绩效考核指标体系范文

绩效考核指标体系篇1

[关键词]军校教员 绩效考核指标 设计原则 指标选取

一、绩效考核指标体系的设计原则

1.与军校实际相结合

与军校实际相结合的原则,是指考核指标体系的设计应该以切合军校实际为出发点,充分、正确地把握军校教员的职业特点,因地制宜地设计出适合军校教员评价的指标体系。

2.符合全军规范的评估标准

军校教员的绩效考核是全军军事训练质量评估体系的一个环节,因此,在制定具体的相关评估标准时,必须把握明确的方向性,尤其是在建立评估标准的指导思想、主要指标和主要评价点等方面要符合全军规范的标准,对评估指标体系的确立,应当归口到全军统一的标准上来,使军校教员绩效考核体系与全军的统一规范相一致。

3.科学性原则

科学性原则,是指采取客观的、实事求是的科学态度,以充分的事实为依据,运用科学的实施方法和认识工具,对教员工作行为的不同绩效做出客观的科学断定,既要符合教员和学员的实际,又要符合教学活动的客观规律,不能主观臆断。

4.全面性原则

考核一位军校教员的各个方面工作应尽可能全面,应尽可能全面地收集与其相关的各方面因素的信息。同时,立足军队人才需求实际,紧紧围绕培养新型军事人才的标准,紧跟世界新军事发展,在制定军校教员绩效考核体系时,遵循全面性原则,应该充分考虑任职教育给军校教员的任职需求所带来的不同,进而增加相应的考核指标。

除了上述原则外,还应坚持导向性原则、发展性原则等。

二、绩效考核指标的选取

1.指标确定的具体步骤

(1)岗位分析

根据考核目的,对被考核对象的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。当然,为了减少管理成本,并非所有的岗位职责、要求都作为考核的指标,而是选取对于组织来说至关重要的岗位职责作为绩效考核指标,即所谓的关键绩效指标。

(2)工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握,根据被考核对象在流程中的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。

(3)绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

(4)理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效并可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

(5)要素调查,确定指标

根据上述步骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活的方法进行要素调查,最后更加准确、完善、可靠地确定绩效考核指标体系。

(6)修订

为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种:一种是考核前修订。另一种是考核后修订。

2.指标的选取原则

(1)考核指标应与院校的战略相结合

评估体系不仅要关注教员个人的职业发展,同时也要重视通过院(校)计划、交流和院(校)人员共同参与的管理来推动院校的发展。

(2)考核指标应进行科学分解

在考核过程中,考核指标的选取应该是有在科学的方法指导下进行的,并且目的明确,并且各项指标应该直接与教员的工作内容挂钩,教员在各项指标上的表现是可以证明和观察得到的,每项指标均可采用数学方法进行量化评分,并且各项指标是教员在限定时间内付出一定的努力可以实现的。这样的指标体系使得对教员的衡量尺度更为客观,在此基础上做出的考核、决策才更为科学、公正。具体原则如下:①针对性原则。②独立性与系统性原则。③实用性与确定性原则。④可行性原则。⑤层次性原则。⑥坚持客观评议原则。⑦定性与定量相结合原则。

(3)考核指标应注重效率

绩效考核指标体系设计时可以通过限制考核指标的数量,将需要搜集的信息减少到考核者容易操作的程度,提高考核的可操作性,避免占用考核者和被考核者过多的精力和注意力,提高考核指标的效率。在具体实施过程中,选取关键绩效指标。

(4)考核指标的数量和质量应有机结合

目前我国部分军队院校,以及地方高校在对教师的教学和科研进行考核时,往往出现只重数量不看质量的现象。这种做法使科研成果毫无实际价值,同时也伤害了部分优秀教员的积极性。因此,在军队院校教员绩效考核指标的设计中,应该加大部分指标的权重,做到质量第一,鼓励教员出高质量的成果。

3.指标的选取方法

(1)问卷调查法

此法是设计者以书面形式将项目和问题表示出来,分发给有关人员填写,收集、征求不同人员意见,然后进行统计分析,处理调查结果。

(2)绩效指标图示法

就是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标.这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,根据少而精的原则进行选取。

(3)个案研究法

个案研究法是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。此法是通过选取若干个具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行研究,来选取绩效考核指标。

除了上述方法外,还有访谈法、总结经验法、多元分析法等。

三、对构建军校教员绩效考核指标体系的几点建议

军校教员的绩效评价必须与院校的性质、办学层次、办学理念、发展定位和培养目标紧密联系,要体现军校的办学特色,彰显军队个性。不同类型军校对教员的学历及素质要求、科研与教学能力的要以及相应考核的标准、要求及比重是不同的。因此,在具体制定考评方案和评价指标时,一是充分考虑到院校的性质。二是根据实际情况,针对学术带头人、系主任、科研人员、教学人员等不同类型教员制定不同的绩效评价指标。三是结合军队院校实际,制定保障教员绩效评价顺利进行的相关措施等。

参考文献:

[1]陈松林.教学型高校教师绩效考核研究.华中师范大学硕士学位论文,2007.6.

[2] 张鹏,刘微.以KPI为核心构建高校教师绩效考核体系.当代教育科学,2006.12.

[3]姚丰桥.高校教师绩效评价指标体系研究.天津大学硕士学位论文,2007.6.

绩效考核指标体系篇2

【关键词】 审计质量;绩效考核;指标;优化;考核制度

审计质量是审计工作的生命线。随着社会经济的快速发展，对审计工作和审计质量也提出了新的更高的要求，如何在新形势下更好地全面提升审计质量，合理、公正的绩效考核指标设计成为重中之重。本文以靖边县审计局为例，分析了靖边县审计局绩效考核制度的设计不足之处，提出了优化策略，为做好本单位审计工作，提升审计质量进行了有益的探索。

一、本单位的绩效审计指标设计概况

绩效管理受到多方面因素的影响，包括战略愿景、人力资源、领导决策、激励奖励、组织控制等，作为政府部门的靖边县审计局工作绩效同样受到上述因素的影响。下面运用关键绩效指标（KPI），对影响靖边县审计局工作绩效的关键指标进行了提炼和归纳，并将其转化为可量化或可行为化的指标体系。对评估指标实行百分考核制，设立工作任务完成情况，工作质量情况、审计综合业务考核3个一级指标，另外对审计成果及获奖情况实行加分制。

1、工作任务完成情况

工作完成情况分值为35分，主要对各科室完成年度工作计划、绩效审计、计算机审计等任务进行考核。

2、工作质量考核

工作质量考核分值为60分，主要从日常审计报告审理差错登记考评、年终考核（各科室在年度全部审计项目中随机抽取3个审计项目对其审计质量进行检查考评）两个方面考评，并细化至审前准备、实施、报告、处理、终结5个阶段21项步骤。

3、审计综合业务

审计综合业务考核分值为5分，主要考核各科室审计结果公告、编写AO应用实例和计算机审计方法、建立计算机审计项目数据库等活动。

4、审计成果及获奖情况

审计成果及获奖情况实行加分制，例如就报告中相关问题向司法机关、纪检部门、主管部门移送;审计结果被县人大、县政府采用并制定相关制度和办法的;审计报告被县委、县人大和县政府领导批示的;县委、县人大和县政府召开专题会议研究落实审计意见和建议的;获省、市优秀（表彰）审计项目的。

5、考评结果的应用

通过各项指标的考核，评估结果与个人表彰、奖励、晋升、晋级挂钩，并通过内部通报、向被审计单位反馈等形式予以公开，对绩效评估不合格的启动问责程序，充分发挥绩效评估和考核对提高审计质量的作用。

二、本单位绩效考核体系存在的不足

靖边县审计局绩效考核制度的设计起到推进作风建设、改进审计管理等方面的导向作用，促进绩效审计全面升级和审计工作全面转型，在更高的目标上对审计工作有了更大的突破。但也存在以下问题：

1、绩效考核的评估主体结构不够合理

全方位的质量控制未建立良好的运行机制，由于审计业务的特殊性，有些审计人员对任务、职责不明确，未各司其职、各负其责，制度没有充分调动各类人员的积极主动性。制度的设计未结合工作实际而制定全面质量控制的政策和程序，并采取相应的措施。

2、绩效考核指标有待优化

绩效考核制度设计注重业务流程考核，没有全面考虑审计人员的专业胜任能力和遵守职业道德等指标，并且未对审计人员的后续教育与业务素质进行考评。某些指标的设计偏松，而另外一些指标又偏紧，这导致组织内部造成不公平。绩效考核的指标设计应全面考评审计人员综合素质。

3、绩效考核制度需要健全

制度是管根本、管长远的有效手段。对于靖边县审计局来说，其绩效考核制度主要以考评程序和奖惩办法为主。但是其考核的信息公开、群众参与、持续改进等制度并没有进一步建立或健全。因此，需要从根本上尽快建立健全相关考核制度，才能起到有效的绩效审计考核作用。

4、绩效考核过程渗入个人偏见

因为审计人员的个体差异（比如年龄、性别等个人特点方面的差异），会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际工作绩效。此外审计人员过去的绩效状况可能会影响到当前所获得的绩效评价水平。比如，考核者可能会全面高估过去绩效评价低的审计人员的绩效改善状况，而将一位高绩效审计人员的绩效下滑程度看得严重。当被审计人员的变化缓慢时，考核者可能对之并不敏感。

三、优化绩效指标，完善考核制度的对策建议

绩效考核，也可以称之为绩效考评、绩效评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。通过科学的绩效考核设计，可以极大的提高工作效率和员工素质。

1、建立多元化的考核主体结构

面对“由谁评估”的问题，应广泛集中智慧，充分调动各方面的资源，更好的提高审计质量。因此，靖边县审计局考核的主体不应当仅包括法规科，还应当包括被审计单位和上级部门。由于审计实行地方和上级“双重”领导，其独特的地位，对考核占有相当大的影响力，为推进靖边县审计局绩效考核的科学性、权威性，应当将上级部门的意见纳入考核当中。

2、完善考核指标，提高审计人员的专业胜任能力

首先，靖边县审计局绩效考核指标要增添专业技能（如何完成任务）和行业知识（在完成任务中学到了什么）指标。这样才能保证审计的质量。其次，靖边县审计局绩效考核要关注完成审计项目的数量、质量，从多层次、多方面完善考核指标。

3、健全考核制度

良好的绩效考核体系需要很多考核制度的支撑。靖边县审计局绩效考核体系需要建立健全以下考核制度：一是建立全面质量管理制度。为确保靖边县审计局的所有审计业务都是按照有关审计规范执行，包括人员管理、项目管理、规范管理、计划管理和责任管理等内容。二是建立全过程质量管理制度。对每个审计项目，应从业务安排到审计报告出具全过程的质量管理，包括选择和确定审计项目――计划――准备――实施――报告――后续工作等各个环节。项目审计的组长应当在审计全过程中运用全面质量管理的制度考核。三是审计机关的分级质量控制。按照审计的相关法律、法规，各级审计人员各司其职，明确审计职责。

构建绩效管理体系不是一次性工程，而是一个往复循环的过程，通过科学的监测、评价和反馈，实现组织绩效的持续性改进。特别是作为服务部门的靖边县审计局，只有立足工作岗位实际，明确规范岗位职责，设计科学合理的绩效管理流程，才能最大限度激发审计人员的工作积极性，提升靖边县审计局的工作效率和质量。

【参考文献】

绩效考核指标体系篇3

随着时代的发展，绩效管理成为企业人力资源管理工作中最重要的内容之一。科学的绩效管理体系对于提升企业的核心竞争力具有决定性意义。构建基于企业战略目标，符合企业实际的绩效管理体系，充分发挥绩效管理的激励和约束作用，有利于激发员工活力，鼓舞员工干劲，推进企业持续健康快速发展。

建立科学的绩效管理体系的关键在于建立科学的绩效考核指标体系，运用目标管理理论，以企业战略目标为导向，以岗位分类为前本文由收集整理提，以业务流程为依据，以smart原则为标准，以科学可考为要求，充分考虑岗位特点，制定出科学、合理、可考的各类岗位绩效考核指标。

何谓目标管理

目标管理是美国管理大师彼得·德鲁克在其所著《管理实践》中最先提出的概念，指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。美国通用电气公司最先采用这种方法，并迅速推广，取得了明显的效果。

目前，很多企业推行的质量管理体系、对标管理体系、绩效管理体系都应用了目标管理理论，切实提高了组织绩效，提升了管理水平。“目标管理+绩效管理”，有助于调动职工主动性、积极性、创造性，同时通过自我目标管理，将个人利益和企业利益紧密联系，增强企业的凝聚力和向心力。/

运用目标管理制定科学的绩效考核指标体系分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。在目标的设置阶段中，应该严格遵循smart原则，即确定关键绩效指标的重要原则，s代表明确性（specific），m代表可度量（measurable）， a代表可实现（attainable），r代表现实性（realistic），t代表时限性（time bound）。

如何应用目标管理

目标管理的应用可以分为准备阶段、目标分解阶段、指标制定阶段、指标评价阶段，最终确定各类岗位的绩效考核指标体系。

以岗位分类为基础，做好准备工作

在开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。

以目标管理为手段，完成目标分解

第一个是企业战略目标层面，绩效指标要根据战略目标、年度工作任务及上级要求进行分解，列出一个分类清晰，以量化指标为主的目标清单。第二个是各部门层面，根据战略目标层面的目标清单进行分解，列出各部门的目标清单。第三个是员工层面，根据各部门的目标清单，依据各岗位的工作职责，落实到各类岗位，制定出各类岗位的目标清单。//html/jianli/

以smart原则为标准，制定考核指标

在指标制定阶段，要以各类岗位的目标清单为依据，结合岗位工作特点，确定具体考核指标，最终形成各类岗位绩效考核指标库。

第一，管理类岗位绩效考核指标。针对管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少的特点，在制定绩效考核指标时，要运用smart原则将指标细化。以人力资源部合同管理员为例，其绩效考核指标表述：“完成新聘员工劳动合同签订工作”或者“在接到员工录用通知后3个工作日内完成劳动合同书的签订工作”。显然，后者要比前者更符合smart原则，首先是指标非常具体、可实现；其次是时限非常明确；再次可度量，“接到员工录用通知后3个工作日”“劳动合同书”都是进行考核的痕迹化资料。

第二，业务类岗位绩效考核指标。业务类岗位绩效考核指标的制定，要结合各自岗位特点，根据工作内容与工作周期确定考核指标。业务类岗位量化指标比较多，要明确考核指标、指标定义或计算方法、考核依据等内容，从而使绩效考核指标符合smart原则。/

绩效考核指标体系篇4

摘?要：围绕高职“双师型”教师绩效考核指标体系的研究一直是高职教师人力资源管理的重点与难点。笔者通过分析目前“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题，从绩效考核指标确定、指标权重确定以及实施建议等方面入手，对“双师型”教师的绩效考核体系进行了深入的研究，形成相应研究结论，为学术界提供参考。

关键字：“双师型”； 绩效考核指标体系； 关键绩效指标法； 权值因子法

在高职院校不断发展的今天，对高职院校“双师型”教师的贡献大小、绩效如何衡量等一系列问题，都涉及到其绩效考核指标体系的设计。科学的绩效考核指标体系不仅有利于有效的开展绩效管理工作，同时也是有效激励和引导“双师型”教师工作的一个重要依据，对“双师型”教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。因此，对“双师型”教师的绩效进行科学的绩效考核指标体系研究是当前高职院校人力资源管理的一项重要研究课题。

一、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题

1.绩效考核指标体系设计的重要性认识不足

高职院校常常是为了考核而考核，流于形式，绩效考核的目的只停留在对于过程、工作成果的奖惩，对于提高将来“双师型”教师工作绩效，挖掘其工作潜力，实现“双师型”教师职业生涯发展，效果甚微。并且在考核过程中，常出现考核指标成为摆设，实际考核随考核人主观意愿随意更改，指标及其权重实际应用性不强的问题。

2.绩效考核指标设置不科学，无法体现高职院校战略目标

首先表现在，绩效考核指标的选取上，没有对“双师型”教师和普通教师进行区分，工作职责内容，不能较好的反映目前的工作现状，内容脱节；其次，绩效考核指标缺乏深层次分析。指标的选取停留在反映日常工作的表面，没有从深层次原因入手，没有长远考虑，“双师型”教师绩效考核指标与标准的制定应该与学校战略发展目标相结合，这样才能达到组织的发展目标。

3.绩效考核指标权重的分配，缺乏科学性

没有强调出工作的重点，绩效指标的制定者根据经验或者主观意识，制定各项指标的惩罚因子，不能有效促进“双师型”教师工作的积极性。

二、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系设计

1.构建原则

绩效考核指标体系的设定必须符合SMART原则。第一，明确、具体。绩效考核指标能够让“双师型”教师以及考核者准确理解其含义。第二，可量化。能够让教师清晰知道工作的标准。第三，可实现。绩效考核指标及标准，应该是能够在努力工作之后能达到，这样才能起到激励作用。第四，实际的。绩效考核指标的设计，分解于战略目标，依托于工作职责，应是客观存在的。第五，有时限的。指标目标都应该是要有时间限定，在某个时间内完成的，这样才有意义。

2.确定绩效考核指标

根据关键绩效考核指标法，首先应该进行工作分析。通过访谈、资料的收集、观察等形式，了解目前高职院校“双师型”教师的工作职责、任职资格、岗位属性、岗位关系等等内容，完成“双师型”教师工作说明书，然后通过工作说明书中“双师型”教师的工作要点和主要任职要求，奠定设计关键绩效考核指标的基础；接着分析所在高职院校战略，分解出学校级别的关键绩效维度，然后按照各部门职能分配，建立相关部门关键绩效指标，最后将这些指标分解到“双师型”教师岗位，从而形成高职院校“双师型”教师绩效考核指标。具体可以通过以下几个指标反映。

第一，教学工作量，主要是指教师一年的全部工作量，既包括教学课时数，也包括教学质量。

第二，科研工作工作量，是指教师必须完成的最低科研成果量，可用论文数量和质量的指标来衡量，可与教学工作量进行转换。

第三，指导学生毕业论文、实习和专业实习。这个指标主要是反映教师指导学时毕业论文、实习和专业实习的数量和质量。

第四，辅导学生工作，主要是指教师教师开展讲座的数量等。

3.确定指标权重

权值因子法是权重设置的方法之一，具有操作简便、适用的特征，具体实施步骤，第一步，先组成评价小组，评价小组的成员由人事处处长、绩效考核主管、教务处处长、负责“双师型”教师教学工作的副处长以及外校学工工作的专家共5人组成。第二步，制定评价权值因子判断表。第三步，评价小组成员填写权值因子判断表。第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计；第五步，根据以上步骤就初步确定了四个一级指标的权值，同样，二级指标和三级指标权重也采用此方法确定，再根据一级指标的权重，于是最终可以确定“双师型”教师绩效考核指标的权重。

4.实施建议

在设计“双师型”教师考核指标时，应本着贴近工作实际，便于考核，便于操作的原则；整个绩效考核指标体系的设计不仅是考核“双师型”教师的工具，同时也是给“双师型”教师工作帮助和指导的工具，工作分析时可征询教务处、学工处等相关人员的意见；同时任何一套绩效管理体系的实施都可能招到员工的抵制或反对，绩效指标体系的确定，可能导致损害部分员工的个人利益，使其收入降低或者劳动量增大，因此在实施之前一定要充分地与“双师型”教师沟通，需要得到他们的认同。

三、结语

高职“双师型”教师绩效考核指标体系研究是当前我国高等职业教育师资队伍建设的一项空白型研究内容，专业教师“双师化”的速度加快的同时，研究的滞后将会成为师资队伍建设的桎梏。本文提供的绩效指标及指标权重等设计方法，具有一定的研究价值，为高职“双师型”教师专业化发展的支持体系构建研究夯实了基础。

参考文献

[1]戴.衡阳财经工业职业技术学院“双师型”教师绩效考核研究[D].2010.

[2]陈志平，崔淑鑫，袁冰滨.高职院校“双师型”教师队伍建设中存在的问题及对策分析[J].哈尔滨职业技术学院学报，2013，（2）

[3]刘效军.关于高职院校双师型教师内涵的探讨[J].科技信息，2012，（30）

[4]刘韵琴."双师型"教师资格认证与实施绩效研究[J].中小企业管理与科技，2010，（13）

作者简介：文琼，硕士研究生讲师，研究方向：人力资源管理、职业教育。

绩效考核指标体系篇5

关键词：职业院校；岗位绩效；考核；指标体系

随着职业院校规模的不断增加，学校教师数量越来越大，由于教师的大部分工作需要靠脑力劳动来完成，采用传统的方法很难衡量教师绩效的高低，导致学校管理过程中绩效核算不准确，员工工作的积极性和主动性较差。另外由于绩效核算不准确，导致教师在评先评优过程中很难做到真正的公平和公正，使得教师的思想负担较大，团队凝聚力较差，不利于教学质量的提升。因此借鉴国内外先进的绩效考核管理思想，建立科学的考核指标体系对教师综合水平进行考核，能够从根本上解决职业院校教师管理过程中存在的问题，提高教师管理的水平和质量。

1 职业院校岗位绩效考核常用方法

（1）等级评估法：它在评价过程中将企业所有岗位按照其工作内容的不同进行模块的划分，然后采用明确的语言描述该岗位工作应该达到的标准，最后将标准按照高低顺序分成优良可差四个等级。考核过程中，管理人员根据被考核人员的平时表现，对其工作情况进行评估。

（2）目标考核法：该方法主要根据项目的完成情况对被考核人的工作情况进行考核，所以在进行考核之前，员工和管理人员要明确其工作内容、时间和标准，然后在预定的时间按照事先约定的标准对其完成情况进行考核。

（3）小组评价法：该方法在评价过程中是由两名以上对被评价人员工作情况非常熟悉的经理，组成一个评价小组，对该员工的工作进行量化考核。但是该方法在评价过程中容易受小组成员主观因素的影响，所以在评价之前，要向员工提前公布要评价的内容、依据和相应的评价标准。另外该方法还可以结合员工自我评价进行，当小组评价和员工自我评价结果相差较大时，需要重新进行评定。

2 考核指标体系设计的原则

该原则是指在绩效考核过程中必须遵守的规则，能够为考核指标体系的设置以及整个考核过程指明发展的方向。

（1）科学性原则。该原则是指在进行指标体系设置时，选择的指标以及指标的权重系数要符合教师工作的实际情况。同时所有评价过程都要具有较强的可操作性，能够实现对教师岗位能力的有效区分，并且实现对教师岗位工作量、工作能力以及表现等的全面考核。

（2）全面性原则。该原则是指岗位绩效考核要从多个方面、多个角度对教师进行考核，既要包括教师的专业技能水平、科研能力以及教学成绩，还要包括教师的道德、工作态度以及团队协作精神等。只有这样教师才能够在其工作过程中不断提高其业务水平和道德素养。

（3）引领发展原则。该原则要求设置的指标体系能够具有一定的预见性，实现跟国家相关政策的密切结合。同时指标体系设置完成之后还要能够实现对教师发展的促进作用，让教师能够清楚看到自己在某些方面的不足之处，为其后续发展提供方向。

3 考核指标体系的设计步骤

（1）确定考评对象。职业院校教师岗位绩效考评的主要对象是全体教师的教学成果和成绩，对其进行考核的主要目的是为了实现对教师工作情况的正确评价，一方面为教师评优工作的进行提供可参考的依据，另一方面通过考评发现教师工作中存在的问题，采取相应的措施，提高教师工作的积极性和主动性。

（2）做好岗位分析。对所有岗位人员应该具备的技能以及应该承担的任务进行明确，并且通过对不同岗位工作目标的制定，得到影响教师绩效考核的所有因素，形成考核指标体系的初稿。

（3）组织调研。采用调查问卷或者访谈等多种不同的形式，对影响教师绩效考评的所有因素进行调查，获得对教师绩效水平影响较大的指标。

（4）指标权重确定。确定各个指标在评价过程中所占权重大小，确保评价过程的公平和公正性。指标权重确定过程中可以采取层次分析法。该方法是现阶段进行权重确定时最常用的方法，具体实施过程中是将所有评价指标进行两两对比，进而确定其重要程度。

（5）指标体系的完善和修订。将确定的指标体系进行认真推敲，对其存在不合理的地方进行修订。同时将制定的评价指标体系提交给相关管理人员以及学校领导，征询其意见，对指标体系进行进一步的完善。

考核指标体系确定之后，管理人员可以据此对教师岗位工作情况进行考核，并且根据考核结果对员工做出加薪、升迁、培训或者解雇等决策。同时通过考核，教师也能够非常清楚的看到自己目前的工作情况，及时发现其工作中存在的不足之处和存在的潜力，并且据此调整自己的工作量。

4 结语

随着职业院校的不断发展和绩效工资考核方式的实施，教师对岗位绩效考核方式的要求越来越高，如果仍然采用传统的工作量考核方式，将不能够满足职业院校对教师绩效管理的需求。利用先进的绩效评价方法，通过设置相应的评价指标体系，将其工作中的态度、能力和质量进行量化处理，实现对教师岗位绩效的全面考核，有效保证了教师绩效考核的公平性和公正性。

参考文献：

[1]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工程学院学报，2011，20（3）：11-12.

[2]殷姿，李志红.基于平衡记分卡理论的国内研究型大学教师绩效考核指标体系研究[J].企业经济，2011，24（5）：124-127.

绩效考核指标体系篇6

关键词：企业集团；生产流程；绩效考核；指标体系

中图分类号：TP39 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0333-03

1 生产流程绩效考核的一般问题

根据生产流程的一般组织特征，结合对于一些企业集团的实地调查，归纳总结生产流程绩效考核的一般问题。

1.1 流程中上下游绩效考核的公平性难把握

由于生产流程的上下承接性以及流程内部绩效的相互影响性，就必然会有处于流程上下游成员之间的交易，中间产品也就应运而生。中间产品的品质好坏、以及交易的及时顺利与否等因素的作用，导致处于不同考核实体的上下游成员单位受到影响，下游的绩效一定程度上就会受制于上游。而由集团总部来整体实施的绩效考核，则更多是通过位于生产流程上的成员单位各自单独的指标数字进行核算的，所以很容易就抹掉了流程之间的绩效损失，对于下游成员来讲是不公平的。

1.2 基于集团战略考核的权威性易缺失

由于生产流程中间产品的规模性作为其一个重要特征，从自身发展的角度来讲肯定更倾向于按照自己的意图和效益来组织和安排生产经营，集团出于整体战略的绩效考核指标的确定无形中给这些企业套上了枷锁。出于流程中的成员企业更多和集团的整体管控之间存在一种博弈，怎么找到博弈均衡的点，难度显然是比较大的。而集团总部来发起的关于生产流程的绩效考核的推行，自然会触及到这种博弈，如果考核数据的不真实或是指标设置的不合理，导致考核结果与实际偏差较大，那么由此而采取纠偏措施，就会遭到被考核者的抵触。随着考核的持续进行，那么更多偏差的形成，抵触和不合作也就影响了考核权威性。

2 生产流程绩效考核问题产生原因

2.1 从经济学的角度分析

从经济学的角度来看，由于企业外部经济性，尤其是对处于生产流程之上的这些成员单位而言，外部经济性就表现的更加明显，中间产品作为一条主线贯穿于流程之中，不管是正外部性还是负外部性，都会对流程中的其它成员单位产生影响。再者由于信息的不对称，下游生产单位不可能投入更多的成本和精力去搜寻关于中间产品的详细信息，一般等其产品生产完成之后才可能有所判断，信息相对滞后。同样作为集团总部的考核者和被考核者之间也存在信息的不对称，职能部门提供数据，几乎是考核者获得信息的主要通道，而数据的真实与否，却存在严重的不对称。两者共同作用也就造成了生产流程绩效考核公平性难以把握。

2.2 从流程管理的角度分析

流程管理是以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法，其本质就是构造卓越的业务流程。流程的分析是基础，离不开价值、时间、产能三个纬度。从价值的角度来看，上游所生产的中间产品，对于下游来说没有价值，或是价值打了折扣，流程的绩效必然受到影响；从时间的角度来看，一个流程单元通过整个生产流程时，大部分加工时间都是产生增值的，而等待时间一定是不增值的。等待时间的长短也就影响了流程下一单元的价值创造；从产能的角度来看，整个流程单位时间内加工的流程单元越多，其产生的收益能力就越大，所以流程中上下游的流转速度也就影响了整体的绩效。

从这些流程管理的分析来看，处于生产流程上的这些单位一定会在价值、时间、产能三个纬度上发生联系，而这些因素又恰恰影响企业的绩效。所以基于生产流程的绩效考核的公平性就必然会受到挑战。

2.3 从绩效管理的角度分析

绩效管理按照理论的设计就是一个闭环的循环，从计划、实施、考核、反馈、改进、再到计划，持续改进，最终实现提升绩效的目的。而从对于流程的绩效考核体系来看，更多是从流程的整体来考虑考核的效果，目的是贯彻集团的战略意图和提升整个生产流程的绩效。关注点的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之间利益的不对等。没有一个共同的利益出发点，利益的博弈的就不可避免的产生，因此生产流程上下游之间的绩效相互影响性和集团整体考核的权威性就成了博弈可诉求的对象。

3 基于企业集团战略和流程管控的指标体系设置

3.1 基于战略目标的平衡计分卡方法的运用

罗伯特•卡普兰（RobertKaplan）与大卫•诺顿（DavidNorton）发明的平衡计分卡改变了传统的以财务为单一衡量指标评价企业经营绩效的方法，取得了财务和非财务指标之间的平衡。平衡计分卡主要从财务、内部运营、客户、学习成长四个纬度来综合测评企业的绩效，这四个纬度看似相互独立的，实际上他们之间存在着很强的逻辑性，学习和成长纬度是基础，内部业务流程纬度是过程，客户纬度是标准，财务纬度则是最终的目标。殊途同归，从各个角度去考虑，既关注现在也着眼未来，最终都是表现在不断提升的财务纬度指标，企业的业绩也就持续不断的增长。

对于企业集团内部生产流程的绩效考核体系来说，平衡计分卡的运用应该是比较合适的，集团的整体战略可以作为一个核心，然后通过四个纬度的辐射，转化为具体的指标，考核生产流程之上企业的得失，从而推动企业集团战略的实施。框架可以拿过来作为对于生产流程绩效考核的框架，里面详细的指标设置可以根据流程的特点进行相应的的变化。借鉴更改后的平衡计分卡框架可表示为图1：

图1 借鉴更改后的生产流程绩效考核的平衡计分卡

3.2 基于流程的绩效考核SCOR模型的借鉴

SCOR（Supply－Chain Operations Reference－model）是由供应链协会（Supply－Chain Council）在1996年开发支持的。SCOR模型的基本构架是由计划（Plan）、来源（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分构成。 按照对流程分析的详细程度，SCOR模型又可以分为三个层次：最高等级（工序类型）、结构等级（工序种类）、工序要素等级（分解工序）。每个层次等级都有对应的执行特点和对应的性能指标。绩效度量体系也是根据这些特点形成的，主要包括了可靠性、响应度、弹性、成本、资产管理效率五个纬度，每一个纬度都有相对应的指标构成。

对于企业集团内部生产流程的绩效考核，可以借助SCOR模型的层次结构，以及对其绩效评价的五个纬度，尤其是结果层的顾客服务水平的可靠性、柔性两个纬度可以很好的借鉴。因为我们可以把整个内部生产流程看作是集成化供应链的一段，其思路自然和考虑供应链的方法有相通之处。生产流程中上下游企业之间就可以模拟供应链市场，下游就是上游的顾客，同样存在交付、返回这样的流程因素。所以如何处理这样的绩效，正需要借助可靠性、柔性纬度来解决指标设置的问题。对于内部生产流程的成员单位的战略考核指标设置，同样可以借鉴测评纬度里面的创新与学习、信息共享、激励机制有效性等指标。

3.3 基于平衡计分卡和SCOR模型的指标体系设计

3.3.1 生产流程关键控制点的确认

对于企业集团内部生产流程的绩效考核，就必须从生产流程的特征和关键控制点出发，这样才能真正做好绩效的准确考核。

以流程分析的方法，首先要确定流程分析的深度，根据研究的立足点是内部生产流程上的成员单位，所以流程的分析就要深入到生产流程中的流程。确定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的对象。内部生产流程的分析对象就是中间产品的流动。按照SCOR模型里面的“交付”和“返回”来讲，那么内部生产流程的关键控制点就是中间产品的“交付”和“返回”。对于交付过程的绩效考核，则主要是通过SCOR模型的五个纬度进行指标考核；对于返回的过程，就可以通过一定利益追偿来实现。

3.3.2 引入平衡计分卡框架及SCOR模型思维的指标体系设置

对于企业集团内部生产流程的考核，有了考核方法、流程关键控制点、支撑考核方法的指标纬度，但没有形成一个有效的整体。平衡计分卡作为一种考核方法，也正能弥补这一缺陷，是一个很好的指标设置框架。从集团整体的战略规划出发，通过财务指标、运营指标、学习成长指标，客户指标四大指标纬度来构筑整个绩效考核的量表。其中的客户指标与整个生产流程结合起来，引入SCOR模型的相关思维，用SCOR模型的指标纬度来设置。

财务指标，可以引入财务效益状况指标、资产运营状态指标、偿还债务能力指标、未来发展能力指标四大类，能够相对全面的反映企业的效益状况。根据集团总部财务控制的重点，可以适时的进行调整，同时也可以根据统一的财务标准运用相同的具体指标。

运营指标，可以根据集团整体执行的生产标准、安全标准、质量标准进行设置，尤其是现在很多企业都已经加入了ISO9000体系认证、ISO14000体系认证、食品行业大多也加入了HACCP认证等相对比较统一的标准。那么由此在集团内部生产流程之间采取通用的认证标准，就相对比较合理和公平。

学习成长指标，则要把握人力资源、技术创新两个纬度重点设置分解指标。通过关键人才流失率、人员技能培训力度、技术创新能力指标类别来进行统一考核。

客户指标，要围绕SCOR模型的交付和返回作文章，引入针对流程的可靠性和柔性指标，比如对于流程上的每个成员单位的中间产品准时交货比率、中间产品退回比率、下游对于上游的抱怨比率、对于中间产品数量需求变化的适应能力、对于中间产品交付的响应速度等指标。这些指标均通过作为上游客户的下游来评判，即从客户的角度来收集数据测量。

虽然针对不同的企业集团，战略规划设计不同，组织机构设置不同造成具体的指标选取有所不同，但根据大的模型框架，得到指标设置模型。

3.3.3 具体指标的量化及计算

这些指标的设置都必须能够通过日常的经营数据核算出来，才能相对准确的反映处于生产流程之上的成员单位的真实绩效，对于整个生产流程的绩效考核体系才有意义。根据分析得到的指标体系框架，要实现这样的目的，需要解决具体指标的计算公式、数据来源、指标权重三个内容。

财务指标，相对比较成熟，计算公式也比较固定和简单，不做具体的描述。公式所需数据均可以从企业的财务报表直接找到对应的数据，并计算出来。对于集团的考核者来讲，集团的财务职能部门，完全可以取得第一手数据。但并不是说所有的这些指标都有必要算出来，根据企业集团的发展战略要求，可以选取所需要的指标进行对比衡量。

运营指标，中间产品的不良率＝被退回产品总数量／交付产品产品总数量；认证复审通过率由认证复审单位的评估报告获得；生产事故发生率＝生产事故发生时间总量／生产总时间量。数据可以通过生产职能部门的考核获得。

客户指标，由于设置是从SCOR模型借鉴过来的，需要详细的阐释。准时交货比率＝准时交货次数／总交货次数×100％。这个数据的获得通过生产流程之上各单位对于中间产品交付的记录可以获得。下游客户的抱怨率＝下游客户抱怨次数／总交易次数×100％，这个数据可以通过职能部门对于生产流程之上的所有成员单位的调查获得，因为下游企业自然是上游企业的客户，这个数据的调查有较强的针对性。中间产品的数量柔性指的是可满足的需求与总需求的比值，中间产品的数量柔性＝生产中间产品的实际产量／下游企业的总需求量。响应速度是指上游企业对于下游客户需求的平均响应时间，因此响应速度＝每次响应时间之和／响应次数。基于客户的指标数据，正是我们对于企业集团内部生产流程控制的重点，可以设计相应的客户满意度调查表，对于流程之上的成员单位由职能部门进行统一的实地调查来获得，按照考核的周期和相应的制度要求来具体实施。

学习成长指标，这个指标的设置，相对比较简单。关键人才流失率＝流失的关键人才数量／关键人才总数；人员参与培训率＝（参与培训人数×人均培训时间）／（人员总数×标准人均培训时间），标准人均培训时间可以由集团公司根据科学统一制定；设备技术改造率＝设备技术改造费用总额／固定资产总额；新产品开发率＝新产品种类数目／产品种类总数目。数据也可以从职能部门的考核中获得。

由于企业集团内部生产流程的绩效考核，是集团战略推进的一种适时监督考核手段，而考核的对象是生产流程之上的成员单位，从集团考核管理的角度上来讲，他们之间没有差别。从考核的目的来讲是为了控制偏差的出现，更重要是它们之间绩效的相互对比，因此指标权重的设置，对于各个单位来讲都是公平的，权重设置也是集团战略控制的一个调控手段，可以做出适时调整。只要考核数据的真实有效，那么考核结果的运用就可以相对公平合理。

参考文献

［1］付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理［M］.北京：电子工业出版社，2003.

［2］霍佳震，马秀波，朱琳婕.集成化供应链绩效评价体系及应用［M］.北京：清华大学出版社，2005.

［3］朴愚，顾卫俊.绩效管理体系的设计与实施［M］.北京：电子工业出版社，2006.

绩效考核指标体系篇7

一、社区卫生服务机构绩效考核指标体系存在的问题

本文以梨园社区卫生服务中心为重点调查对象，其医务人员绩效考核指标体系一级指标分为基本医疗服务，公共卫生服务、社区服务与管理三项，通过对主要指标的研究提出如下问题：

（一）未注意考核对象间的差异性 社区卫生服务中心包括医技人员、护理人员、药房工作人员和管理人员等，不同岗位人员的工作内容也存在较大差异，在目前考核中简单地将考核内容分基本医疗和公共卫生服务外，其他没有被纳入绩效考核体系中来。笼统的指标体系分类到具体考核对象上无法明确其考核内容，增加考核实施的难度。

（二）部分考核指标缺乏代表性与科学性 选取的指标片面强调服务数量和服务质量等二级指标，如该指标体系中，“服务质量”二级指标下的 “平均住院费用”三级指标与二级指标相关性不大，不能代表和衡量社区卫生服务机构医务人员的服务质量。

（三）部分考核指标与当地社区卫生服务发展水平不匹配 社区卫生服务对其服务主体采用的评价指标必须与其发展的水平程度相适应，才能起到积极的作用。考核指标的过高过低都会导致被考核者为了达到要求虚假填写，结果将失去真实性。在对梨园社区卫生服务中心调查中发现例如“35岁以上居民首诊测血压率”、“居民基本卫生知识知晓率”等指标大而空，与当地社区卫生服务发展水平不相匹配，难以确切衡量，操作可行性不大。

（四）考核指标繁琐，考核工作费时费力 社区卫生服务考核指标体系大而全，每年考核需要抽调大量人员对社区卫生服务基本单元进行考核，其工作量可想而知。例如，“公共卫生服务”一级指标下分成了“居民健康档案”、“健康教育”、“传染病防治”、“老年人保健”、“慢性病管理”、“重症精神病患者管理”、“居民满意度”共七项二级指标，而且每项二级指标又包含了三到四项三级指标，指标设置繁琐。由于一些不必要的考核占用了大量人力和物力，而实际的考核操作者也确实感到有些考核项目不必要，结果很容易使考核流于形式。另外，像“居民基本卫生知识知晓率”、“传染病疫情报告及时性”、“协助疾病控制部门进行疫情调查处理情况”这样的三级指标很难进行定量判断，增加考核实施难度，考核工作费时费力。

二、社区卫生服务机构绩效考核指标体系构建

根据调查社区卫生服务机构绩效考核中存在的问题，本文在对具体岗位工作分析的基础上重新构建考核指标体系，构建步骤如图1所示：

（一）对社区卫生服务机构医务人员进行工作分析 社区卫生服务机构医务人员的绩效考核对象主要包括以下五类：全科医生、公共卫生人员、护理人员、医疗技术人员、职能管理人员。其中，全科医生、护理人员可统称基本医疗服务人员。考核对象因其工作内容、性质以及完成这些工作所应具备的条件不同，所选取的考核指标也要有所差异。根据考评目的，结合考核对象的自身特点，了解被考核者在该岗位工作的基本职责、资格要求，得出相应的岗位分析结果。

（二）确定考核指标 具体如下：

（1）明确考核对象。根据社区卫生服务机构的工作内容及特点，社区卫生服务机构医务人员的绩效考核对象可分为全科医生、护理人员、公共卫生人员、医疗技术人员、职能管理人员。相比较以前社区卫生服务机构医务人员绩效考核对象的选择，增加了医疗技术人员、职能管理人员，注意了考核对象的差异性，考核指标全面、客观的反映了社区卫生服务机构的工作服务内容。

（2）指标体系的确定。根据社区卫生服务机构人员构成以及对其工作分析的结果，设定全科医生、公共卫生人员、医疗技术人员、护理人员、职能管理人员五类考核对象。具体指标如下：

全科医生、公共卫生人员、医疗技术人员的一级指标包含服务数量、服务质量、患者满意度；护理人员的一级指标包括服务数量和患者满意度；职能管理人员由于其工作的特殊性，一级指标包含服务质量、满意度。

全科医生服务数量的二级指标可包含：普通门诊人次数、急诊人次数、出诊人次数、院前急救人次数，手术服务人次数。服务质量的二级指标可包含：门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比、门诊处方使用合格率、门诊处方见效平均时间，其中门诊处方见效平均时间以类似病症的康复时间为参考依据。患者满意度的二级指标可包含投诉纠纷次数、医疗技术满意度、服务态度满意度、病情解释满意度。

护理人员服务数量二级指标包括住院服务床日数，家庭病床服务日数，观察室输液病人数。患者满意度的二级指标可包括投诉纠纷次数、护理技术满意度、服务态度满意度。

公共卫生人员服务数量的二级指标可包含接种的人次数（包括一类疫苗和二类疫苗）、妇女保健人次数、儿童保健人次数、高血压病人规范管理人数、糖尿病病人规范管理人数、精神病人规范管理人数、艾滋病病人规范管理人数、结核病病人规范管理人数、新建档案人次数、签约家庭户（人次）数和健康体检人次数。服务质量的二级指标可包含服务文件书写合格率、规范管理效果总评、突发公共卫生事件应急处理准确率。患者满意率的二级指标可包含：投诉与纠纷次数、技术满意度、服务态度满意度。

医疗技术人员服务数量的二级指标可包含辅助检查人次数、配备和使用基本药物、执行零差率销售、药房规范化建设情况。服务质量的二级指标可包含：检查报告及时性、检查准确率、检查报告书写合格率。患者满意率的二级指标可包含：投诉与纠纷次数、技术满意度、服务态度满意度。

职能管理人员服务质量的二级指标可包括目标完成情况、差错率、责任感。满意度的二级指标可包括职工满意度、患者投诉率。

（三）指标标准的确定 具体如下：

（1）量化标准。量化标准往往紧随结果指标之后，能够精确描述指标需要达到的各种状态，在社区卫生服务机构医务人员指标体系中，对于全科医生，护理人员、医疗技术人员的考核，通常使用量化标准。门诊抗生素2联及以上联用处方百分比、门诊处方激素百分比等指标的考核标准设计参考了山东省卫生厅、山东省人力资源和社会保障厅关于下发《山东省基层医疗卫生机构绩效考核办法》的通知等政策性文件（见表1）。

（2）描述性标准。描述性标准常见于特质指标、行为指标之后，在对整体性绩效结果的评价中运用的较多。在社区卫生服务机构绩效考核中，职能管理人员的绩效考核比较复杂，且服务内容多于维护中心高效运作有关，适用于描述性标准。

参考文献：

［1］马起龙、尹文强、黄冬梅等：《社区就诊患者满意度调查与分析》，《中国卫生质量管理》2009年第3期。

［2］董恒进、曹建文：《医院管理学第二版》，复旦大学出版社 2008年版。

［3］葛楠：《综合医院临床科室负责人绩效考核评价体系的研究》山东大学2007年硕士论文。

［4］石晓宇：《医院绩效考核与评价》，《管理观察》2009年第2期。

绩效考核指标体系篇8

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

中图分类号：F832.2 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)03－0085－04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.03.20

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。

个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。

3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。

对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。

二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计

目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。

1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架

2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。

根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。

2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容

按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。

“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。

“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。

“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。

“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。

“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。

3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：

（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。

（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。

每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。

（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。

（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。

三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施

科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。

1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。

2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。

3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。

参考文献：

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