精益管理工作计划范文

精益管理工作计划范文第1篇

范文一：

xx年是学校发展的转折年，新的形势对学生管理工作提出了新的、更高的要求。为了迎接新挑战，推动学校进一步发展，我们要围绕学院的中心工作，在保证学院安全、和谐、稳定的基础上，树立以学生为本的理念，切实加强辅导员队伍建设，以学风建设为重点，以思想政治教育和日常行为管理为抓手，以提高人才培养质量、促进学生成长成才为目标，加快学生工作方式的转变，不断开创我院学生工作的新局面。 现将xx年学生管理工作计划如下：

一、围绕主题教育活动，进一步加强大学生思想政治教育

1、利用教学计划中正常的思想政治课程学习时间，结合开学典礼、入学教育等，坚持开展理想信念教育、社会主义核心价值体系教育、形势政策教育和诚信教育，帮助和引导大学生树立正确的世界观、人生观和价值观。以青年志愿者协会为依托，鼓励学生积极参与社会公益活动、青年志愿者活动和社会调查活动等，培养学生的社会责任感和奉献精神。

2、加强心理健康教育，提高大学生的心理素质。利用专栏、报刊、网络、 成果展示等教育形式，开展心理健康教育的宣传工作，普及心理健康知识，增强学生的心理健康意识，促进学生人格全面发展。

3、加强党、团组织建设和学生干部培养。以学习十精神为契机，不断调高学生党员的政治理论水平。在班级中开展争创“学习型团支部”、争做“优秀团员”主题活动。树立典型，表彰先进，在全院形成学习先进、崇尚先进、争当先进的良好风气。

二、切实加强辅导员队伍建设，完善管理制度。

1、明确职责，强化考核，完善辅导员队伍管理制度。认真学习和落实学校关于学生管理的各项制度。

2、有针对性地加强辅导员之间的交流。继续鼓励辅导员取得与学生工作相关的专业资格证书，如职业指导师等。认真组织和推进学生工作课题研究，力争提高我院辅导员科研水平。

3、贯彻落实辅导员深入学生宿舍、深入学生教室、深入学生的“三深入”活动，做到与学生融为一体。进一步完善辅导员工作定期总结、汇报制度，实施辅导员工作日志检查制度。

三、强化服务意识，加强日常管理

1、加强学生文明教育和日常行为的管理，组织学生认真学习修订的《大学学生行为规范》，开展“安全文明月”等系列活动和“树文明新风，做文明大学生”主题教育活动等。

2、强化安全意识，加强学生公寓日常管理。辅导员经常深入学生公寓走访，了解学生在公寓内的学习和生活状态，时刻掌握学生思想动态，并采取切实措施，确保我院学生学习和生活的长期安全稳定。继续实行“文明宿舍”评比制度，坚持每周学生寝室安全卫生抽查，评选 “文明宿舍”。寝室安全卫生和课堂考勤结果将作为评优评先和量化考核的重要参考依据。

3、做好学生资助和国家助学贷款工作。做好贫困学生摸底排查工作，建立健全贫困生管理档案。根据有关文件精神， 认真做好奖助学金的评选工作。

4、积极做好学生心理健康指导工作。根据“立足教育，重在预防”的工作理念，按照“及早预防、及时疏通、有效干预、快速控制”的原则，做好学生心理危机事件的预防与处理工作，阻止学生心理危机事件的发生。配合学校心理咨询中心，有针对性做好心理辅导工作。

5、大力推进社会实践活动，积极开展暑期“三下乡”活动、继续加强与长清区团委的联系开展形式各异的社会服务和社会实践活动。

6、开展丰富多彩的文体活动，丰富学生的业余文化生活。创新思维，不断提高学生活动的质量，努力打造品牌活动、精品活动。激发广大学生积极参与校园文化建设，增强责任感和集体荣誉感。

7、采取措施，做好毕业生就业工作。利用好各类资源，拓宽就业空间;指派职业指导师进行就业指导，引导毕业生树立先就业后择业的就业理念，全力做好就业指导服务工作，提高学生求职成功率。

四、继续推进学风建设，营造良好学习氛围。

切实加强学风建设，以“抓考风，促学风;抓班风，促院风”为切入点，继续坚持班主任与任课教师联系制度、专业教师与学生联系制度和新、老生班级联系制度“三个联系制度”，深入开展班级学风竞赛，在全院范围内开展创建优良学风、争做文明学生和争创文明班集体活动，积极营造良好的学习氛围，为学生成长成才服务。

范文二：

一、 订单的管理和执行

计划实施：4月15日前初见成效，20日后依次执行(需要其他部门配合)。

目前，生产部订单积压，除了在合理排单上需要提升等综合因素外，业务部从接单到下单给生产部的中间环节，也需要合理化和科学化。为了改善这种情况，计划流程为：

1、 合同签订：业务部在和客户签订合同前，应了解相关的物料采购周期，避免交货期短造成采购周期长占用生产时间。二是要了解目前的生产动态，避免生产周期不能满足客户要求。

2、 物料采购：采购接到业务订单后制定物料采购计划，确保物料采购周期在计划控制时间内，物料质量符合客户订单要求。物料采购期间采购员要及时跟踪、业务员应主动了解，如采购周期超过预订的计划时间，意味将占用生产时间，占用生产时间意味延误交期，采购人员应及时向业务员说明情况。

3、 物料入库：仓管员应将物料入库情况及时告知生产部，异常情况告知业务员。

4、 物料质量控制：物料准备入库时，质检(现在是业务员检验)应对入库物料进行质量检验(应填写物料检验单作为依据)，合格准予入库，仓管应对主辅物料的入库数量负责。

5、 订单执行：生产接到订单后，查看物料库存情况，结合生产情况编织生产计划。各部门根据生产计划单物料配置数量进行定额领料。计划员每日统计各工序的生产数据。形成周、月生产汇总表。在计划时间内不能按时交货的，应及时向业务员说明情况。每周、每月形成《生产异常汇总表》，并据此做出针对性的改进措施。

6、 订单执行的跟踪：业务跟单应对订单执行情况进行跟踪，将情况及时反馈给业务员;生产计划员对计划执行情况进行跟踪，将异常情况及时向生产主管反馈;仓库将物料入库情况向生产和业务反馈。

7、 数据统计：对每个订单的投产数、领料数、损耗数、不合格数，当月总产量、不良率、交货期达成，进行统计、分析，研究对策及提出改进措施。

应注意事项：应倡导“我应该怎样”而不是“你应该怎样”;倡导“主动沟通、主动工作”;避免别人主动、我养成“他应该的”习惯。

二、 质量管理

计划实施： 4月20日前见成效。

尽管“好的产品质量是生产出来的，不是检验出来的”，但缺乏必要的品质监督机制和体系，对于生产部的产品质量管控工作来说也举步维艰。产品质量管理需要专人专职才能做好，因为质检部是监督产品质量在生产过程中得到实现的机构。急需质检主管到位，这样质检部工作才有计划性和目标性。公司的质量方针能得到贯彻，质量改善得到跟踪。

1、 在生产计划下单前，对于有特殊要求、重要客户、新产品投产等将要或可能发生质量问题的订单，生产部应确保各工区主管已经理解该产品的质量要求并能贯彻到各相关岗位。

2、 定期和不定期的质量培训，加深员工质量意识。

3、 推行质量考核机制：对于讲解、说教不能达到质量管理要求时，实行产品质量合格率与车间主管及员工薪酬挂钩、员工考核和产品质量挂钩;实行产品质量的奖罚机制(可制定《产品质量奖罚规定》)。

三、 员工管理

计划实施：5月份初见成效。

1、 对新进人员进行有效的甄别，实行优胜劣汰制。

2、 员工培训：“培训是对员工最大的福利”。对员工创造培训机会，对好学上进者创造外培机会。对生产所属人员进行操作技能培训、职业道德培训、公司制度培训。

3、 人性管理和制度管理。对员工和下属关心而不纵容，给予必要帮助。制度面前人人平等，以身作则。

四、 制度建设和推行

计划实施：在六月份基本健全

1、 工作职责确定：实行岗位责任制。编织生产管理人员的岗位职责，作为主要考核指标。使各岗位人员清楚自己的工作内容、责任和权限，使工作有目的性。

2、 建立、健全生产管理制度讨论通过后，给予相关培训，监督实施。

3、 为营造人人遵守制度的良好氛围，对制度执行结果进行奖罚。

五、 团队建设

计划实施：7月份初见成效

1、了解部门人员的各项情况，给予客观公正的评价，创造提升的机会。

2、营造公平、公正、和谐的工作氛围。

3、做到目标明确、共同承诺、坦诚沟通、自我管理。

4、良好的执行力是工作业绩的具体体现，大胆创新，锐意进取。

六、 计划目标

1、 实现生产的计划管理、预防管理和精益管理目标，实现全面成本管理(生产物料实行计划使用)，生产效率提升5%，质量管理体系完善，产品质量得到控制，考核机制的健全带动员工的工作积极性和主动性，员工薪资也得到提升，从而全面实现年度生产目标。

2、 第四季度导入ERP生产管理系统，实现全面数据化管理，带动整个公司的协同工作能力，提升团队的协作精神。

3、 本年末，生产员工精神面貌将得到根本改变，增加了对公司的归属感和荣誉感，不良行为得到有效控制。当然，这需要各个部门及有关人员的大力配合。

范文三：

按照公司精益管理目标和开展管理再提升活动的要求，现结合本人分管工作制订本年度精益管理工作计划如下：

一、以实现精益化管理为目标，认真修订基础管理制度与流程，促进管理水平提高。

1、全面梳理基础管理制度。

按照公司管理提升和“5S”三化管理要求，结合本人分管工作，对文秘和档案管理工作基本管理制度进行认真清理。在分析讨论的基础上，针对当前公司生产经营和改革发展的总体特点，对办公室这两块工作业务的具体要求，将计划制订26个业务管理流程，其中文秘类12项，档案类14项。内容基本涵盖了全部工作流程点，涉及到文稿起草、大型活动策划组织、会务组织、公务接待、外事签证和档案管理等重要工作。

2、精益求精，力求工作流程的规范化、标准化和制度化。

在管理流程制订过程中，一是力求简洁、合理、规范、高效。所有流程一定要具有可操作性、实用性和严谨性。二是力求具有指导性。我们将对与业务相关的部室和直属单位进行流程指导，帮助统一规范和标准，形成整体合力。三是力求对标国际化，并与公司其它管理流程无缝对接，使管理流畅、严谨，真正起到促进管理提升与效率提高的目的。确保标准流程的完备率达到90%以上，有效率达到95%以上。

二、以严格绩效考核为抓手，确保各项管理要求落实到位，促进履职能力提高。

制度和流程制订后，关键在于如何抓(第一公文网 )落实。下步工作中，将坚持以推进全员绩效考核为抓手，确保标准流程的执行率达到90%以上。在所分管的文秘和档案管理工作中，严格执行已制定的制度和标准化流程，把制度和流程的执行情况纳入日常绩效考核，对不执行、执行不力甚至违反制度和流程的行为进行严格考核兑现，确保“事事有流程，严格按流程办事”，增强办公室工作人员的工作责任意识和履职能力，切实提高执行力。

三、以规范过程管理为重点，不断完善优化办事细节控制，促进服务效率提高。 实现精细化、精益化管理目标，关注细节很重要。

首先，要使流程管理目标细化、明确。对外公务接待活动要求安排合理，参加接待人员分工明确，被接待单位(宾客)满意度高。责任事故或差错率低。制定公司公务接待审批制度、公司公务礼品发放标准，使接待工作符合公司规定，做到有礼有节有序，厉行节约。制定外事签证办理流程，规范手续，简化过程，提高效率。制定档案三合一管理流程，使档案从分类、归档、整理、保管、借阅等全过程实现系统化、规范化、程序化的标准管理。 其次，在实际工作中，注重检验所订流程的合理性和实用性。要对部分存在问题的流程节点进行认真研究分析，找出原因，落实整改措施。通过实践进一步验证流程标准的准确性、进一步改进和提高，使流程更加科学、合理和完善。譬如，今年5月，我们针对实际工作中暴露出来的问题，对领导派车流程进行了重新修改，使工作更加规范严谨，减少差错发生。

四、以创新求实为突破，注重精益管理理念的日常运用，促进管理素养的提高。

1、用创新的思路推动精益化管理工作开展。

精益化管理要求很高，必须打破常规，用创新的思维和创新的方法才能把各项工作目标、要求落实到位。对我们而言，就是要在工作中如何体现与国际标准接轨、与市场接轨、与社会最新发展相接轨，使我们的工作标准、管理手段始终处于前沿领先地位，只有这样才能真正使管理工作实现精益化。今年内，我将结合分管理的档案管理工作，积极推行电子档案信息化系统建设，力争在年底前，实现档案管理电子化。

2、用精益管理的理念促进管理水平的提高。

我将在管理工作中注重自身管理素养的不断提升，并用精益化和管理理念和要求去影响和带动整个团队进步，使他们逐步也能接受精益管理的理念、并自觉运用到工作中去。今年内，我将适时组织办公室内部分管科室之间的“管理诊断活动”，促进精益管理理念的普及、养成与运用。

精益管理工作计划范文第2篇

【关键字】供电所；绩效精益化；计划；表单；信息系统

一、前言

随着县级供电企业规范化建设、供电所精益化管理的深入推进，供电企业在推行供电所精益化管理、创建标杆供电所工作中，供电所仍面临基础设施配置与发展水平不适应，自身缺乏健全的责任目标建立能力，基层员工技能不适应新形势下的工作效率要求等问题。

二、供电所绩效管理现状问题

1.管理责任错位导致业务运转的成本高效率低

部分职能管理部门在业务中没有有效地发挥策划指导职能，需要供电所配合的工作安排多且不合理，很多工作没有经过分解就安排给供电所，使得供电所在工作开展时没有明确的执行目标，造成较大的时间和人力成本耗费。公司各职能管理部门在供电所开展供电所业务流程梳理、表单梳理及优化方面的组织工作不尽理想，职能管理部门与供电所之间存在对业务流程的认识偏差，在实际运作中界面划分还是不够清晰，容易导致出现工作的管理真空。

2.班组绩效管理水平不足

职能管理部门不注重报表管理，不同部门之间的横向协同不足，不能实现数据共享，使得基层单位数据、报表重复填报的工作多。供电所层面陷于表单填写、统计分析、数据报表报送以及迎接检查等方面繁重负担，疲于应付，没能将精力和力量充分运用到具体的营销服务和设备运维等核心业务上，造成核心业务的工作质量不高，基础数据收集不及时、不准确、不齐全。

3.员工技能水平影响信息化建设进程

供电所员工年龄结构老化现象突出，部分年纪较大员工未能熟练掌握本专业范围内的业务模块，信息化推进成效不明显。突出表现为信息系统对供电所基础数据的录入、查询、统计分析等工作的支持度低，生产MIS系统配电设备台账、物品台账、缺陷模块维护不到位，造成基础数据缺失，很多数据需人工汇总、查询和统计分析。各供所对生产计划模块推广应用的二次培训不足，生产MIS和移动作业平台（PDA）、配电GIS系统的功能模块培训不到位，员工应用不熟练，工作开展不畅。

三、供电所绩效精益化管理模式探索

以县级供电企业供电所规范化建设管理提升为出发点，扶绥供电公司推行“计划+表单+信息系统”+“工作手册”的“3+1”管理模式，以创建标杆供电所为载体，建立职能管理部门与供电所工作衔接的管理机制，通过完善营销信息系统应用（供电所计量自动化系统）、开展配网运维精益化管理，实施“看板管理”、“抢修精益管理”项目，开展供电所规范化建设管理提升工作。

1.全面推行供电所工作计划管理

贯彻执行公司《供电所计划管理指引》，明确供电所、各班组计划的承接、编制、审核、审批要求，反复开展《供电所计划管理指引》的宣贯、培训，使员工了解掌握班组工作计划的来源以及编写规范、要求。班组有效应用生产MIS系统、营销MIS系统完成年、月、周工作计划和闭环管理，工作计划全面、完整，闭环及时。

为避免计划与实际工作脱节，要求线路巡视、维修等核心运维作业要列入工作计划中，把未知的抢修作业列为临时工作计划，有效扭转工作的随意性。如对配电管理方面，加强设备日常管理，对电压监测仪、无功补偿装置按标准要求每月巡视一次，设备及线路巡视周期与供电所简明工作手册要求时间一致，按简明工作手册要求至少两个月巡视一次；定期开展台变接地网电阻检测，制定检测计划及检测结果记录，针对供电所配网运行分析不到位的情况，每月结合扶绥电网运行实际进行分析，开展低压配网月度分析等。

为了使供电所负责人、班组长掌握工作计划的编制方法，公司引入思维导图工具，通过反复培训、现场指导工具使用的方式，引导计划编制人员将工作进行层层分类，实现工作计划的模块化、结构化、层级化，实现工作计划不遗漏、层次清晰。经过3年实践，各供电所计划编制人员均掌握了利用思维导图编制工作计划的方法，各层级的工作计划实现目标明确、措施合理、责任到位。

2.核心业务流程优化及表单应用

（1）理清工作界面，完善岗位职责

一方面理清部门、供电所之间的管理界面。落实供电所执行层定位，在《广西电网公司县级供电企业供电所规范化建设工作指南2016版》和《供电所工作简明手册2.0版》明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，并做好职能调整；另一方面，在供电所内部完善班组间的职责界面。确定接户线为运维班与营业班的职责分界点，接户线以前设备运维归设备班，接户线以后设备运维归营业班，营业班负责辖区内400V及以下线路设备巡视维护（不含运行维护、检修、消缺、抢修及护线宣传等工作），同时将400V及以下线路通道清理职责移至设备维护班。

（2）业务流程梳理及优化应用

扶绥供电公司组织各职能部门对供电所规范化推广经验材料进行反复修编，重点核心业务流程图的业务指引、流程节点与供电所、班组岗位设置与实际不符进行补充完善，抓好供电所主任、班长及班组员工对配网设备巡视流程，配网缺陷处理流程，配网抢修工作流程，配网设备验收流程，低压业扩办理流程，抄、核、收工作流程，计量装置故障处理流程，线损管理工作流程，安全督查管理流程九个核心业务流程的培训及应用。

（3）表单梳理与应用

基于供电所的工作执行定位，按照“减负、高效”的工作思路，组织各供电所根据本所实际对供电所需执行的流程、表单和报表进行优化、整合。具体细化业务流程、岗位、表单之间的一一对应关系，同时，将安全生产风险管理体系、安全生产标准化达标、供电所规范化建设、生产两册、星级班组建设等管理要求进行充分融合，遵循表单的填写必须与实际的具体业务相结合的原则，做到“有操作才有表单”的对应关系，有效杜绝“两张皮”。为提高班组表单应用的积极性和使用能力，将供电所作业图形化，制作关键作业简图，形象说明作业的步骤及工作要求，便于员工理解。

3.信息系统应用助力业务流转绩效精益化

扶绥供电公司按照网区公司要求，在供电所层面实施营销管理系统、生产管理系统全面应用，推进移动作业平台、计量自动化系统、所务管理平台应用。一方面完善生产类信息系统使用的考核意见，强化标准的执行刚性。通过抽取各项业务基础数据的完整率、准确率、及时率等系统指标，检查、监督供电所使用信息系统的情况及质量，从而确保标准的执行刚性，提升数据质量；另一方面强化员工对系统操作的培训，提高信息系统使用的普及程度。除通过开展公司与上级单位间的双向交流培训外，通过组织操作技能考试，以考促学，提高供电营业点员工对系统操作的技能水平和普及程度。

4.应用供电所工作简明手册提升绩效精益管理能力

扎实推进《供电所工作简明手册2.0版》应用，明确的“职能部门与供电所职责界面”基础上，进一步细分供电所与职能部门管理职责，明确管理性、事务性以及日常报表等业务事项，结合网省公司业务指导书应用要求，将营销服务、配电运维业务流程梳理成果纳入《简明工作手册》，确保各班组员工岗位业务系统流转、管控到位，让员工只使用“一本书”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履职到位，简单、规范、易操作。

四、供电所业绩精益化管理实施

1.营销服务精益化管理

（1）推进业扩精益化管理

推行业扩报装“三免”服务，压缩时限，提高业扩报装效率，落实低压客户业扩装表接电的实施主体责任，协同做好低压客户报装服务工作；规范营业厅客户档案管理，统一规范客户档案的内容及要求，实施定置管理，完善标签标识，对客户档案信息按线变户关系分摆放区域，统一存放地点，统一进行定置。

（2）推行电费精益化管理

大力推进非现金缴费工作，加大宣传动员、上门服务力度，实现非现金缴费客户比例95%以上；结合各网区费控业务推广计划，优先推进标杆供电所远程费控工作；完善落实电费回收考核责任制，有效开展抄、收工作，实现年度电费回收率≥99.98%。

（3）实施线损精益化管理

落实分台区线损管理年度目标责任制，台区负责人制定线损目标的管控措施。建立有效的线损闭环管控，依托计量自动化系统开展日线损监测，抓好线损异常PDCA管控，及时开展线损异常分析和异常处理。

（4）强化营销数据质量管理

将“设备主人制”管理机制延伸到营业服务人员，落实营销数据质量管理责任制，建立营销设备主人与配电设备主人联动工作机制，有效开展营销基础数据核查和动态更新，确保营销存量、增量数据真实准确、完整可用。

2.配电运维精益化管理

（1）落实配电设备主人管理责任制

按照“四个一”和“四个管理要素”的要求，认真落实供电所设备管理责任、管理职责及考核评价内容，签订设备主人责任书，纳入员工年度、月度绩效考核。

（2）强化配网数据质量管理

以设备主人为责任主体，有效应用资产管理系统“数据质量看板管理”模块功能及现场核实，做好常态基础数据核查和动态更新，确保配网数据真实准确、完整可用。

（3）建全完善配网图纸

开展电网GIS、配网单线图的现场核查、制图及动态更新工作，确保配网图实相符、真实准确，为班组开展配网运维、检修抢修提供安全保障。

（4）规范高低压配网抢修

进一步规范供电所配网抢修工作模式，人人掌握抢修过程的故障查找、隔离及处置等环节的工作要求和记录。

（5）完善“一线一案”

明确故障排查的方法和步骤，突出故障排查过程的逻辑性、严谨性和实用性，严格审批程序，组织做好员工培训和有效应用。

五、供电所绩效精益化管理实践成效

通过推行计划+表单+信息系统及简明手册应用的绩效精益管理模式，扶绥供电公司下辖供电所绩效管理水平显著提升，取得以下成效。

1.供电所绩效精益化管理水平显著提升

各供电所按照“示范引领、全面推进、持续完善”思路，以创建标杆供电所为引领，导入“消除浪费、创造价值、持续改善、精益求精”的精益理念，进一步落实“摸清营配家底、理清工作界面、规范业务流程、运用信息系统固化”规范化建设的工作要求，全面推进供电所绩效精益化管理。各供电所严格执行《供电所规范化建设成果2.0》范本推广应用、营配信息数据管理、信息化应用、线损管理、快速复电管理、班组建设相关要求，主要业务指标得到显著改善。2016年，渠黎供电所入围创建广西电网公司标杆供电所名单。2017年，荣获南方电网公司“最美供电所”优秀奖。

2.流程表单及信息系统应用成功为基层班组减负

通过信息系统应用，综合统计、分析、汇总等管理或事务性的工作上移至职能部门，提升了报表数据获得的便利性和报表数据的共享水平。供电所班组将更多的资源、精力集中于安全生产、营销服务主业工作中。

通过流程本地化应用及表单优化，供电所班组减少了无效的资料处理工作，班组资料管理工作更加规范。据公司范围内各供电所班组资料目录梳理的统计数据，共对原有生产、营销专业表单398份进行梳理，共废止104份，完善33份，最终形成295类（份）管理资料清单，减负26.13%。扶绥供电公司在班组资料规范管理验收中得到广西电网公司认可，并被推荐为公司范本。

精益管理工作计划范文第3篇

目前，电力班组管理应转变思维模式。供电企业在抓班组的建设工作时，管理者要改变“班组管理与我无关”的态度，以免班组管理工作进入“盲区”；要转变“三多”，即“会议多、文件多、记录多”的管理模式，以免班组管理工作进入“误区”。要以生产经营为中心展开班组管理工作，指导、协助班组找到正确处理实际问题的方法，尽可能不使管理流于形式，从而提高班组的工作积极性。传统的班组管理模式利用组织具有的强制性督促组员完成任务，各组员利用相互作用实现信息共享，从而使每一位组员都能更好地承担各自的责任。传统班组管理中的组员不是一定都要参加集体工作，且组员也不一定有这样的机会。因此，传统班组的整体绩效仅是部分绩效相加之和。随着市场经济的发展，电力班组管理也应转变思维模式，班组管理的可采取团队管理模式。团队管理模式即分配给组员共同的任务，且必须合作才能有效完成。通过组员的共同努力，发挥合作力量，营造积极的工作氛围，可达到整体绩效大于部分绩效之和的效果。

2转变班组管理思维模式的基本途径

2.1健全组织机构，明确岗位责任分工

供电企业的班组要结合自己的特点，建立以班值长为主要负责人的班组组织体系。班组长作为运行班组的第一责任人，全面负责班组日常的生产管理、组织建设、成员的考核管理工作、制订工作计划和教育培训工作，通过激励创新、沟通交流，提高组员的积极性、主动性，从而促进班组的健康、和谐发展；由主要班员担任班组的安全员，负责实施班组工作计划、开展班组安全活动和安全培训教育工作，并协助班值长，认真贯彻安全生产的指示和规定，监督组员执行安全生产规章制度和安全技术操作规程、制止违章作业等；班组的其他人员分别担任班组的资料员、物资员和综合员等，负责落实班组工作计划，负责技术资料、设备台账和工作记录等的收集、整理、归档，核对、掌握本班组所需的备件、材料、工器具和物资台账管理，并负责作业现场“5S”管理的监督、检查等工作。通过健全班组组织机构、明确责任分工和完善班组规章制度，班组成员明确了自身的责任，做到了各司其职。只有这样，班组工作才能有序、高效地开展。

2.2践行民主管理

民主管理即打造公开、公平、公正的工作环境，使电力班组在管理过程当中对每个班组成员一视同仁，组员可平等参与班组的各项工作。对于对班组工作起决定作用的方案，必须利用民主投票的策略，而在处理班组的各项事务时，应按照少数服从多数的原则执行。

2.3提高班组成员的凝聚力

要想做好供电企业班组精益化管理，需要提高班组成员的凝聚力。通常而言，在班组建设的过程中，班组精益化管理的重点是通过精细管理，形成一定的效益，不断减少班组内耗，从而提高班组成员的凝聚力，这也是实现班组精细化管理目标的关键所在。供电企业实施班组精细化管理需要充分发挥QC小组活动的作用。供电企业应有效利用QC小组活动平台，将组员之间的计划分工与共同协作相结合、将自找问题与集体研究相结合、将自主分析与共同解决问题相结合，不断改进班组员工的工作环境和周围环境，使组员能体会到自身的价值和工作的意义，甚至体验到生活的乐趣。经实践证明，只有员工拥有了主人翁般的感受，才能提高供电企业班组成员的凝聚力，才能增强团队精神。

2.4积极开展有效的绩效管理

要想做好供电企业班组精益化管理，需要积极开展有效的绩效管理。目前，供电企业广泛采用了绩效管理的方式，因此，在供电企业班组精细化管理中，同样可采用绩效管理的方式。具体可分为以下2步：①全方位推进班组绩效管理。应将企业员工的工资水平与业务挂钩，激励员工的工作积极性，从而提高他们的业务水平。同时，还要对优秀员工予以奖励。②优化班组绩效评价机制。要明确规定标准中的作业项，科学制订非作业项的相关内容和计分标准。在制订非作业项时，必须经过班组讨论，征求班组的意见，真正体现“以人为本”的人性化管理；及时公布评价结果，并公开征求全体员工的意见。

2.5建立常效机制，促进班组健康发展

要想将班组建设融入现代化的管理中，发挥班组在企业生产中的主体作用，从而形成一个“能打硬仗”的团队，不仅需要提高班组的整体素质，还需要建立长效管理机制。具体可分为以下2步：①建立班组建设动态管理机制。应依据公司发展情况不断修改和完善班组建设管理的办法和制度。具体而言，应认真贯彻执行班组长选拔任用机制、激励约束机制，明确班组员工的岗位职责，落实各项规章制度，发挥绩效考核评价机制作用，激发班组长和班组员工的工作积极性，从而形成科学化、规范化和制度化的管理基础。②将加强班组建设工作与提高公司综合管理水平相结合，加大对班组各项工作的检查、考核力度，实行定期或不定期检查、指导、考核，以全面加强班组建设工作，从而推动供电企业综合管理水平向高的层次发展，制度，使乘务员的权利更有保障；大力宣传超劳可能带来的严重影响，以提高运输部门对此问题的重视程度；加大投入资金，完善管理技术和操作技术，从而有效杜绝超劳现象的发生。

3结束语

机车乘务员的超劳问题不仅严重影响着我国交通运输行业的发展，还威胁着乘客的生命财务安全。因此，相关部门必须认清该问题的严重性，分析造成该问题的原因，并采取有效的解决效措。本文提出的应对策略可供管理者参考、借鉴，从而使乘客能够安全、高效地享受铁路运输带来的便捷。

精益管理工作计划范文第4篇

［关键词］基层供电企业；办公室管理；精益化管理；对策

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2013.02.028

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2013）02-0062-02

近些年，国家对供电企业办公室的管理工作越来越重视，并建立起了一系列的工作目标。对于基层供电企业来说，优化管理办公室的方法与手段将有助于提高供电企业的运营效率，并从而获得更大的经济效益，那么应该采取什么样的方法与手段来改进目前供电企业办公室的管理现状，便成为了供电企业工作者所关注的热点［1］。本文以笔者长时间的实际工作经验作为依据，提出了优化管理的新途径，即办公室的精益化管理，实现办公室管理的精益化将有助于实现整体管理的目标。在各种管理方式当中，精益化是一个新的风向标；精益化管理的基础是科学管理，其主要的特征为严、细、准以及精；管理实现精益化将能够使管理成本得以降低，并能够使管理效率得以提高［2］。对此，本文分析了基层供电企业办公室管理精益化的实现途径，以供参考。

1　办公室管理精益化的含义及重要意义

精益化的管理理念最早出现于20世纪50年代，由日本学者总结得出。关于这一管理方式，相关的文件资料描述如下：企业要实现现代化管理，运用精益化的途径是非常必要的，将这一管理模式运用到企业当中，不仅能够降低资源损耗，也能够使管理成本得以降低。精益化的管理途径之所以能够发挥出巨大的作用，是因为其要求精益化的服务质量及精益化的社会分工，这两项具体的要求能提高办公室的管理水平。总而言之，精益化的管理途径以常规管理作为基础，并在常规管理当中加入更深层次及更完善的管理模式与管理理念，管理实现精益化的目标在于提高企业办公室的管理效率，将管理责任落实，并使管理责任实现明确化与具体化。将精益化的管理理念运用到基层供电企业办公室的管理工作当中，能使企业实现长足及健康的发展。在近些年，不少基层供电企业坚持与贯彻了办公室管理的精益化，同时获得了较好的效果。已经有很多企业将精益化方面的工作当做一种经验性的管理制度，以便使办公室管理人员的精益化水平及工作能力得到有效提高，同时为办公室今后的管理工作提供一定的准则，从而促进基层供电企业的快速发展［3］。图1为管理精益化的实现途径。

2　基层供电企业办公室管理精益化的实现途径分析

2．1　通过制度化来实现精益化

当前，基层供电企业面临着激烈的竞争，而要使其竞争力得到有效提升，则需要提高目前的管理水平，实践证明运用精益化的理念来管理办公室，则是使以上两者都能实现提升的一个重要途径。在精益化理念得以在企业确立过程中，关键的环节在于将精益化的制度及精益化的思想转化为员工自觉遵守的行为规范。而要实现管理办公室工作的精益化，则必须将制度化作为管理的基础，将办公室管理人员的规范化行为作为保证。办公室管理的精益化并不是一蹴而就的事情，需要进行长期的努力［4］。将办公室管理的精益化制度作为突破点，然后对实际管理工作当中所获得的经验进行升华，使之成为一种规范化的工作制度，从而实现提升精益化程度的目标。以下通过某基层供电企业的会议工作流程来说明办公室管理精益化的实现。要筹备一次高效的会议，则需要精心布置好每一项内容，例如召开会议的目的、召开会议的作用、申请会议的场地、布置会场的标准、开始召开会议之前的签到工作、会议内容及会务管理等。在实践中发现，如果在执行工作的过程中有一套精益化的工作流程作为依据，就比较容易实现管理的精益化，工作的效率也得以提高。基层供电企业利用精益化的管理方法，制订了相应的工作标准及管理标准，实现了办公室当中的各项管理工作的制度化，如相应的会议制度、值班制度等。当建立起管理的精益化制度之后，办公室管理人员的规范意识及精益化的意识得到显著增强，办公室当中的各项管理工作环节与工作行为将会变得更严谨及更规范，工作人员的行为也得到有效的控制，其工作质量与工作效率也得到有效提高［5］。对办公室所负责的工作进行精益化，以保证每一项工作都能够有章可循。严谨的、精益化的工作制度，加深了规范化的程度，这对于办公室管理的精益化建设是极为有利的。可以采取如下做法：可在办公室内部发行相关制度规范的书面材料，在书面材料当中详细规定接待管理、接待及督察督办等工作的具体要求；还可以制订办公室的月工作计划，对计划进行精细分解与量化汇总，以明确管理人员的具体工作职责。

2．2　对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养

拥有良好的工作理念及良好的制度，将能够为办公室管理的精益化奠定坚实的基础，但仅仅依靠以上两者还不足以将工作做到尽善尽美。要使管理工作变得更完善，还需要依靠员工养成良好的工作习惯。在过去的一段时间当中，粗糙化的工作习惯已经形成，但这对于基层供电企业办公室管理精益化的实现是极为不利的。因此，必须对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养。在一方面，应教育办公室管理人员养成随时总结有益经验的习惯，从而为管理的精益化打下坚实的基础。在另一个方面，应对管理人员办事的规范化程度进行培养，使其严格遵守相关的规范。分解相关的工作任务，以使精益化的程度得以不断提升；制订标准化的工作职责及工作任务，量化考核管理人员所完成的工作。以下通过某基层供电企业办公室撰写综合材料及重要文件的工作来说明管理精益化习惯的实现。该企业组织相关的管理人员参与决策安全用电方面的工作，用电关系到人民的财产安全及生命安全，因此要加以重视。特别是对于煤炭企业来说，用电安全将会对井下采矿人员的安全造成直接影响，如供电企业能够对此类特殊企业的用电工作做出具体的报告，将能够较好地排除用电时所产生的安全隐患，从而预防电力事故发生。此外，当供电企业所供电的区域出现狂风暴雨等恶劣天气时，供电企业办公室管理人员应该在接收到灾害报警的那一刻，就迅速组织相关的工作人员建立起相关的应急预案，在预案当中应规定每一位办公室员工所应承担的责任，以确保做到各司其职与各尽其责。确保每一位员工都能自觉的坚守本职工作，直到警报解除。在基层供电企业当中，其办公室的工作状态是企业形象的主要体现，办公室的管理人员的各种行为及办事方法都将体现出管理的内在素养。

2．3　在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化

供电企业办公室管理精益化的实现离不开企业文化的支撑。在过去很长的一段时间当中，办公室管理的效率低下，远远不能满足于企业进一步发展的需要；且没有对办公室的管理内容进行标准化与量化，这样的情况致使管理所具有的作用得不到充分的发挥。在企业文化当中融入精益化的管理理念，将有利于实现管理的流程化及标准化。精益化理念及文化的建设，需要做好以下工作：①将规范化、流程化及制度化作为办公室管理精益化应坚持的基本原则，并建立起标准化的管理流程；②向办公室当中的管理人员灌输精益化意识，从而培养其精益化操作的思想，进而形成一种特殊的文化氛围。当精益化理念文化的氛围形成之后，员工将会不自觉的遵守制度，进而将制度约束转化为文化约束，实现提高精益化程度的目标。基层供电企业应在精益化理念的基础上融入建设企业文化的实践经验，进而营造出精细的文化氛围及精品意识。对办公室的文字工作进行完善，强调文字的精品意识，根据不同发展时期的具体情况，及时完善、总结及提炼与时俱进的发展思路与发展观念，进而使这些思路与观念组成企业进一步发展的支撑，是新时期基层供电企业办公室管理工作所应完成的主要任务。某基层供电企业办公室的相关人员认为：建立起规范性的制度，仅仅能够起到强制员工行为与约束员工行为的作用，但是文化的力量是巨大的，其不仅能够约束员工的行为，也能够约束员工的思想，换而言之，文化能够深入员工的内心，激励员工，让其在工作的过程中勇于超越自我。只有不断完善办公室内部的管理文化，实现文化创新，并将管理的精益化程度及文化含量提高，才能使办公室内部保持持久的工作活力。该基层供电企业确立起了实时适当的精益化管理目标，并围绕该管理目标建立起了一系列的管理措施，因为这些管理措施符合企业的实际情况，所以在短时间当中该企业的目标管理就通过了验收。建立起精益化理念及文化并不是以简单的方式就能够完成的，需要相关人员的实际调查，充分了解企业发展的实际情况，只有在充分了解实际情况的基础上，才能建立起适合本企业的文化目标。此外，建立起精益化理念及文化并不是一朝一夕之功，员工接受文化的过程是复杂的，可能会由排斥到认同，认同之后才能在实践中运用，只有在实践中得到运用之后，文化理念才能深入到员工的内心。由以上分析可以发现建设文化的关键在于实践，只有在员工积极参与精益化实践的情况下，才能使企业文化的传承、促进及支撑作用得到真正的体现。

3　结语

在长期的管理实践中，笔者发现，对于基层供电企业办公室的管理工作来说，精益化的途径能够显著提高其效率；办公室管理精益化的实现对于整个企业的长远发展也具有重要意义。办公室当中的管理工作实现精益化是时代进步的要求，精益化的实现需要不断总结实践当中所获得的经验，且需要企业全体员工的通力配合。因此，必须通过制度化来实现精益化，对办公室管理人员的工作习惯进行精益化培养及在基层供电企业内部建立起精益化的企业文化，以实现管理精益化。

主要参考文献

［1］于雪梅．实现办公室行政管理精益化的思路与对策［J］．才智，2011，21（20）：374－375．

［2］吕凤利．浅谈对企业办公室管理的认识［J］．现代营销：学苑版，2010，24（11）：691－692．

［3］聂亚丽．探讨企业办公室工作管理精益化的实现［J］．办公室业务，2012，34（25）：8902－8903．

［4］崔贤国，欧伟．风生水起“悟”亦有道——滁州供电公司企业管理文化建设巡礼［J］．国家电网，2009，16（10）：173－174．

精益管理工作计划范文第5篇

关键词：变电站；运行；精益化管理；内涵；应用

中图分类号：TM63 文献标识码：A

变电站作为供电服务的关键一环，实际运行中受到多重因素的影响。为了提高变电站运行工作质量，就要加强变电站的精益化管理，围绕精益化理念来实现变电站运行的精益化管理，控制资源的不良浪费，控制变电站管理与运行的成本，以最低的成本收获最大的经济效益。

一、精益化管理的内涵分析

精益化管理简单说就是细致地经营与有益地运筹。随着时代的发展，精益化管理也在被赋予全新的内涵，整体来看精益化管理正在朝着科学先进的方向发展。目前的精益化管理策略包括：

拉动式经营生产，立足于客户需求来组织生产，达到物资运输的平衡，无任何库存积压，提高资源利用效率。科学健全的质量管理，围绕质保这一核心，为客户提供健全完善的服务，从而赢得更大的经济效益，实际的问题处理遵循PDCA循环的准则，也就是设定目标，然后进行质量检查，发现问题，再解决问题，逐步操作、逐个环节相扣，逐步推进，提高管理水平。5S管理，具体的5S指的是：整顿、整理、清洁、清扫、素养这几大基础管理，创造有利的管理环节，加强人员管理，使他们都具备精益化管理的责任意识与工作能力，从而提高工作效率，不断提高管理工作水平。创建管理工作团队，根据特定的业务关系来通常、组织、规划，让更多人员参与到管理工作中，以此来提高管理工作效率。

1.生产的准时化、高效化

为了达到精益化管理的目标，就必须要遵守工作时间，提高生产效率，对此就要准时生产，根据所需的数量来组织生产，可以选择拉式管理模式和看板命令式管理模式等来实现生产管理的准时化、高效化，根据看板来组织生产流程，实现各道工序不间断的高效生产，免除任何操作之间的空隙时间，一次来高效利用流动资金，从而控制库存与管理等成本。

2.高效地劳作与生产

站在精益化管理角度，任何可以提升产品价值与附加值的劳动称之为精益化劳动，相反，则称之为无效劳动，按照这一评价标准就会发现，众多企业实际经营中都出现了严重的资源浪费问题，实际的成本未能创造预期的价值，出现了例如：资金限制、资源浪费、库存积压等。精益化管理则要最大程度上控制无效生产与劳作，从而控制并减少资源的浪费。

3.完整化、精益化的管理效果

精益化管理最终的目标就是实现高度的管理回报，回收管理成果。达到管理效益的完全化、完整化以及精益化回收，最终实现零库存、无积压，用最低的成本收到最高的经济效益。精益化管理谋求最高的经济效益、最少的浪费，获得最优的管理能力。

二、变电站运行的精益化管理对策措施

1.倒闸操作的精益化管理

对于变电站倒闸操作精益化管理过程中，看板管理十分有效，具体体现在不仅能够协助管理者更加高效率地找到并处理问题，同时，也能催促现场工作人员按照特定的流程规范来操作，从而控制误操作问题，实际的倒闸操作看板按照以下流程展开：第一，拍照获取保护屏相关设备的运行概况，参照设计图来对比张贴，同样按照看板管理的标准与规范来对各类户外设备，例如：主变压器、开关、火灾通道图、控制中心电气系统图等来实施统一规划与安排，这样不仅能够提高系统的设计水平，也能达到可视化操作，全面提升倒闸操作效率与科学性、可行性。第二，协助支持操作人员的操作。倒闸操作人员在实际设备操作中，就能够更加准确地依照设计图、流程图、接线图等来准确操作，预防操作失误，有效提升精益化管理质量，变电站达到预期的管理需要，确保各项工作都能顺利展开。

2.班组建设的精益化管理

（1）5S管理制度下的班组管理

在全面切实分析相关规定与要求的基础上来执行5S管理，科学地规范变电站现场的工作环境，创建一个规范有序的运行环境，为工作人员的高效工作打好基础，就此来培养并提高工作人员的能力和素质。对于变电站管理来说，班组为最基本的单位和机构，对此必须加强班组建设，引进5S管理制度，也就是从整顿、整理、清洁、清扫、素养这几大基础管理出发，强化班组管理与建设，来实现变电站的安全、高效生产，班组建设能够有效约束电网建设，高效约束各个环节的操作人员切实依照相关规范来组织操作，形成严明的工作纪律，从而达到班组的精益化管理。

（2）全面质量管理的运用

所谓“全面质量管控”就是围绕变电站从施工建设到后期维护的诸多环节的严格监督与管理，这一管理模式的运行与执行一般遵照PDCA循环理念，具体的运行流程为：P时期主要参照客户的相关需要来设定建设目标，其中要指明班组的整体工作计划，各项行动的流程、步骤与安排等。进入D时期，则需参照所编制的计划来有步骤地执行相关操作，同时，形成精益化管理的数据、信息记录。到了C时期，则要积极确认计划目标的执行状况，通过分析总结各项资料、数据与信息等来得出一套合理的计划执行方案，到了A时期，则要围绕最佳方案的执行细节来实施标准化操作与管理，积极调整与排除不合适的环节，从而为接下来的PDCA循环做好准备。

（3）监督考核系统建设

变电站班组监督考核体系建设有内外之分，其一：内部考核监督系统建设，创建内部考核评价机制，根据变电站的运行情况来组织站长、内部人员等对工作业绩给予评价，最终打造出一个严格、规范的考核监督制度，根据考核结果形成必要的奖惩对策措施，发挥监督机制的作用。创建绩效考核系统，达到站内人员的清晰、明确分工，使各岗位人员都能各行其是、各负其责，对于表现优秀、业绩突出的人员则要进行奖励，实际的考核要从工作数量、质量等入手，实现全方位的考核。

三、精益化的巡检与巡查管理

巡检与巡查是变电站运维管理的重要组成部分，积极强化变电站巡查与巡检才能有效确保变电站的高效运行，具体的精益化巡检措施为：将巡检卡设于变电站各个巡查点，将巡查关键点、需要注意的问题等标识于卡片，每次巡检都伴随签名，部门负责人要定时地核查变电站巡查工作情况，同时，把巡查内容根据巡查规定来制作形成巡查卡，这样就使得巡z人员可以遵照顺序规范巡查，每完成一项任务做下标识，预防巡检漏项问题的出现。这样一方面能够达到对工作人员的高效监督，另一方面也能有效确保巡检工作质量。

结语

变电站运行的精益化管理是精益化管理发展的必然结果，只有强化变电站运行的精益化管理，强调各个环节、各个细节的协调、监督，才能达到预期的管理工作目标。也才能实现变电站的高效运行，提高管理工作效率，达到预期的变电站管理工作目标，提高变电站运行工作质量，实现供电企业的安全持续稳定供电。

参考文献

[1]戴庆华，等.无人值班变电站的新建、改造与运行[M].北京：中国电力出版社，2000.

[2]王晴.班组管理精益化理念[J].中国电力企业管理，2010（2）：48-49.

[3]孙英波.精益管理的践行与创新[J].施工企业管理，2010（9）：65-67.

[4]丁丽.变电站运行标准化建设论析[J].中国电力教育，2011（36）：124-125.

精益管理工作计划范文第6篇

关键词：装备制造 培育模式 探索和实践

中图分类号：C35文献标识码： A

一、实施目的

战略供应商和主力供应商是企业的合作伙伴，只有X公司的发展才能使供应商得到发展，同样，供应商的发展也促使X公司的发展，并确保大量物资采购越来越向战略供应商和主力供应商群体集中。

在科学评价与选择的基础上，寻求和培育基于合作伙伴关系的战略型供应商，以提升自身的核心能力，赢得竞争优势，组织相关技术、质量等相关人员记性重点培育扶持。在供应商的能力提升扶持方面，主要开展了以下几个方面，

扶持供应商提升设计和制造过程的质量保证能力：主动与供应商沟通，让供应商精确掌握我们的要求；对供应商的先期产品品质规划和管理计划和生产零部件批准程序过程进行监督和指导，给予供应商需要的支持；与供应商共同改进零部件的质量问题；与供应商共同完善其采购过程、制造过程的质量控制手段和方法；帮助供应商完善物流过程中的标识管理和不合格品（特别是让步接收和返工件）控制等。

扶持提升供应商成本控制能力：与供应商进行采购资源共享，帮助供应商开发更廉价的采购渠道；给予供应商尽可能充足的生产周期，采购量尽可能稳定；与供应商共同改善其物流和制造过程，减少无效劳动，缩短生产周期；与供应商共同探讨改善库存管理的办法，帮助供应商降低其原材料、在制品、成品的库存量；帮助供应商改善其生产工艺，减少生产过程中能源、辅料、耗材的消耗等。

完善供应商计划管理：督促、帮助供应商建立，完善相应的计划管理手段，确保供应商收到订单，并能够将订单转化为各部门的工作任务；跟踪供应商的订单执行情况（如物料采购进度、生产进度、交付进度）进行即时监控；为供应商提供员工培训，使供应商能持续的提高。

提高物料采购人员的专业化管理水平，重点培养采购工程师，合理编制采购计划，在确保正常生产的情况下，严格控制采购数量，降低库存量。

对历史采购何工数据定期进行系统分析，合理确定供应商数量，提高主力供应商网络成员的比例，跟踪供应商供货情况，考核供应商绩效，编制月报，供应商使用情况，并打破独家采购现象，寻求新货源。

二、主要做法

在前期基础上，2013年X公司进一步实践探索，形成了一个计划（过程推进计划）、两层机制（企业内部+外部供应商）、三个步骤（经验输出+理论培训+现场指导）的“123”供应商培育模式，有效帮助供应商提升管理水平，促进供货及时率和质量水平的提升，并不断降低采购成本，达到双方共赢的目标。

（一）正确选择，措施保证

1、数据统计

X公司每月供应商准时交货率、产品一次交检合格率及供应商运营故障次数统计数据，用以作为评价供应商业绩、选择培育供应商和培育供应商效果情况的依据，指导供应商管理工作。

2、供方选择

培育对象选取具有较大提升空间，有主观改善意愿，且经过培育有可能发展成为四方重点合作方的供应商；

根据上一年度业绩评价结果及供方培育情况，提出供方培育建议名单，召开供应商培育工作会议，征集公司各相关单位及上一年度培育小组意见，以确定当年供方培育名单。

3、共识达成

为确保供应商理解培育工作的理念及需完成的目标，确保培育力度，达到培育效果，X公司组织召开由供应商副总经理以上级领导参加的供应商大会，传达了供应商培育工作以输出四方先进管理经验、精益理念及方法并进行培训和指导的方式进行。通过供应商大会，供应商与X公司形成了同步提升、合作共赢的信念，X公司将给予供应商人力、培训等各方面的支持。

4、措施到位

建立月度例会制度。公司内部结合精益生产例会，每月召开供应商培育推进工作会议，落实实施计划，总结推进过程中的成果、问题，梳理下一步工作内容。

实施供应商周反馈机制。供应商结合自身精益生产推进计划，每周需向X公司反馈实施情况及存在问题，公司组织推进组成员专家对供应商提报资料进行远程指导。

（二）一个计划，明确方向

针对供应商培育工作，要制定一个整体推移计划，并根据大计划，分解成汇编管理经验计划、供应商现场指导计划等子计划。

供应商推进计划。根据X公司供应商培育整体推进计划，组织供应商制定适应本公司实际情况的质量提升计划，并按计划组织实施。某供应商工作计划如下图：

（三）两层机制，确保实施

1、公司内部成立工作组

为保证推进实施力度，公司内部组织采购、质量、生产、物流等相关部门成立供应商培育推进工作组，工作组成员由各部门领导及相关人员参加，明确工作组职责，并制定了工作计划。

2、供应商成立推进组

为保证推进力度及效果，要求供应商成立工作组，组长由总经理或负责生产的副总经理担当，组员涉及生产、工艺、质量、采购、物流、设备等相关部门。并详细分解工作计划，各项工作责任落实到人。

（四）三个步骤，强化效果

1、经验输出

公司各部门精心总结5年来精益推进工作的核心管理方法、经验和优秀案例，包括生产计划管理、项目负责制管理、作业要领书等精益管理方法共17项，全部无偿向被培育供应商输出，要求供应商在公司内部进行宣贯、培训，落实适合自身企业的管理方法。

其中，X公司总结生产计划管理经验，特别是针对多项目并行、交叉生产。制定多项目推移计划就是将有限的企业资源在多个项目间进行优化配置，用以最大化满足不同项目对资源的需求，从而实现企业总体战略目标的最大化。

生产计划流程图

2、理论培训

聘请专业咨询公司，组织供应商进行精益生产培训，首先向供应商导入精益理念，然后具体讲解实际管理方法（如标准作业、生产计划管理、TPM设备管理等）。

3、现场指导

与专业咨询公司合作，组织公司内焊接、装配、加工及精益生产等相关专家对每一家被培育供应商实施现场工作指导，围绕精益生产、工艺管理、生产管理、质量管理等工作布置课题，提出问题及建议解决办法，要求供应商不断改善，及时落实并反馈关闭。

XX公司出访某一供应商进行现场指导，提出10各要求项目，此供应商针对10个项目要求分别制定了目标值并制定7条符合公司实际的规范，通过半年时间的推进，公司各方面管理水平有了较大提升。

三、培育效果

1、实施问题整改，改善效果明显。

每一家供应商形成现场诊断报告，围绕生产计划、作业要领、工艺流程、质量管理、等精益生产各方面共提出诊断问题项142项。其中可立即整改128项，长期改善14项，立即整改项已全部整改完成。

通过汇总、分析培育对象在2013年培育前、后生产异常数，平均单辆车异常数由原来的1.64项降为1.23项，同比降幅达到24.9%，培育效果明显。

2、编制工作指南，明确工作流程。

在总结培育经验的基础上，公司形成了供应商培育工作指南，明确培育对象的选择、培育方案的实施等，形成了规范化的管理流程。

精益管理工作计划范文第7篇

一、认真努力学习，提高业务工作水平

2015年，我认真学习党的十和十八届五中全会精神，认真学习上级部门的工作精神，切实提高自己的业务工作水平，能够全面做好各项工作，切实把公园管理好。我培养自己吃苦耐劳、善于钻研的敬业精神和求真务实、开拓创新的工作作风，坚持“精益求精，一丝不苟”的原则，认真对待每一项工作，坚持把工作做完做好，力争工作的完美与高效。

二、刻苦勤奋工作，完成全部工作任务

1、做好党务工作，提高支部凝聚力和战斗力。我组织管理所全体党员认真学习党的十和十八届三中全会精神，提高党员的思想认识，增强支部凝聚力和战斗力，使每个党员牢记宗旨意识，做到党员标准不能降低，先锋模范作用不能忘记，党的形象不能损害，在生产工作岗位上做遵纪守法的标兵、学习的模范、工作的先锋，带领全体职工认真做好公园管理工作，树立公园的良好形象。

2、加强卫生管理，美化公园环境。我加强公园卫生管理，安排职工认真努力做好卫生工作；加强对卫生工作的检查监督，发现存在问题，采取有效措施加以整改，切实保持公园整洁，美化了公园环境，使广大群众和游客游览公园时感到心旷神怡，无比舒适。

3、加强护林防火，确保公园安全。我制定护林计划，按照计划要求认真开展护林、病虫害防治等工作，确保公园林木不发生病虫害、良好生长，使公园一片葱绿，景色宜人。我认真做好林木防火工作，在醒目位置树立禁火标志，在气候干燥、容易发生林木火灾的季节，组织职工开展巡逻，严防林木火灾。由于自己加强护林防火，全年来没有发生病虫害和火灾，确保了公园安全。

4、努力做好休闲会所指挥部现场管理工作。我增强工作责任心，按照休闲会所指挥部的工作要求，尽心尽职、认真努力做好休闲会所指挥部现场管理工作，确保现场秩序有序、稳定安全，获得指挥部领导的充分肯定和一致赞誉。

精益管理工作计划范文第8篇

【关键词】6S管理；精益管理；措施；方法

6S管理作为推进精益管理的一项重要工具，已逐步被各类企业进行广泛运用，但以整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全为工作内容的6S管理始自日本汽车制造产业，始终带有很强的工业气息，作为县级烟草企业的实际工作与工业企业存在很大的不同，因此，在运作过程中，需要在步骤与措施中加以改进。

一、步骤：五项推进方略，促进6S管理顺利推行

可以按照“先易后难、分步实施、全面推进、持续改进”的工作原则，结合计划实施、组织保障、宣传发动、全员培训、总结提升等五个步骤精细组织，确保6S推行工作顺利进行。

1.制定规划，分步实施

要分别制定初级阶段、中级阶段、高级阶段三个目标期，分阶段逐步进行推进。初级阶段即，美化工作环境，增加作业空间，确保安全生产；中级阶段即，提高工作效率，减少动作损失，提倡目视管理；高级阶段即，提高服务质量，提高员工素养，建成优秀团队。

2.健全机制，提供保障

可以建立领导、中层、员工三级6S管理推进工作领导班子，同时要设置6S管理专干，在每个部门都设置兼职6S督导员，成立6S管理办公室，由考核部门具体牵头组织6S的考核管理工作。

3.宣传发动，全面推行

6S管理活动推行之前，要在单位召开推行6S管理工作的动员大会。各部门根据活动要求，相继出台推行工作计划与实施方案并组织学习，在部门之间进行再次发动，自上而下进行全方位的宣传，强化6S管理意识。

4.全员培训，深化认识

制定6S管理培训实施计划，采取分散与集中相结合的方式，深入开展培训工作。利用专题培训等方式，采取基础知识培训、现场指导、幻灯片放映、图片讲解等各种生动实用的形式对干部职工进行6S管理相关内容的深度培训，确保6S的相关理念与主要内容入脑入心。

5.总结改进，不断提升

要通过大量现场写实、交流探讨，采取每月定期反馈、定期研究、定期调整的工作措施，不断修订完善考核细则。同时，要制定详细的检查表，分区域、分阶段、分时段进行细分，应用“三级三段三查”模式，进行全方位、系统性的跟踪检查，努力推进6S现场秩序的规范化。

二、措施：七项具体做法，扎实推动6S管理纵向深入

在6S管理推行的实际过程中，建立以目视化、标准化、创新化为工作重点的6S管理推行模式。运用“看板管理、示范建设、环境整治、红牌作战”等七项具体工作措施，扎实推进6S建设。

1.制作6S管理看板，增强视觉冲击

统一设计6S管理看板，将组织结构图、方针、目标、理念和团队精神整理提炼后登载其上，并悬挂在醒目位置。利用6S管理活动宣传栏，随时刊登6S管理基础知识、领导要求、活动动态、6S管理推行计划、推行要点及活动征文等，不断增强全员对活动的重视程度和参与热情。

2.确立6S管理示范区，以点带面

采取以点带面、先易后难的方法，精心树立样板区。要选择性的在领导与员工之间确定不同办公类型的6S管理示范区，并以此为重点，对示范区开展深入细致的整理、整顿、清扫、清洁等工作，取得经验和成果后，在整个单位进行推广。

3.全面清理整顿，优化环境

将现场物品分成有用、长期无用与短期无用三类。对长期无用的物品，进行分类统计、集中处理；对短期无用的物品，进行集中存放，建立台账。同时采取集中清洁和自觉清洁相结合的方式对办公工作的责任区域、设备、办公器具等进行彻底清扫；各部门划分卫生责任区，督促每位员工做到“工作间隙勤清扫、下班之前小清扫、每周结束大清扫”，保持整洁、明快、舒畅的工作环境。

4.建立6S标准体系，深入推行

统一设计、制作资料柜、办公桌、电器控制开关、工具柜等标签标识和茶杯、电话、纸篓等形迹标识。对办公楼实施墙面修复、管道维修、线路改装等整修项目，规范完善安全和企业文化VI标识。对走廊、餐厅、卫生间等处不断新增温馨标语和提示，进一步增强视觉冲击力。

5.延伸服务举措，激发活力

从工作纪律、仪容仪表、文明服务、安全生产、廉洁从业五个方面制定职工行为标准，要求他们做到严守纪律、仪表整洁、待人接物文明礼貌、增强安全意识、规范自律，塑造良好的精神风貌。

6.以“红牌作战”为手段，持续改进

在全面开展整理、整顿、清洁、清扫的基础上，各部门可以先后开展“红牌作战”，红牌作战即找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，直至整改完毕后方可摘除标签，有效推动6S管理活动的深入开展。

7.严格检查考评，确保效果

在推进6S管理工作中，要注重相关的督促、检查和考评工作，要制定《6S管理考核办法》，绘制《6S区域责任表》和《现场6S分区巡查表》，推行6S区域巡查制度，对管理中的细节、管理中的重点进行持续的督促、检查和考评。

三、结语

精益管理工作计划范文第9篇

1.1科研管理观念滞后

科研管理在推进整体科研发展水平中的具有极大的意义和作用，然而，在现阶段科研项目管理中，其意义和作用被长期忽视。表现在管理方式上，用管理行政的方式管理学术人员，服务观念不强，重视技术的开发、创新与应用，轻视管理科研项目中的作用；重视科研技术人员的培养和提升，忽视管理人员作用和发展。

1.2科研项目管理体制落后

在申报立项阶段，科研人员撰写的项目申请书质量不高，而科研管理人员不能很好的指导科研人员进行项目选题和立项，导致项目申报成功率低。在项目实施阶段，项目实施过程中管理人员监管力度不够，不能保证项目的顺利实施。在项目验收阶段，缺乏一套完善的验收制度，采用的仍是一种简单的“量化评价”，侧重的是较直观的量的评定，而较为抽象的质的方面则没有提出要求或者虽有要求却难以贯彻，不利于验收工作的顺利实施。

2、提升科研管理水平的对策和措施

2.1以科研管理制度化为基础，重视项目管理规范化

科研项目管理一般可以划分为项目的前期管理、中期管理和后期管理，在实际工作中，为了能够使项目能够顺利的立项，科研单位对项目的立项和论证过程往往非常重视，投入大量的人力、财力、物力，一旦项目正式立项后，其组织实施和验收鉴定、成果推广等工作的重视程度便有所下降。因此，科研项目管理工作必须加强项目中期、项目后期的管理管座，制定相应的管理措施，实现项目的前期管理、中期管理、后期管理的有机融合，促进科研管理工作的科学化、规范化。作为专业技术职务评定、考核晋升的指标之一。从管理模式上，摒弃传统的行政管理模式，推行科学化、规范化管理，摒弃静态管理，推行动态管理。在项目前期，做到人员、计划、组织和经费“四落实”，按SMART和5W2H原则确定科研工作计划，计划的内容描述具体可执行，完成时间节点清楚，时间精确度与所控制的时段匹配，责任主体明确，目标符合SMART原则，交付物是具体实体，即目标必须具体、可度量、可实现、现实性、有时限。复杂或长周期工作计划必须设立里程碑，有效地分解目标，分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。将科研计划以管理工作任务书的形式下达到责任人、考核人，使之明确时间节点和完成标志，责任人对所承担工作任务进行二次分解。落实责任，狠抓到岗到人。做到全员参与，责任到人，通过层层签订责任状，确保体系建设责任落实到人；通过每一个工作流程，设置流程终结自评、考核、自检程序，分段落实责任到人。在项目中期，对项目进展的各个环节实行项目跟踪，强化动态管理，及时发现问题，解决问题。计划的执行要有反馈和检查作为沟通和过程监督手段，以确保工作结果和最终目标的实现，在项目管理活动实施过程中对于阶段性事项进行沟通和汇报当前进展状况的双向互动，同时对科研管理活动或各项工作的开展落实情况进行监督，确保任务完成和目标实现，或及时进行调整，为考核提供依据。

2.2以控制标准为工作重点，重视项目管理标准化

科研项目管理要实现全程的过程管理和目标管理，必须重视项目管理的控制标准。控制标准是指反映或衡量管理活动预期稳定状态的水平或尺度。标准是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。控制标准作为控制依据，控制标准可借助量化指标等方式测量，可对控制活动进行考核，要求注重科学性和可行性。在对科研管理的监测中，要具有时间性和准确性，这种监测考核要定量化、全面、准确、公正，尽可能利用一些可直接计量的指标进行衡量，所涉及的内容必须能完整反映受控制系统实际状态考核方法能正确衡量出实际状况。通过全面过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理，从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡。将科研项目管理过程展开成具体的管理职能及其活动,并阐明每一项管理活动的程序,对每一项活动的目的、内容、控制和检查评价的方法、责任、权限、依据、所需的资源、人员等做出规定。

2.3以科研管理观念工作目标，重视项目管理信息化

在科研管理中，普遍采用科研项目管理系统（RPMS），它以项目中心为核心管理目标，为科研团队提供更为规范化、科学化、精细化引导和控制，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法，结合甘特图及流程平成项目启动、计划、执行、控制、结项等过程。

3、结语

总之，建立合理完善的考核体系，推进项目管理的规范化、标准化、信息化，树立现代化的管理理念和创新意识，增强科研管理能力和业务水平制定行之有效的激励机制，促进科研管理工作创新。

精益管理工作计划范文第10篇

1现阶段科研项目管理中存在的主要问题

在申报立项阶段，科研人员撰写的项目申请书质量不高，而科研管理人员不能很好的指导科研人员进行项目选题和立项，导致项目申报成功率低。在项目实施阶段，项目实施过程中管理人员监管力度不够，不能保证项目的顺利实施。在项目验收阶段，缺乏一套完善的验收制度，采用的仍是一种简单的“量化评价”，侧重的是较直观的量的评定，而较为抽象的质的方面则没有提出要求或者虽有要求却难以贯彻，不利于验收工作的顺利实施。

2提升科研管理水平的对策和措施

2.1以科研管理制度化为基础，重视项目管理规范化科研项目管理一般可以划分为项目的前期管理、中期管理和后期管理，在实际工作中，为了能够使项目能够顺利的立项，科研单位对项目的立项和论证过程往往非常重视，投入大量的人力、财力、物力，一旦项目正式立项后，其组织实施和验收鉴定、成果推广等工作的重视程度便有所下降。因此，科研项目管理工作必须加强项目中期、项目后期的管理管座，制定相应的管理措施，实现项目的前期管理、中期管理、后期管理的有机融合，促进科研管理工作的科学化、规范化。作为专业技术职务评定、考核晋升的指标之一。从管理模式上，摒弃传统的行政管理模式，推行科学化、规范化管理，摒弃静态管理，推行动态管理。在项目前期，做到人员、计划、组织和经费“四落实”，按SMART和5W2H原则确定科研工作计划，计划的内容描述具体可执行，完成时间节点清楚，时间精确度与所控制的时段匹配，责任主体明确，目标符合SMART原则，交付物是具体实体，即目标必须具体、可度量、可实现、现实性、有时限。复杂或长周期工作计划必须设立里程碑，有效地分解目标，分解后的目标是一个完整的小项目或有明确的主题或交付。将科研计划以管理工作任务书的形式下达到责任人、考核人，使之明确时间节点和完成标志，责任人对所承担工作任务进行二次分解。落实责任，狠抓到岗到人。做到全员参与，责任到人，通过层层签订责任状，确保体系建设责任落实到人；通过每一个工作流程，设置流程终结自评、考核、自检程序，分段落实责任到人。在项目中期，对项目进展的各个环节实行项目跟踪，强化动态管理，及时发现问题，解决问题。计划的执行要有反馈和检查作为沟通和过程监督手段，以确保工作结果和最终目标的实现，在项目管理活动实施过程中对于阶段性事项进行沟通和汇报当前进展状况的双向互动，同时对科研管理活动或各项工作的开展落实情况进行监督，确保任务完成和目标实现，或及时进行调整，为考核提供依据。2.2以控制标准为工作重点，重视项目管理标准化科研项目管理要实现全程的过程管理和目标管理，必须重视项目管理的控制标准。控制标准是指反映或衡量管理活动预期稳定状态的水平或尺度。标准是界定或标示这种预期状态属性或特征的指标。控制标准作为控制依据，控制标准可借助量化指标等方式测量，可对控制活动进行考核，要求注重科学性和可行性。在对科研管理的监测中，要具有时间性和准确性，这种监测考核要定量化、全面、准确、公正，尽可能利用一些可直接计量的指标进行衡量，所涉及的内容必须能完整反映受控制系统实际状态考核方法能正确衡量出实际状况。通过全面过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理，从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡。将科研项目管理过程展开成具体的管理职能及其活动,并阐明每一项管理活动的程序,对每一项活动的目的、内容、控制和检查评价的方法、责任、权限、依据、所需的资源、人员等做出规定。2.3以科研管理观念工作目标，重视项目管理信息化在科研管理中，普遍采用科研项目管理系统（RPMS），它以项目中心为核心管理目标，为科研团队提供更为规范化、科学化、精细化引导和控制，为科研单位合理利用资源、应对内外部变化、达成理想目标提供高效、全面、精细的管理思路和管理方法，结合甘特图及流程平成项目启动、计划、执行、控制、结项等过程。总之，建立合理完善的考核体系，推进项目管理的规范化、标准化、信息化，树立现代化的管理理念和创新意识，增强科研管理能力和业务水平制定行之有效的激励机制，促进科研管理工作创新。

作者：孙笑航 单位：中航工业沈阳飞机设计研究所 沈阳航空航天大学