思想及其管理要求与工程建设的总体目标也是完全一致的，说明精益管理的思想适用于工程建设管理，只是由于施工企业的传统以及技术上的限制，使其未得到普遍的应用。

三、用精益思维改造传统工程施工管理的方式

建筑工程企业的生产过程有其自身的特点，与制造业管理有较大的不同，但是精益管理的思想与管理方式适用于施工企业的管理，叙述如下：

精益管理的目标为最大程度地减少浪费，而制造业生产过程中浪费现象的影子在施工过程中随处可见：

错误或失误造成的浪费。由于施工人员工作中所犯错误或失误，造成某道工序有缺陷或不合格，必须进行拆除返工或补救，从而浪费了人力、物力及时间，甚至影响了整个工程的顺利进行；

库存积压造成的浪费。工程施工需要消耗的物资材料数量大、品种多，往往是集中采购、一次性到货，但施工工期一般时间较长，材料的消耗是随着工程的进展逐步消耗，这样就形成了大量的积压，不仅占用企业大量资金，而且常常需要多次搬运，造成资源的重复消耗；

多余搬运而造成的浪费。施工方案设计需要对施工场地进行科学的规划，合理地利用有限的空间，这除了保证安全的因素外，重要的因素就是要减少物资、设备的移动次数及距离，避免因不必要的物资、设备的搬运而形成的浪费；

停工与窝工造成的浪费。由于施工组织或协调的原因，前后工序之间不能合理衔接，造成后面的工序不能按时开工，或不能有效作业形成窝工；

作业人员多余的移动造成的浪费。由于施工平面布置不当或作业动作不合理、不规范，在施工作业中常常带有不必要的移动或动作，从而消耗了体力与实践，降低了劳动效率。

建筑施工企业应该树立精益管理的思想，在施工组织设计及施工管理中，从施工过程中各环节的点滴、细微处着手，克服上述现象，减少各种浪费。

2、用”Pull（拉动）”及”Jit（准时制）”的管理思想，优化工程施工管理进度计划推进模式。

Pull（拉动式）生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工的生产模式[2]。

Jit（准时制）”只在必要的时间、将必要数量的零配件送到生产线，这有效地避免了物资库存的积压或短缺而造成的浪费。

现在我国铁路施工企业的管理是按照施工计划进行推进，后一工序按前一工序的完工时间安排施工计划，前一工序并不考虑后一道工序的实际需要，这常常造成资源的提前投入或因内外部因素的影响延迟完工，而影响后一工序的施工，这是典型的“Push（推动式）”管理方式。

”Pull（拉动）”及”Jit（准时制）”的管理思想应用在施工过程中就是前一道工序的施工计划是按照后一道工序的需求进行的，前一道工序应该在保证后一道工序按计划开工前完成，满足后一道工序开工所需要的所有必要条件，另外前一道工序不会在后一道工序提出需求前而进行施工。在整个施工过程中，每道工序都必须在规定的时间向前一道工序提出需求计划单，这样整个施工过程就形成一个从后一道工序向前一道工序拉动的动力链；需求计划单同时起到“看板”的作用，前一道工序根据”看板”要求的时间、及本道工序的实际情况，有针对性的投入资源、组织施工，保证在后一道工序的”Pull（拉动）”下，Jit（准时制）”地完成本道工序的施工，从而保证整个工程按规定的竣工日期交付使用。

3、运用产品价值链增值规律，提高施工企业效益

建设项目可以看做一个异常大而复杂的产品，其生产过程从施工企业内部来说是一系列管理活动的有机结合而构成的一个相互关联的动态过程，包括后勤服务、设备与物资管理、施工组织、技术研发、人力资源管理等，这就形成了为施工企业价值创造的一个链条，即内部价值链。 建设项目实施，还必须有供应商提供的物资材料的供应、设备的租赁、专业及劳务分包以及建设单位的资金供应与协助等，这是施工企业外部价值链的主要环节，也是通过建设项目实施而增加项目价值不可或缺的环节。

由于市场经济的发展，施工行业竞争日趋激烈，施工企业内部压缩成本、外部降低采购成本已没有太大空间。精益管理的理论要求须跳出价值链上的单个环节或要素的范畴思考成本的降低，而是将建设项目增值过程中内外部价值链作为一个整体来分析，从价值链的角度设计整条价值链增值的战略方针与实现方法，在包括价值链上的所有企业共同分享、共同受益，这样才能实现施工企业的利益最大化。无疑，在价值链增值战略的背景下，施工企业也该寻求价值链上不同环节上的合作伙伴，并与之建立长期、互利的关系，而且在双方确立这种关系的后，还需要制定相互有机协调的机制，以最大限度地降低资源在价值链的节点，特别是外部价值链节点上的无谓消耗。比如，施工企业物资采购一般地是成批量地采购，这样不仅增加施工企业本身的资金占用，而且物资供应单位也必须为生产成批的物资而占用大量资金，同时也增加双方的库存管理、多次搬运等方面的成本，甚至将实力弱小而价格较低的供应商排除在外；如果双方建立价值链的长期合作关系及按施工单位日常的消耗量组织生产、供应物资，将会消除这一环节上的muda（浪费），大大降低了上述成本，使价值链上的双方都获得更大的增值空间。

四、精益管理信息化模式的探究

施工企业精益管理信息化原则及目的。施工企业精益管理信息化的原则是以精益管理的思想为指导，以精益管理的基本方法为基础，以施工过程的管理为核心，以建设项目增值价值链为依托建立信息链，运用计算机信息技术，建立起基于互联网、跨越地域、跨越经济单元的信息处理系统，目的是为施工企业在企业生产经营，企业管理的过程中科学管理与利用各种信息，为建设项目实施过程的增值服务。

科学研究、深入思考，根据施工企业特点，建立起符合精益管理及信息化要求、详尽的信息数据。精益管理的核心思想“精益思维” （Lean Thinking）的基础上制定出详尽的计划、管理或工作方式，这就要求对施工企业生产管理过程中的信息以及消耗人力、设备、资金、材料、时间和空间等生产要素以及相互之间的关系进行深入研究，层层分解，理清逻辑关系，测算数量配比，在此基础上进行科学分类，建立施工企业运行管理的信息数据库，为信息系统功能设计及有效运行提供数据基础。

对施工组织信息的分解与分类，应按照建设项目的总体构成，逐级分成不同的单项工程、单位工程、分部、分项工程、施工作业等信息单位；然后按照上述不同层次的单元消耗各种资源的关系，产生的信息分别为人力、设备、资金、材料、时间和空间等生产要素的消耗数量、计量单位及总量等信息；对各种生产要素主要根据其自然、经济、适用特性进行分类，如人力资源可按不同工种、技术等级、年龄、待遇特性等进行分类。在以上信息分析、分解的基础上形成数据结构，这是建立信息系统的前提，同时也为施工企业建立适合自身特点与管理水平的企业定额体系提供依据。

根据精益管理的基本方法，优化施工组织设计及决策管理方式，提高施工企业管理能力。计算机技术的高度发展，使施工企业管理的流程化、智能化以及数据处理的即时化成为可能，这已为大量的大型施工企业信息化的成功案例所证明。因此，在建立施工企业生产经营详尽信息的基础上，计算机信息系统完全有能力实现正常情况下准确计算出工程实施的某以时刻至工程竣工或处于其下一个、几个工程作业准时开工所需要的时间、以及需要的各种资源配置的数量。这样，我们就可以将精益管理中”Pull（拉动）”及”Jit（准时制）”的管理思想或方法引入到施工企业信息化系统，建立某一时刻至下一作业的“看板”，进而决定现在应采取的措施及投入的资源，实现Pull（拉式）”及”Jit（准时制）”的管理要求。另外，也可以在整个施工过程中，借鉴上述思路，在信息系统中建立均衡管理模块，实现资源的均衡、有序地投入，最大限度地节约企业资源及资金占用，实现精益管理的目的。

利用互联网技术，构建施工企业价值链信息平台，实现关联企业共赢。互联网技术具有信息传递距离远、准确便捷、数据量大、不受时空限制等特点，这为施工企业突破固有瓶颈，有效管理、控制企业内外部信息创造了条件。在现今的信息化时代，施工企业应该运用价值链增值规律，从企业价值链的角度思考企业发展战略，科学构思上下游的供求模式，寻求价值链上的上下游合作伙伴，建立长期稳定的供需关系，并在信息化平台的构建中，将价值链中的上下游企业实现信息共享的管理模块及相互各方协商一致商业规则融入其中，使价值链上的合作伙伴通过精益管理信息化平台共享市场机遇、共防市场风险。长此以往，企业外部价值链上的伙伴逐步转变为供求可控制、价格变动少、风险系数小的准内部价值链的节点。

五、结论