零售百货商场工作计划范文

零售百货商场工作计划篇1

“销售执行”是百事公司的销售队伍所运用的一种系统培训教程。是执行销售、产品生动化、服务业务以及其他有关工作的一种系统的方法。这种方法能够导致不断有效地开拓各零售点从而增加业务机会。 二、销售执行的目的

（一）确保产品生动化和销售努力的一贯性和有效性。销售执行能够确保百事系列产品（百事可乐、七喜、美年达、激浪）按照百事模式的生动化标准进行市场显现，从而使销售业务代表的工作持续而有效。

（二）加强巩固公司的零售客户。

由于销售执行是在直销体系与预售制模式下进行指导业务代表工作的范本，所以对加强巩固零售客户、提升客情关系将起到强有力的推动作用。

（三）通过推销人员的卓越销售执行，从而使百事产品获得在市场上极具竞争力的一席之地。 三、销售执行的主要内容

百事公司的销售执行主要包括销售业务代表的角色、产品生动化以及百事模式的销售等几个方面的内容，下面将针对不同的章节，来进行具体的阐述：

（一）百事公司销售业务代表的职责

业务代表是销售执行中的重要组成部分，因为他们是奋斗在销售一线的大队人马，所以销售执行对他们的工作职责进行了全面的描绘。

1、销售。

顾名思义，销售业务代表的主要责任就是销售。而百事公司对销售的要求是：开拓与零售商的业务机会，以产生递增的箱销量。这里请注意“递增”这一词，因为百事的销售执行认为：只有产生递增的销售量才是真正的销售，若销售量没有递增则不称其为销售。譬如，一家客户在业务代表第一周的拜访中订货5箱，那么在第二周的拜访中就应该要多于5箱，如果要少于5箱或还是5箱的话就不称其百事公司的销售。而若要产生这种递增的销量，那么对于现有客户而言将主要通过以下方法实现：

①增加公司各种品牌（百事可乐、七喜、美年达、激浪）和各种包装（PET、CAN、RB）产品的分销量，以保持人均消费量。

②在每个零售终端（包括主货架、各种端架、展示柜、冷水柜等）获取符合“百事模式”产品生动化标准的最佳位置，来陈列百事系列产品。

③销售陈列。主要指促销式和季节性的堆头陈列。

④履行所有被受权的促销活动。

⑤安置、维修和保养，来供百事产品使用的产品生动化设备，如展示柜、冷水柜等。

⑥供应足够数量的百事产品，以消除断货现象。

对新客户的销售，销售执行中主要通过下列方法来开拓业务机会：

①业务代表在自己的指定销售路线上，找出错过本产品或经营竞争对手产品不活跃的客户来作为自己开拓新业务的机会点。

②对于开发难度比较大的客户，可以通知区域销售主任，以便他（或一特别行动组）能够开拓这些业务机会。

2、使产品生动化

使产品生动化是销售业务代表的第二个职责，为了履行产品生动化的责任，销售业务代表必须做到以下几点：

①确保百事产品陈列在最佳地点。

②保持和增加所有百事产品的货架空间。

③按“百事模式”的产品生动化标准陈列百事产品。

④充分利用零售点给予百事产品陈列的空间。

⑤使用售点广告（如货架说明牌、海报、瓶胫标志）来刺激产品销售。

⑥在百事产品上标明价格，特别在所有促销性陈列的产品上，并且做好产品的清洁与轮转。

⑦使产品生动化并供足所有的次要陈列品和冷水柜的存货，以便出售更多的快销产品。

3、提供客户需要的支持性服务

①按客户卡上安排的日程访销每个客户。

②与每位客户创造、发展并保持良好的客情关系。

③履行自己对客户所做的所有业务上的和私人性的承诺。

④经常征询所有客户的需要和问题（客户的疑问、询问、投诉等），并为之全力提供服务和迅速解决问题。

4、销售管理

每一位销售业务代表不仅是公司任务的执行者，同时还是自己销售线路上的管理者。所以全面而有效地执行所有任务将有助于报告销售管理部门，以便其做出迅速的决策。为了履行销售管理的责任，销售业务代表需要：

①衣着整洁地在规定的上班时间内向公司报到。

②确保所有“销售工具”（客户卡、线路拜访表、销售业绩报表、海报、贴纸等）已准备妥当。

③完整无误地填写客户卡、线路拜访表、销售业绩报表等销售工具，并且将所有的与竞争对手相关的活动报告递交区域销售主任。

④若市场助销设备（冷水柜、展示柜等）出现问题则立即向有部门报告。

（二）“百事模式”的产品生动化

1、产品生动化的概念

销售执行中对“百事模式”的产品生动化进行比较详尽的阐述，并且对产品生动化做了鲜明而独特的定义：产品生动化是销售业务代表在零售点内为使百事产品对消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力所做的一切。

2、产品生动化的必要性

在全世界，百事产品的50%以上都是因消费者冲动而购买。许多消费者走进零售点时可能并不打算购买碳酸饮料，但是当消费者看见了百事产品，从而提醒了他们要购买的原因，所以消费者进行了未经思考购买。由于这种未经计划性购买的重要性，所以百事公司的销售业务代表就会在生动化方面作出最大的努力，确保消费者能看到、得到他们所陈列的百事产品，从而使百事产品以方便而富有吸引力的方式提供给消费者。

3、“百事模式”产品生动化的标准

“百事模式”的产品生动化拥有自己的10项执行标准，从而对销售业务代表在实际执行中起到明确的指引作用。它们包括：

①地点。百事产品应成为消费者在零售卖场的人行通道中，首先看到的软饮料，因为这样将有利于刺激消费者的冲动性购买。

②位置。每种品牌和包装的产品在某一市场的所有销售点均应按统一的次序陈列，这会使产品的外观一致，并且有易于陈列管理。

③空间。百事产品应具有与其销售占有率相等的或更多的货架空间。任何产品的市场占率最直观的体现就是其货架的空间占有率，而百事公司每一种产品占有货架空间的大小都与其销量有关，所以遵循这一原则可以防止产品脱销并保护产品的市场有率。

④纵向排列。产品应按包装的规格不同纵向展示，这样可以产生最大的广告牌效应，以产生强大的视觉刺激，并更容易令消费者迅速做出购买决定。

⑤中心集中排列。销量较少的品牌应该横向排列，这样可以增加陈列外观，为次要品牌的产品提高可见性。

⑥利用空间。陈列的产品应时常进行调整，以消除空间浪费的现象。这样可以增加存货，减少脱销并提供更好的陈列外观。

⑦购货点（POP）广告。在所有陈列品处应使用清洁而新颖的购货点广告，它可以为百事产品在商店内做广告，同时以支持产品的卖场竞争并且达到促进产品销售的目的。

⑧标价。所有百事产品和货架上均应明确标价，这将把消费者的注意力引向百事产品，并能表示出在价格上的竞争力。

⑨包装面向。每种包装产品在陈列的过程中应使其中文标志面向消费者，这将改善产品陈列的外貌，同时还会售出有吸引力的包装图形。

⑩轮换和清洁。包装品的轮换和陈列品的清洁是销售业务代表的日常服务工作之一，整齐的产品陈列和清洁的产品外包装是具有竞争力的优势。同时，秉持产品先进先出的原则，即先出厂的产品陈列在前，后出厂产品陈列在后以最大限度地保证产品的新鲜程度。

百事公司的销售队伍就是在这种严格、标准的生动化模式之下，建立起了百事产品具有竞争力的绝对优势，并且把这种生动化模式在今天的市场竞争中一如既往地贯彻执行。

（三）“百事模式”的销售

1、销售的定义

百事公司对销售有着自己独特的理解。他首先明确了哪些行为不属于销售，即接受现有客户补充订货的行为不是销售。因为百事公司认为：通过补充存货而维持原来水平的业务量仅仅是一种为零售商的服务，并不能帮助销售业务代表提高业务量。而销售应该是：通过开拓与发展同客户间的良性业务关系，从而产生不断递增销售业绩的行为。所以“百事模式”的销售可以从以下两个方面来定义：

①伙伴关系。在确立和培养销售业务代表的信誉，并与零售商共同努力扩大其客户的基础上，同零售商建立长久关系。百事公司的销售业务代表，在日常的工作中通过明确与零售商的合作伙伴关系，同零售商互惠互利，从而共同寻找递增销售量的机会来提高百事产品的箱销量。

②证实机会。通过采用“三步法（计划、试探、证实）”获得零售商必要的支持，以便使百事产品成功地开拓增加销售量的业务机会。

2、百事的销售三步法

百事公司的销售业务代表主要通过运用“三步法”来分析与开拓业务机会，“三步法”主要包括三个阶段：计划、试探与证实：

①计划阶段。

估计某一零售点存在的业务机会，然后根据这一估计来确定所要追求的最优先的业务机会是什么。在计划阶段，销售业务代表要寻找他能够和零售商共同开拓的业务机会。所以销售业务代表必须收集和评估各种来自终端与市场上的信息，以便找出一个适合的业务机会。计划阶段将通过以下步骤完成： 步骤 工作内容A 查阅客户卡和线路拜访表。B 从市场中获取信息或从区域销售主任处获得有关资料。C 找出业务机会。D 确定自己开拓每个业务机会的能力。E 根据竞争活动评估业务机会。F 确定如何满足业务机会。

下面举例来说明计划阶段的工作步骤：

譬如，某销售业务代表通过查阅客户卡（步骤A），发现本公司的产品 “七喜”饮料在客户A处的销售量始终低于自己的预期目标，面对这样的现象他针对客户A对进行了细致的调查：

客户A是一家以经营啤酒、红酒为主，经营碳酸和纯果汁饮料为辅的中档酒吧。该客户一直经营百事公司的三个品牌即——百事可乐、七喜和美年达。百事可乐和美年达的销量比较不错，但七喜的预期销量相对于百事可乐与美年达来说就不是很理想，面对这种状况如何提高七喜在客户A处的销量，并且通过什么样的方式来找出一个适合的业务机会呢？

按照计划阶段的工作方法，该业务代表通过在客户A处的调查了解到：七喜之所以比其他两个品牌的产品销量低，主要是因为一部分消费者对七喜的品牌认知度不高，另外对七喜的口感也有一些不太适应，而这两个原因又直接影响着七喜的销量（步骤B）。经过对市场的走访，该业务代表又发现：在一些娱乐场所里比较流行红酒兑雪碧的喝法，而七喜与雪碧又同是柠檬味的碳酸饮料，同样的道理，七喜是否也可以通过与某类红酒品牌的联合促销来提升品牌知名度并增加销售量呢（步骤C）？找到了这个业务机会后，该业务代表通过对机会的评估感觉到这样的想法通过自己的力量将不能够被实现（步骤D）同时，还要考虑到竞争者将会对这个业务机会采取什么样的行动（步骤E）。所以，必须要向区域销售主任报告并征得市场部的支持才能够达成并满足这个业务机会（步骤F）。

②试探阶段。

调查确定这一优先业务机会的存在，并能够开拓它。在试探阶段，销售业务代表要全力观察并确定销售情况是否能按照计划发展。业务代表在这一阶段通常要用眼睛来寻找业务机会的可见证据；用嘴向零售商询问，看他是否已意识到该业务机会；并且用手来计算该业务机会对百事产品存货水平和销售业绩的影响。譬如，还拿上个例子来说明试探阶段：上文中的业务代表按照自己所掌握的信息，并且在客户A处进行了目测和实地的调查后，该业务代表就可以将自己确认的有关这个优先业务机会的依据和想法（将七喜与某品牌的红酒捆绑起来进行联合促销）向客户A进行口头试探。若这个试探性的问题得到了客户A的肯定答复，则他可以进行销售工作的第三步：向零售商证明这个业务机会。

③证实阶段。

努力得到零售商同意共同开发该业务机会。证实阶段开始于零售商确定该业务机会存在之时。在零售商作了肯定的答复后，销售业务代表就立即可以讲述他所计划的销售工作。证实阶段将通过以下步骤完成： 步骤 工作内容A 在先前试探性问题的基础上，再向零售商提出问题以进一步接近他，并把他的思想引向这个业务机会。B 克服零售商态度中所表现出来的任何阻力，确信他已将全部注意力集中在该业务机会上。C 提出该业务机会的特点和好处。D 处理零售商提出的有关开拓该业务机会的任何异议。E 听到异议后，重申该业务机会的特点和好处。F 对于开发该业务机会在实施过程中的步骤取得一致的意见。

还是延续客户A的例子来说明证实阶段：首先，该业务代表继续通过其他的询问，如：您觉得我这样想法是否可以提高您财务上的获利？因为为零售商创造更多的收益和利润是他们很关心的事情，所以这样的询问将有助于把客户A的思想引领到该机会的方向。在观察客户A的反应与倾听他的陈述后，业务代表要克服任何销售阻力，从而使客户A的精力大部分集中在这个业务机会上。其次，该业务代表提出此业务机会给客户A带来的利益点。譬如，通过联合促销可以带来财务上的获利；可以提高参与此促销活动的红酒产品的销售量等等。接下来客户A可能会对一些细节提出异议，业务代表听到异议后将会细心地给以解答，并重申该业务机会的特点和好处，最终同客户A达成开拓这一业务机会的共识，并就实施步骤取得一致的意见。

以上所述仅为百事公司销售执行中的核心部分，还有其他的一些辅助内容在此将不再赘述。

零售百货商场工作计划篇2

关键词：日本；跨国企业；本土零售企业；发展战略

中图分类号：F721 文献标识码： A 文章编号：1003－3890（2008）07－0048-05

随着中国经济的快速发展、市场魅力的日益展现以及政策的放开，越来越多的跨国零售企业在中国市场上抢摊设点。赛迪顾问行业研究中心2007年10月了《跨国零售业在华投资及个案分析》研究报告，该报告指出零售业日渐成为跨国企业来华投资的热点领域，其投资项目数和投资额均保持持续上升的趋势，并已成为中国增长速度最快的行业。日本零售企业显然看到了这一时机，零售业巨头――永旺集团2008年2月28日宣布，将大幅增加海外投资，并把中国市场作为扩张重点；无印良品集团也加速了在华扩张。日本跨国零售企业的加速发展对中国企业而言既是机遇又是挑战，本土零售企业更应了解其发展的状况与策略，以便采取应对之策。

一、日本跨国零售企业在华发展基本状况

20世纪90年代，日本跨国零售企业开始迈出进军中国大陆的步伐。1991年，日本八佰伴开创了外资进入中国零售业的先河。由上海第一百货商店股份有限公司、八佰伴国际控股公司、日本八佰伴公司合资成立的上海第一八佰伴有限公司，成为中国政府批准的第一家中外合资商业零售企业，投资建设第一八佰伴商厦。1992年世界最大的连锁便利店集团――7-11跟进上海。随后，伊势丹、西武、大荣、永旺、罗森、伊藤洋华堂等纷纷登陆中国大陆，购物中心、百货公司、便利店等各种业态模式纷纷在中国大陆市场上呈现。

在随后的发展中，以伊藤洋华堂、永旺、7―11为代表的日本零售企业虽然扩张势头较欧美零售企业相对缓慢，稳扎稳打，但不可小觑。目前，绝大多数日本零售企业以连锁的形式实现扩张。日本永旺集团在中国大陆的的4家公司拥有13家综合性零售店以及1家超市（如表1所示）。伊藤洋华堂于1997年相继在成都和北京两地建立了合资企业，并把在中国国内建立全国性的连锁商店作为其市场拓展的基本目标和战略，目前在北京拥有华堂商场十里堡店、亚运村店，在成都拥有成都伊藤洋华堂春熙店、双楠店和锦华店。西武百货是日本著名百货公司，目前在中国开设的店铺包括深圳2家、成都1家、沈阳1家、长春1家。7-11、罗森、全家便利店则在上海等地拥有多家便利店，提供种类繁多的便利产品和服务。

日本零售业界普遍认为，以2008年北京奥运为契机，中国的个人消费将会快速增长，因此准备更加积极地在北京等内地城市开设分店，争夺这一市场。日本伊势丹上海二店总经理森田章文在中国百货业高峰论坛上透露，伊势丹计划在中国开10家百货店，伊势丹将以上海为基础往南方扩张，以天津为基础往北方扩张；伊藤洋华堂计划在2008年北京奥运会之前，在北京再开8家百货店；日本著名高岛屋百货公司社长铃木弘治谈及海外战略时指出，高岛屋百货公司正在考虑开拓亚洲市场，目前正在对中国和已经开店的新加坡等邻近各国进行市场调查，高岛屋百货希望能够尽早开设1家～2家分店。可见，日本零售企业加速了在中国扩张的步伐，大踏步地快速前进。

二、日本跨国零售企业在华发展战略分析

（一）进入方式

20世纪90年代绝大多数日本零售企业以与内地企业合资合作的方式进入内地市场。1991年八佰伴与上海第一百货商店股份有限公司合资；1993年6月，伊势丹与中方合作在上海开设了华亭伊势丹百货公司；上海华联罗森有限公司成立于1996年2月；伊藤洋华堂于1997年开始涉足中国的流通业，相继在成都和北京两地建立了合资企业，负责开展内地业务；桂林微笑堂商厦是由桂林市商业总公司与日本国熊本市微笑堂侏式会社各出资50%合资兴建；平和堂由湖南国经开发公司、日本平和堂株式会社、日本小泉服装株式会社合资开办。

从2004年12月11日起，中国政府逐步取消了对外商投资商业在股权、地域等方面的限制，进一步下放审批权限等，这意味着中国政府兑现了加入世贸组织的承诺，中国零售业全面对外资开放。此后日本跨国零售企业在进入与扩张方式上出现了一些新变化。2004年获中国人民共和国商务部批准，在香港上市的香港永旺在深圳注资成立永旺（中国）商业有限公司，成为永旺集团在华首家全独资企业。2007年永旺北京首家门店――永旺购物中心正式签约入驻中关村国际商城，开业后将会是永旺在中国最大的一家门店，其营运和管理完全由永旺拟在北京成立的全资子公司――北京永旺商业有限公司负责。2007年4月，日本伊势丹百货成立了北京独资分公司，并与西单美晟国际广场签约，宣布正式进入北京市场。良品计画株式会社，于2008年1月在北京设立了独资子公司“无印良品（北京）商业有限公司”，并在北京西单这一繁华街区的核心地带成立了北京一号店“无印良品西单大悦城店”。在中国放宽政策后，日本零售企业设立公司的形式更加多样，独资公司有所增加。

（二）业态选择

由于日本零售企业长期以来受到《大规模零售店铺法》的规模限制，形成了日本零售企业大多是500m2以下的小店网络化、规模化的格局，这样一来便利店就应运而生，而且作为日本零售业的一种独立业态长期存在并且发展迅猛。7―11便利店、罗森便利店、全家便利店先后进入中国市场，并以加盟店的形式形成快速扩张。7―11登陆北京以来，准备用3~5年的时间在北京开店500家，同时开拓在零售界有着“便利店之城”之称的上海的市场，与其姊妹店――罗森同行，力争在加油站便利店方面能够立足掘金；全家便利商店在上海突破100家店后，正式挥军戟华南市场。

百货店和购物中心的模式也是日本在中国投资的主要业态，如八佰伴百货公司、华堂商场、西友百货、西武百货、伊势丹百货、微笑堂商厦、平和堂商厦等。随着市场的发展，日本零售企业在业态选择上也出现了一些新变化。2007年4月，日本最大的零售企业――永旺集团的执行董事石井和透露，由于中国零售市场容量的高速发展，再加上拥有私家轿车的购物者越来越多，所以，“永旺”多年来在中国市场坚持以“JUSCO综合百货超市”为主的发展战略将发生较大转变，今后“永乐”在中国所开设的门店，会更加倾向于发展“大型购物中心”。在广州，由于原有的综合百货超市（GMS、日式量贩店）业态要求卖场面积不得小于2万m2，而在广州、深圳等地的中心城区拥有这么大块地可谓“难上加难”，因而JUSCO将推出新业态SSM，即未来街市+个人护理品+其他业态组合（视当地市场需要，如家具、童装）的组合。这种新业态对门店面积的要求较低，5 000m2～7 000m2之间的卖场面积即可。预计到2010年，JUSCO在广东门店将达18家，其中最多的也将是SSM业态。而无印良品进军北京、上海的过程中则宣传推广“生活形态提案店”的新概念，在500m2以下的面积中售卖生活品、服装等几千种商品，也带动了一种新形态。

（三）区位布局

表2列出了主要的日本零售企业在中国的区位选择，虽然有些店铺已经易主或撤出市场，但从中还是可以看出其区位布局的特点。总体来看，各大零售企业选择进入的地理区域时，大多以一级中心城市、发达城市为主，东部地区以上海为主要基地，部分零售商进入上海周边的无锡、苏州等地；南部地区以广州、深圳为主，部分扩展到顺德等地；西部地区以成都为主，成都具有休闲的生活方式和巨大的商业价值，也是各大零售商的主要投资区域；北部地区以北京、沈阳、长春、济南等一级城市为主。其中，上海和北京是各大零售商的必争之地。上海的快速经济发展以及人们的高消费能力具有极大的吸引力；而2008年北京的巨大商机，也使得主要在上海等东南沿海地区开设分店的日本大型零售商加大力度争夺北京奥运商机，加快了在北京开店的步伐。

目前日本零售企业的区位选择有一些新特点，并有着清晰的战略规划。如“永旺”在中国的战略部署分两步走，2010年前先开辟北京、河北、山东、广东等省市市场，2010年后瞄准全国市场，希望在200万人口的城市开3家～4家购物中心，50万～70万人口的商圈就足以支撑一个永旺购物中心，因而，未来“永旺”会专注于二、三级市场和城市的周边地区。

也有部分企业并没有将店铺全面铺开，而是集中在某些区域稳扎稳打。如“伊藤洋华堂”仍坚持一贯稳健的战略作风，近年内，仍以北京、成都两地为主，在北京和成都两地做强做大。根据“伊藤洋华堂”的中国发展战略，计划在2006-2008年3年中，在北京地区新开设5家综合大卖场，在成都地区新开设4家综合大卖场；在桂林市的“微笑堂”目前虽是单店经营，但也已成为旅游者和当地人购物休闲的主要场所；长沙的“平和堂”已开出了第二家店铺，依据长沙稳步经营。

（四）从中国市场撤退

日本跨国零售企业在中国的发展并不是一帆风顺的，基于各种原因，从1991年到现在十几年的时间里，部分日本零售企业全面退出中国市场，部分企业进行调整，出售股权或进行转让。日本“八佰伴”由于在日本本土的经营不善而宣告破产，并于1999年在中国全面撤资，出售所有股权；上海“西友”1999年出售所有股权给上海华联超市；2000年，永旺集团下的上海“佳士客”出售全部股权，由太平洋百货接管；2003年6月“迈凯乐”转让持有的70%股权给大商集团；2004年12月，北京物美商业集团股份有限公司正式与天津“大荣”签订托管协议，2005年2月，日本第三大零售商――大荣（Dalel）株式会社正式宣布撤资海外市场的计划，位于中国和美国夏威夷总计16家店铺列在首批，这家最早投资中国零售业之一的企业，其10年后黯然离去；中国香港百货零售巨头――崇光百货的母公司利福国际集团有限公司2007年5月收购了日本伊都锦持有的大连、青岛、哈尔滨“伊都锦”商厦有限公司100％的股份、天津伊都锦商厦有限公司97.5％的股份。可见，日本零售企业在中国市场上的进退时有发生。

三、中国零售企业的应对之策

2007年2月份，中国商务部商业改革发展司的一份调查研究报告指出，目前内地零售业与国外相比，在营销技术能力、品牌价值能力、人才聚集能力、快速扩张能力、财务运作能力和成本控制能力等方面存在着明显差距。“报告”还认为，中国企业如果不正视自己的短处，就不可能做到真正意义上的强大。因而，正视短处，政府和企业共同努力，才能提高本土零售企业的竞争力。

（一）政府需加强对本土企业的支持和培育

2004年7月，经过严格评估与选拔，商务部公布了中国流通领域重点培育的全国20家大型企业集团名单。上海百联集团、北京华联集团、安徽徽商集团、天津家世界集团、重庆商社、武汉武商集团、大连大商集团、上海农工商超市、国美电器、苏宁电器、山东三联集团、深圳华润万家、北京物美投资集团、武汉中百集团、深圳新一佳超市、北京王府井、苏果超市、浙江物产集团、天津物资集团、广东物资集团20家企业榜上有名。更大的意义在于，中国政府在坚定不移地对外开放零售市场的同时，加快了培育本土零售航母的步伐。

《北京“十一五”时期商业发展规划》提到要紧抓奥运机遇，奥运举办前，全面实施《北京市商业服务业迎奥运三年行动计划（2005年7月-2008年7月），大力提升商业服务业的管理水平，加大知识产权保护力度，打击假冒伪劣商品和侵权行为，加快商业服务业规范化、现代化、国际化进程，以良好的行业面貌和消费环境迎接奥运。继西单地区的“水吧”暂停和“民族大世界”被治理，西城区政府部门还将注资对西单地区的交通情况进行改造，以提升西单商圈的整体水平。可见，政府可以在基础设施、布局规划等方面为商业发展提供更好的条件，使需求总量扩大带动本土商业企业发展；同时，进一步培育本土零售航母与外资零售企业间展开更好的合作与竞争。

（二）本土企业“规模化”

部分日本零售企业撤出中国市场，由中国零售企业收购其股权，这扩展了自身的规模。如日本“八佰伴”由于在日本本土的经营不善而宣告破产保护，于1999年在中国全面撤资，出售所有股权给上海第一百货公司；上海“西友”1999年出售所有股权给上海华联超市；2000年，永旺集团下的上海“佳士客”出售全部股权，由太平洋百货接管；2003年6月“迈凯乐”转让70%的股权给大商集团；2004年12月，北京物美商业集团股份有限公司正式与天津“大荣”签订托管协议。

国内各零售企业间的联合、兼并、重组步伐也不断加快。从2000年以来，国内零售业先后出现了多起购并，如“王府井”与东安集团联手成立了北京王府井集团有限公司，“上海华联”与“北京西单”、“超市发”的跨区域组合，“华润”收购“万佳”、“百惠”，武汉三家本土百货企业联合重组为武商集团，物美集团收购“新华百货”等。未来几年，兼并重组和企业间联合，将成为零售业加快规模扩张和跨地区发展的主要方式。

（三）发展多种业态形式

中国市场巨大，国内零售企业可以大力发展社区便利店，诸如日本大荣公司连锁经营的Lawson便民店之路，全球发展，遍地开花，深入国外大型卖场的商圈缝隙，躲开激烈的“红海”竞争，开辟零售经营的“蓝海”之道。

传统超市纷纷探寻新的超市业态来化解地域难题。“民润”将强化社区超市、生鲜超市的业态模式，进一步落实“扎根社区，服务社区的”的经营理念，有效避开了竞争最激烈的大卖场业态。“民润”尝到甜头后，还将在今年再开10家社区型超市。

与外资跨国零售商相比，本土零售商更加熟悉本地市场，更了解当地消费者的购物习惯与消费需求，因此，比跨国零售商更有条件率先开发出适应当地消费者需要的、符合中国国情的新型业态模式。所以今后本土零售商不应仅仅停留在对跨国零售商的模仿层面，而应深入研究适应中国本土消费者需求的业态创新，真正在与跨国零售商的竞争中，通过业态的差异化而获得竞争优势。

（四）建设商业区，在竞合基础上共存共赢

各种店铺集合所形成的商圈，一方面在商圈内各种店铺会形成相互竞争，另一方面，各种店铺的集聚和相互补充也会吸引更多消费者前来购物和消费，对商圈内的各店铺形成有利的局面。北京已形成四大主要商业区，王府井、西单、公主坟和翠微商业区。中国购物中心产业资讯中心主任郭增利表示，西单商圈最大局限就是没有真正的大型购物中心作为一个龙头企业拉动整个商圈的发展。西单商圈必须要有龙头企业，但是单一百货店难度比较大，但是百货群可以成为龙头。郭增利认为，要全面提升西单商圈的商业氛围还可以通过不同功能结合在一起的大型购物中心来扮演一个领导者的地位。未来西单即将开发的美晟国际广场这个项目定位国际精品百货就是对西单现有商业物业的补充与差异化发展。2007年4月，日本伊势丹百货成立了北京独资分公司，并与西单美晟国际广场签约，宣布正式进入北京市场。伊势丹百货定位中高端，与很多国际品牌都签署了战略合作协议，具有一定的品牌组合能力。而现有的西单商圈的百货业态大多以中低端的大众消费为定位，致使商圈里百货店的盈利水平相对比较低。西单商圈国际零售品牌的入驻，将有望改变西单地区盛行的价格战等促销方式。北京商业经济学会秘书长赖阳表示，伊势丹的高端定位是一种以主流消费者人群消费水平为标准的相对高端，其目标客群不是“塔尖人群”，西单商圈恰恰缺少这样类型的商场。一方面，伊势丹百货的落户将对西单商圈目前的中友百货、君太百货、西单赛特、109百货及西单商场等现有百货店形成冲击；但另一方面，如果伊势丹百货能够给“客流大，流水少”的西单商圈带来改观，则给本土的零售企业也将带来更多机遇，共存共荣。广州地区的商业区主要包括“天河、北京路、上下九和农林下路”四大商业区。天河商业区，天河城百货、购物中心、JUSCO综合百货超市、广百百货等形成的业态互补，增加了整体商圈的吸引力和盈利能力。

综上所述，日本跨国零售企业在中国的发展，为中国本土零售企业的发展带来的既是机遇又是挑战，本土零售企业可以通过扩大规模和寻找新的业态方式进行竞争，也应考虑在竞合的基础上实现多赢与共同发展。

参考文献：

［1］汪旭晖，李飞.跨国零售商在华战略及本土零售商的应对［J］.中国工业经济，2006，（2）.

［2］汪旭晖.跨国零售企业进军中国市场的动因与策略［J］.市场营销导刊，2007，（3）.

零售百货商场工作计划篇3

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申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 阿里投资银泰，进行零售商业线上线下的融合，探索实体百货的转型出路。

6月30日，在经过两个月的传闻之后，阿里巴巴集团（下称“阿里”，BABA.N）终于亮出了投资银泰商业 （集团）有限公司（下称“银泰”，01833.HK）的底牌，正式宣布CEO张勇兼任银泰董事局主席。银泰以“新银泰”为口号宣布，公司互联网战略转型已经进入纵深阶段，银泰将与阿里全面融合，银泰也将成为阿里打通整合线上线下商业的重要平台。

对于这次银泰与阿里系的牵手，零售业内期待已久。很多人在观望，实体百货业能否借“互联网+”获得新生？

马云牵手沈国军，实体百货开启商业电子化

公开信息显示，银泰以商业地产、百货为主营业务，旗下主打“银泰Mall”、“银泰中心”、“银泰城”三大商业综合体产品线以及自有电商“银泰网”。目前，银泰在全国拥有36家门店，包括28家百货店及8家购物中心。

银泰原董事长沈国军与阿里董事局主席马云同属浙商，二人私交甚好。在过去几年里，马云与沈国军有过多次合作。双方此前的一次资本合作是去年5月份联合成立菜鸟网络，天猫为菜鸟最大股东，投资21.5亿，占股43%;银泰通过北京国俊投资有限公司投资16亿，占股32%;沈国军出任菜鸟网络CEO，马云出任董事长。

因此，很多业内人士认为，马云与沈国军对未来零售业方向、基础设施的理解一致。

根据《2014年主要连锁百贷企业经营情况》，中国连锁百强中以百货业为主的47家主要连锁百货企业，销售增长下滑的达26家，超过一半的百货企业都遭遇销售下滑。银泰也没有逃脱行业的衰败大势。2014年银泰销售所得总额158.14亿元，仅微增0.8%。净利润11.21亿元，按年减少29.7%;同店销售减少3.3%。

在百货业一直处于下坡路径的过程中，阿里如何让银泰焕发活力？“阿里银泰双方将共同致力于把实体零商业与互联网从‘物理联结’升级为‘化学融合’。银泰将从思维、模式及业务形态等各个领域全面进入‘新银泰互联网+’时代。”张勇表示。

在张勇的规划中，阿里入主银泰是基于大数据和商业电子化的实体商业重塑，百货业及整个零售业最终将进化到“人―货―场”的高度整合归一。

目前，银泰联手阿里多个团队，先后推出了银泰宝、喵货、喵街等一系列线上线下融合的产品。例如，“喵街”就是一款大数据产品，基于用户当前地理位置，向其提供周边商场及其品牌门店信息，并提供吃喝玩乐购的一站式服务应用，杭州银泰百货则成了“喵街”的试验场地，“喵街”的地推人员已经开始在线下门店全面推广“喵街”。 7月“喵街”拓展到北京市场，8月进入上海、广州、南京等城市，到2015年底，“喵街”计划要完成500家门店入驻。

百货做电商不是开个网站那么简单

联商网的《2015年上半年主要零售企业关店统计》显示，2015年上半年，主要零售企业（含百货、超市）在国内共计关闭121家，其中百货业态关闭26家。几乎囊括了中国当前所有最知名的企业，包括万达百货、马莎百货、天虹商场、阳光百货、百盛百货、津乐汇百货等。

“多数实体零售企业增速下滑是不争的事实。黄金时代一去不复返了。”中国连锁经营协会秘书长裴亮表示，他直言就发展现状看，实体店正遭遇前所未有的难题，“如果不能及时有效应对，很多实体店将更加步履维艰。”

银泰方面提供的资料显示，2015年初，银泰已初步实现银泰网和银泰线下门店商品的线上线下同品、同款、同价，未来在阿里的大数据支持下将全面实现全渠道商品电子化，并逐渐实现全渠道商业电子化，最终成为向全行业开放的大数据驱动的消费解决方案提供商。

就在银泰借阿里重塑“新银泰”的同一天，百盛集团在上海宣布和大众点评网达成战略合作，并且百联股份和王府井百货等传统实体百货也在积极开拓线上渠道。

在经过几年的关店潮和转型，中国实体商业变革与进化愈加成为摆在眼前的任务，在这场需要花费时间和金钱的大潮中，银泰能完成旗手的使命吗？

“中国的零售业都是轻资产，触网投资需要3～5年才能见效，这对于零售企业来说，资金压力会比较大。” 商务部研究院消费经济研究部副主任赵萍对《中国经济周刊》记者表示。

她认为百货做电商不是开一个网站那么简单，传统零售企业并非都财大气粗，许多企业在资本投入上明显能力不足，线下业务规模在年营业额亿元以下的企业难以复制大型企业的模式。借O2O重塑实体商业是一条漫长的道路，在线下实体商业未能提升商品力的前提下，大数据、云计算以及互联网技术终究是工具和手段，整个商业电子化还要依赖供应链的打造。

对此，银泰CEO陈晓东曾表示，银泰网存活时间最长，销售额最高，当然亏损也最多，但银泰并不愿意放弃对线上线下关系的思考。

在业内人士看来，全国的实体百货都在经历痛苦转型。但是，人工智能、大数据、云计算等新技术新模式真的能重塑经济的运行模式，让中国百货获得新生吗？

中国百货商业协会副会长朱爱华对《中国经济周刊》记者表示，中国百货重复老经验操作的优势难以为继，营销理念转型升级势在必行。百货业变革需从自己开刀。越来越多的店商和电商强强联手模式出现，加快线上线下整合的进程，尤其是一二线城市。

零售百货商场工作计划篇4

关键词：百货店企业竞争力评价指标体系

百货店，即百货商店，指在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。随着改革开放的推进，中国零售业市场上各种新兴零售业态纷纷涌现，外资零售企业大量涌入中国市场，它们一方面带来了先进的管理理念、经营方式，另一方面加剧了中国零售业的竞争。而国内关于百货店企业竞争力及其评价的相关研究较少，使得百货店的发展缺乏理论的指导。论文百事通因此，对百货店企业竞争力进行研究显得尤为重要。

百货店企业竞争力的定义

在众多零售业态竞相发展的境况下，百货店企业构建竞争优势的关键在于明确影响企业竞争力的相关因素。相对优越的地理优势，给百货店企业带来比竞争对手更大的人流量；新颖、优质的服务，给百货店企业带来更高的满意度和顾客忠诚度；完备的信息管理系统，使百货店企业的客户管理更加完善、物流体系更加快捷。

根据现代企业能力理论，零售企业竞争力是指能给零售企业带来竞争优势的资源和能力。因此，本文将百货店企业竞争力定义为：百货店企业在竞争的市场环境中，通过利用企业资源或发挥创造优势的能力，在服务水平、成本控制、客户管理、持续发展等方面与其他企业竞争而形成的一种比较能力。

百货店企业竞争力评价指标体系建立的必要性和选取原则

在市场经济条件下，企业竞争力是企业赖以生存和发展的重要标志。目前，对一般企业竞争力和零售业企业竞争力的相关研究比较多，但是对百货店企业竞争力的具体评价研究较少。本文对百货店企业竞争力评价指标体系的研究顺应了零售业的研究发展趋势，通过对我国百货店企业竞争力的影响因素等相关问题进行全面、系统的分析，建立了百货店企业竞争力评价指标体系，以丰富零售业单一业态企业的竞争力理论。

企业竞争能力是一个由多种相互联系、相互作用的要素构成的有机整体，建立一个科学的、系统化的、逻辑清晰合理、结构完整严谨的指标体系需遵循以下原则：

可行性原则。研究建立企业竞争力评价指标体系的主要目的是提升企业竞争力，因此建立的指标体系及其评价方法应具有可行性和可操作性，设置的指标体系必须与经济发展水平相适应，计算方法科学，操作简单，资料易取得。

科学性原则。企业竞争力指标体系必须采用科学的方法，客观真实地反映实际情况，使指标体系在逻辑结构上严谨、合理，各指标概念确切、含义清楚，既能系统科学地反映企业竞争力的全貌，又能在某一方面显示对企业竞争力有重大影响的因素。

可比性原则。竞争力指标应在企业间普遍适用，所涉及的经济内容、空间范围、时间范围、计算口径、计算方法应具有可比性。

百货店企业竞争力评价指标体系的内容

根据相关学者对企业竞争力和百货店企业的研究以及指标设计的原则，本文从“平衡计分卡”的客户、财务、内部经营过程、学习和成长四个视角出发，同时结合零售业对选址的特殊要求，指出百货店企业竞争力受到选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力的影响。

（一）选址能力

百货店作为零售业态的一种，选址的重要性不言而喻，处在旺销地段的好的店铺是一笔难得的资产，是形成好的经营业绩的基础。好的选址，可以从其区域规划、交通状况、劳动力供应状况、货源的供应、市场竞争状况、客流量等角度去考虑。对于现存的百货店企业，其所处位置的交通便利、良好的周边商店聚集状况、较大的客流量会让百货店企业形成较强的市场竞争力。

交通便利性。交通是否便利，所处的地理位置是否优越，是影响零售店选择开设地点的一个重要因素，它决定了企业经营能否顺利开展和顾客购买行为能否顺利实现。

周边商店聚集状况。一个地区零售业态的聚集有不同业态零售企业的聚集、同种业态的零售企业聚集、有补充关系的零售业聚集以及多功能聚集。不同业态零售企业的聚集，服务的客户群体有差异，可满足不同的消费需求，给商店带来更强的市场吸引力。同种业态的零售企业的聚集，使这一商业区企业之间既产生竞争，又产生集聚效应，一方面使消费者能在同类商店之间进行商品质量、价格、款式及服务的比较，从而加剧了商店之间的竞争性；另一方面，商店的集聚又会产生集聚放大效应，商品的种类、款式更具多样性，吸引更多的消费者来此商业区购物，从而有效地扩大购物商圈。

客流量。商业客流指一定时期、一定区域内经过此处的和被吸引到此处的各类消费者的总量、构成、层次的总和，它是一个特定的概念。客流量是商场在商业运作中的一个重要因素，也是商业运作中的重要信息。如果百货店企业选择的店址交通便利，能够吸引较大的客流，无疑会给百货店企业带来可观的经济收益。

（二）客户服务能力

商品组合。在百货业竞争中，商品结构的调整将受到区域市场的特点、竞争对手的比较优势、企业自身资源的影响，不管卖什么，商品中所包含的文化与时尚成分比其他业态的要多。百货店企业要根据业态定位重组商品结构，把经营的主要精力放在个性化强、挑选性强、品牌认知度高、凸显生活品质的商品上，创造符合现代百货的经营特色，突出主流商品，树立鲜明的企业形象，使消费者形成较固定的消费习惯，从而保持企业和较多的顾客之间稳定持久的关系。

购物环境。当零售商感到在商品、价格、促销和地理位置方面很难获得差别竞争优势时，商店独特的购物环境可提供一个造就差别的机会。商店氛围和商品陈列对顾客的购物行为有着重要的影响，零售企业需要对与顾客发生接触的环境进行设计，让目标顾客感到舒适、有兴趣并产生购买的意愿。

服务态度。消费者到百货店去，除了购物本身，更多的是为了获得心理上和精神上满足的感性消费，并以此作为对商品的衡量标准，希望通过消费商品、享受到的服务来体现消费者的社会地位、经济地位、生活情趣、个人修养等个性特征和品质。而服务员是直接和顾客交流的，他们的素质和心理状态也直接影响到业务的进行。所以，百货店在经营过程中，要有虔诚的服务态度，不断了解顾客心理需求变化的趋势。

服务创新。百货店企业在销售商品的同时，提供顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。商品是有形的，服务是无形的，新创造出的服务过程体验是顾客难忘的。百货店企业可以根据自身定位，量身打造新颖服务，形成自己的特色服务，最大限度满足消费者各层次的需要，使顾客不仅感觉满意，而且能够获得意外惊喜。另外，服务具有无限的拓展空间和瞬间的可变换性，即使同行步步紧“随”，企业只要开阔思路创新服务，便可建立服务的领先优势。

（三）财务管理能力

企业的财务管理能力可以从企业的成本控制能力和资产利用能力方面来考虑。

成本控制能力。商品的单位进价、企业的管理费用、商品的物流成本等是零售企业进行成本控制的重要方面，企业实现收入增长所花费的单位成本越低，其获取的利润就越大。作为主要以“品牌联营”方式进行经营的百货店企业，商品的单位进价可降空间有限。但物流成本的降低，可拓展获利空间，同时也提高了百货店企业管理方的收入，而管理费用缩减，企业的支出减少，盈利增加。

资产利用能力。百货店企业需要给消费者营造温馨、安逸、舒适的购物环境，购物环境越好，对客户群体的吸引力就越大，企业的获利空间就越大，而相对优越的购物环境需要一定的空间作为支撑。在考虑百货店企业的盈利能力时，需要充分利用商店的资源，提高单位面积上的获利能力。

（四）流程控制能力

在百货店企业的整个经营活动中，通过全面实施以系统的方法来监控业务流程各环节组合的行为。利用各种信息系统，收集分析市场信息和消费变化的综合反馈信息，从而制定出针对性的服务措施；努力按照市场变化和消费需求变化实现企业业务流程的再造，实现企业内部中心流程的不断优化，进一步完善商品供应链管理，构建高效的物流配送体系，从而提高企业对整个流程的控制能力。

信息化水平。当今的百货业竞争日益激烈，导入电子化信息管理系统能使销售过程更快速而且更简易。这样可向各管理层面提供又快又精确的销售情报，使经营者能立即取得正确资讯，做出最合理的决策。正确运用电子信息管理系统不但可以大大降低库存压力，更能采购适合的商品及掌握客户的流动状况，可使商场更有效率的经营。

与品牌商的关系。目前，我国百货店企业大多以“品牌联营”的方式经营，百货店企业根据品牌商业绩的好坏进行“保底抽成”，它们的收益密切联系在一起。百货店企业可以通过取得品牌在该地区的独家经营权，获取商品供应数量和价格上的优惠，品牌又有稳定的销售渠道，形成“双赢”合作。

物流配送能力。随着零售业态的演变、市场环境的变迁及科学技术的发展，零售业物流在零售业中渐渐上升到战略性地位。零售业物流是实现零售业利润的载体，也是扩大零售业利润的途径之一。现代零售业的物流管理要求与商品转移有关的所有部门必须协同互动，为零售业的整体目标及利益采取一致行动。

（五）经营管理能力

现代零售企业需要能够结合企业自身经营管理活动的特点，建立和健全一整套适应企业自身生存和发展的管理模式，包括对商品的管理、服务的管理、价格的管理、现场的管理等能力。一方面，百货店企业能够按照自身特有的市场经营目标定位，确立自己差异化的市场；另一方面，还要建立健全与成型的管理模式相配套的系统严格的管理制度，实现企业人力、物力、财力等资源的合理配置。同时，企业管理者的经营思想和发展战略要在最大程度上获得员工的认同和执行，最大限度调动广大员工的积极性，不断提高企业经营管理能力。

管理者的素质。人是所有生产要素中最活跃的因素，人力资源是一种具有特殊创造性的资源。百货店企业在与同业态企业的竞争中，是否能够形成相对的比较优势，关键取决于对人力资源的开发与管理。百货商店商品经营应从人才资源状况出发，选择在经营管理和专业技术方面具有人才资源优势的新商品进行经营，可以增强抗风险能力，防范经营风险发生。通过人力资源管理来创造竞争优势就成为企业竞争战略中的一个重要部分。

促销管理。在现代激烈的商业竞争中，零售商通过各种促销活动，可加强与消费者的信息交流，吸引消费者注意力、刺激顾客的购买欲望，从而达到增加销售收入、提高盈利水平的目的。

企业凝聚力。企业凝聚力是衡量企业成员为实现企业目标而相互影响的程度，企业凝聚力的大小反映了企业成员相互作用的大小。凝聚力越强，企业成员之间的关系越融洽，企业的整体目标和成员的个体目标越容易实现。企业凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。

企业知名度。在商品日益丰富，由卖方市场转向买方市场的情况下，人们购物的感彩越来越浓，购物时还追求心理需要的满足，同样的商店人们愿意去知名度高的商店，同样的商品人们选择名牌商品。企业知名度对竞争力的影响作用不仅表现在对顾客的吸引力上，而且还反映在企业规模的扩张上，企业的知名度高，在市场上的影响大，就容易筹到发展资金，扩大企业生产经营规模，提高企业竞争能力。

根据前面的分析，本文建立的百货店企业竞争力评价指标体系的总体框架包括三个层面。第一层面为目标层，即百货店企业竞争力；第二层为准则层，有选址能力、客户服务能力、财务管理能力、流程控制能力、经营管理能力五个维度；第三层为指标层，共有15个指标（见表1）。

百货店企业竞争力提升路径

根据本文所建立的百货店企业竞争力评价指标体系，百货店企业竞争力提升路径总结如下：

（一）合理选址

作为一旦确定就难以改变的资源——店址，是百货店企业在市场竞争中独特的优势。百货店企业在选址的过程中要讲求科学策划，事前进行可行性分析，根据所在区域的范围、交通等自然条件，以及所在区域的人口、收入、购买力、消费特点和消费习惯等特性，确定企业的商圈范围、目标市场、经营品种和经营风格。

（二）规模化经营

低成本是零售企业积极追寻的目标，百货店企业的成本主要由商品成本、物流成本和管理成本等构成。经过多年的运营，多数百货店企业已经有高效的运营策略，管理成本的压缩空间狭小，商品成本和物流成本则成为百货店企业控制的主要目标，同时，规模经营也是目前控制成本的有效办法。

（三）提高服务水平

对于面向中高层收入群体的百货店企业而言，在众多商家都把营销策略聚焦于价格的时候，价格不再是商家吸引顾客的最主要因素。要想拥有忠实的顾客群体，商家必须步入竞争的下一个阶段——服务竞争。而提高百货店服务质量将涉及服务人员能力、百货店设施环境、经营商品的种类和质量、商品的售后服务等多方面内容。新晨

（四）复合化经营

百货店传统的经营模式在其他业态的挑战之下，其盈利能力和市场份额急剧下降。在新的市场环境下，根据自身特点和周边环境，更新业态、改变经营模式是传统百货业的出路之一。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步，包括百货商店引入超市和在百货商店中引入购销分离、集中采购、集中管理等超市的经营方法。百货业在未来实现从单一业态向多业态组合发展，既能在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又能通过业态的多样化来满足消费需求的多层次和差异化，很好的为顾客服务。

（五）加强信息化管理

引进先进的信息系统，能加速对市场的反应，先于竞争对手获得市场的先机。百货店企业应随时了解各类商品的销售情况，只有这样才能掌握顾客需求变化，从而调整商品结构，引导整个百货店向优势化发展。为此，百货店企业可采用现代信息技术，随时跟踪商品的销售情况，得出每种产品的畅销或者滞销程度；收集顾客需求的变化情况，随时调整百货店的商品组合。同时，通过快捷的信息传递，让物流中心保证畅销品的货源。

参考文献：

1.王生辉.以核心能力打造零售企业的竞争优势[J].经济管理，2003（22）

2.崔振华，杨婷.商业零售店选址分析[J].科技与管理，2008（2）

零售百货商场工作计划篇5

电商冲击百货已是不争的事实。虽然此前王府井不断增开新的门店，持续扩张规模，业绩也保持了缓慢增长的势头，但这家曾经有着百货龙头之称的公司在零售业整体低迷的情况下仍难独善其身。

规模扩张或许是解决办法，加盟电商也可能是不错的选择，但王府井要重现昔日辉煌并不容易。“现在转型，风险与机遇同在，关键就看王府井如何掌控了。”一名零售分析师对《新财经》记者说。

业绩增长显露疲态

11月17日，《新财经》记者对王府井北京旗下的两个商场进行了实地了解。

当天上午，记者来到位于北京王府井的王府井百货商场，原本是购物人数较多的周末，但在记者实地观察的两小时内，商场人流并没有想象中多。

记者随机采访了走进商场的15名顾客，其中10人表示只是逛一逛，并未真正消费，3人购买了打折衣服，2人购买了化妆品。值得注意的是，到这里来的顾客多半是外地来旅游的人，且以中老年人居多。

记者当天在王府井百货商场3楼服装区采访了一名女装营业员，该营业员直言：“目前商场销售情况的确不好。”

这位营业员表示，作为一名在商场工作长达5年，且一直从事精品女装销售的营业员，自己对近年来商场销售情况变化有着深刻体会。“前几年商场人流比现在多，卖得也要好一些，过年过节或有促销活动时都忙不过来，但这两年明显就不一样，进店的人少了，只看不买的人多了。”

在她看来，商场消费者主要是高端群体和中老年群体：“很多年轻人都是直接说只试试，去网上买。”她笑言，平时自己也喜欢在网上给自己和孩子买衣服。

记者11月17日下午在北京双安商场也进行了实地了解，这个位于北京北三环路边的商场虽然地理位置有优势，但也不算热闹。只是由于该商场的服装品牌相对高档，顾客比王府井百货商场相对多一些，但好几位营业员对记者感叹：“生意不好做，卖得不如以前好。”

事实上，自去年以来，受经济疲软影响，零售市场的销售增幅持续趋缓。电商的冲击更是雪上加霜。

从财报看，虽然公司今年前三季度实现营业收入132.22亿元，同比增长近9%，但单季度收入增幅环比放缓，单季度营业收入同比增8%，低于二季度的13%。

由于受行业景气度下滑影响，公司同店业绩增速也放缓，新店培育期延长，收入增速显著低于去年。

今年前三季度净利润增长率为12.60%，较二季度有所增长，但远不如2011年年底，其2011年年报净利润增长率达四成。公司三季度应收账款2.11亿元，同比增长六成，总负债54.47亿元，同比增长约15%。

利润增速放缓的同时，王府井的费用却在上升，今年前三季度期间费用率13.58%，处于行业较高水平。其中，销售费用同比增长20%，管理费用同比增长5%，财务费用同比增长33%。

由此可见，销售费用和财务费用增速快于收入增长，反映出市场低迷给公司施加了相当大的压力。

王府井二级市场上的股价也提前反映了这一态势。

2010年最后一天，王府井股价曾涨至51.34元的最高点，全年涨幅达43%。但此后，受经济大环境影响，加上零售行业整体下滑，王府井股价开始“跌跌不休”。2011年全年，其股价下跌幅度接近四成，今年以来其股价继续下跌不止，截至11月21日收盘，累计跌幅大约三成。

多管齐下重金转型

面对来自行业的增长压力，王府井扩张和做大的决心一直未停。

就在今年10月29日，王府井百货公告称，将通过发行公司债券来募集22亿元的资金。据了解，这些资金将主要用于扩张和转型。

通过扩张规模来提升业绩，是王府井多年来处于行业领先水平的策略。作为北京的商业老店，王府井招商能力、品类理解能力和门店管理能力一向突出。目前，王府井在中国四大区域18个城市运营25家百货门店，其中有19家在外地，遍布全国18个城市。这其中，多家销售规模超过10亿元，成都王府井店销售规模超30亿元。

中国民族证券分析师张丽华指出，王府井开店成功率较高，其出色的扩张能力对公司的长期发展有着深远的影响。”

在百货行业销售增长放缓甚至是负增长的背景下，新店扩张将依然是王府井赢利保持增长的关键。据了解，王府井目前储备项目近10家，计划已进入区域加密布点，加速新店扩张力度，通过形成连锁业务的规模优势，来提升毛利率，增强公司的竞争力。按照王府井百货此前对外的规划，其今年有9家新店进入招商阶段，其中包括5家购物中心和4家百货店。这9家新店均位于外埠市场。

除此之外，王府井对电商业务的拓展也在如火如荼地进行。据了解，未来几年，王府井部分筹集资金的使用计划还包括电子商务项目以及信息系统升级。

王府井百货一位高层前不久透露，公司电商平台将以新域名在年内上线。按照王府井百货电商发展规划，将斥资上亿元进军电商。

王府井的电商运营之路可追溯到2007年，算得上是最早一批开始尝试电子商务的老牌零售企业，但由于重视不够，该网上商城很长一段时间内都形同虚设。

不过，王府井目前正在规划进军电商的新一轮冲刺。王府井百货集团信息总监刘长鑫此前表示，未来5年，王府井百货计划投资超过1亿元建设完整网购运营平台。

目前，王府井百货的SCM（供应链管理）系统已经上线、CRM（客户关系管理）系统已经实施。其中，CRM系统的实施使得王府井百货所有门店的会员卡实现了全国通用。

未来2～3年内，王府井百货将继续推进数据中心建设、商务智能中心建设、会员管理系统建设、顾客服务体系建设、硬件系统升级、灾备体系升级等，并最终实现公司信息系统的全面升级。

如何在不影响实体零售的同时推进网络销售，这是王府井电商动作的关键。

据记者了解，王府井百货电商平台除了有在王府井百货店内热销的品牌外，还有在网购渠道具备一定知名度的时尚品牌。王府井百货电商的客单价定在600元～700元，主打20～35岁的年轻顾客群。显然，这并非王府井百货实体店的主力顾客群。

但进军电商并不容易，传统商城进驻互联网不乏先例，银泰百货重金进军电商，但结果多不太如意，王府井百货此次高调进驻，结果如何还有待观察。

值得注意的是，为增加经营的稳定性，对抗租金上涨压力，王府井近年来逐步增大自有物业比例，“十二五”期间的目标是将自有物业比例提高到40%。

目前，公司已斥资逾2亿元购买了长沙王府井物业，自有物业门店升至6家，自有物业面积达30万平方米。储备项目中的部分项目公司采取了自购物业方式或者采取合作共建的方式开发。

零售百货商场工作计划篇6

三十而立 谁摘桂冠

“三十而立，四十不惑”。 世界“40位40岁以下的商界精英”榜单，深圳华大基因37岁的院长王俊在2013年的排行榜上高居第8位，接棒2012年上榜的京东商城CEO，成为2013年惟一一位上榜的中国商界精英。

2013年9月25日，世界“40位40岁以下的商界精英”榜单，38岁的雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔首次登顶，36岁的Square联合创始人兼CEO杰克·多西、29岁的Facebook公司CEO马克·扎克伯格分列2、3位。

雅虎公司新任总裁兼CEO玛丽莎·梅耶尔肩负着扭转雅虎颓势的重任。她上任以来实行了大刀阔斧的改革，成效渐显，借此首次加冕《财富》“40位40岁以下的商界精英”排行榜榜首；Twitter上市在即，Twitter联合创始人兼执行董事长，同时也是Square联合创始人兼CEO的杰克·多西排名从2012年的第4位上升到了2013年的第2位；2012年的亚军Facebook公司CEO马克·扎克伯格受公司IPO失利的影响，排名小幅下滑到了第3位。

深圳华大基因37岁的院长王俊在今年的排行榜上高居第8位，接棒2012年上榜的京东商城CEO，成为今年惟一一位上榜的中国商界精英。

京东商城刘强东因年龄原因淡出榜单

2012年排在第26位的京东商城CEO刘强东因已经年满40岁，淡出了今年的榜单。因为同样的原因退出榜单的还有2012年的冠军谷歌创始人拉里·佩奇以及谷歌另外一位联合创始人2012年高居第4位的谢尔盖·布林。

《财富》杂志称王俊这位基因组学教授的工作是透过一棵树发现整个森林，把可以吸收土壤污染的大米、个性化的癌症治疗方案、全球生物的基因组数据库等非凡的科研成果带给普通大众。

借壳上市 千亿护航

上市，这几乎是所有公司的梦想，绿地集团经历了千辛万苦，2013年8月通过借壳的方式，终于成功跻身上市公司的行列。

2013年8月27日，“千亿房企”中惟一还没有上市的地产公司绿地集团终于在港交所成功上市。绿地集团通过全资子公司认购盛高置地，其中，绿地控股集团持有盛高扩大股本后60%的股份，而盛高置地在认购事项中所得款项净额（扣除开支）约为29.40亿港元。随着交易的完成，标志着绿地集团成功进入香港资本市场，盛高置地将更名为“绿地香港控股有限公司”。

尽管绿地集团董事长、总裁张玉良一再强调“不差钱”，但绿地在土地市场的疯狂，加上过于激进的海外扩张计划，使得绿地对融资平台十分渴望。而由于绿地复杂的股权结构和多元化经营，使得绿地整体上市计划的十年之路走得并不轻松。而在港借壳盛高置地登陆H股后，如果市场盛传的金丰投资重组方案成真，“A+H”的双平台还将为绿地彻底打通内地与海外两大融资通道，成为廉价的资金输血基地。张玉良曾坦言，绿地到2015年收入将超过5000亿、跻身世界企业200强，也只有“A+H”双平台实现才能将其豪言壮志变为现实。

和记黄埔 投资欧洲

在复杂多变的市场上，谁会是最后的赢家，和记黄埔投资欧洲是否是商业上的一个利好战略。

2013年7月，关于李嘉诚出售“百佳”超市的消息就已传出，虽然和记黄埔在声明中表示正进行策略性评估工作，不保证达成任何交易，但随后“30至40亿美元目标售价”，市场上“已有8家递交竞投意向书买家”的消息都证实百佳出售已成为事实，剩下的只是谁会以怎样的价格收购的悬念。随后，又有消息称李嘉诚旗下长江实业打算出售其在上海的写字楼项目“东方汇经OFC”，售价60亿元以上。2013年8月29日，和记黄埔公告称，将出售其位于广州的西城都荟购物中心项目。

在和记黄埔要出售百佳超市的消息传出时，业界对李嘉诚内地和香港撤资、加大海外投资的猜测就一直不断。从评估百佳超市、出售东方汇经OFC项目的传闻，到已经成为事实的广州西城都荟项目交易，这一切似乎在预示着猜测的可能性。有业内人士认为可能是和记黄埔为抄底欧洲市场筹备资金。在欧债危机席卷欧洲时，和记黄埔就在2012年大举逆市收购，2013年8月李嘉诚更明确表示看好欧洲的投资机会，认为这些国家的资产质量高，收购可令“长和系”的股价、盈利和派息很快增长。

商业零售 非寻常路

“娃哈哈”选择直接面对外资品牌商，是否能维持持久的合作关系？

2013年7月17日，宗庆后在北京召开新闻会，高调宣布娃哈哈将进军商业零售领域，未来3到5年内，将斥资100亿元，在一、二、三、四线城市齐头并进，通过自建、租用商场等方式，在全国开设100家商场或综合体。早在去年，娃哈哈就投资17亿元筹建娃哈哈商业股份有限公司，并在11月底开设第一家娃欧商场，在设计风格、引入品牌和商业模式方面都受到业界的质疑，并处于长期亏损中。

在业界看来，娃哈哈在走着一条“看不懂的路”，一方面，由专业的地产商们主导的城市综合体早已成红海；另一方面，娃哈哈绕过传统商的经销渠道，选择直接面对外资品牌商，是否能维持持久的合作关系？ 更不被看好的是其定位，到三四线城市去兜售在国内并无知名度的欧洲奢侈品，能买单者少之又少。尽管宗庆后已放弃娃欧式的精品商场，而代之以吃、喝、娱乐、健身、文化、购物等为一体的城市综合体，但如何拼得过在商业地产领域风生水起的王健林们？

经营惨淡 “贴牌”模式

“收购现楼——简单改造——贴牌更名——大幅涨价”是否在地产行业能通行？

作为万科倾力打造的首个街区式MALL，深圳万科红生活广场在2011年12月开业后，不到两年的时间，就陷入了经营困境，拿渡、小黑牛、爆爆椒等商铺关闭。商户们在苦守了两年之后，仍未见乐购进驻，对于万科给出的年底沃尔玛将入驻这一新说法，他们也是将信将疑。而万科在北京首个商业地产项目“万科大都会”也遇冷，从2011年12月销售至今，69套房源中有20多套仍处于出售的状态。无独有偶，这两个项目都属于万科“贴牌生产”模式，即万科收购项目之后，进行简单改造再推出市场。

2004年，王石提出“房子也要搞贴牌生产”的理念，创造出房地产“贴牌生产”模式，即“收购现楼——简单改造——贴牌更名——大幅涨价”，以这种模式推出了东方尊峪、天琴湾、第五园景台、万科红、翰邻城等多个楼盘，获利水平远远超出市场平均水平。这种王石极为看重的扩张模式不断遭受质疑，万科在收购时项目几乎都已处于现楼状态，其建筑用材、工程质量、户型设计等都已定型，万科对这些楼盘的品质更是无法保证。万科红生活广场中被规划为大型超市的地下一层并不归万科所有，这也成为该项目运营的“阿克硫斯之踵”。万科未来如何走好贴牌这条路，我们拭目已待。

难承高租 商业“杀手”

面临着高额的租金，企业何去何从？零售商其实在给房东“打工”，而高居不下的租金已经成为商业健康发展的“杀手”。

2013年6月21日，位于北京国贸商城一层的星巴克正式关闭，将在国贸三期开设新店，这家1999年1月开业的星巴克国贸店是星巴克内地首家门店。星巴克撤离国贸商城一期的主要原因是租金过高而无法承受，据悉，国贸商城一期店铺租金平均每月每平方米超过了1000元，以餐饮业的盈利水平实在难以承受，一年的租金和人工成本超过700万元。而2012餐饮百强也显示，人员费用、房租等经营成本不断攀升，使得餐饮企业盈利能力全面下滑。

对于餐饮企业而言，租金如果在销售额中占比超过15%，门店盈利就非常困难，然而，现在大部分餐饮新开的门店租金都占到了15%以上。随着核心商圈商铺的租金不断上涨，不仅是餐饮行业，对利润更为微薄的大卖场而言，更是影响深远。在经济下滑、消费低迷、电商冲击等影响下，零售企业的销售额和利润都在逐步下滑，成本上涨、销售额和利润同步下滑，零售商其实在给房东“打工”，而高居不下的租金已经成为商业健康发展的“杀手”。

连锁百强 增速创低

零售企业正寻求变化转型，包括发力电商、转战三四线城市以及进行门店“精耕细作”。

2013年4月17日，中国连锁经营协会“2012中国连锁百强”及相关榜单，苏宁云商以1240亿元的销售规模“重返”百强榜首，而2011年排名第一的百联集团则以1220亿元销售规模屈居第二；国美电器、华润万家、大润发分别以1175亿元、941亿元、725亿元销售业绩排名第三至第五位，三者与2011年排名基本一致。2012年连锁百强销售规模1.87万亿元，同比增长10.8%，为历年来增长最慢的一年，也慢于社会消费品零售总额14.2%的增长率。

对零售企业和整个行业来说，每年的连锁百强榜单不仅是对过去一年的事业线的定位，更能呈现行业的概况和发展趋势。在2012年的连锁百强榜单上，最明显的一点就是利润增幅严重下滑，达到了近10年来最低，最主要的原因是网购对传统零售商带来了较大冲击，房租、人工等成本上升。在增速放缓的大环境下，零售市场两极分化的趋势越发明显，有长期规划和独特战略的企业脱颖而出。此外，区域性零售业密集开店，提升物流效率及品牌认知度，成为零售业增幅的主要贡献力量。从百强榜单上也可以看出，零售企业正寻求变化转型，包括发力电商、转战三四线城市以及进行门店"精耕细作"等。

借道电商 曲线入华

外资百货进入本土百货业，喜忧参半。外资百货的进驻将给本土百货业带来新气象、新思路，对于本土百货走出同质化困局是否能起到积极作用？

佳品网将摒弃原有的奢侈品限时特卖模式，成为梅西百货商品在华销售渠道。未来，佳品网将以梅西百货的新款正价商品为主打。梅西百货在全球尤其是欧美的品牌、货品、买手、营销资源会更大程度向佳品网开放，改版后的佳品网将于2013年6月上线，并计划采取“线上线下结合”的模式运营。也并不是第一家外资百货通过电商进入中国，美国高端连锁百货尼曼玛戈、意大利时尚品牌零售巨头YOOX等均以电商登陆中国。

对于中国13亿人口的消费蛋糕，外资百货可谓“又爱又怕”。近年来，包括老佛爷、美美百货、连卡佛、太平洋百货等外资百货品牌在中国运营屡遭挫折，以致于外资百货在中国拓展实体店乏力。梅西、百盛这次通过电商的渠道拓展中国，相比实体店来说确实是一个风险减低的保险方式。老佛爷北京西单店也将于9月开业，玛莎百货完成了在华第八家门店的布局，哈罗德百货也在华寻找合适场所开店。对于外资百货的集中进入，有业内人士惊呼“狼来了”！不过也有专家认为，外资百货的进入将给本土百货业带来新气象、新思路，对于本土百货走出同质化困局将起到积极作用。

苏宁云商 电子商务

“电商”成为实体经营店转型的另一个新战场，“苏宁云商”如何在这场新型战场上笑傲江湖？

中国的家电市场出现“冰火两重天”的现象：继2011年百思买关闭在中国的门店后，万得城宣布在2013年3月11日关闭旗下七家门店，山田电机也放缓扩张步伐；苏宁电器更名“苏宁云商集团股份有限公司”，积极应对市场的变化。苏宁云商模式可以概括为“店商+电商+零售服务商”，加速“去电器化”，提升电子商务在苏宁内部的地位，线上线下一体化的意图日趋显现。

无论是万得城的退出还是苏宁的转型，都反映了中国家电市场的竞争已达到了白热化的状态，而这种竞争可以说实质上是“电子商务”的竞争。苏宁此次转型，除了更名，还将组织架构进行重组，布局类似“沃尔玛+亚马逊”。2013年，中国电商将出现三国演义的市场格局，阿里巴巴、京东、苏宁将进入“第一梯队”，而国美再现等将成为“第二梯队”。不过，苏宁的转型将面对资金储备方面的挑战，一方面要兼顾实体门店的拓展投入，另一方面要投入过百亿资金进行物流建设。

万达商业 领军地产

万达，一个注定与“北方明珠、足球之城”——大连有着千丝万缕联系的名字。万达集团是如何实现快速发展的？

2012年万达集团总收入达1416.8亿元，较2011年的总收入1051亿元，同比增34.8%。其中商业地产收入1097亿元，完成计划的113%，这是万达商业地产业务首次突破千亿规模。2012年万达集团开业17个万达广场、1个万达中心，新增持有物业318.7万平方米。目前，万达集团累计持有物业1290万平方米，已提前成为全球规模第二的不动产企业。

随着万达集团物业开发规模越来越大，虽然在持有物业以及收入方面增速较快，但呈现出来的问题也不少，这点，王健林显然也看到了，并及时做出了调整。2013年，万达集团的工作重心将转向运营，要从开发思维变成经营思维，从房地产商思维变成商业运营、文化旅游企业的思维。在2012年，万达非房地产收入占比超30%，预计到2020年，非房地产收入将超过一半，届时万达将不再是以房地产为主的企业，而是以文化旅游为主体。

万达奉行在专业化基础上相关多元化的经营战略。在发展的道路上，商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假，五大支柱产业如同五个手指，让万达集团有足够的自信和实力，掌控商业地产，直面未来挑战。

零售百货商场工作计划篇7

在对零售商做出评估的86家供应商中，既包括宝洁和青岛啤酒这样的大型制造商，也包括北京朝批、亿力佳贸易这样的综合或专业型经销商。而对供应商做出评估的56家零售商里，既包含了上海联华这样的全国性大连锁，也有北京房山华冠这样的区域零售商，还有“红黄蓝社区”这样的网络零售商。被调查的门店覆盖全国。

图中各项是供应商最为关心的21个问题，我们现对排名靠前的四个问题进行简要说明。

信用良好，不拖欠货款，付款结算准确无误

【评析】整个分销渠道上的流动资金是有限的，利润增值并不那么好创造，因此98％的供应商抱怨记录并不希奇――他们希望账期尽量短。不过供应商应当先清楚：他的商品在其所处的品类里和其他品牌比较，销售业绩和品牌影响力到底如何?

而零售商应当审视的是：自身的财务管理是否优秀?

大部分供应商，尤其是区域经销商，提到零售商的对账结算都头疼不已。当然全国性连锁和区域小零售商在财务管理方面的能力是很不同的。在《销售与市场》(渠道版)进行的一次个案研究中，在对比某全国性电器连锁和某省区域性家电连锁的结算货款环节时，供应商认为后者的结算不规范，“混乱不堪”，等候时间长，错误率高。因此，这些零售商要提升的空间还很大。

当然，即便很多结算流程好的零售商也会被批评“拖欠时间长”。表面原因是：零售市场即将开放导致扩张性投资增加，从而引发流动资金缺乏，但这个理由掩盖了很多企业财务控制的无力!

坦白地说，很多零售商的财务部门根本没有对流动资金进行有效地控制，例如：由于采购部门的强势而使贝才务部门成为附庸，对采购计划根本没有审查制度，也没有协助采购部门按不同商品分类去改善订货计划，从而导致大量存货占压资金。

从根本上说则是因为：很多财务部门人员还没有足够的知识储备和“底气”去主动参与日常的零售管理――“他们说不上话”。

具有高度敬业精神和职业道德

【评析】零售业是充满琐碎细节的行业，这要求从业者具有相当高的积极态度投身于工作。这并不是让员工读一本有关“执行”的书就可以奏效――在实际中，对零售员工敬业精神伤害最大的根源在于战略管理层!

例如三个突出现象是：部分零售企业的创办者并没有“基业长青”的想法，他们只是想把门店网络建立后卖个好价钱，这容易令公司中层人员失去斗志，部分国营或私营零售企业管理者任用德行不良的中层干部，这容易伤害基层员工；而企业高层政治斗争的结果是让整个企业上下都不再考虑“敬业”。

另外，敬业不仅是指“敬零售业”，还应该是“敬各管理部门的专业”。但无论是采购、营运、财务还是物流，缺乏制度引导和公正考核的员工很容易不思进取，缺乏职业道德。

某位供应商在网络上发表“给xxx采购总监的公开信”，内称：你们公司的采购“就像没有见过世面的敛财奴，见钱眼开的乡巴佬!”这些采购在“享受供应商提供的金钱、以及旅行时”，还不忘“炫耀”本公司的散漫制度；他们参股到供应商企业，不出一分饯，而且“像老练的骗子一样制造各种报表报告繁荣”。这位供应商提醒：这些采购给公司塑造了一个“臭招牌”。

现实应当引起我们警醒!

供应商认为，沃尔玛、灿坤、百安居、天津家世界等零售商的采购是不错的。

有明确的供应商合作战略

【评析】除了极少数的零售商外，大部分零售商还没有计划去研究制定什么“供应商合作战略”。这部分反映出零售商对自身发展战略也有欠思考。

很多供应商的销售人员认为：终端零售商把供应商仅仅当作是送货机和提款机。实际上，零售商要知道，供应商能提供的东西远不止商品和进场费。英国马狮和美国西尔斯与重点供应商的关系能长达几十年，而即使采购条件严格的沃尔玛也和部分中小供应商有lO年的合作。如果仅仅以费用做指标，这些合作都不可能持久。

持久是因为合作能带来更多的收益。例如，在生产自有品牌方面，零售商把顾客需求信息传递给制造商，制造商按要求进行生产、物流计划。这似乎很简单，但产品的市场形象一旦确定后，更换生产商的成本可能是很大的！你要重新寻找、重新谈判、重新评估，而且采购人员还不能保证新供应商能像老供应商那样理解自己的表达方式和细微需求。

即使不生产自有品牌，制造商也可以帮零售商更深入地了解该品类的顾客行为，共享市场分析报告，共享促销计划――尤其是促销，如果能积极地参与供应商的长期品牌塑造和年度促销计划制定，零售商就有可能从厂家的促销费用中切去更大的份额。

当然，这一切都要求：零售商自已首先对顾客行为特别了解，对战略发展方向特别清楚，这样才不会被供应商牵着走。例如：你有了清晰的定位，才不会受供应商的引诱，而把所有规格的产品都引进来――这会占压大量资金。

准确规范的订单，按规定要求收货并及时确认到货

【评析】行业之外的人很难相信，在零售商下订单一供应商处理订单、备货、送货一零售商收货这个过程中，供应商可能会遇到多少麻烦!

一个典型的事例是：一家著名的零售商区域门店把订单传真给制造商，制造商销售部门再将订单传真给该区域的经销商，这时订单可能已模糊不清了。当经销商拿着这张订单到零售商收货处时，收货人员说：你订单不清楚，我无法核对，请到采购部门重新开张订单吧。而当经销商跑到采购部门确认订单时，采购部门规定：“订单打印是有成本的，要确认订单的，重新打印一份订单请交5元钱!”

如果本着服务客户的原则，那供应商根本不必再去采购部跑一趟，只要收货部向采购部寻求确认即可。

不幸的是，零售商内部人为设定的障碍比比皆是。如果是区域集中采购，各门店报采购量时慢之又慢，而且数据错误百出；收货部经常故意消点错误，逼迫供应商“上供”；而收货人员和门店运营人员配合不紧密，不仅不向供应商确认到货，而且还会忘记货物已经到库――门店很可能接着再发一次订单，或者将供应商招来训斥一顿。

零售商有太多内部的基础流程需要理顺。但理顺的核心是：所有的流程都应以使顾客满意为出发点，而不是追求让每个部门都成为直接创收的单位。当收货、采购、配送、财务等各个部门都具有直接收费的权力日寸，他们之间必定要为争夺供应商有限的资源而发生冲突，或者满足于眼前的小利而不思进取。这直接带来两个后果：

*零售商的内部交易成本增加，问题处理速度降低，市场反应速度减慢；

零售百货商场工作计划篇8

一．以服务方式科学有效地重新划分零售业态

如何划分零售业态，一直是人们关注的话题，因此，出现了许许多多的划分方式，从而千姿百态的零售业也就有了数不清的叫法。最近国家内贸局对零售业划分为8种业态，这是从管理层的角度来考虑的。若从连锁与否可划分为单体店、连锁店；从经营的商品特征来划分可分为食品店、日用百货店、综合百货商场、综合超市、专业店；从经营的场地可划分为自由市场、仓储超市、大型市场、购物中心；从区域功能上可划分为便民店、区级商业中心、市级商业中心；从授权程度划分为特许店、专卖店等。

这些划分方式都有其合理的成分，因为是从不同的角度来划分的，管理部门为了管理方便是一种划分方法，学术研究者为了便于学术研究又是一种划分方法，而有的纯粹是叫习惯了。但无论何种划分方式，都有其局限性，都有不尽合理的一面。

究竟如何划分才尽可能合理呢？本人认为应从服务方式的角度来划分。因为零售业就是服务业，只有从服务的角度来划分才能最大限度地连结消费者和经营者，也便于管理部门制定管理标准和学术研究部门进行有效的学术研究，从而为开拓市场服务。

这里提出的服务方式不是指全过程的服务方式，而是顾客在购买过程中商家提供的服务方式。综合当今的各种服务方式，本人认为不外乎三种：一是商家提供特定的卖场和商品，顾客自主选购商品，集中交款的服务方式，人们习惯叫它为超市，我暂且称他为间接店；二是商家提供特定的卖场和商品，顾客在商家导购员的直接导购服务下，选购商品，分散交款的方式，人们习惯称之为百货店，我暂且称之为直接店；三是商家提供特定虚拟的卖场和商品，顾客在商家规定的抽象的符号选择中选购商品，既可分散交款也可集中交款的服务方式，人们叫它网络商店，我暂且称之为抽象店。

若以这种服务顾客的方式来划分零售业态，那么未来零售业将是三分天下。 二．零售业态发展历程回顾

从零售业态的发展过程来看，中国零售业态在短短的不到20年时间，走过了西方发达国家一百多年的路程。在计划经济条件下，商品短缺，简单的吃穿用商品几乎全部囊括了人们的生活用品，而生活用品从行政的角度划归三块经营，即米面粮油归粮店，菜蔬、肉制品等归副食品店，穿用等生活用品归百货店。其实当时也不能算是经营，最多也只能算是看管。

改革开放后，计划经济向商品经济过度阶段，商品日渐丰富，人们的生活水平逐步提高，生活用品的零售市场逐渐放开搞活，原先行政划定的三大块的经营界限也越来越不明显，但似乎还有那么一点轮廓，好象处于春秋时代。

进入90年代，主要是小平南巡讲话精神发表以后，我国的经济又逐步向市场经济过度。从此，商品的品质逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次多侧面过度，商品的种类也日益丰富多彩，正是由于商品品类、品种的丰富、品质的提升、数量的激增，反映到零售经营领域似乎也从春秋时代过度到战国时代，零售业态发生着天翻地覆的革命。各种新型的现代化商厦如雨后春笋般出现在大中城市，同时，各种专卖店、专业店、便利店、居民小店、仓储商店、街区商场、购物中心、自由市场等各种零售业态也出现在大街小巷。

如此之多的零售店，其实按服务方式划分也只能是超市和百货店两类。超市则主要是从粮店、副食店、区域性的小百货店演变而来，大百货店则主要是从是在过去的市级商业中心或比较大的区域商业中心的基础上发展而来的。但经历了春秋战国阶段，其经营界限越来越不明显，形成了你中有我，我中有你的局面。大百货店不但经营原有的穿用商品，也向其他领域渗透，经营吃类商品，形成了吃穿用商品为主的经营格局，连带着新兴的各种各类商品，只不过还划归到传统的吃穿用大类当中去。这样，大百货店由于什么都经营，而且以其经营规模之大、经营品类之全、经营设施之先进，再加上国际零售资本的陆续的进入，带来经营理念的变革和管理水平的提高，大百货店风光无限，使人们感觉到零售业态好象是大百货店一统天下。事实上这一时期，大百货店确实占据零售业老大的位置。而且，销售业绩稳步攀升，收益率远远高于其他很多行业，因此，吸引得大量的资金投向大百货店的筹建当中来，现代化的大百货店严重过剩。于是，同业之间的竞争加剧，导致销售成本上升，销售下降、毛利率降低、赢利困难。

几乎与此同时，也就是1995年前后，超市业态大规模出现，国际零售资本的涌入，给中国人送来了超市这种新型服务方式，如沃尔玛、万客隆等相继在中国登陆，令未曾迈出国门的普通中国老百姓大开眼界，超市的丰富商品、合理的方便选购的经营布局、低价位，自主选货、集中收款等，确实能够满足顾客对便和利的追求，因此，顾客对这种自主选货、集中付款的服务方式的超市情有独钟。于是乎，原先从百货店选购日用品的顾客纷纷投奔超市来，选购吃类和日常生活用品。这样原有的各种小百货店、副食店纷纷改头换面，变成了超市，无论其经营水平、管理水平如何，但其对顾客的服务方式确实转变了，而且无论在内容上是否连起来，但大多数在形式上确实联了起来，出现了许多连锁超市，单店规模虽然有限，但连起来后的规模，确实能与大百货店一争高下。由于其连锁规模的优势，在进货价格上远远优于大百货店，这样在价格上就具备了竞争优势。大百货店无奈之下，不得不把吃类及日常生活用品类商品让位于超市，或不作为主力商品经营。就这样大百货店在遭遇同行激列的竞争的危难关头，又突然遭遇了一个强有力的竞争对手――超市，超市生把大百货店的吃类及日常生活用品转移到自己的货架上。顾客也由此而来，大百货店又痛失这两类商品。百货店无计可施。

正当超市激烈争夺大百货店原有市场份额的同时，专卖店、专业店应应运而生。专卖店的产生是由于前期大百货店生意兴隆，门槛较高，生产厂商欲进大百货店，成本较大，许多生产厂商无奈之下设立起自己独立的销售专卖店，建立独立的销售网络，比如海尔目前的专卖店在全世界范围内高达一六三千多个。这相对独立的销售网络，不仅不用求人，而且渠道稳定，店面分布合理，信息反馈及时畅通，对统一商品经营管理以及售后服务很有好处，可谓是一石多鸟。目前许多名牌的生产厂商均有其专卖店，形成了庞大的销售网络。这是我国零售店的一个有机组成部分，是从百货店中分离出去的，统属百货店范畴，因为其服务方式为发生根本改变。专业店也是从百货店中分离出来，是属于零售市场发展的结果，是属于商品丰富的结果，是属于细化市场、集约化经营的结果。如一系列的电器专卖、服装专卖、鞋帽专卖等等，专业店的建立，是基于作为经营者要办出特色，百货店有限的面积面对如此迅速膨胀的商品的品类、品种无法全部经营，只能经营某几个品类品种。有限的经营面积什么都经营的话，肯定是什么都经营不好，只能是经营某一品类或某一品类里的一小种类里的商品，如经营家电类的家用空调器商品等，经营服装大类里女士服装中的青春装等。专业店经营解决了经营规模的问题，所有都经营，什么都不成规模，专业店经营，就某一单品类经营构成了规模，具备规模优势，可以大批量进货，进货成本低，而且容易形成专业特色，由于经营者对经营的专业商品认知程度较高，易形成专业化服务特色，这样在竞争中就处于优势。目前，专卖店是越来越多，涉及的专卖范围越来越宽，而且呈越来越专、规模也越来越大的趋势，并逐步形成了连锁机制。专业店对综合大百货店已形成咄咄逼人之势，日渐蚕食着综合大百货店的经营领地，使综合百货店可经营的品类、品种越来越少，综合百货店四面楚歌。综合百货店向何处去，该经营什么都已是当务之急的问题。

正当百货店为激烈的市场竞争愁眉不展焦头烂额的时候，突然间，半路里又杀出了个程咬金，这就是被炒得沸沸扬扬的虚拟网络商店。由于网络商店选购商品不受时间和空间的限制，任何人在世界上的任何地方、任何时间，只要在网上就可以任意选购，所以给那些行动不便，或事务繁忙，没有时间到物理店选购商品的人提供方便，而且网上购物还把网上定货和送货上门的时间分离开来，极大地方便了消费者。据悉，目前虚拟的网络商店每天正以两家的速度增加，增长速度令人咂舌，不仅对百货店形成了冲击，而且超市也感觉到来自网络店的威胁，整个零售业好象要闹一场大地震似的。网上购物，虽然还有许多不尽人意之处，还有许多难题亟待解决、网上购物的数量还很小，但增长速度确是惊人的，相信不久的将来，网络商店的营业额不仅在美国等发达国家占有很高的比重，即使在中国也占据举足轻重的位置。

三．未来零售业将成三分天下的鼎足之势

零售业在中国经过近20年的飞速发展，目前处于战国时期，那么下一步会是什么样子呢？我认为应是三分天下的鼎足之势？

（一〕百货店业态――三分天下有其一

作为零售业的龙头老大――百货店，虽然十多年经历了如此多的分割、整合、冲击和震荡，给人感觉好象面目全非。其实，大可不必悲观，不过要找回过去那种把全社会所有的商品都放进一个大商场里时代已不可能了，未来的百货店只能是走专业化道路，即使规模再大的百货店也只能是经营某几个品类，就是超级的百货连锁店也同样概莫能外，专业化是唯一出路。那么，专业化时代的百货店究竟该卖什么样的商品呢？这里我给出分析。专业化时代的百货店卖主流商品、扩张性市场的商品以及个性化化商品。下面我做一分析。

1．百货店经营主流商品。主流商品就是在社会家庭消费比重中占有较高的比重，如今天的汽车、家居、电脑、教育等项目。百货店为何要经营主流商品呢？这是由于主流商品是代表一个时代的消费主流，代表着人们的消费走向，经营主流商品需要较大的资金和规模，门槛较高，实力较小者不能够涉足，这就决定了这个领域的竞争相对于社会必需品要弱，经营这种商品获取的利润要高于市场平均利润，在市场竞争中处于有利地位。百货店若经营必需商品，获取的利润低于市场平均利润，由于百货店的面对面的情感式解惑式服务方式需要的人工成本较高，而且基础成本、服务成本、管理成本都远远高于超市，低毛利对高成本，风险之大可想而知。所以，百货店应经营主流商品而不要经营必需商品，而把必需商品让给超市等其他业态经营。只能有所不为才能有所为。

2．百货店应经营扩张性市场商品。何为扩张性市场商品？扩张性市场商品就是其市场份额处于上升扩张期，其增长速度高于消费市场的平均增长速度，反过来讲，增长速度低于消费市场的平均增长速度（自然包括负增长）的商品，就是萎缩性市场商品。如儿童用品、医药保健用品、IT产品、体育用品、教育产品、家居产品等等都是处于扩张性阶段。经营扩张性市场商品，赚取的是市场份额扩张带来的利润，由于扩张性市场商品，其市场份额的扩张削弱了其竞争的残酷带来的风险。另外扩张性市场一般是新兴的市场，其科技含量一般高于萎缩性市场，由于其市场新兴，大多数资本不敢涉足，竞争程度低于萎缩市场，这也决定了扩张性商品市场的利润高于萎缩性市场的利润。因此，高管理成本的百货店必须经营扩张性市场商品才是出路，应摈弃经营萎缩性商品市场。另外，扩张性市场的商品在大众消费者的眼里还是非标准化的商品，是比较陌生的商品，适合百货店这种面对面的解惑式服务。因此，无论如何，扩张性市场商品都适合百货店经营，而萎缩性市场商品则适合超市等其他业态经营。

3．百货店应经营个性化需求非常强的商品。工业化的结果就是商品的标准化，然而这个时代，是个性化的消费时代，标准化的商品与个性化消费相矛盾。但是要满足消费者个性化的需求，只能是百货店这种面对面的情感式解惑式的服务方式，因为，超市和网络商店均不能解决消费者个性化需求问题。个性化的商品都有那些，服装、鞋帽之类的穿类商品是个性化消费商品，尽管服装、鞋帽之类的商品虽然大多也是从工业生产流水线上下来的，是标准化商品，但他们却是个性化商品。同样是40码的鞋子，不是对任何穿40码鞋子的人都适用，因为世界上没有两双完全一样的脚，每个人的脚的胖瘦高矮不一样，每个人的喜好也不一样，有人喜欢紧，有人喜欢松，而且人们喜欢的款式、色彩均不一样。所以像服装、鞋帽之类的商品从消费者的角度来说，是个性化商品。第二，新兴的商品大多是个性化商品。由于新兴的商品，大多科技含量高，属于组合创新型商品，不仅在挑选时需要一定的专业知识，而且在使用上也要有一定的专业基础知识，所以，这种商品就需要现场的咨询解惑答疑，需要售后的服务等，因此，这种商品是属于个性化商品。第三，装饰性的工艺饰品及体积小的贵重饰物等，这些都是为了美化居室生活和个人生活的饰物，这些都属于个性化的消费需求。第四，以精神文化生活为主的商品大多属于个性化商品。第四，商品本身以外附加服务内容比较多的商品属于个性化商品。

经营个性化商品，满足的是顾客的个性化的需求。顾客为了追求和满足个性化需求，一般是愿意付出更多的钱，因为俗话讲“掏钱难买我乐意”。所以经营个性化商品不仅可以发挥百货店的直接式的服务优势，而且还可以获得较高的利润空间。

（二）超市――三足鼎立有一足

超市应经营必需商品。前面我们提到百货店应把必需品让位于超市等其他业态经营，实际上，超市担当了此重任。什么是必需品呢？必须品就是当今人们日常生活所离不开的。既然主流商品在变化，必须品也在变化，比如80年代初的主流商品三大件――自行车、手表、缝纫机，在80年代末，已变成了必须品，而且缝纫机在今天基本上退出了人们的生活领域，代之而来的主流商品是冰箱、彩电、洗衣机等大件商品。现如今，冰箱、彩电、洗衣机这些商品也从主流商品的位置上下岗了，变成了人们生活的必需商品，这是社会的发展人们生活质量提升的缘故。

是否所有的必需商品都适合超市经营呢，非也！大众化的穿类商品在今天也是人们生活的必需品，然而这类商品是个性化商品，适合百货店经营，而不适合超市经营。像冰箱、彩电、洗衣机、空调之类的必需品理论上讲虽然也可在超市经营，但在实际经营中难以行得通，它更适合未来网络商店，因为网络商店具有许多超市所不具备的优势。因此，说超市适合经营人们日常生活所必需的吃用为主的科技含量比较低的价款比较小能够随身携带的商品，因为超市是自主选择商品，所以，超市的商品一般应是人们能够根据自己的需要作出正确的购买判断的商品。所以超市应经营大众化的以吃用为主的小件生活必需品。

超市经营这些必需品，由于其基本上是即时服务，售后服务基本没有，服务成本很低，所以，尽管利润很微薄，但还是能够保持一定的纯利空间的。但超市若经营家电等大件生活必需品，售后服务成本较高，风险很大，所以这些大件的用类生活必需品不适合在超市经营，而只适合在网络商店经营，但在网络商店还没有成气候之前，还可以在百货店滞留一段时间，但大家店对百货店（包括目前的十分风光的专卖店）来讲已是“鸡肋”，食之无味，弃之不舍。有些综合超市也想尝试经营大家电，但毕竟由于业态的限制，终不能成事。其原因就是大件的必需品放在超市经营，违背了超市业态自主选购的特征，比如货品的搬运等需要在商家的帮助下完成选购过程，这无疑增加了超市业态的服务成本，若把商品的价格调上去，这无疑又与百货店的特征一样了，对超市来讲这叫不务正业，自然成不了气候。除非将来这些大件商品变成了小件商品，而功能不减。

（三）网络商店――三一三剩一

网络商店应经营什么样的商品呢？文章写到此，网络商店经营的商品品类自然也就出来了。网络商店应卖标准化的大件生活必需品。

网络商店有其自己独特的优势，选购商品不受时间和空间的限制，可谓是方便快捷，因此，其必然有发展空间，这是现实中任何物理店所不能做到的。但是，网络商店的缺陷就是不具备直观性，只能是平面的视觉形象，看不见具体的商品，听不到商品发出的声音，没有手感，完全是一种抽象的符号及概念，没有直接感觉，不能满足人们个性化的需求，所以网络店只能卖标准化商品。比如，200升冰箱，谁买回家都一样用，29寸彩电放谁家都一样看。而现实市场中恰恰有前面分析到的大家电之类的商品，超市经营不了，也不能经营，而百货店（含专业店）把它当成鸡肋经营，所以，这就为网络商店提供了经营之类商品的前提条件，而这些商品又都是标准化的必需商品，既然是必需品，那么此类商品市场已成熟，品牌化已形成，商品的品质、生产厂商的信誉都是优秀的，因此，正适合网络商店经营。所以网络商店应经营标准化的大件生活必需品。即使今天的汽车之类的主流商品，一旦未来退居为生活必需品时，也适合在网络商店经营，在当今的美国，汽车就是人们的生活必需品，所以，汽车在网络商店走俏。

为什么网络商店不能零售标准化的大件主流商品呢？因为它既然是主流商品，肯定占人们消费支出的比重较大，人们购买这些商品需要慎之又慎，而且人们对其不如必需品那样的熟悉，还有陌生感，对其认知程度较低，在购买过程中还有诸多疑问需要当面咨询解惑，所以，这些标准化的主流商品显然不适合在网络商店经营。同样扩张性市场商品也不适合在网络商店经营。

目前网络商店经营的商品品类有许多，如适合超市经营的标准化的小件商品，适合百货店经营的个性化商品和扩张性市场的商品，但恰恰就没有经营自身应该经营的标准化的大件必需品，这是经营方向的错误，岂有不亏之理。当今的网络商店以经营标准化小件商品为主，如经营图书、音带、光盘、小食品、卫生纸、甚至是酱油、醋等人们日常居家过日子的零碎小商品。这种适合在超市经营的小件商品，也不是不能在网络商店上经营，只是因为网络零售店的服务成本高于超市，不仅是前期技术成本较高，而且送货等服务成本也太高，所以，网络店采用超市的低价位，甚至比超市的价位还低，岂能不亏。假若价位高于超市，人们又何必舍超市而选网络店呢？因为购买这些小件商品的人中无暇购物的忙人并不是占主流。所以美国亚马逊网络书店经营图书（图书是小件标准化商品）不亏损才怪呢？因为网络商店经营标准化的小件商品和经营大件商品一样都得送，送小件商品和大件商品一样都是送，但平均后送大件商品则成本低多了。试想，有谁买小件商品能像买大件商品那样一次花上数千元呢？买上数千元的酱油、醋、卫生纸、洗涤用品，且不说一时用不了，买回家后放哪儿？就是图书、光盘等学习用具，通常情况下要是没有疯，又有几个人能一次买上数千元呢？也许有的网络商可能会辩解到，一个人买不了那么多，人多了额度不就达到了吗？这只是假设，是理想主义，即使是真的，你不还是得一家一家地分头送吗？几十位顾客也不会赶巧都住在一个单元房里，也住不下，而对花数千元购买一大件商品的顾客来说，商家却只送一家就行了。所以说，目前的网络商真是烧钱的，其顾客定位、商品定位、服务定位、价格定位都是错误的，其干得越是热火朝天越是赔得多，因为其经营方向就是错误的。

当然经营大件必需商品目前条件还不一定完全具备，但它是必然的趋势。说条件不完全具备是指缺乏市场要素整合。所谓整合就是运用电子网络的工具对传统的物流配送系统和传统的物理店面进行有机的整合，使之由传统的物理网络升级为电子商务网络。比如海尔号称在全世界有16000多家专卖物理店面（应该含其在大百货商场中设的店中店），如此多的物理专卖店加上具有和这些店面相配套（包括科学合理的分布、迅速准确的配送）的物流配送系统，运用电子网络的工具进行整合，就会形成一个比较完善的规模化的网络商店。像国美这样的专业店，当他的数量规模达到一定程度时，也可升级为网络商店。这里电子网络只是现代化的工具，是实现网络化购物的高效工具，网络中的网站只是个虚拟的购物平台，是为人们提供信息交流的电子技术平台，但它为消费者提供了前所未有的便利，这也正是它存在的必要，是网络商店区别其他传统业态的根本实质所在。至于如何整合、谁来整合，那是另外一个话题。

当然网络商店也不是只适合卖标准化的大件必需商品。它还能卖其他许多类商品，而且随着社会的发展，人们生活质量的提升，网络商店能卖的商品品类品种会越来越多。就目前来讲网络商店适合卖什么呢？这里仅举一例。网络商店目前还可以经营以实用性不强的、精神文化情感消费为主的商品。比如鲜花等，这是针对目前以追逐青春时尚为主的网客而言的，目前的网客中这部分群体占大多数。鲜花消费是礼品性消费，商品本身的使用价值不大，但情义无价，所以只要商家把礼品的购买者和受赠者服务好了，让购买者感到物有所值、物超所值，其利润空间是巨大的。所以，在众多的网络商店亏损破产的困境下，美国的一家鲜花网络商1999年的销售额达3亿美元，不仅增长速度惊人，利润之高也同样惊人。另外网络商店可以零售虚拟性商品，如酒店客房、飞机舱位、名牌剧院的座位、知名的精品培训班等，这在国外和国内都证明了是正确的方向。

有人会认为网络商店这种业态很难占到零售市场三分之一的份额，理由是网络商店购物目前还不普及，网络购物设备电脑还不普及，而且贫穷的农村人口占我国人口有较大的比重，其实这种担心只是静态的。电脑目前虽然是社会消费的主流商品，但在不久就会变成社会消费的必需品，因为一是人们的消费水平在提高，二是电脑的价格在快速下调，二三千元一台电脑也是可能的。占80％农村人口占我国总体消费比重相当低，仅有20％左右，主体消费在城市，农村人口消费也在逐步城市化。即使将来农村消费市场的总体消费额会在上升，但消费比重在逐步下降，因为不仅是农村消费城市化，而且农村人口会逐渐减少，城市人口的比重逐步上升。就目前来讲，大家电的销售占整个大百货店销售结构比重的30％以上，而专卖店、专业店的销售也占整个家电市场销售较大的比重，在加上网络店销售其他类的商品，因此说未来网络店销售占整个零售市场的比重三分之一是必然的，而且这个水平在未来5到10年之内将有可能实现。

沧海横流方显英雄本色，英雄之所以成为英雄是由于他有相对的优势。在当今零售业群雄分争的情况下，问谁是英雄？答曰有相对优势的识时务者。当今所谓的识时务就是看清未来的发展趋势――未来的零售业必将是百货店、超市、网络商店三分天下，各得其一。 四．三种业态特征对比

既然未来零售业将三分天下，那么现就他们的业态特征做对比如下：

服务方式：百货店是面对面的情感式解惑式服务，超市是间接式服务，网络店是网络平台抽象式服务；

顾客选购商品的方式：百货店是导购式选购商品，超市是自主式选购商品，网络店是概念化选购商品；

经营商品的主要品类及性质：百货店是经营社会主流消费品、扩张性商品、个性化商品，超市是经营吃、用小件必需商品，网络店经营标准化的大件必需以及实用性不强的情感消费品；

顾客定位：百货店是比较固定且有时间选购的目标顾客，超市是居家过日子的大众百姓，网络店是无暇购物者以及追逐时尚者；

选购和接受服务是否分离：百货店是不分离，超市是不分离，网络店是分离的；

服务成本：百货店最高，超市最低，网络店介于百货店和超市之间；

平均毛利率（加价率）：百货店17－22％，超市8－11％，网络店12－15％（情感消费品除外）。这里提到的毛利率只是平均毛利率，具体到每种商品或各个商家则不一样，比如百货店经营服装毛利率可能达30％，甚至更高，其他有些种类的商品可能还要高，这是与商品的竞争程度和商品经营本身的风险度是不一样的。而商业最终赚取的是平均利润，如果某一种类商品的毛利率高，会吸引更多的投资者加盟竞争，从而使利润趋于平均化。