时间：2023-09-27 18:22:36
第二条零售商在中华人民共和国境内开展的促销活动适用本办法。
第三条本办法所称零售商是指依法在工商行政管理部门办理登记，直接向消费者销售商品的企业及其分支机构、个体工商户。
第四条零售商开展促销活动应当遵循合法、公平、诚信信用的原则，遵守商业道德，不得开展违公德的促销活动，不得扰乱市场竞争秩序和社会公共秩序，不得侵害消费者和其他经营者的合法权益。
第五条零售商开展促销活动应当具备相应的安全设备和管理措施，确保消防安全通道的畅通。对开业、节庆、店庆等规模较大的促销活动，零售商应当制定安全应急预案，保证良好的购物秩序，防止因促销活动造成交通拥堵、秩序混乱、疾病传播、人身伤害和财产损失。
第六条零售商促销活动的广告和其他宣传，其内容应当真实、合法、清晰、易懂、不得使用含糊、易引起误解的语言、文字、图片或影像。不得以保留最终解释权为由，损害消费者的合法权益。
第七条零售商开展促销活动，应当在经营场所的显著位置明示促销内容，促销内容应当包括促销原因、促销方式、促销规则、促销期限、促销商品的范围，以及相关限制性条件等、
对不参加促销活动的柜台或商品，应当明示，并不得宣称全场促销；明示例外商品、含有限制性条件、附加条件的促销规则时，其文字、图片应当醒目明确。
零售商开展促销活动后在明示期限内不得变更促销内容，因不可抗力而导致的变更除外。
第八条零售商开展促销活动，其促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）应当依法纳税。
第九条零售商开展促销活动应当建立健全内部价格管理档案，如实、准确、完整记录促销活动前、促销活动中的价格资料，妥善保存并依法接受监督检查。
第十条零售商开展促销活动应当明码标价，价签价目齐全、标价内容真实明确、字迹清晰、货签对位、标识醒目。不得在标价之外加价出售商品，不得收取任何未予明示的费用。
第十一条零售商开展促销活动，不得利用虚构原价打折或者使人误解的标价形式或价格手段欺骗、诱导消费者购买商品。
第十二条零售商开展促销活动，不得降低促销商品（包括有奖销售的奖品、赠品）的质量和售后服务水平，不得将质量不合格的物品作为奖品、赠品。
第十三条零售商开展有奖销售活动，应当展示奖品、赠品，不得以虚构的奖品、赠品价值额或含糊的语言文字误导消费者。
第十四条零售商开展限时促销活动的，应当保证商品在促销时段内的充足供应。
零售商开展限量促销活动的，应当明示促销商品的具体数量。连锁企业所属多家店铺同时开展限量促销活动的，应当明示各店铺促销商品的具体数量。限量促销的，促销商品售完后应即时明示。
第十五条零售商开展积分优惠卡促销活动的，应当事先明示获得积分的方式、积分有效时间、可以获得的购物优惠等相关内容。
消费者办理积分优惠卡后，零售商不得变更已明示的前款事项；增加消费者的权益的变更除外。
第十六条零售商不得虚构清仓、拆迁、停业、歇业、转行等事由开展促销活动。
第十七条消费者要求提供促销商品发票或购物凭证的，零售商应当即时开具，并不得要求消费者负担额外的费用。
第十八条零售商不得以促销为由拒绝退换货或者为消费者退换货设置障碍。
第十九条鼓励行业协会建立商业信用档案，加强自律，引导零售商开展合法、公平、诚实信用的促销活动。
第二十条单店营业面积在3000平方米以上的零售商，以新店开业、节庆、店庆等名义开展促销活动，应当在促销活动结束后十五日内，将其明示的促销内容，向经营场所所在地的县级以上（含县级）商务主管部门备案。
第二十一条各地商务、价格、税务、工商等部门依照法律法规及有关规定，在各自职责范围内对促销行为进行监督管理。对涉嫌犯罪的，由公安机关依法予以查处。
第二十二条对违反本办法规定的行为任何单位和个人均可向上述单位举报，相关单位接到举报后，应当依法予以查处。
第二十三条零售商违反本办法规定，法律法规有规定的，从其规定；没有规定的，责令改正，有违法所得的，可处违法所得三倍以下罚款，但最高不超过三万元；没有违法所得的，可处一万元以下罚款；并可予以公告。
第二十四条各省、自治区、直辖市可结合本地实际，制定规范促销行为的有关规定。
第二十五条本办法由商务部、发展改革委、公安部、税务总局、工商总局负责解释。
关键词:零售商主导 主导零售商 供应链 价格控制
零售商主导供应链及主导零售商的内涵
零售商主导供应链主要是在以需求为导向的大背景下产生的,是在最近一二十年才出现的新模式。大型零售商通过将顾客关系管理、一对一营销等先进的理论和信息系统及信息技术等先进的方法技术相结合,密切注视着消费者的显性需求并不断地满足它们,同时还不断地挖掘消费者的潜在需求或创造新的需求,从而积聚起一定量的忠诚顾客,甚至还在顾客中享有强大的品牌优势。这就提升了零售商在供应链中的地位,最终使供应链中的原有力量关系发生变化,零售商的主导地位得以确立。除此以外,也有一些零售商通过自己的品牌优势(如中间品牌)来重新建立一个以自己为中心的供应链。
与零售商主导供应链不同,所谓主导零售商,就是指这样一种零售商,它通常拥有很大的市场份额,是商品或服务零售价格的决定者,但又面对着一些较小的、接受价格的其他零售商,这种零售商就被称为主导零售商。而其他中小零售商因为规模小,没有市场力量,所以只能成为价格接受者或跟随者,处于从属于大零售商的地位。但是,这些中小零售商又会为了市场份额、利润等相互展开竞争。
供应链中的零售商往往要与供应链内的其他成员进行竞争,这种竞争要求在供应链上的各个企业相互信任和合作,以分享价值的理念去赚取利润。因此,供应链上合作企业之间的产品传递应该有一个合理的价格。目前商品定价有两种原则:一是成本价。即以成本为基础制订价格;二是市场价,即依据市场竞争结果而形成价格。供应链从根本上说也是一个市场。所以供应链上产品传递价格理应以市场价为参考。但供应链上产品成本结构清晰,交易双方相互之间极为了解。所以当供应链中存在主导企业时,价格控制现象也就常常发生。供应链中的主导企业通常在行业中具有一定的竞争优势,或在供应链中某一个环节具有很大的竞争优势,它们可能控制着该环节的大部分业务和资源,也可能掌握着该环节上的核心资源,如品牌、技术、政府政策倾向以及信息等。这些企业的行为对供应链中的其他企业有着深刻的影响,它们的运作绩效影响着整个供应链的盈利能力。现实中,这些主导企业常常利用其价格策略来控制供应链中的其他企业,从而获得大大超过其贡献率的超额利润。但是,这种做法往往会带来整个供应链的低效率和不稳定。
零售商主导供应链的价格控制问题
目前,大的零售商凭借其广泛、稳定的销售渠道成为整个供应链的主导企业,已经成为一种最为常见的价格控制模式。这些企业一般具有非常强大的市场渠道控制力,使得供应商和中间商绕过这些零售商进入市场的成本很高,所以这些零售商主导企业经常有能力要求供应商提供低价或数量折扣。
最有代表性的零售商主导企业就是沃尔玛公司。作为世界500强之首,沃尔玛公司充分认识到自己对于供应商的重要程度,因此,其在采购的多条供应链上都对其他伙伴实施了层层的价格控制。供应商不仅要通过沃尔玛专业人员对产品的质量检查,还尽可能地向沃尔玛提供底线价格。这种底线价格使得供应商的利润率远远低于与其他企业交易时的平均利润率。当然,并不是只有规模巨大的零售商才可以成为供应链中的主导企业,在有些情况下,小零售商通过组成正式或非正式的采购联盟,也可能成为主导,从而取得定价控制权。
目前,供应链中有三种常用的定价方法,即分散定价、制造商或零售商统一定价、集中定价(或系统定价)。三种定价方式中,集中定价方式下的供应链渠道系统收益最大,分散定价方式最差。如果各自独立决策,得到的定价方式并不能使供应链系统的收益达到最大,因此,应该制定一系列的激励措施如价格折扣等,促使供应链中的双方向系统定价的标准靠拢,从而使得整个系统的利润得以优化。
需要指出的是,当前供应链中主导零售商的价格行为是以个体利益最大化,而不是以整个供应链系统的利益最大化为目标的,这务必会极大地损害供应链成员之间的信任和合作机制,使整个供应链的定价低效,扼杀需求,从而无法准确、快速地响应顾客的需求。不仅如此,当主导零售商实施价格控制时,利益受到损失的制造商或供应方经常会采取相应的报复行动,如抵制、直接竞争或与其他竞争对手结成联盟等等,这在很大程度上又恶化了主导零售商的运行环境。显然,从长期来看,最有效的措施是紧密合作,从而摆脱“囚徒困境”,走向共赢。
随着竞争的不断加剧和市场环境的千变万化,未来的成功企业必定是那些能够在供应链内建立战略伙伴关系与信任机制的企业。也只有通过供应链内部的良好协调、信息共享和价值分享,企业才可以获得并保持竞争优势。
零售市场上主导零售商的价格控制问题
一般认为,一旦零售商取得主导地位,主导零售商会运用两种价格手段来追求利润最大化:一是提高价格获取超额利润;二是降低价格,将中小零售商逐出市场而形成独家垄断或寡占,从而获取垄断利润。因此,主导零售商往往缺乏有效竞争,对经济绩效产生不良影响。实际上,这是一种静态的分析观点,缺少动态的分析。
(一)不存在进入威胁下主导零售商的选择
主导零售商能否长期占据即有的市场地位,关键取决于能够进入该主导零售商所在业态的零售商数目、进入者的成本和规模与主导零售商相比如何、以及进入的速度。这里先假定不存在新零售商进入的可能性。在不存在潜在零售商进入的情况下,如果主导零售商确切知道这个信息,那么,降低价格将成为最优选择。如果主导零售商提高价格,势必会影响主导零售商的销售量。在消费需求量既定甚至有所增长的情况下,如果中小零售商没有相应提高价格,或者价格提高的幅度没有主导零售商那么大,那么中小零售商的销售量和利润就会快速增加。结果,价格的提高并没有达到垄断零售商能够做到的水平,自己的销售量反而下降了。因此,在这种情况下,主导零售商的价格行为必须考虑既有中小零售商的价格反应和供给能力。如果主导零售商将商品或服务的价格降低到平均成本以下,那么该主导零售商就是在采用掠夺性定价策略将中小零售商驱逐出主导零售商所在的市场,从而形成独家垄断或者寡占的市场格局。因为主导零售商将价格定在平均成本以下,虽然自己在一定时期内也会亏损,但中小零售商在这个价格上出售商品或服务必将亏损严重,最终会忍受不了亏损而退出该零售市场。这样,该主导零售商就可能独占该市场,这是不存在进入威胁情况下主导零售商的自然选择。
(二)存在进入威胁下主导零售商的选择
零售商市场如果存在进入可能,则主导零售商不论是提高价格还是采取掠夺性定价都会带来不经济的结果。首先,提高价格会减少自己的销售量和利润;其次,中小零售商会相应提高价格,但幅度没有主导零售商的大,这样,中小零售商的销售量和利润就会快速增加,这是主导零售商不愿看到的结果;再次,很高的价格信号会引致许多潜在零售商,甚至更大规模的零售商的进入。这样,主导零售商不仅要面对销售量和利润快速增加的原有中小零售商的竞争,又要应对更多甚至规模和实力比自己还要大的新进入零售商的竞争。因此,不提高价格就成为该主导零售商的合理选择。
主导零售商如果采用掠夺性定价,虽然在付出一定代价后可能将部分中小零售商驱逐出市场,但在取得独占地位后,为了弥补前期采用掠夺性定价策略所造成的损失,更为了谋求垄断利润,该主导零售商就会将其商品或服务的价格提高到边际成本以上。这时,极高的价格和利润率必将招引许多新零售商,甚至规模和实力更大的零售商进入。面对新进入的零售商,该主导零售商再次采用掠夺性定价策略,这样的情况会无限循环下去。
在这个过程中还存在另外一些重要的变化因素。首先,许多新零售商的进入必然会增加商品或服务的供给,可能比原来存在中小零售商时的供给量更大,这样,由于供给量的增加,在需求量不变或者增加幅度没有供给量增加幅度大时,价格的下降就会因为竞争的加剧而成为必然。这时,主导零售商的价格也只好跟着下降,否则就会导致主导地位的丧失。其次,如果新进入零售商首先发动掠夺性定价,把价格定在该主导零售商的平均成本以下,其结果也是该主导零售商主导地位的丧失。再次,高价格和利润吸引其他零售商的进入,而新进入者往往会带来新的经营理念、服务等,以挑战现有的主导零售商。
综上所述,理性的主导零售商在存在中小零售商的情况下,不会轻易采用提高价格或者降低价格的策略。但是,既然拥有较强的市场力量,主导零售商总是想要利用它来为自己谋取利益。理想的情况将会是,主导零售商把价格定在高于边际成本的某一水平上,这时主导零售商的销售量和利润最大,同时让既有的中小零售商不能获得经济利润,从而阻止其他零售商的进入。当然,消费者为此会付出高于完全竞争状态下的价格。主导零售商把价格定在高于边际成本,又不足以吸引新零售商进入的水平上,而中小零售商通过差异化方式使得自己的销售量和利润也有所增加,这时的零售商市场保持稳定,这种情况在许多地区性零售市场中已十分普遍。
参考文献:
1.米旭明.供应链中定价控制问题研究[j].江苏商论,2007(1)
2.杨文兵,陈阿兴.主导零售商模型研究[j].商业时代,2004(21)
如今随着我国社会主义市场经济的不断发展，成千上万的零售店如雨后春笋般遍布全国各地，“十户之家，必有一店”来形容零售店数量之巨，并不夸张。我国目前有多少零售店，尚未有个确切数字。我国著名经济学家王珏曾运用人口商业统计学50∶1原理，推测出我国有2000万之多的零售店。
从营销通路而言，做好数量众多、分布广泛的小型零售商营销工作，倒着做渠道，从零售商做起，对食品酒类企业意义重大而深远。
因此面对日趋激烈的市场竞争，抓住“千丝万缕”的零售店铺，事情就等于成功一半，然而正因为“千丝万缕”也使营销工作“千头万绪”，难度很大。因此如何激活终端前线，充分调动零售商的积极性，使他们与企业结成紧密的利益联盟，便是营销工作的关键。
一、充分考虑零售商利润需求，无论是传统批零渠道，还是专做零售终端，给予零售商更高的价格差位、利润空间是有效调动零售商积极性，努力销售产品的首要因素。
从某方面来讲，零售商“唯利是图”的特性非常明显。比起其他经销商，零售商很难有铺货的机会，也没有各个时段的返利，更不要说厂家的促销支持、设备提供，一年辛苦所得，大概只有微薄的价格差，因此有哪个厂家哪个新产品许以较大的价格差、高额利润，零售商便会“趋之若鹜”，“唯利是图”的特性也显露无疑。而那些即使是名声在外的名牌产品只要无利可图，亦会遭遇零售商冷处理或排斥。显然薄利多销不适合零售商，只宜批发商。因此质量、名誉、服务不是零售商之首选，“低价高出”所创造的利润空间才是他们第一需求。这些信息提示我们，企业尤其是中小企业的决策层在新产品上市制定价格时一定要做足价格文章，一定要在零售环节中能留有充裕的价格差和利润空间，保持新品价格竞争优势，包括低价优势，低价高出；高价优势，高价厚利；二是由价格差所创造利润必须高于当地所有零售商品的市场毛利率，优于竞争对手的同类产品在当地零售店的平均利润。一般而言，引发零售产品销售行为的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。
二、建立一套完整规范的激励机制，推行一系列有力有效的促销策略是持续调动零售商经营积极性，充分执行厂家各项营销政策的根本动力。
因为小型零售商“形不如人”，“貌不惊人”，常无法得到厂家的青睐。什么返利奖励、促销支持、人员指导等“美味套餐”，几乎很难“降临”在他们身上，因此满肚子苦水。其实市场是由多种环节、多种因素做成，少了一环节，就如一台机器少了零件，中途就会发生故障。单一价格优惠尚不足以引起零售商的充分兴趣。因此作为生产企业应把施于各级经销商的优惠政策，同样施之于各个零售商，让他们也能分得一杯羹，享受“平等待遇”。这也是生产企业适应激烈变化的形势需要。具体操作如下：一.首期产品代销或一定区域的免费铺货。这只适宜经营稳定、信誉良好的零售商，操作上应循序渐进，以点带面，战线不宜太长；2.换货或退货保证。换货是指调换其他畅销品或新鲜货，退货是指无条件退货或部分无条件退货。此举可打消零售商对新品的疑虑，增强经营信心。但必须防止让人产生劣滞品的印象；3.发行折价券或赠送样品(现金)分送方法。可采用推销员推销或附在包装内等方法，以有效刺激零售商反复进货，争取零售陈列空间和支援展示，但区域选择、操作动作必须有限度；4.累计销量折扣的奖励。根据零售商的提货单，累计一定时期的进货量，制定不同等级的折扣奖励标准，以鼓励零售商的持续经营，防止短期操作；5.不定期抽奖或提供店牌等设备。
三、提供专业性指导，改善零售商经营服务水平，同时在动之以利下，也晓之以情，以情做商，是最终赢得零售商感情，获取经营支持的长远之计。
不少零售业主基本是由“工农兵”组成，属于相对弱势群体，在经营上存在相当的盲点和误区，面对瞬息万变的市场大潮，往往颇显常识的贫乏和技术的落后，因此他们亟需借助外部力量帮助自己提高自己。因此此时生产企业能否为零售商提供专业性指导是使零售商对制造商产生信任与依赖的关键条件之一。这些专业指导包括召开产商研讨会、零售商培训计划、零售终端工作制度、市场政策信息传递系统、意见处理反馈机制等。目前指导零售商提高销售技巧等已成为许多名牌企业的经营惯例。同时坚持义字做商，情字为篇，带着情感做市场是加速物流商流的润滑剂。因此作为企业应把情感策略作为整个营销策略的一部分，有目的有计划推行。这些计划包括制定零售商拜访计划、厂家联谊会计划、零售商庆功会、小礼品赠送计划以及零售业主生日祝贺计划等。“一枝一叶总关情，情到深处商自来”。因此企业应充分运用自己丰富的专业知识、专业技能以及良好的情感策略来增强零售商对自己的信任依赖度。这种依赖关系也许要比运用经济杠杆、利益机制让零售商建立对自己的特殊关系更加牢固和长久。 同行借鉴
做到三点
激发终端小零售商的销售积极性其实很容易，只要做到以下三点就可以了。
1、让利给终端。说一千，道一万，做生意就是要赚钱，只要有利可图，不怕终端不积极。
2、做好产品宣传。产品摆到终端，只是让消费者能够买到，也就是仅有销出去的可能性，要想让可能变成现实，还得做好产品宣传，让潜在顾客变成现实消费者。
3、积极联络感情，你只要勤跑终端，把小零售客户当做自己的朋友，积极帮助他们解决经营和经济上的难题，他们自然会用积极销售产品的方式来回报你。
南宁张氏酒类贸易公司 张云中经理
实行业务员负责制
对于自身实力有限，品牌知名度不高的经销商，走小零售之路应该是明智之举。像民营的小商店，路边小饭店等场所，是让产品与顾客接近、熟识的重要途径，对这些小零售点的管理特别繁锁，我认为实行业务员包干负责制比较见效，即由特定的业务员负责专门的片区。
为了刺激小零售点销售积极性，起到由商家主动推荐该产品的目的，可以仿照在酒店给服务员开瓶费等方式，给予商家利润空间，制定适当的金钱激励机制。
做为显示企业形象的窗口，小零售点也很愿意接受象张贴面、文化衫、灯笼、酒旗等终端POP，如果能帮助这些小零售点修饰修潢就更好了。能够把日常这些繁锁的工作做好，就一定能激发起小零售点的销售积极性。
一、零售商品经济的创业成本非常低廉
零售商品经济的低成本反映在两个方面,一是进入成本相对较低,二是退出成本也比较低。作为创业者来讲,无论是生存性创业还是发展性的创业,如果进入成本过高,或者退出成本过高,都会影响创业的积极性。目前我国关于创业者成本的负担还主要是创业者自身负担的模式,这样的一种成本负担模式,妨碍了创业机会的扩大。投资者创业的初始成本主要是借贷或者多年的储蓄,如果创业失败,可能比目前的状况还要悲惨或者更加糟糕,尤其在我国目前的社会保障体系还是低水平,不完善的条件下,这样的担忧更是不可避免。这也是很多创业设想者最终没有付与实施的原因。创业可能失败,也可能成功,建设全民创业性城市,创业既带有个人得利的性质,同时,如果创业成功,也具有巨大的社会价值,具有公共性质。推进创业性城市建设,让更多的人参与创业是题中之意,为了让更多的人参与创业,就必须有合理的成本负担模式。针对不同的创业对象,不同的行业,政府要做的事情是尽量从政策或制度层面甚至资金层面降低创业者的创业成本。同时,政府也需要鼓励社会中介组织等机构对创业组织或者个人的支持。上海复旦大学在支持学生创业上很有成效,虽然他的范围和对象仅仅是复旦大学的学生,但是其意义却具有延伸性。复旦大学的具体做法是设立创业基金,在学生申请的创业项目中有选择的进行支助,如果失败了就是创业基金的沉没成本,如果学生创业成功了,创业基金就变成了股份,在适当的时候退出。创业基金并不以赢利为目的。复旦大学的创业基金减少了学生的初始投入成本,如果学生投资失败,承担的也仅仅是初始成本,退出成本也较低,对学生的生活或者学习并无大的影响。在创业基金会的支持下,创业已经成为复旦大学学生生活的一部分。借鉴复旦大学的经验,减少创业者的成本,可以考虑将城市看成一个复旦大学,设立共同基金,共同基金由财政纳入预算,每年进行财政补充,共同基金不以赢利为目的。也可以将城市划分成若干个复旦大学,由社区或者其他政府或社会组织管理共同基金,支持管辖范围内的创业者创业。当然共同基金也要接受社会的监督管理,避免成为腐败的新土壤。
二、零售商品经济消费需求旺盛
零售商品经济具有很强的需求,这也是零售商品经济具有生命力的原因。零售商品摊主卖的商品以日常消费品还有其他的一些装饰品居多,这样的产品具有广大的市场。零售商品经济相对其他卖场的价格要便宜的多,并且常常设置在人流量比较大的地方。所以零售商品经济就具有了竞争力,能够从其他的卖场中分得市场。作为创业者来讲,要顺利的创业成功,选对行业非常重要。古人云:“女怕嫁错郎,男怕入错行”,可见行业的重要性。投资者要创业,要结合行业对自身作个正确的定位,这是提高创业成功率的需要,也是对家庭的一种责任。著名的管理大师波特留给我们的五力模型是重要的参考依据。许多零售商不仅站稳了脚跟而且生意相对红火,正是其不知不觉的运用了波特的五力模型。一是零售商品经济基本上没有新进入者的威胁,很难看到卖同样产品的摊主在同一个零售商点出现,即使出现,价格上也是惊人的一致,没有恶意的竞争。二是作为零售商品经济的替代品,其他卖场的产品对零售商品经济有着直接挤压。但零售商品经济往往可以“避实就虚”,零售商品经济由于其流动性,消费者往往担心质量问题,所以零售商品经济往往选择一些耐用消费品,或者其他低价装饰品,零售商品中基本上看不见需要经常维修或者维护的产品,一旦出现了质量问题,消费者也不会因为是“一锤子”买卖而懊悔不已。三是零售商品经济面对的是直接的消费者,消费者的谈价还价能力随着市场经济的发展而逐步提高。零售商品经济消费者具有很强的谈判能力。零售商品摊主面对强大的谈判对手,也练就了更强的谈判能力,能对产品进行识别,对消费者进行识别。四是零售商品经济所选择的商品基本上是饱和商品,由于摊主一次购买量比较大,具有很强的讨价还价能力。五是零售商品经济由于价格低廉,并且经常出入于消费者容易接触的地方,给消费者提供了极大的方便,所以自身有着比较强的竞争力。创业者在创业的时候,要对行业作慎重的选择,如果能够选择市场大或自身竞争力强的行业,创业成功的概率就会大大增加。
以创业带动就业是我国新形式下解决就业问题的一条重要途径。零售商品经济作为创业经济的初级形态,虽然层次较低,但是零售商品经济是“小买卖,大道理”,从零售商品经济中可以发现创业成功的奥妙与教训。从一定意义上说,理解了零售商品经济,理解了创业。从零售商品经济中总结创业的一般规律,政府或其他社会组织将找到指导创业的良方和政策。创业者从零售商品经济中学习,可以找到创业的方式方法。诚然,零售商品经济也还存在很多不尽如人意的地方,如不易管理、影响城市卫生等问题还没有得到妥善解决。但是,我们不能否认零售商品经济的正面性,尤其在当前就业环境相对困难的时期。零售商品经济的特点也说明了创业经济不仅仅有优点,肯定也还存在着一些缺点,这些缺点也许有的已经被我们认识或者解决,有的只有在发展中才可能发现,但是我们要采取看大方向的策略,对创业者要有更多的包容。建立创业型城市,一些地区也许可以从学习零售商品经济开始。
1.零售商转移扩张成本的事实
零售商与供应商的矛盾随着经济的发展而具有不同的特点。在商品供不应求的时代，供应商处于绝对优势地位，供应商会通过各种手段夺取零售商的利润。而随着买方市场的出现,一些市场领域中的主导权逐步由供应商转向零售商。零售商依据市场供求的变化，以各种方式开始了对供应商的“盘剥”。“盘剥”集中体现在以下两个方面：一是苛刻的交易条件。供应商抱怨企业做无本买卖，迫使其供货，已销售的商品迟迟不给回款。二是收取通道费用，也就是转移其扩张成本。
零售商转移扩张成本的形式可谓多种多样，如零售商在新店开业或旧店重张时让零售商交纳促销费、进场费、推广费等。据报道，家电供应商纷纷表示，最害怕零售商开新店或旧店重张，因为除了所有的广告、促销费、装修费等由供应商完全买单外，每次开新店或重张，供应商都要交纳几千元到10万元不等的进场费。近来，家电卖场新开店和重张的速度越来越快，以前一年一次重张，现在8个月不到就重张，供应商稍有不从，就有可能被零售商单方面挤压，零售商与供应商的矛盾普遍存在，且愈演愈烈，这已严重扰乱了市场竞争秩序。
2.零售商转移扩张成本的基本假设
经济模型的假设，实质上反映了三个问题：一是作者的思维方式，二是对现实的抽象，三是使问题简化以利于问题的分析。笔者认为，零售商与供应商的利益归根结底是来源于最终消费者，因此，零售商与供应商的博弈模型不能仅仅认为是关于分销价格的讨价还价。由于社会和经济生活的进步，也不能仅仅认为零售商和供应商只会关心自己的利益而对对方的利益毫不关心，因此，不但要用非合作博弈分析零售商与供应商不合作的原因，还要用合作博弈模型分析零售商与供应商合作的可能性。wWW.133229.cOm
在买方市场条件下，一般来说零售商在与供应商的博弈中居于主导地位，因此模型必须反映这一事实。于是，我们假设零售商的单位成本不能设为固定的，应该有包括单位固定成本c0和单位可变成本c2，c2随零售商销售数量的变化而变化。
为了使问题简化易于分析，我们假设c2与销售量q的关系为一次函数式:c2=rq，其中r为固定系数，暗含的假设是零售商已经越过了平均成本递减的阶段，平均成本随销量的增加而增加，不过我们假设这种关系是线性的。
在零售商主导下，零售商的扩张成本c2由供应商承担。关于模型的其它假设将在以下分析中进一步展开。
二、零售商转移扩张成本条件下零售商与供应商的非合作博弈
除了上述假设外，我们进一步假设:（1）供应商的分销数量与零售商的销售数量相等;（2）供应商的单位成本c1不随销量q的变化而变化;（3)商品的市场结构为完全竞争市场，即商品的最后销售价格不随销量的变化而变化;（4)博弈分两阶段进行，零售商的决策变量是销量q而供应商的决策变量是分销价格p;（5)零售商与供应商的利润分别以∏2和∏1表示，双方各自追求自身利润的最大化。
根据以上假设，我们得到供应商和零售商的利润函数为:
∏1＝(p－c1－c2)q
∏2＝(p0-p-c0)q
c2 =rq
式子表明，零售商在决策销量时具有占有策略，那就是销量越多越好，因为p0、p、和c0都是不随q变化的，也就是不构成对销量的约束，这样就造成零售商无限扩张的愿望，只是这种扩张受p0、p、和c0以外条件的影响。
对供应商而言，由于他没有销量q的决策权，他尽可能寻求最大的分销价格，但是分销价格不是可以任意设定的，因为它受最终售价p0的约束。
显然，如果分销价格一定，供应商有一个最优的销售量要求。将c2=rq式代入∏1＝（p－c1－c2）q,对q 求极值得q=(p-c1）/2r
这就是对供应商而言的最优销售量。
在非合作博弈的理念下，零售商具有无限扩张的冲动，零售商所寻求的销售量很难等于（p-c1）/2r，当q超过（p-c1)/r时，∏1<0，也就是供应商出现亏损。
总之，我们得出结论：在零售商转移扩张成本的前提下，必然导致零售商的过度扩张，以及供应商利润的减少以致于亏损。
要遏制零售商的过度扩张和供应商的亏损，必须寻找新的途径。
三、零售商转移扩张成本条件下零售商与供应商的合作博弈
实际上，上述非合作博弈不是一个双赢结局，供应商长期得不到应得的利润会影响产品的质量和服务，最终会影响到零售商的利益。如果零售商与供应商不是相互盘剥而是相互合作，这将会产生一个比非合作博弈更优的结果。现在我们用合作博弈模型来证明以上观点。
从以上的关系式，我们可以得出两企业之间总利润：
∏=∏1+∏2=（p－c1－c2）q+(p0-p-c0)q=(p0－c1-c0－rq)q
为了取得总和利润∏的最大化,对q求导得:q=(p0－c1-c0）/2r。
此时的整体利润为：∏=（p0－c1-c0）2/4r。
在零售商和供应商非合作博弈下，如果能转移扩张成本，零售商具有扩张销量的冲动，当零售商决策的销量不等于（p0－c1-c0)/2r时，零售商和供应商的利润总和就小于（p0－c1-c0）2/4r，随着销量的扩大，虽然零售商的利润会增加，但双方的利润总和却在减少，当销量q要使大于（p0－c1-c0)/r时，双方的利润总和将小于零，也就是双方处在整体亏损状态。
合作博弈表明，合作能使双方总利润最大，很明显,零售商转移扩展成本的假设并没有影响双方总的利润,但毕竟会影响双方的利润分配。不过，如果在非合作时，零售商能够处于主导地位，且能够转移扩张成本，那么合作博弈时就不能保证每一方合作时的利益一定要大于非合作时的利益，因此，尽管合作能使整体利益增加，但合作博弈的核是空的，也就是合作是不稳定的，合作必须是强制性的。具体而言，之所以核为空，是因为在零售商能转移扩张成本的前提下，零售商始终具有脱离合作的愿望。
四、基本结论
1.零售商转移扩张成本是零售商实现扩张的重要手段，不加约束的转移扩张成本会造成零售商的盲目扩张。
2.零售商转移扩张成本造成供应商的利润下滑甚至亏损，进而导致零售商与供应商的整体低效率，这不利于供应链的健康运行。
关键词屈臣氏零售业自有品牌品牌建设
1零售商自有品牌开发成功案例——屈臣氏
1.1案例描述
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。它通过订制自有品牌的产品，颇受写字楼白领喜爱。有数字比较，屈臣氏的自有品牌数量为1000种，相当于所销售总商品数量的20％。在屈臣氏的店铺里，产品组合一共分为“健康、美态、欢乐”三个主题。其中“健康”类产品从处方药到各种保健品、维他命等，占总数的18％；“美态”类产品从各种化妆品到各类日常护理用品，占总数的65％；而“欢乐”类产品包括各种服装、饰物、精品、礼品、糖果、贺卡和玩具等，占总数的17％。而其自有品牌则主要集中在健与美的产品领域，即护肤、美发产品等500种产品。这些产品都经过了市场调研，即对店铺销售趋势和消费者偏好进行SKU的分析。SKU的分析就是根据一个产品销售的情况、对消费者的吸引力和市场调查，描绘出一个未来1～2年品牌发展的蓝图，包括品类确定和产品跟踪。当产品品类确定下来以后，就进入了自有品牌产品利润的检测阶段。如果这一利润证明是可观的，屈臣氏会通过竞争选择产品制造商按照严格的内部标准进行生产。
1.2屈臣氏自有品牌开发案例分析
（1）“健康、美态、快乐”的三大理念。屈臣氏个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health，good，fun）三大理念，协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一：“健康”品牌理念，屈臣氏在坚守企业品牌统一定位的基础上，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌的形式推出MJ清润系列饮料，进一步强化了屈臣氏宣扬的“健康”的企业形象，实现了差异化经营优势；“美态”品牌理念，屈臣氏“美态”的经营理念集中体现在把主要目标顾客锁定在18～35岁的女性上，该类消费群体追求个性，注重个人魅力，追求舒适的购物环境。针对该目标群体，屈臣氏推出了屈臣氏蒸馏水：流线型的瓶身、简洁时尚的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位、尽显个人风格的产品；“欢乐”品牌理念，走进屈臣氏任何一家门店，迎接顾客的首先是欢乐的音乐，还有摆放在商店里独有的可爱的公仔、糖果等，一些可爱的标志例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，这一切都给消费者欢乐、温馨、有趣的感觉，向消费者传递着乐观的生活态度。
（2）价格优势：具有竞争力的价格。屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。零售商自有品牌产品的开发生产或销售订货与制造商直接联系，省去了许多中间环节，节约了交易费用与流通成本。由于成本领先优势，屈臣氏自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20%～40%。
（3）分销优势：连锁经营。屈臣氏集团在全世界拥有3700多间分店，并以每2.2天开一家店的速度迅速扩张。预计到2005年，屈臣氏在全球将由目前的3300多家发展到4000家，而在国内则由目前的40多家发展到100家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。
（4）产品优势：更了解顾客的需求。屈臣氏自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向。例如在饮用水产品上，屈臣氏紧跟顾客需求，在各个方面都表现出杰出的创新能力：20世纪50年代率先为商业用户提供玻璃桶装水，1994年首创屈臣氏饮水机“防漏密封系统”，1996年首创12公升家庭饮用水，1998年首创内置手柄、流线型的“易提”水桶，而目前的双层瓶盖和水滴凹纹等独具匠心的设计更加方便消费者使用。以顾客需求为根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念，为屈臣氏自有品牌的实施带来成功。
（5）促销优势：较低的促销成本。由于零售商自有品牌仅在该零售商的内部进行销售，其广告宣传主要是借助零售商的商誉，与采用大众媒体相比，广告成本大大降低。屈臣氏店内有25%的空间留给自有品牌，包括所有一般品类以及特殊品类，摆放在屈臣氏自有品牌区域比较显眼的位置。
2屈臣氏对我国零售商自有品牌建设的启示
2.1消费者对自有品牌的认可度
在过去两年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者对屈臣氏更多的认同和信任。广泛的消费者基础是欧美世界名店取得自有品牌开发成功的重要条件。国内零售商要进行自有品牌开发时，首要关注的就是顾客的认可度。
2.2一定的规模和网络优势
零售商自有品牌战略的成功必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础。这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广阔的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能充分发挥。
2.3良好的商誉条件
一种商品采用零售商品牌方式还是制造商品牌方式，主要取决于二者知名度的高低。知名度高的企业品牌更有利于商品的销售。较好的商誉是零售商实施自有品牌战略的前提和内在优势。一直以来，屈臣氏积极开展社会营销，热心支持社会公益事业，充分体现了它的社会责任感，这为企业树立了良好的形象，赢得良好的商誉。
2.4较强的产品设计开发能力
零售商自有品牌商品是以零售商这一品牌名称为主体开发出来的，其开发、销售最终完全由零售商本身来承担，这就对零售商在产品开发设计能力上提出了更高的要求，必须能了解顾客的需求及其变化，设计出深受消费者喜欢的商品。在实施自有品牌策略的过程中，由熟悉市场的屈臣氏提出新产品的开发设计要求，这样的产品设计开发具有产品项目开发周期短、风险小、产品开发成本低等特征。
2.5较强的营销能力
推出自有品牌要承担较大的风险，由于多种商品共用一个品牌或几个品牌，任何一种商品出现问题都会或多或少地对其他商品信誉产生损害。这就对零售企业在产品质量、服务水平、供应能力等方面的要求更高更严。同时零售商进入生产领域，成为市场营销活动的主体，其承担的风险也相应地从流通领域延伸到生产领域，这些都要求零售商具备很强的营销管理能力、公关能力和市场把握能力。
3关于加快我国零售商自有品牌建设的思考
3.1自有品牌定位
零售商经营自有品牌，首先要解决品牌的定位问题。商品的价格、包装、质量、促销都依赖于定位。做好自有品牌定位，除了要保持自有品牌定位的统一性、避免定位混乱之外，还应着重思考以下几个问题：第一，自有品牌本身的风格是什么？能提供怎样的价值？自有品牌形象又是什么？第二，与竞争者相比，自有品牌的差异是什么？
3.2选择合适的制造商
零售商通常把自有品牌的产品外包给其他制造商来生产，因此，如何选择合适的制造商对实施有效的自有品牌策略来说是非常关键的问题。在评估供应商时，应考虑制造商的生产能力、交货能力、应变能力以及制造商的信誉。商家应多考虑生产能力过剩而市场开拓能力较弱的制造商。
3.3选择合适的自有品牌产品类别
不同属性的产品，消费者的消费心理不同，成功实施自有品牌战略的可能性也存在较大的差异。并非所有产品都适合打造自有品牌，一般来说，具有以下属性的产品比较适合采用自有品牌战略：技术含量不高的商品；单价较低的商品；购买频率较高的商品；保质期短、保鲜程度高的商品；品牌意识弱的产品。
3.4建立稳定的生产基地
自有品牌经营过程中，要确保产品质量的稳定及价格的竞争力，稳定、可靠的生产基地也是关键。零售商除了选择有实力的生产企业进行定牌生产外，还可自设生产基地，包括零售商通过参股、控股、兼并、独资等方式进入生产领域。自设生产基地比委托生产协作性更强、关系更密切，这种方式可以节省交易费用，提高营运效率。
3.5对自有品牌实施全面质量管理
全面质量管理要以顾客为导向，以顾客需要的质量为导向来指导生产，进行管理。它要求全员参加。全员参加不仅包括零售企业和生产企业的所有成员，而且包括企业外与这个企业产品的质量相关的其他组织或人员，如原料的供应商和产品的分销商等，使一切与产品有关的人共同参与质量管理。
4我国零售业发展自有品牌建设应注意的问题
4.1树立“顾客导向”的品牌观念
国内零售企业发展自有品牌首先要转变观念，树立起“以顾客为中心”的理念。实施自有品牌战略中一个重要的环节是搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息。零售企业全员要深刻理解这种思想，并将它实践于工作中，进而升华为企业的核心价值观，为自有品牌的顺利发展作好思想上的保障。
4.2重视人力资源建设
本土零售企业在实施自有品牌的建设过程中，必须加强对人力资源的规划与建设，从管理、营销、品牌建设与维护、基层服务等多层面挖掘人力资源的价值。在自有品牌的建设过程中，零售企业要选择既具有零售经验又懂品牌管理的人员进行管理，还要选择既有销售经验又详细了解自有品牌商品情况的销售人员进行销售。同时，零售企业要加强对员工的培训和再教育，不断提高员工素质和服务水平。
4.3加强对自有品牌的保护
零售企业在实施自有品牌战略时,要立足长远,着眼未来,建立一套系统的品牌运作机制和保护体系，并建立品牌危机管理的预警机制。为此，零售企业在自有品牌建立之初就必须申请注册商标，以受到法律的保护,尤其是在我国加入WTO以后，在自由竞争的国际市场中，更应注重运用法律武器,来维护本公司品牌的合法权益。
参考文献
1兰苓.市场营销学[M].北京：中央广播电视大学出版社，2002
当前英国高街经济的不景气让我们觉得高街的未来一片黑暗，但是零售商开始采用新思维，即横向思维和创新数字化营销理念，希望创建适合21世纪市场环境的购物商店。
“已有人预测，未来高街必将进行一场彻底的变革。”德国四大电信运营商之一的O2销售服务总监菲林马可（Feilim Mackle）说，“我们正在目睹高街市场格局发生一系列改变，而技术创新为零售商打开了一扇新的大门。我认为，未来高街将把重点放在那些能使我们的生活变得更加便捷的数字化体验上。”
如今英国高街面临的发展困境，让许多品牌感到困惑，他们对零售商的未来发展趋势把握不定。但是有些人，譬如马可，则认为这是一个激动人心的时刻，因为市场将出现更多的销售渠道，譬如网上渠道，这对企业而言，更多是一种机会而不是一种威胁。
之所以如此乐观是有原因的。许多品牌最近都采取了一些新的举措，譬如谷歌最近宣布，将采取行动帮助零售商，帮助他们应对不断变化的消费者行为—基于许多零售商未能快速适应数字化环境，谷歌将提供一些宝贵的技术支持。
谷歌这么做的目的在于提升人们的意识，让消费者知道如何在商店购物时利用自己的智能手机，同时更好地利用其他工具，譬如手机定位、视屏聊天等，以及如何将线上行为和线下购物联结起来。
谷歌负责英国市场的销售负责人彼得菲茨杰拉德（Peter Fitzgerald）说：“之前零售商花了许多时间和精力，思考如何发展自己的业务，采取的方式主要是开设新店、为店面寻找合适的位置。的确，商店非常重要，但是为消费者提供良好的数字化体验同样重要。”
之所以演变成这样的市场形势，主要是越来越多的消费者在网上购物，他们认为这种方式非常方便。但是也有一些企业似乎是逆势而行。譬如线上母婴用品零售商Kiddicare，在通过网络形成一定的品牌号召力之后，它先是在彼得伯勒（Peterborough）开了一个品牌总部，随后又开了一家分店，似乎有点违背市场的发展趋势。
今年2月，莫里森超市（Morrisons）旗下的零售商品牌开了第四家新业态商店。这家商店运用了许多数字化元素，譬如订购亭、电子价格标签等。它计划在今年再开设6家类似的商店。
同时，橡木家具天地（Oak Furniture Land）是一个线上家具销售商，之前由贾森班尼斯特（Jason Bannister）创建，通过易趣网站销售家具，但是现在它更多是通过实体店出售家具。去年，它的实体店销售额为8500万英镑，这对于2009年才开设第一家实体店的家具销售商而言，业绩已经非常不错了。贾森认为，橡木家具天地的成功在于直接采购，减少了“每个阶段”的中间人环节。
奥迪也采用了数字化展示厅体验方式。去年，奥迪推出了数字化展厅，即“奥迪城项目”（Audi City Project），第一个展示厅开设在伦敦，第二个展示厅开设在北京。这种新型商店能够让奥迪展示自己的全部车型，而不仅仅局限于店里的车型。客户可以从百万计的选择中选出自己偏爱的车型方案，之后通过一个巨型屏幕看到一个真实车型大小的汽车模型。奥迪计划到2020年开设20个数字化展厅，这是该品牌全球项目的一部分内容。
虚拟与现实
很明显，数字化是高街进化的一项重要内容。但是实现这种演变需要一种支持，即员工必须得到相应的技术培训。奥迪英国销售经理加里皮尔逊（Gary Pearson）说，这种数字化方式必须能够将客户体验和购物行为整合起来。他说：“如果你无目的地漫步在一个商店展厅里，突然对某一件商品很有兴趣，店内的服务员指着电脑或是数字化屏幕让你自己看看，这样的服务并不能令人满意。这些都涉及品牌体验，通过这些关键时刻，客户很快就会有某种品牌体验。”
奥迪城的员工是有分工的，有一组员工负责主机旁边的客户服务，他们都是从零售企业招募的，譬如招募约翰刘易斯商店（John Lewis）和苹果店的员工。还有一组员工是传统的销售员，一旦某位客户表示出购买产品的意向，这些传统的销售员就负责接下来的客户服务工作。这种做法是为了最大限度地提升客户体验。
而移动技术，能将线上和线下零售很好地联结到一起，从而达到改善客户体验的目的。员工的数字化技能是母婴用品零售商Kiddicare创建实体店的原因之一。因为它的一些产品涉及产品健康和安全，这正是许多顾客担忧的问题，譬如汽车坐垫和手推椅产品。因此需要相应的员工为客户进行产品讲解和演示，这是一种更有效的运作方式。
“我们的员工都受到良好的训练，他们很了解产品，包括与产品安全相关的各个要素。”Kiddicare多渠道项目负责人保罗艾伦（Paul Allen）说。
在新店工作的员工，要接受长达十周的新技术训练，以便确保他们能够全面地掌握相关技能。艾伦认为，技术培训有助于加快业务流程，让员工能够专注于客户服务。譬如运用了电子价格标签之后，员工不需要每天对产品重新标价。
如果零售商能在自己的商店中运用新技术，并培养一批员工，那么这家商店就不会成为人们常说的“仅供摆设的商店”（Showrooming）—在仅供摆设的商店里你会看到一些消费者，但是这些消费者主要是进到店里看看商品，之后却会跑到网上或其他零售商店购物。作为英国行业协会互动媒体零售集团(IMRG)负责网上零售的传播部门负责人，安迪马尔卡希（Andy Mulcahy）认为，这种趋势“是对客户服务方式的一种挑战”。
马尔卡希说：“不久之前，我们倾向于这种方式，开始培训店员，因为许多运营商对大量的产品信息不够了解。我希望店内的员工都能真正了解自己销售的产品信息。而在网上，要提供这样的体验是比较难做到的。”
易趣的移动部门高级总监奥列佛罗帕斯（Olivier Ropars）也认为：“那些在高街有实体店的零售商，比起那些只有网店的零售商有着显著优势，因为消费者可以到实体店体验产品，并且能从了解产品的员工那里得到相关的建议和产品信息，而且零售商不需要支付任何运费。”
奥列佛补充说：“移动技术的使用能将线上和线下零售更好地联结到一起，从而改善客户体验，并且让消费者有更多的理由逛专卖店。”为此，他介绍说许多大型零售商正在使用移动技术，这些移动技术能够帮助消费者找到自己附近的商店，还有一些运用程序能够通过扫描产品获取相应的产品信息，譬如产品的兼容性、保修期和库存情况。有一些运用程序还能提供手机自动结账服务，这样就不必排队到柜台支付。
吸引消费者走进商店购物，而不是让他们只是到网上搜索购物，这就是零售商要迈出的第一步。此外，让消费者重复光临商店并购物则是高街商店的生存关键。许多创新性企业对此有许多想法，而有些企业已经将自己的想法付诸实践并取得了成功。企业还要注重手机应用，以便让消费者在线下购物时更加简便。
譬如，一家韩国连锁便利店开发了自己的智能手机应用软件，目的在于鼓励人们重复性光临商店，同时帮助消费者避免食物浪费。该商店通过手机应用软件创建了一个虚拟“冰箱”，消费者通过这个软件购物，可以享受买一送一优惠。而对于商店免费赠送的商品，消费者可以把它放在虚拟冰箱中，下次来时再领取。
另一个是英国包裹终端运营商ByBox的例子—ByBox主要利用其发达的储物柜网络，将配件运送给英国各地的工程师。ByBox也在寻找其他运作方式，以便鼓励人们回到高街购物。去年12月，ByBox在牛津郡阿宾登（Abingdon）中心安装了一个寄存柜，那些去收存包裹的人到寄存柜时都会在寄存柜显示屏上看到一些信息。“如果你是在早晨收包裹，寄存柜上的电子屏幕会问你，譬如，你是否需要一杯1英镑的卡布奇诺咖啡，然后它会向你的手机发送一个代码。”ByBox共同创始人兼首席执行官斯图尔特米勒（Stuart Miller）说，“这个拥有用户手机号码信息的系统，既能够识别PIN代码，同时能够匹配用户的信息。凭着这个代码，你就可以到寄存柜附近的某家零售店免费消费。这都是一些初期的工作，但目的都是为了让人们重新回到高街，到零售店继续购物。”
点击取货
这种点击取货的方式日益盛行，即客户通过网络购买商品，然后到商店提货。去年年底，约翰刘易斯商店抢先占据商机。英国行业协会互动媒体零售集团(IMRG)的马尔卡希认为，这种趋势能带来许多商业机会。实体零售市场可以利用这种点击取货的方式，尝试让人们重返商店。
譬如，商家可以开设一个用于点击取货的商店，并在店里腾出一些空间，让客户在店内试商品，并安排一些工作人员在旁边帮助客户，处理一些人们不需要的返回商品，以便缓解线上购物的返货问题。
而寻找其他方式零售，也能让消费者重返高街变成可能，因为高街的实体店选择有多样性，而且一目了然。总部位于伦敦的故事部（Ministry of Stories）是一个儿童慈善机构，该机构帮助8-18岁的儿童及青少年进行创意写作，它的办公地点就设在哈克斯顿街怪物用品店（Hoxton Street Monster Supplies）里面，只要走进该店的一扇隐蔽门就可以看到它。故事部和这家零售店是一种共生关系：该店帮助这个慈善机构筹集资金，而该慈善机构为这家商店提供用于店内销售的作品。
这便是高街的影响力，儿童公益机构Barnardo’s正在利用零售空间改变人们对慈善商店的看法。去年8月，女孩乐团（Girls Aloud）的歌手以及该慈善机构的名人大使尼古拉罗伯茨（Nicola Roberts），在曼切斯特推出了一个新的Barnardo’s商店，以便更好地和那些大型零售商竞争，譬如时尚品牌H&M和River Island。Barnardo’s的店面布置和运作采用了不同的展示方式，以便吸引那些之前习惯了高街零售店的购物者。
Barnardo’s零售及贸易总监杰拉德考辛斯（Gerard Cousins）说：“相于传统的慈善零售商，这家新商店带来很大的挑战。它颠覆了人们对慈善零售商的印象。如果零售商设立客户档案，并能发挥客户档案的长处，提供客户期望的购物体验，那么它就成功了。”
零售业的未来表明，商家将非常注重客户体验。有证据表明，客户对此有着强烈的需求。今年2月Oracle Retail的调查报告表明，74%的英国消费者（71%的全球消费者）在选择零售商时，把零售商的声誉作为选择品牌的考察信息之一。
Oracle Retail进行的体验式零售进化实验，参与者包括500位英国抽样调查者和3500位全球抽样调查者，年龄在18~60岁之间。此项调研还表明，71%的英国消费者（70%的全球消费者）在进行购物选择时，非常重视朋友和家人的意见和信息，而43%的英国消费者（42%的全球消费者）重视由零售商提供的信息。
聚焦客户服务
由于品牌的信誉和推荐来自于为客户提供卓越的服务，同时要归功于品牌的广告以及传播的品牌信息。因此零售商调整聚焦点，更加注重客户服务以及品牌营销信息传播。如果零售商的服务无法符合消费者的期望标准，或者无法满足客户需求，那么消费者会有什么反应？研究表明，这将对品牌产生明显的直接影响：超过一半的受访者会积极地建议人们不要到那家零售商店购物，63%的受访者希望商店退款或是收到一份表示歉意的礼物，不到一半的受访者表示再也不去那家商店购物。
高街的未来在于为客户提供良好的服务，以及根据消费者的预期提供产品以及相应的服务，这样才能将各个渠道的力量整合起来，不至于造成渠道之间的冲突。
无论是数字化屏幕还是商店里的购物亭，不管旁边是否有相应的工作人员提供个性化购物体验，不管是否能通过手机运用程序进行商店购物，对于零售商而言，关键在于了解消费者的购物方式，这将让零售商明白要在市场立足必须具备哪些条件。
电信运营商O2的销售服务总监马克说：“在当今不断变化的数字化环境中，大数据能够给商家带来更多的商机和利润，也能为消费者带来利益。但是许多消费者没能认识到分享个人信息的好处。企业和零售商需要向消费者证明，如果消费者能够共享个人信息，那么就能帮助商家提升客户体验。”
商业地产土地证券公司（Land Securities）拥有一个大型的零售地产，其营销负责人凯瑟琳托马斯（Catherine Thomas）表示：“与以前相比，现在零售商拥有更强的能力，能够尝试各种新的想法，这些想法背后都有量化的客户洞察数据库作为支持。这是一个很好的机会，正是零售商寻求业务发展、扩大市场份额的大好时机。”
故事部的故事
哈克斯街怪物用品店（Hoxton Street Monster Supplies）里面有一扇隐蔽门，打开这扇门，你便走进了一个创新零售空间，这就是故事部（Ministry of Stories）—一个儿童慈善机构，专门指导8~18岁儿童和青少年进行创意写作。
该机构创始人之所以有这样的想法，灵感来自于总部位于旧金山的826瓦伦西亚（826 Valencia），这是一个年轻人创意写作中心。该中心之前销售一些盗版产品，以此盈利才得以维持机构运作。后来学校当局允许该机构销售自己创作的作品。该机构凭借这样的做法取得了很大的成功，现在826瓦伦西亚在美国7个城市开设了分店。
因此，故事部采用类似的做法。该机构由艺术委员会（Arts Council）资助，同时得到哈克斯街怪物用品店的资助。英国畅销小说家尼克霍恩比（Nick Hornby）和其他两位创始人在2010年创立了故事部，在第一年就有1000多名年轻人加入这个以志愿为导向的工作坊写作项目。
霍恩比说：“这种现象很神奇，想想，人们时不时到该商店购物，但是完全不知道这个商店里面有一扇隐蔽门，门后面有一个工作坊。我们的志愿店主会向顾客解释，这家商店的收益所得，将用于帮助当地的年轻人进行自由创作。”
“对于当地的儿童和青少年而言，这是一个特别的工作坊，一般人看不出这家商店有什么特别之处，这个工作坊就是儿童和青少年的天地，他们在这里能够任意想象，写作。像所有吸引人的秘密一样，人们希望一传一地告知大家这个秘密，因此教师、志愿者都会告诉身边的朋友，这也是人们最终知道这个工作坊的原因。”
这家商店销售的产品有立方软糖、僵尸薄荷糖等系列罐糖，以及一些甜食，甜食附带的卡片上附有儿童创作的小故事。
霍恩比补充说：“这个组织一个奇妙的地方，就是我们能分享自己的创造—这家商店激发了孩子们的创造力，并且提供相应的资金支持，以便帮助这个写作坊运作。反过来，儿童们创造一些富有吸引力的出版物，可用于店内销售。”
运用数字技术吸引消费者购物
■文/奥迪英国市场销售总监 加里皮尔逊
对于高街零售商而言，利用数字化技术展示产品是品牌未来发展的一个有效手段。这个方法之所以重要，并不是因为它是数字化的缘故。采用这样的做法，关键是将客户体验整合起来，让人们有一个理由光顾商店。
让数字化技术变得切实可行而有趣的原因，在于数字化技术的运用能将人们的网上体验和商店体验联结到一起。譬如，消费者可以在家里配置一辆红色R8奥迪模型，然后到商店里通过数字化技术看到这辆车的虚拟造型，车的大小和真实车辆一样。而要实现这样的目的只需要给客户发送一个代码。之后，客户可以对这辆车的组装细节进行更改，跟工作人员交代，还可以保存这个代码。如果客户需要更多的时间做出购买决策，他们在家里也能运行这个代码。
还有一项重要的工作，即让店内员工拥有相应的数字化技能，这是至关重要的。员工的重要性和数字化技术的重要性一样，都是品牌取胜的关键。人们对汽车行业的服务人员可能会有一些负面的印象，认为他们过于功利导向，我们希望能够改变人们的观念。
在我们的展示厅中，客户将会受到热情的招待。没有服务人员会判断你是否买车，或者判断你是否有购买的意图。你可以花45分钟在这里转悠，店员们乐于和你分享相关的汽车信息。但如果你想买车，告诉旁边的店员，他们会把你带到一个销售人员的面前。
要应对吸引人们到实体店购物的挑战，在于给人们一个理由走进商店，要确保实体店对人们有吸引力，不管店面是否是一个超越零售的空间，要吸引人们走进来就必须在商店里设置一些特别的东西，或者让商店具有独特性。要确保在实体店运营中运用数字化要素，这一点非常重要。
在未来的十年里，什么样的高街零售商才能幸存下来并得到很好的发展？我认为，那些未来发展得很好的高街零售商，一定要提供一个很好的理由吸引消费者光顾商店。那些强而有力的高街零售商必须展示自己强大的品牌情感拉力。
零售商必须进行商业进化
■文/英国零售商协会媒体和宣传活动负责人 理查德多德（Richard Dodd）
许多高街商店正遭遇困境，这是千真万确的事实。我们的客流量以及商店空位检测数据显示，现在高街九分之一的店位是空的，在英国的其他地区这样的情况更严重。最严重的是爱尔兰地区，空的店位是五分之一。
这样的数据让商家担忧了很长一段时间。消费者对消费的分配掌控，譬如更倾向于网络购物，让许多市中心的高街经济遭遇挫折。
因此，高街零售商需要进行一番进化和发展，以确保自己的未来发展。为此，他们需要得到一些外界的帮助，单靠他们自己的力量无法实现这样的目标。对于每个高街零售商，进化的手段和方式并不相同，而这往往意味着过去建设商店的方法不再适用于未来的商店建设。
我们必须寻求一些替代性的方案进行商店建设。或许对于一些商店来说，最好的方法是转换为住宅。但对于许多商店而言，必须寻找一些新的方式发展业务，从而在市场上获得立足之地。
还有一个问题是做生意的成本，尤其是营业税问题，在过去的两年里，营业税明显提升了。又譬如停车场问题，那些人们都想去的地方停车问题尤为严重。
最近，博斯公司针对美国消费者的移动电子商务使用习惯和态度进行了调查。结果显示，15%～20%的消费者正在使用手机和个人数字助理（PDA）查询价格并比较各类产品，25%的消费者表示会在将来进行尝试。美国和欧盟的智能手机普及率目前分别是17%和15%，预计将在2014年分别达到74%和43%。也就是说，到2013年半数在零售店消费的客户都将在购物时使用智能手机。
事实上，一些零售商已经运用移动电子商务创下骄人的业绩。2010年7月亚马逊表示，包括Kindle电子书在内的移动电子商务平台已经在全球范围内为其带来10亿美元年收入。同样，eBay公司2010年的移动电子商务销售收入也在15亿～20亿美元之间。与之相伴的另一个现象是，移动电子商务渠道的客户忠诚度正在迅速提升，客户回头率是电子商务的3～4倍。
移动电子商务渠道趋势对零售企业的传统渠道模式提出了巨大挑战。为了迎合信息灵通且能灵活运用各种数码产品的消费者，零售商需要设计出全方位的购物体验，创造一个全新的电子零售生态系统。
先进的实体零售商将如何应对移动电子商务带来的竞争？有研究表明，它们想运用移动电子商务的部分功能，让消费者将注意力放在实体店上。比如，消费者在沃尔玛购物时，可以用手机扫描店内产品的条形码以获得相关点评。该战略的依据与博斯公司的另一项调查结果一致：在购物时，消费者在了解产品的相关点评后，其付诸行动的比率上升了240%，但仅限于200美元以下的交易。
随着应用程序的日渐成熟，任何在智能手机上出现的购物记录、产品偏好、浏览过的产品以及点评都将持续存在，继而影响消费者的购物决定，商家往往据此向消费者发送有针对性的产品信息。在此基础上，有想法的实体零售商还会将电子商务渠道及移动电子商务渠道与店内的销售系统进行同步，形成全新的潜在向上销售、交叉销售以及客户服务。
多数零售商在刚进军移动电子商务渠道时，只是纯粹凭借其在产品网站开发以及供应链管理中培养的电子商务能力，并没有根据实际情况定制解决方案。而少部分零售商则会采用比较激进的战略――用智能手机格式呈现服务及产品信息，以排挤竞争对手，直接影响消费者的购物决定。比如，户外装备及服饰生产商North Face运用全球定位系统以及手机定位数据，在美国的某些地区创建了“地理围栏”。当消费者出现在出售North Face产品的零售店附近时，这些虚拟地带将为消费者提供特别的购物奖励。
在其他情况中，商家最好采用以服务为导向的战略，保持已有的市场份额并不断完善优质的客户体验。以宜家为例，客户可以运用该技术创建虚拟模型（输入房屋的尺寸），然后运用3D版的产品模型在虚拟空间内进行装饰，从而选出合适的产品。这种体验能将消费者的注意力锁定在店内产品上，并降低他们浏览其他移动电子商务平台的可能性。
值得注意的是，商家进入这一领域需要发展一系列关键能力，包括与第三方服务提供商进行合作，还包括与各类分析公司进行合作。此外，商家还要将对外的移动电子商务解决方案和内部的IT及市场营销系统进行整合，从而做出实时、准确的营销决策。
如果商家能秉承目标发展出上述一系列关键能力，那么其推出的移动电子商务应用程序将很有希望深深扎根于客户心中。