绩效工资考核范文
时间：2023-11-16 01:45:21
绩效工资考核篇1
摘要目前，国内一些医疗机构存在内部分配过于僵化的现象，导致职工工作积极性不高，医院的“两个效益”实现不了。就湖北省襄樊市部分医院大胆采用绩效工资考核并有所成效之际，讨论医院在实行绩效工资考核的过程中需要注意的相关事项，为进一步实行内部分配制度改革提供探讨。
关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数
医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。
根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。
一、推行绩效工资考核的指导原则
推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。
二、绩效工资考核的基本方法
1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。
2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。
3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。
4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。
三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点
笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：
1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。
2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。
3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。
4.用绩效考核来设计感情投入机制“感情投入”机制是指将单位与员工之间的相互投入、相互回报纳入人类特有的感情之中，体现单位对员工的爱护，员工对单位的忠诚。对医院而言，这种“感情投入”概括为如何建立和睦的“家庭”与“家庭成员”关系。这包括两方面的含义：一方面要体现“家庭”对“家庭成员”的呵护，即医院给员工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，能够尊重员工的劳动成果，确立单位的生存与员工的工作互相依存的关系；另一方面要体现“家庭成员”对“家庭”的忠诚，即员工要对单位像对“家”一样的忠诚信任，能具备患难与共的品质，能够全身心地投入到工作中去，而且在必要的情况下只求奉献不求回报。要逐步将上述观点融入医院文化理念中去，在日益激烈的竞争中它必将成为医院生存与发展的关键。可以预见，未来医院的竞争主要体现于医学人才的竞争，而医学人才一旦对医院投入感情之后，其创造力、忠诚度和公而忘私精神是无法比拟的。推行绩效工资考核就是体现按劳分配原则，体现职工的业绩和经济效益的合理配比，在收入上拉开档次、在分配上体现公平，目的就是要重视人才、留住人才。加大感情投资，要让各类人才特别是医学人才产生非此不留的忠实情感，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。
绩效工资考核篇2
关键词：绩效考核；分配管理；分配模型
中图分类号：F830 文献标识码：A
1 绩效考核工资的分配
1.1分配流程图
绩效考核工资分配流程如图1所示。
首先按序列性质分配各序列绩效考核工资总额，再分配序列内各二级团队绩效考核工资总额，依次分配各级团队绩效工资总额，直至末级团队，最后完成末级团队内部各成员的绩效考核工资分配。
1.2绩效考核工资基数的确定
绩效考核工资基数由考核周期绩效考核工资总额和企业员工绩效系数总和确定。
1.3月度绩效考核工资的分配
1.3.1二级团队月度绩效考核工资的分配
首先，根据各序列员工月度绩效系数总和来分配各序列绩效考核工资总额：
序列月度绩效考核工资总额=序列内员工月度绩效系数总和×月度绩效工资基数
然后，序列内各二级团队根据本团队员工月度绩效系数总和与本团队月度绩效考核成绩参与所在序列的绩效考核工资分配。
二级团队月度绩效考核工资的分配主要受该团队月度绩效系数水平和月度业绩两个因素影响。算例如下：序列1内有5个团队，某月序列内所有团队绩效系数总和为51.1，当月绩效工资基数为1000元，序列1当月绩效工资总额为51100元，各团队当月绩效考核成绩与绩效系数总和如表1所示。
按照以上模型进行分配，团队1成绩最好、绩效系数水平较高，绩效工资分配水平相应最高；团队5的绩效系数最高，但其考核成绩较低，导致分配水平次之；团队3成绩最差、分配系数最底，其分配水平也最低；团队2和团队4考核成绩与绩效系数水平相当，分配水平处于中段。
模型中用团队绩效系数总和与绩效考核成绩做乘积，做为绩效考核工资的分配因素，主要处于以下的考虑：
一是绩效考核成绩是针对业绩指标完成情况做出的客观评价，而业绩指标是根据团队的工作职责和工作目标所设置的，绩效考核成绩的高低只反映工作质量，而不反映工作的难易程度和价值大小。二是团队绩效考核成绩是团队所有成员共同努力的成果，可视为团队成员的平均绩效成绩输出。
1.3.2末级团队成员绩效考核工资分配
假设团队1为末级团队，当月团队绩效工资总额为12004元，团队成员的月度考核成绩和绩效系数如下表所示，考核成绩越高、分配系数越高，其分配的金额相应越高，见表2。
1.4年度绩效考核工资的分配
年度绩效考核是对全年考核周期内的业绩评价，各级团队的年度分配系数需要考虑全年内影响分配系数的各因素变化情况，而不仅限于分配当时的系数情况。为了最准确的反映各级团队在年度周期内的分配系数，可以采用以下方法获取年度绩效分配系数：
参考文献
[1]兰利平，李建春.绩效考核“三步走”[N].中华合作时报，2010.
绩效工资考核篇3
关键词：商贸企业；人力资源；绩效考核工作管理；平衡记分卡
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-02
在人力资源发展的今天，企业人力资源绩效考核工作管理价值重大。但是现状存在很多不足。即使对于那些重视绩效考核体系的商贸企业，它们也没有一个科学的人力资源绩效考核体系，只能由公司领导凭平时工作印象和不全面的考核指标做出不合理的考核结果[1-2-3]。本文建立了一套具有一定科学性、合理性、可操作性的人力资源绩效考核体系，有助于改善薪酬管理和人事管理，达到改进管理水平和提高生产效率的目标，从而促进项目效益和企业整体效益的提高。
一、前言
1.绩效的内涵
绩效也叫业绩，对它的概念学术界有多种理解。有人认为绩效指的是完成工作的效率与技能。也有人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分[4]。还有人认为，绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无形两部分。 绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一工作任务所表现出的工作成果、努力程度和其具有的工作技巧，绩效指的是员工的实绩，是员工实际完成的工作成果、努力程度和具有的技巧。
2.绩效考核的特征
（1）客观性：绩效是人们行为的客观结果，是目标的实际完成程度，而不是观念上的、纸上的东西，它应该是客观存在的。（2）多因性：员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主观、客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等；它既受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到员工的工作动机、价值观的影响[5]。（3）多维性：工作绩效尽管是工作结果的总称，由于它受到多种因素的影响，因此绩效的结果是表现在多种维度上。所以，要全面考核绩效就须从多种维度、多个方面去评估。比如一位项目经理的工作绩效不仅从他负责的人力资源绩效中反映出来，还应该从他的管理能力中反映出来，如对项目组成员工作的监控、指导和对整个团队创造性的整合等。对于不同的被评估者各维度的权重可能不同，评估的重点也会有所不同。（4）动态性：由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反应，不同的时间段里员工的工作情况和工作重点及企业对其工作内容的要求也不相同，因此，不同时间绩效呈现出不同的变化，不能以主观僵化的观点看待绩效，考核员工绩效时需要充分考虑评估时企业的战略目标、被评估者岗位职责要求等[6]。
二、企业人力资源绩效考核存在的问题
1.企业人力资源绩效考核的现状
1.1 工作效率没有得到提高
员工对目前受制于项目经理不能及时调足人力、互提资料、综合协调而造成的工作效率不高的现象不满意；项目经理常为专业室对人力调配不及时而头疼；专业室时常抱怨有的项目上得缓，却长期占用人员，有的项目上得急，人力却不能及时调配，这些都降低了工作效率。而绩效考核却没能改变这一现状，项目进行中，有些地方人浮于事，而有些地方却需要连续加班，严重影响了项目的进程[7]。
1.2 人才流失现象严重
人才流动本是市场经济的正常法则，但人才流失却是企业经营的巨大的损失，不仅使在其身上投入的成本无法收回，而且有的跳槽到同行业企业也给原企业带来了不小的竞争压力。还有，人才的频繁流动也使得在知识管理方面，一些知识资源不能形成积累，加大了企业的培训成本。另外，人才的流失也影响了在职员工的士气，影响了企业的发展。
1.3 员工对绩效考核不满意
现行的绩效评估每年做一次，员工做两项工作：一是将自己一年的工作项目录入；一是为同事和领导打分。录入上交便完事大吉，前几年评估结果只有领导知道，员工个人都不知道。结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。员工的反应是录入繁琐、麻烦，对评估结果存在不满情绪。目前项目普遍采用高物质报酬的激励手段。但是这种丰厚的物质报酬发挥的激励作用非常有限，经过一段时间之后，员工的工作积极性开始降低，而且跳槽的现象也时有发生。事实上，这种激励思想是源于一种绝对的“经济人”假设，它从根本上认为人活动的根本目的是为了物质生活。在这种思想的指导下，导致组织在物质方面满足核心员工的需求，而精神需求被忽视。
2.企业人力资源绩效考核问题的成因
我国很多商贸企业多年来一直提倡对项目的绩效进行科学的考核，由于各商贸企业内部公司结构经常调整，项目部人员变化更快，这样就很少实施绩效考核了，造成人力资源绩效考核在公司领域没有得到重视。部分管理体系健全的商贸企业对项目进行绩效考核，由于没有专用的人力资源绩效考核体系，以项目承包责任书作为考核指标，但是指标不全，甚至选择唯一的利润指标。不能将利润指标作为绩效考核的唯一依据，因为影响项目部利润指标的原因很多：（1）项目投标时的决策对项目的盈利影响大；如果公司现有工程比较多，报价时会考虑比较高的利润，如果公司现有工程比较少，或者竞争激烈时，报价时会考虑比较低的利润，甚至零利润决策；（2）项目的规模、地理位置不一样，项目的难度也不相同；（3）商贸企业冗员的问题一般都存在，为了追求社会和谐与企业稳定，因人设岗的情况并不少见，而项目管理要求科学的配备管理人员，那么会加大项目部的管理成本，降低利润。
绩效考核作为评价员工绩效的一种方式，已经成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节。然而，绩效考核的成效却不能令人满意。企业的员工常常抱怨考核不公平、考核结果难以兑现，而忙乱进行的考核、费时费力又费钱，考核过程和考核结果难以达到预期目标。人力资源部门面临的压力也越来越大，有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评，主管层人员也有了不满情绪。公司出现了颇多怨言，总经理责令人力资源部门停止实施新制度，大幅度地修改和完善制度。不少企业也经常遭遇到这样难堪的场面，绩效考核不是一件简单的事情。即使企业高层与考核者经过了精心策划安排，没有对绩效考核的精心准备和系统思考，结果也不可能尽如人意。
三、企业人力资源绩效考核工作管理的可持续发展
要设计制定出行之有效的企业人员绩效考核办法，至少应结合企业自身特点，从以下几个方面用心思考、深入研究。（1）真正做到以人为本。企业主要靠人来支持和协调运转，企业的各项制度都应充分考虑人的因素，企业管理应该以人为本。但如今，人的思想和行动都比较自由开放，几乎每位员工，特别是企业人员都心中充满对自己未来的美好描绘和职业生涯的雄心设想，员工希望企业提供的不仅是稳定的工作，更主要的是锻炼自己和实现个人价值的机会，员工对企业的忠诚远不同于人与人之间靠情感凝结而成的义气，激励员工的最有效手段不只是企业的未来前景，也不只是几句满意、佩服或仰慕的赞美，而更主要的是企业能够回报给员工的 物质利益。所以，只有公平合理地计量员工的劳动贡献并给予相应的报酬，才可能真正做到以人为本。（2）服务于企业战略。企业人员考核管理办法的直接目的是激励企业人员，最终目的是要努力促成企业营销战略和经营发展战略的实现。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展，避免出现生存危机，则考核办法要具有明显的销售导向，要倾向于对主营业务合同的奖励如果企业经营战略是注重已有客户市场的良性分布和稳健循环，则考核办法应突出对企业人员客户管理方面成绩的肯定；如果企业营销战略是要与竞争对手争夺客户市场，则要对相应的业务开发行为和结果给予确认和特别奖励等。服务于企业战略还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾不仅要防止近视行为导致企业定位的跑偏，而且要防止远视行为导致企业有限精力的衰竭。
四、结论
本文通过对商贸企业项目管理绩效考核指标体系的研究，总结出以下几点结论：利用平衡记分卡的基本原理，科学系统地设计人力资源绩效考核指标体系，使得评价更具有针对性及和可操作性，易实现管理效果绩效考核的目的。同时将将绩效考核的体系制度化，制度的建立和完善是人力资源绩效考核与管理机制得以健康运转的前提，有效的绩效考核与管理制度己经成为提高企业核心竞争力，实现企业价值的重要基础。
参考文献：
[1]陈敏.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理，2010，5.
[2]陈万明，卓越.有效推行度绩效考核的探讨[J].管理案例，2011，3.
[3]丁可可，陈生，孙晋同.绩效定量考核重要度加权系数的确定原则与方法[J].丹东纺专学报，2009，9.
[4]冯乃秋，王淑红.企业员工绩效考核与激励的方法——百分考核计奖核算法[J].河北建筑科技建筑学院学报，2012，9.
[5]郭新强.企业绩效定量考核标准的权变分析[J].南京工程学院学报，2008，6.
[6]胡淑红.传统人事管理与网络时代人力资源管理的比较[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2004，3.
绩效工资考核篇4
一、权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供标准各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但标准时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定；2、根据地方劳动部门的各类人员工资指导意见；3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。（见表一、二）
二、临床科主任年薪标准
年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。
医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。
年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高；年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。
为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。
嘉兴新安国际医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X＝1/2W＋[1/2W＋1/2W（K－100%）]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：（见表三）
临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%；K值为82%，风险金下浮18%。
三、临床医生绩效工资标准
医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前我院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。标准一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：
1、激励和回报医生完成医院的战略目标；2、确保和提高医疗质量；3、吸引和留住优秀人才；4、增强团队精神；5、培养医生的责任心。
嘉兴新安国际医院临床医生的绩效工资没有统一的标准和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来标准各自的标准，举例如下：心血管内科绩效分配标准
1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%（主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面）；2、每做一例介入手术加1分；3、不管病床的医生（学科带头人）绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。
举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：
①学科带头人的绩效：医生总系数1.5＋3×2＋1.0＝6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1＝2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5＝3688元；
②一般医生的绩效总额为：15000－3688＝11312元；
③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。
A医生的分数为：70（经济）＋10（服务质量）＋10（劳动纪律）＋8（医疗质量）＋8（介入手术）＝106分；
B医生的分数：58000/78000×70＋10＋10＋8＋6＝86.05分；
C医生的分数：49000/78000×70＋10＋10＋8＋2＝73.97分；
D医生的分数：12000/78000×70＋10＋10＋8＝38.77分；
医生总分数：106＋86.05＋73.97＋38.77＝304.79分；
平均每分为：11312/304.79＝37.11元；
经计算：A医生106分×37.11＝3934元；B医生为3194元；C医生为2754元；D医生为1439元。
眼科医生绩效举例
某副主任医生某月的绩效工资计算：
①本科检查收入（眼科检查、治疗加上视光检查）按4%比例计入个人所得；（6160.5元＋1179元）×4%＝293.58元；②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得；（14272.94元＋1120元）×5%＝769.65元；③医护共同收入（算50%），按4.88%比例计入个人所得；655元×50%×4.88%÷6（医生人数）＝2.66元；④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得；781.26×7%＝54.69元；⑤手术收入：397.82元；⑥门诊手术收入：2306.33元；⑦病历扣款：35元；⑧药品比例超标扣款：95.08元；⑨各项考核扣分：1.87分；⑩收治入院病人32人奖320元；
个人绩效：（293.58＋796.65＋2.66＋54.64＋397.82＋2303.33－35－95.08）×（100－1.87）%＋320＝4436.42元。
普外科医生绩效举例
普外科共有医生6名（主任除外），分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元；B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。
A组和B组组长的计算步骤如下：
1.欠费计算：
A组扣5000×20%=1000元；
B组扣3000×40%=1200元；
2.晚夜班补助：
60×10+60×5=900元；
3.表扬信、退回红包奖励：
7×20%=140元；
4.可分配的总绩效额：
15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910；
5.医生总系数：
1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7；1.0的系数为：14910÷7=2130元；主治医生的绩效为：2556元；住院医师的绩效为：2130元；轮科医生的绩效为：1704元；组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元；
6.A组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分；B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分；设500元收入为1分，每出院1个病人为1分；组长的总分为：319+273=592分；平均每分为：5964÷592=10.07元；A组组长的绩效为：319×10.07=3214元；B组组长的绩效为：273×10.07=2750元；
7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。
医学专用科医生绩效考核标准
个人月工作量总分由医学专用方式、医学专用时间、特殊情况加分以及医学专用质量评分四部分组成：
1、医学专用方式评分：全麻插管：5分/台；静脉全麻：4分/台；椎管内医学专用：3分/台；神经阻滞医学专用：2分/台；基础医学专用：1分/台；医学专用时间评分：1分/台。
四、医技科室人员绩效标准
医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：
B超室绩效考核标准
1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次；常规彩超1分/人次；腔内彩超1.5分/人次；彩超系统产检2分/人次；心脏彩超2分/人次；床旁彩超5分/人次；介入超声操作（活检及治疗）10分/人次；中、晚班1分/人次；
2、中、晚夜连班补助：初级50元/天；中级70元/天；副高90元/天；
3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等；②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等；③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30％为职称考核工资，按不同职称系数考核分配（系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 ），不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70％用于日常工作计分分配；④个人最终分配组成：基本工资＋30％职称考核工资＋70％日常计分工资＋中、晚夜班＋其它等。
放射科绩效考核标准
1、固定部分
①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月；3年＜年限≤10年，300元/月；10年＜年限≤20年，400元/月；年限＞ 20年，500元/月；
②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月；
③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等；
④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元；
⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放；
⑥晚夜班：由大科发放。
2、计件工资
①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算（包括多部位）；B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次；钡餐造影，6分/人次；钡灌肠造影，8分/人次；全程钡餐，8分/人次；子宫输卵管造影，6分/人次；窦道及瘘管造影，6分/人次；其他检查参考以上。
②技术组：A 每暴光1次，按1分计算；B 每洗或打印胶片1张，按1分计算；C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次；子宫输卵造影复查， 3分/人次；其他特殊检查参考以上； D 床旁片，按以上3倍计算。
检验科绩效考核标准
1、人员组合：
分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。
2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。
生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；
免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；
临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；
3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理标准扣分；
4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；
5、科研教学：每讲课一次奖励50元；
举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；
2006年9月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；
基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；
本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；
总绩效：300＋4182.7×0.76＋50＝3529元。
五、护士长的薪酬标准
护士长的薪酬标准既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。
月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元／月；2、绩效工资50％根据工作量分配，50％考核工作质量后分配。
具体办法：
护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40％；每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元；
护士长计分方法：
1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分；2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分；3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分；
计算每分值：全院护士长绩效工资总额50％÷全院护士长累计得分总数=元／分，另50％绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。
举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元／年，月工资=4.6万×80％÷12=3066元。
基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50％即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。
计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷（2302+2410）=4.12元。
该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。
该科护士长工作量收入=363×4.12=1495.56元。
如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。
年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：
1、与所在科室经济效益挂钩，占50%；参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分；年底考核工资总额50%／全院病区科主任经济效益得分；总和×护士长所在科室经济效益得分。
2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%；本科主任满意度40%；护理部工作人员满意度10%；所在科室护士满意度30%；其他部门满意度20%。
六、护士的绩效工资标准
病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效标准以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。
例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲（组长）该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0＝24分；护士乙上晚班3个，得分为3×1.5＝4.5，昼班4个，4×2.5＝10分，其他班：7×0.7＝4.9，7×0.9＝6.3，3×1.0＝3分，该月共计28.7分；该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4＝35.44元；甲护士：35.44×24＝850.56元；乙护士：35.44×28.7＝1017.22元。
非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核标准：
绩效工资考核篇5
一、当前绩效工资分配中存在的主要不足
尽管实行绩效工资考核分配已经多年，然而在实际工作中却并非一帆风顺。尤其是建国以来实行了多年的供给制与单一的等级工资制，加上我国改革过程的探索性，各项改革进程的非同步性，在行使公共行政职能的单位实行绩效工资的考核分配必将经历一个曲折的过程。另外，有迹象显示，即使是在新公共管理运动的发起国英国，其绩效工资制度也未得到有效执行，甚至至今都未能施行。中外的历史与逻辑都彰显着公共部门绩效薪酬制的复杂性。具体来讲，在当前人行分支的绩效工资考核分配中主要存在以下不足。
（一）绩效工资的分配思想仍有偏颇
一方面是人民银行分支机构仍然在沿用传统的静态的人事管理方式，工资分配中对于20世纪90年代后期以来逐渐形成的知识经济条件下的人才价值的体现还很不充分。人民银行作为典型的知识密集型部门，薪酬激励作用的大小应当最集中地体现于人才和知识的价值上。随着市场经济体制的逐步确立，央行职能的逐步发展完善，改革开放之初的工资分配思想在新的条件下已经有所不适。另一方面是片面地追求形式上的绩效工资考核分配，甚至将绩效工资制度的不断改革作为政绩列入考核内容，扭曲了考核机制，助长了不切实际的行为，导致绩效工资的名实不符，激励与约束作用不对称，挫伤了一部分人员的积极性。在我国传统思想影响相当深重的前提下，改革过程中如果对各种无形的非制度性因素考虑不足，很容易使改革流于虚名，难以取得实际效果。由于工资薪酬最直接地关系到员工的切身利益，分配机制的些许调整都会对员工激励产生明显影响。
（二）绩效工资分配形式的央行特点体现不足
现代意义上的中央银行首先是作为一国金融体系的核心而存在，其公共行政职能主要属于非权力行政的范畴，除传统的中央银行服务职能外，其调节与管理职能也是主要通过经济手段来实现，与一般的从事社会公共事务管理的政府部门相比，中央银行具有很强的专业性。然而，受传统的官本位思想及计划经济时期与改革开放之初管理方式的影响，当前绩效工资分配思想仍体现着权力意识下的赏罚观念，具体分配形式上仍然侧重于权力体系中的管理人员，对央行各类专业技术人员的特点考虑不足；同时，对央行工作业绩衡量指标体系的研究滞后，例行的年度考核过程中仍然是传统的政治因素在起着主导作用；由于我国市场经济体制的确立采取的是由传统计划经济体制渐进式转轨的路径，中央银行在此过程中形成了庞大的高度官僚化的一元式多层级组织体系，而当前人民银行分支机构工作人员绩效工资的分配却是基于理想化的一级分支的模式，对各层分支及其工作人员之间各自的不同特点考虑不足；另外由于改革开放以来已经形成的我国地方政府经济职能的地域化分割，使得我国央行分支现实中的地方化特点在所难免，这也是人事工资管理中必须考虑的一项重要因素。
二、改进绩效工资考核分配的主要建议
随着市场化经济体制改革的推进，近年来我国社会结构、利益格局、思想观念等都发生了深刻的变化，转变经济增长方式的重要性日渐凸显，同时，改革行政管理方式的需求也越来越紧迫。2006年的国家机关事业单位工资制度改革坚持以人为本，使基本工资制度的体系构成更加科学化，同时还对规范收入分配体系做出了部署。在我国改革发展的新阶段，改进人行分支的绩效工资制度要注意以下几点：
（一）实行绩效工资考核分配必须坚持以人为本
央行事业，人才为本。要切实树立知识经济条件下的央行人才开发理念，逐步实现人事管理方式向规范有序、公开透明、便捷高效的根本转变。目前我国尚处在社会的急剧转型过程中，法制体系正在逐步确立，西方国家在其市场高度成熟法制高度完备的条件下用来医治政府失灵问题的新公共管理模式并不能完全适用于我国。与西方不同，我国行政机关工作人员积极性发挥不充分的原因在于计划经济条件下形成的脱离实际的意识形态化的形式主义，在于传统的官本位影响下的上级对下级权力的无限性以及行政问责的缺位，在于行政管理过程中法制观念的匮乏和低度参与等，应当有针对性地逐步改变传统的与计划经济时期惯用的僵化型、粗放型管理手段，建立起适应改革和发展要求的、中国特色市场经济条件下的中央银行人力资源管理体系。中央关于科学发展观与深化行政管理体制改革的精神是新形势下做好央行人力资源管理工作的基本指导思想。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾；相反，简单化地在机关人事工资管理中引入市场机制，推行企业管理的方式决非治本之举。人力资源管理体系是薪酬制度的前提和基础，新形势下人民银行分支机构人员的工资分配既要避免因人给俸，又不能单纯地因事给薪，要做到人事兼顾。
（二）结合央行实际，因地制宜地推行绩效工资制度
与其他国家的中央银行相比，中国人民银行在专门行使中央银行职能以来形成了独具特色的组织体系，当前的绩效工资考核分配的具体方式应当与其分支机构的不同层级、工作人员的不同层级及其不同职能相结合。
要认识到高层、中层、基层分支在职责权限、管理方式以及人员文化等方面分别具有不同的特点，例如适用于高层分支的、专业分工明晰、日常工作高度程序化的职位分类与考核制度未必适用于随机事务冗杂、人员年龄知识结构老化严重的基层分支。
要充分尊重管理人员与各类专业技术人员中的不同层级的不同特点，管理人员要侧重于责任的分级，专业技术人员要侧重于知识的分级，要区别不同层级采取不同时段不同手段的考核分配。比如对于管理人员应根据其管理与考核的责任范围分别授予相应的薪酬分配权限，根据不同层级管理的内在规律分别界定适当的薪酬分配时段，对于各分支行的决策层领导可以一年为考核期，中层管理人员可以半年为考核期，操作层人员则可以季度或月度为考核期，依照激励强化理论有针对性地增强激励的时效性，而不应无视具体情形搞大一统的简单模式。
如前所述，市场经济条件下的中央银行最突出的特点在于其要集中各类宏观经济调控与公共金融服务人才，各级、各地分支要根据自身实际，区分不同的专业类别，制订与之相适的工资标准体系与考核指标体系，各系列内部各等级间的工资差距尽最大程度地体现各专业职业发展阶梯的特色，不求整齐划一，尤其不可强制性歧视性地把不同专业的岗位按一个或一组尺度分成高下不同的等次。
另外，根据我国当前央行体制，要区分央行分支所在不同区域的特点，允许各地分支绩效工资的分配立足自身传统与地域特色循序渐进地发展，不可强求一致。现阶段我国不同区域的经济水平、文化特点有所不同，甚至有较大差异，各地分支的绩效工资分配措施宜与本地机关企业单位相互协调。
（三）绩效工资的分配要与国家统一规定的基本工资相配合
首先，要高度重视基本工资作为底薪的作用，将绩效工资作为基本工资的有益补充，通过绩效工资切实激励最优秀的员工，并保持员工个人工资总额与系统内外可比人员大致相当。不可过分地高估结构工资制的作用，不可孤立地看待工资总额的各个组成部分，要认识到工资分配中最终起激励作用的是工资总额，只有将绩效工资与基本工资结合起来，工资激励才可能取得预期的效果。
其次，基于央行工作的公共属性，以及中外公共部门人力资源管理的实践，绩效工资的份额和差距不宜太大，对央行高层次人才宜设专项激励措施，同时对不适用绩效工资的人员，包括系统内外经常性的人员借用等情形，要做出专门规定。例如纽约联储银行大约90%以上的员工参加了可变薪酬计划，其可变薪酬占底薪的比例不超过18%，对于高级员工设有专门的薪酬计划。
再次，工资分配制度必须相对稳定，要增强绩效薪酬的可预期性，尤其要力避频繁的工资政策变动产生的新矛盾。制度的稳定与否是人治与法治的根本区别之一，而且激励预期理论也告诉我们，这是实施激励措施时必须遵循的一项准则。特别要注意的是我国当前正处于典型的转型时期，各项经济制度、行政制度都具有典型的转型特征，这要求我们一方面不能固守传统的管理方式，另一方面又要遵循制度变迁过程中的路径依赖这一内在规律的约束。
最后，各分支行包括绩效工资在内的工资总额不应过分地受本行考核名次、驻地财政收入等非法定因素的影响。与各国先进的政府（包括央行）绩效管理的立法精神和实践经验相对照，人行分支的排名考核，甚至依据名次确定工资的做法很不科学，并且我国当前各级政府财力与事权不对称的状况也亟待改革。要根据各分支行职能的配置情况和国家规范收入分配体系的精神，依法、科学地确定各单位的工资总额。
（四）工资分配措施要与其他管理措施相配合
绩效工资分配理论的基础在于人的自利性，在于人们对按劳取酬的期望，在于防止公共部门职员的“搭便车”心理、逆向选择与道德风险行为，也就是“功利人”或“经济人”假设。然而经济原则并非人的生存与发展的唯一原则，尤其是对于公共机构、非营利部门的人员来讲，经济激励固然重要，但决不可将其推崇至极。各种措施总是利弊相随，工资激励也是如此，要广泛地借鉴各种激励内容理论、激励过程理论等行之有效的理论思想，善于采取综合措施，以期扬长避短。应当重视“政治人”、“社会人”的思维特点，重视社会资本因素的作用，更好地发挥非正式制度、机关政治等文化因素的积极作用。我国政治体制改革的进程与社会结构特点决定着包括央行在内的行政管理体制及其运行机制，我国的行政机关不搞西方那样的政治中立与两官分途，又由于机关内部管理与社会公共事务管理一样同属于公共行政的范畴，从理论上讲行政机关工作人员尤其是党员干部拥有参与行政管理的天然优势和充分权利。部分地缘于此故，我国机关内部干部选拔中不同程度存在的以票取人现象引发了既不同于企业部门又不同于西方政府部门的管理责任落实难的问题。机关政治现象的存在早已是不争的事实，而改善机关政治的途径在于法制化的管理环境，在于人际沟通的协调。央行分支实行绩效工资制度要在充分征集各方面意见的基础上科学地设计方案，公开透明地操作，并严格接受有关方面的监督。
工资收入制度始终都是关系员工直接利益的管理规则，由其确定的收入格局的变动，是组织行为关系、机关内部张力变动的直接原因之一；社会转型过程中的人民银行各分支行仍然需要刚性的管理制度，但更需要科学的、统筹兼顾的、对各行事务具有高度针对性的管理制度。在当前改革发展的新阶段，实行绩效工资分配制度必须服从于干部员工各项权利与工作积极性的尊重和保护，服务于科学发展观精神指导下央行管理方式的不断改进，要通过绩效工资制度促进和谐机关的构建。
参考文献：
1、侯建良.公务员制度发展纪实[M].中国人事出版社,2007.
2、代阅民.浅析“新公共管理”理论在中国的应用[J].云南行政学院学报,2005(5).
3、中国人民银行.纽约联储人力资源管理实践[R].中国人民银行参阅件,2008(9).
绩效工资考核篇6
一、制定薪酬战略，确定薪酬模式
经过对国类同行企业的调研，对国外先进企业和国内外资企业先进的管理观念的学习，走访公司上下各部门，广泛听取意见，对岗位技能工资制存在的问题和弊端进行了深入的剖析，反复讨论研究，结合公司的现状和特点，决定采用“岗效薪级系数工资制”的薪酬制度。
1.建立岗效薪级工资制的总体思路
第一，建立一个符合本公司实际的，客观、公正、合理的薪酬分配制度，处理好薪酬分配的内部公平合理，外部兼顾不同岗位之间的市场价位，合理定位，处理好新老员工之间、关键岗位与一般岗位之间的工资关系，并考虑到企业薪酬现在与长远的支付能力。
第二，建立一个主要以岗位、业绩为导向的分配制度，实行同工同酬，按劳分配。
第三，以岗位工资制为基础，在一岗一薪的基础上实现一岗多薪，既解决不同岗位之间的劳动差别，又兼顾在同一岗位的不同员工之间的劳动差别，真正体现按劳分配原则。尊重经验、尊重能力、尊重实际工作效果。有利于各岗位自身的升薪通道。
第四，实现岗位工资标准不再以固定金额表示，而是用系数表示。主要用意是为使固定的工资变为活动工资，岗位薪级工资与经济效益紧密挂钩，当企业效益差的时候，岗位工资随效益下降；当效益好时，岗位工资随效益上浮。
第五，考虑工资要及时反映员工当前状态工作的好坏、生产任务（工作任务）完成情况与月度考核挂钩，动态反映员工当前工作业绩，与工资紧密挂钩。
2.岗效薪级系数工资制的框架模型
（1）工资结构
岗效薪级系数工资由岗位薪级系数工资、岗位业绩系数工资、岗位津贴附加工资和效益年终奖励四个工资单元组成。
一是岗位薪级系数工资，主要由岗位要素点和个人要素点两个单元构成。岗位要素点是按岗位规范、责任大小、作用大小、供求关系、技能要求及岗位所承担的工作量、辛苦程度、工作难易程度和工作环境等多种要素通过测评所确定的，反映不同岗位之间劳动差别的岗位级数（简称岗级）。
二是岗位绩效系数工资。岗位绩效工资部分是体现当前状态在岗位劳动（工作）中劳动成果差别的工资单元，通过以经济指标、工作指标挂钩，即时的反映岗位员工的贡献和薪酬待遇。按月考核确定。
三是岗位津贴工资。岗位津贴工资由加班工资、技术津贴和有毒有害工作津贴、回民津贴四部分组成。有毒有害津贴及回民津贴按有关政策规定执行，技术津贴包括对关键的技术拔尖人才的技术特贴和高级职称、高级技师、中级职称、技师的技术补贴。按月补贴发放。
四是年终效益奖励工资。岗位年终效益奖励工资是根据当年公司整体效益情况而确定的综合效益奖与突出贡献奖，按年度考核发放。
二、薪酬方案的制定、组织与实施
1.进行岗位分析，确定岗位测评要素
我们结合公司自身的特点和实际，首先开展了对各岗位（职位）的分析，并根据各岗位不同的特点及工作要求，对各岗位进行系统的描述，组织编制了各岗位的岗位说明书，在此基础上，我们以各岗位的工作责任大小、工作难易程度、文化及技能要求、工作环境和工作辛苦程度等要素作为各岗位的测评要素，并明确了岗位测评标准。
2.对各岗位进行测评，确定岗位级别
根据确定的岗位测评要素和测评标准，我们分别组织专业人员、职工代表、专业技术人员代表及管理人员、公司高管对各岗位进行测评打分，并经过综合平衡协调，确定各岗位所对应的岗位级别。
3.制订实施方案，坚持民主程序
制订岗位绩效系数工资制的管理办法和实施方案，并经过相关的民主程序讨论通过后实施。
三、进一步深化薪酬制度改革，调整考核分配结构
新的工资分配及绩效考核制度的建立，初步实现了公司以业绩为导向，按劳分配为主体，公平、公正、合理确定职工工资水平，拉开各类人员工资收入分配差距的设想。对生产、经营起到了积极的作用，工作效率显著提高。
四、进行工资制度改革的体会
经过工资制度和绩效考核办法的改革，公司的薪酬体系更加规范和完善，形成了员工的薪酬水平与企业效益、个人业绩挂钩的激励机制，员工的薪酬随企业效益和个人业绩的变化上下浮动，不同层次、不同岗位员工的多元化收入分配体系初步形成，公司的中坚人员、骨干人员、一般人员的工资收入拉开了差距。对公司薪酬体系的建立、改革和深化，我们有以下体会：
第一，方案设计要深入调研，贴合公司实际，体现公平、公正、合理的原则，切实可行。在薪酬体系进行设计前，要进行多方位的调研，包括对国内外先进企业、同行企业、本企业实际状况、员工的各项情况等进行深入细致的了解，这样才能使设计的方案合理有效，便于推行和操作。方案的设计要体现企业、员工和社会三方利益，对激励员工工作热情、合理支付员工成本、吸引和留住优秀人才，促进企业的生产经营发展提供保障。
第二，要做好宣传发动工作，坚持走民主程序。一个薪酬方案没有取得大多数员工的认可推行起来是非常困难的，会打击员工的工作积极性，也不可能实现薪酬的激励作用。因此在薪酬制度改革前，我们在公司上下听取意见，在员工中对原来工资制度的弊端进行了剖析，对新的工资方案思路进行了宣传，在思想上取得了一致的认识。
第三，要进行科学的工作分析、岗位评价。我们公司由人力资源部牵头，吸收有关管理人员和有经验的专业技术人员参加，组成临时小组，对各岗位的职责、责任、权限、工作强度、任职资格等深入了解，进行科学分析和系统的描述，确定各工作岗位的价值。对各岗位以统一的尺度进行评价，保证方案的科学性和公平性。
第四，要建立多元化的薪酬体系，考核指标要亮化、透明、合理。因为公司的工作性质，岗位分类较多，各类机械操作司机、设备维修人员、管理人员、后勤保障人员等等，我们建立了多元化的薪酬分配体系来适应公司生产经营发展的需要，在设计考核指标时，以科学合理、突出重点、便于考核作为指导思想来设计各项考核指标。
绩效工资考核篇7
[关键词] 绩效工资 绩效考核 管理 人力资源成本
一、绩效考核工资的介绍
绩效考核英文全称为performance examine，它是一项系统工程。所谓绩效考核是指企业在已经定的企业目标下，运用企业所制定的标准和相应考核指标，对企业内部的员工的工作行为结果和所获得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核措施在我国开展已经有几年了，很多企事业单位都进行了改革，实施了绩效考核措施，有力的提高了单位效益，助长了员工工作积极性。为企事业单位注入了新的血液和动力。所谓工资中的绩效，在有的企业单位是以绩效加薪的形式来体现出来的。绩效工资的评定依据，一般是根据员工所在的岗位所处的环境来设置的，其环境因素包括：岗位的技术含量、岗位的重要性、岗位的劳动强度及工作的硬件环境作为基本因素，在此基础上员工以企业的经济效益为核心付出相应的劳动力，企业依据员工的劳动成果支付相应的劳动报酬。这里面就有工资制度、企业的人事管理制度和劳动法规等限制因素，这是一种综合考虑员工酬劳的工资制度。绩效工资也被称为与绩效挂钩的工资或基于绩效的工资，是根据工作任务和工作实绩分配员工薪酬，将工作绩效及对工作绩效的评估与薪酬建立起制度性关联。它旨在区分工作的平庸与卓越，激励员工追求卓越的工作成果。它实际是一种合约式薪酬体制，也是一种在企事业单位比较典型的薪酬制度，其特点是薪酬的增长取决于工作绩效。由绩效决定加薪，不同于一般的花红或奖金，一般是体现在薪级的增长上，不是暂时性的。绩效工资与员工职务的晋升，都与对工作绩效的评估联系在一起。绩效工资作为岗位绩效工资薪酬体系的组成部分，属于维护成本范畴，其更注重于人力资源成本投入后的效果评估，即依据员工的实绩和贡献反馈，变更绩效工资，以实现对员工的奖励或惩罚。
二、企业中人力资源与企业的绩效工资之间的关系
企业中人力资源的管理都是需要企业付出相应的代价的，其人力资源的代价主要在两个方面花费比较多：物色企业合格人选和开发人力资源这两个方面。这些成本主要发生在这些阶段：企事业人员的招募、选拔、录用、安排、使用、定向及其职业相关的培训等费用当中。具体的人力资源成本在企业绩效工资方面有这几个方面的关系：第一，取得人才需要花去费用，组织招聘或者招聘信息，选拔人才组织相关人员对人才进行考核，这些都需要相关费用。第二，为进来的新员工安排工作环境，引导员工熟悉工作业务流程这些都需要成本。第三，在熟悉了员工后，还要有目的对员工做适当的安排，需要的时候还需要对员工进行必要的培训工作，这些也是人力资源成本。第四，人力资源保障的成本，这是指保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。第五，现今人才流失是不可避免的风险，为了能稳住留住人才，除了给予员工舒适安心的工作环境之外，在有必要的时候还要解决其后顾之忧，这也是需要成本的。
三、企事业单位人力资源管理的关键是实施绩效考核工资
根据调查，一般企事业单位员工的收入主要由固定的基本工资、岗位津贴以及绩效考核工资三方面组成。基本工资许多企业都是参照本地区相关行业人员待遇标准来制定的，其绩效考核工资主要由岗位津贴、为单位贡献多少的报酬、参与公司科研项目余款的提成、以及特殊贡献奖金等组成。在这种薪酬体制结构中，基本工资一般不作调整，对员工而言可归为保障因素；而岗位津贴及绩效考核工资则随时间与工作绩效的不同而发生变化，对于员工工作有较大的激励(刺激)作用。
为了能激励员工为单位做出更多的贡献，最重要的是建立公平的薪酬绩效体系。建立公平薪酬体系的基本思路是优化薪酬结构比例，突出激励功能，促使激励、保障和调节。这几种功能要相互协调，建立起以基本工资、岗位津贴为基础，突出绩效考核工资的激励型岗位绩效工资体系。由于企事业的员工其专业技术人员多，工作自主性大，可开发性强，提高绩效考核工资的比例有利于激励教职工自主能动地工作。因此，应降低基本工资、岗位津贴在工资总额中的占比，突出薪酬的激励功能，实现薪酬由保障型向激励型转化，最大程度地发挥薪酬的综合效能。
要实现这一目标应在考核上做到以下二点：一是建立科学的考核体系，实施分类考核。公司员工的工作即使在相同的岗位，也会因为专业的不同而产生一定差别。在需要的时候进行分类考核，分类考核的目的就是要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，以适应不同企事业单位员工复杂的工作，从而提高考核的科学度。二是将考核结果作为确定员工绩效考核工资的重要依据。企事业单位要充分发挥考核的作用，除了使员工从考核结果中找到自身进一步发展的方向之外，还应该把考核结果与员工的薪酬挂钩。
参考文献：
[1]于维英,孙锐. 谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究, 2006,(01)
[2]姚军.从单一考核走向系统管理是企业绩效管理的深刻变革[J].中国电力教育, 2006,(S4)
[3]张建新.完善国家公务员考核制度的思考[J]. 内蒙古农业大学学报(社会科学版), 2006,(03)
绩效工资考核篇8
关键词：高校教师 绩资工资 绩效考核机制 探析
中图分类号：F240；G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-204-02
随着高校内部管理体制改革的不断深化，近年来，许多高校都实行了岗位绩效工资制，这是我国高校收入分配制度的又一次重大改革和调整。大多数高校顺应改革大潮，结合国家文件精神和自身实际陆续制定了绩效工资实施方案与办法，进行了一系列的改革实践探索。但在实施过程中总体上说并没有取得根本性的进展，未能达到预期的效果，主要原因之一就是未能建立起科学有效的绩效考核机制。当前高校绩效考核工作中存在着思想认识不足、指标体系不科学、考核重量不重质、缺乏考核结果反馈等问题，直接影响着岗位绩效工资制度的实施效果，为此，必须完善高校教师绩效考核机制。本文将根据对高校教师绩效考核机制基本内涵的理解，结合当前高校绩效工资实施的具体情况，针对高校教师绩效考核工作中存在的问题，对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析，以期提升高校教师岗位绩效工资制实施成效。
一、绩效工资实施背景下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的重要意义
（一）建立科学有效的高校教师绩效考核机制是做好绩效工资分配的前提
建立科学的绩效考核体系，对教师进行严格的绩效考核，把绩效考核与工资分配有效地结合起来，是绩效工资分配制度取得成功的关键。很多高校虽然制定了比较完善的绩效工资实施方案，但对绩效考核体系的构建却重视不够，有些高校甚至依然沿用原有的教师考核办法，未能对教师的工作作出科学的评价，导致绩效工资的激励导向作用无法发挥。
（二）科学有效的绩效考核机制是调动高校教师积极性的有效措施
教师是高校的主体，教师队伍的整体素质是高校的核心竞争力，创建高水平大学的关键是要有高水平的师资队伍。教师绩效考核是高校考核体系的核心，其考核是否科学、有效，直接关系到能否调动教师的积极性，也关系到能否提升学校的教学、科研和社会服务水平{1}。科学合理的考核评价，不仅为教师的薪酬、职称聘任、培训、奖惩提供依据，也有助于调动教师的积极性和创造力，促进教师教学、科研水平和工作效率的提高，从而提升教师队伍的整体素质和水平。
二、当前高校教师绩效考核工作中存在的主要问题及其原因分析
（一）绩效考核的目的不明确，考核指标设计不合理
目前，随着绩效工资的实施，各高校对教师的绩效考核工作都日益重视，出台了教师绩效考核方面的办法，但这些考核办法都不同程度地存在着考核目的不明确，为了考核而考核，使考核流于形式的问题。各高校教师的绩效考核主要以教学、科研工作作为主要考核指标，有的高校在进行绩效考核时，对所有教师都采用统一的标准，未能体现不同类型教师之间的差异性；有的绩效考核指标过于复杂，面面俱到，没有突出重点；有的高校对教师的绩效考核主要以教学科研工作的数量为重点，不重视质量；有的高校不重视对师德的考核。
（二）绩效考核的方法不科学，只重数量不重质量
大部分高校对教师的绩效考核主要采用定量考核的方法，只重视教学工作量的多少以及科研项目、成果、数量的多寡，而忽视了对师德、教学、科研质量的考核评价。这种采用简单定量考核的方法，必然会将教师的精力导向那些可以在短期内就能见到收益的工作中，虽然提高了教师任课的积极性，但增加了教学质量下降的风险；虽然科研成果和发表的论文多了，但高质量的成果和论文却很少。近几年来，高校教师一些学术不端的负面新闻，极大地损坏了教师的形象，与师德考核的不重视有很大的关系。这种“重定量轻定性”的考核方法，长此以往，将影响教师教书育人基本功能的发挥，使高校培养人才的基本功能被弱化{2}。
（三）绩效考核结果的应用重视不够
绩效考核的结果必须与教师的薪酬和职业发展等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据教师的绩效考核结果确定合理的奖励性绩效工资和职业发展计划，是保证绩效考核激励作用发挥的重要手段。目前，高校存在着绩效考核结果与薪酬挂钩不紧，与职称聘任关联性不强等不重视绩效考核结果应用的问题。
（四）缺乏绩效考核结果反馈与工作改进机制
绩效反馈是将绩效考评的结果反馈给教师，使教师了解自身的绩效水平，存在的问题和不足，并与教师共同制订绩效改进的计划，以期在未来的绩效期内发扬成绩、改进工作和提高能力。绩效反馈是绩效考核的关键一环，而这一环恰恰是很多高校做得比较薄弱的，有的高校只是简单地把考核结果告诉教师，没有任何的改进意见，而教师对绩效考核的结果也不够重视，绩效改进更无从谈起。
三、建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略
针对以上高校教师绩效考核工作中存在的问题，提出如下建立科学有效的高校教师绩效考核机制的若干策略：
（一）明确绩效考核的目的，建立科学合理的绩效考核指标体系
绩效考核的直接目的是调动教师的积极性，使教师能够主动地改善工作表现从而提高个人和集体的绩效；绩效考核的最终目的是实现组织目标{3}。建立科学的绩效考核指标体系，既是实现高校绩效考核工作的内化、实现教师个人绩效管理的关键，又是高校更好、更快地实现其战略目标的重要途径。
1.确定关键绩效指标（KPI）的原则。关键绩效指标（KPI），是反映个体/组织关键绩效贡献的评价依据和指标，是用于衡量职工绩效表现的量化指标。高校教师的关键绩效指标来自于对学校战略目标的分解，是对学校战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标是真正驱动学校战略目标实现的具体因素的发掘，是学校战略对教师工作绩效要求的具体表现。关键绩效指标为绩效管理提供了相对透明、客观、可衡量的基础。因此，关键绩效指标的确定在教师绩效考核中占有重要地位，是绩效考核的前提。
关键绩效指标的确定可采用SMART五原则，即S（Specific）――具体原则，绩效指标必须是具体的、有针对性的；M（Measurable）――可衡量原则，指标必须是可衡量的，必须有明确的评估标准；A（Attainable）――可达成原则，绩效指标不高也不低，并在适度的期限内可实现；R（Relevant）――相关性原则，绩效指标要与其他目标具有一定的相关性；T（Time-bound）――时效性原则，绩效指标必须具有明确的截止期限。
2.高校教师绩效考核的关键绩效指标。根据高校组织性质与高校教师的职业特点，遵循关键绩效指标的确定的SMART五原则，将师德素养、教学工作、科研工作、职业发展作为高校教师绩效考核的四个一级指标。一级指标确定后必须要有更具体、可衡量的二级甚至三级指标。具体如下表：
（二）实行定性与定量相结合的考核方法，合理确定绩效考核指标的权重
绩效考核采用定性与定量相结合的方法，对师德素养、教学质量、科研质量等采用定性的评价办法，对教学工作量、科研成果等采用定量的考核方法。对不同岗位的教师实行差异化考核，可将教师按照研究型、教学型、教学研究型进行分类考核，设计绩效考核指标时侧重点和权重应该有所不同，使之能全面真实地反映三种类型教师的岗位职责。研究型的教师绩效考核中科研工作的权重占大一些，教学型的教师教学工作的权重相对高一点。对绩效指标的评估采用一票否决制和打分制相结合的形式。一票否决制主要用于师德素养的评估，出现师德师风败坏、学术腐败、造假等，绩效考核直接确定为不合格；打分制用于指标能够细化和量化的项目。
（三）充分运用考核结果，做好绩效的反馈、提升和改进
绩效考核能否成功，很大程度上在于结果的运用。应将绩效考核结果作为绩效工资分配、奖惩、岗位聘用、人员调配、职务晋升等的主要依据，充分发挥绩效考核的导向、改进、激励作用。
完成绩效考核之后，还需要对绩效考核进行反馈。绩效反馈，是绩效持续改进的重要动力。绩效反馈是使教师了解自身绩效水平，使教师维持并进一步改善现有绩效的重要措施。绩效反馈可采用绩效反馈面谈、自我反馈、360度反馈的方式进行。绩效反馈面谈是一个双向沟通的过程，通过绩效反馈面谈，使教师了解学校对自己的期望，了解自己的优点和不足，保持优点，改进不足，从而不断提高自身的绩效水平；自我反馈是一种单渠道的反馈方式，是教师在日常工作中将自己的行为与绩效标准相对照的机制，使教师对自己的绩效始终有一个正确的认识，是绩效提升的内在动力；360度反馈，是教师从自身、上级、同事、学生中获得关于本人绩效信息反馈的过程，有利于提高教师对绩效反馈信息的认同程度，通过反馈知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
绩效改进是绩效考核机制的一个重要环节，绩效改进是通过找出教师工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来不断提升教师绩效的过程。
综上所述，我们对绩资工资实施背景下完善高校教师绩效考核机制进行探析。完善高校教师绩效考核机制是一项复杂的系统工程，需要从多种角度加以研究、探索。首先要从思想观念上认识完善高校教师绩效考核机制对调动高校教师工作积极性的重要作用，解决动力问题；其次，要从实施实践中揭示存在的主要问题及其原因，解决完善高校教师绩效考核机制的针对性问题；最后，提出完善高校教师绩效考核机制具体的策略措施，解决可操作性问题。只有这样，才可能建立起科学有效的高校教师绩效考核机制，使实施高校岗位绩效工资制取得根本性进展，达到预期效果。
注释：
{1}吕志霞，陈伟.高校教师绩效考核现状、问题与对策[J].现代教育管理，2013（8）：78
{2}蔡慧峰.高校教师绩效考核量化体系探析[J].人力资源管理，2010（6）：108
{3}林利.我国医学院校教师绩效考核体系研究[D].长春：东北师范大学，2012：7
（作者单位：福建医科大学人事处 福建福州 350108）