零售客户经理总结范文

零售客户经理总结篇1

关键词：订单供货零售业态预测

一、问题的提出：

订单供货是当前烟草行业共同面临的一个全新课题，我们理解这项工作的核心要义在于：通过对市场真实需求的准确预测和采集，充分暴露出现有卷烟商品总供给、总需求之间的矛盾，品牌体系内部供给结构之间的矛盾，从而完成烟草行业从现有自上而下“生产—销售”运行模式向在坚持专卖法基础之上的市场化运作模式的转变。

显然，需求预测是这场变革的逻辑起点，也是这场大变革的关键环节，因此，能否对当前市场真实需求作出准确判断，是这场“战役”成败之关键。

本文以西安市场不同业态零售客户研究为基础，结合经济学理论、预测理论，探索适合卷烟市场特点的普遍预测思想和方法。

二、各业态的市场特征分析

（一）各经营业态销售数量和销售结构分析

本次我们对西安市卷烟零售户总体经营情况进行了统计，所得数据如下表（表1）所示：

以上数据表明，西安市辖区内商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型业态占零售户总量的17.3%，“五度”（注：“五度”评价是指将零售客户对烟草公司的贡献度、依存度、合作度、成长度、诚信度作为对零售客户进行评价的依据。通过“五度”评价，目的是找到客户的“需求点”，为客户提供针对性的服务，从而不断提高客户的满意度和忠诚度）得分较高，主要分布于城区和乡镇市场；食杂店、娱乐服务类等传统业态占零售商户总量的82.7%,“五度”得分较低，客户遍布全市。专营店和小型超市已在城区和乡镇市场中迅速发展，所占比重迅速增加。总体来说，食杂店仍然是烟草最主要零售方式，占卷烟零售户总量的76.5%，因此，如何准确预测这类客户需求量，应为“订单供货”工作之重点。

各种经营业态的销售结构分析可由“各种业态条均值对比分析表”看出：

从卷烟销售结构看，商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型业态销售高档卷烟产品的优势明显好于食杂店等传统业态，一、二类烟大大超出全区域平均水平，因此，在制定品牌营销策略时，大型商场、连锁超市及特殊场所可作为高档和高端品牌的重点培育对象；专营烟酒商店作为进一步提升高档烟的重点客户，同时也可作为高端产品的培育对象；小型超市、便利店和城市食杂店可作为中档烟的培育户；农村食杂店和其他业态作为中低档烟的重点培育户。

总之，大型商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型的业态虽然销量比重低于传统业态，但销售结构、档次明显高于传统业态，其销售潜力不可忽视。传统业态客户作为卷烟销售网络的核心客户，是我们提升网络核心竞争力的关键。

（二）各种业态主要经营方式分析

从各种经营业态《卷烟经营方式抽样调查汇总表》经营卷烟方式的抽样结果可以看出，我市除专营烟酒店和其他业态的客户以卷烟业务为主业外，有75%以上的客户是以卷烟业务为辅助经营项目，这些客户经营卷烟的目的是为了更好的服务客户，方便顾客购买，从而吸引或留住更多的顾客。从主要销售形式抽样结果得出，新型业态凭借其环境服务好、品牌信誉高和规模优势等吸引了以条消费的大部分群体。

（三）各种经营业态的主要客户结构分析

大型商场、连锁超市其消费群体结构较为复杂，分布于各个消费阶层，还有机关事业单位及外来旅游经商人员，顾客收入水平差异较大，流动性较强。特殊场所其消费群体结构单一，局限于追求时尚的年轻消费者及高收入、高消费群体。食杂店其消费群体结构主要是附近居民、过往行人、外来务工人员，消费群体中各消费层次均存在，城区食杂店表现为中高收入群体比重较大，顾客相对稳定，农村食杂店表现为中等和中低收入消费群体比重较大。烟酒专营店，其消费群体主要以机关事业单位、商务群体为主，及附近居民，整体消费层次较高，顾客多数为固定客户，其对卷烟经营业务重视程度较高，品牌意识强。小型超市和便利店消费群体主要是附近居民、过往行人，农村小超市、便利店以服务外来人口为主（特别是在春节等节日中）其消费群体参差不齐，但顾客群相对稳定。其他业态主要是方便附近居民购买和满足过往行人随意购买，客户也相对稳定。

（四）各种经营业态消费者行为分析（如表5）

从上表分析可以看出，在购买卷烟作为礼品时，烟民倾向于去大型商场、超市、便利店、烟酒专营店等较新型的业态购买；在购买自己消费的卷烟时，烟民倾向于去传统业态或根本不关心购买渠道，特定的条件决定了食杂店等只能以零包销售已满足顾客的应急之需。

（五）各种经营业态的竞争优势分析

表6卷烟零售户经营业态抽样调查表——客户发展价值

1、大型商场、大型超市的竞争优势在于：第一，资金雄厚，电子结算执行力强，规模庞大。第二，人流量大、信誉度高。环境服务好、品牌意识强，都设有卷烟专柜。因而潜在卷烟消费群体庞大。第三，具备系统科学的管理，经营水平高，信息流通快，应变能力强。短期内对专卖店影响很大。劣势：受节假日消费影响很大，订货量和订货次数规律性不强，给市公司的库存管理带来一定困难。

2、烟酒专营店经营优势在于：与一般食杂店相比，资金相对充裕，销售稳定性强，具有经营面积大，店堂形象好，容易让消费者产生信任感，从而激发购买欲望，新品牌接受能力强，产品品种齐全，注重打造自身品牌等优势。劣势：烟酒专卖店经营灵活，“以批代零”现象时有发生，往往会出现销量波动大的情况。

3、食杂店的竞争优势在于：点多面广，方便购买，服务对象较广，城区食杂店对新品牌接受能力强。劣势有：服务半径小，卷烟经营资金相对缺乏，消费者多为固定客户，市场竞争激烈，相互压价现象高于其他业态，造成价格管理混乱。

4、便利店属于较新型经营业态，其消费量相对较为稳定、落地销售能力较强，一般有其固定的消费群体，因此，销量、结构都较为稳定。

5、娱乐服务场所绝大多数只是将卷烟产品当作其一个必备服务项目来看待，并不以烟草制品经营为主，但其特定的经营环境

决定着这类业态有较高的经营结构和相对固定的销量。

三、市场需求预测分析

（一）市场需求预测的困境

西安地区的经济总量（以gdp或gnp为标志）、总体消费水平、人口数量和结构、收入水平、消费文化、消费习惯等等都是影响和制约烟草商品需求数量和需求结构的因素。但同时应当看到，烟草行业、烟草商品又有其自身的特殊性，首先，该行业长期存在货源偏紧的情况，特别是对于供需比不足50%的紧俏品牌，同时，西安市场卷烟购入量、品牌结构等都存在较强的行政计划性色彩，严重扭曲了真实的市场需求信号。其次，“外渠道烟、假烟”等客观存在的实际和量的不确定性，更增加了真实市场测量的难度。第三，有效市场调查的缺失（内部的调查或外部的调查），也使得现有数据无法满足对真实市场需求量的测定。因此，在现阶段，消费水平、经济总量等宏观因素只能作为最终预测需求量的调整因子。

（二）市场需求的理论分析

鉴于上述原因，我们认为以下几个因素决定着需求预测的准确程度：

1、卷烟总消费量指在一定时期内卷烟总的实际消费量。它受人口、经济等客观因素影响，在地区经济总量、消费结构等没有重大变化的情况下，一定时期内应当是稳定的。

2、总体经济库存水平指由于需求的不确定性，在保证未来正常销售安全边界条件下能够使库存成本最小时所确定的周转量，它应当是市场内所有卷烟零售户经济周转量的加总。从微观来看，它决定于某一卷烟零售户的日常销量状况，经营资本成本等因素。值得说明的是合理库存水平和整体卷烟实际销量有着非常强的相关关系（关于这方面研究，这一结论的得出，可参见中国零售业发展状况报告20__），因此，从宏观视角看，我们可以得出“有什么样的市场需求，就有什么样的整体经济库存水平”，这一点可以进一步引深为：对于经营规模、流动资金、经营方式、经营地点等条件趋同的零售户来说，其经济库存水平应该是收敛于某一均值水平之上的。因此，这一结论的得出也就给我们提供了一个平衡将来客户经理上报合理周转量数字的参考因子，同时也说明，合理周转量必须是建立在业态分类、分析和“五度”评价基础之上的合理库存水平预期。

3、消费者预期是目前影响合理周转量预测工作准确性的重要因素。其经济学含义是：从长期看，市场的总需求决定总供给，当某一时点总供给低于总需求时，市场就会自动放出需求信号，刺激供给量的增加已满足市场需求。产品提供者在获知这个信号后，会对该商品未来走向做出良好预期，因此，在其自身经营利益最大化的驱使下，每一个销售商都想尽可能多的满足市场需求以获得收益，（也就是说，大部分经营者缺乏自身调控能力）从而使总供给很快满足总需求并出现过量供应状况。因此，我们在作合理周转量工作时，必须采取切实措施有效剔除因消费者预期的不确定性而导致的泡沫需求。因此，这就要求客户经理必须对采集到的合理周转量数据做出客观分析，挤掉因消费者预期的不确定性而导致的多余部分需求量。

四、零售客户预测方法选择

（一）各业态预测方法综述:

根据前述，零售客户销量波动主要受其周边消费群数量、零售户预期两个因素影响：食杂店、社区便利店（特别是农村地区）这两种业态，因其辐射半径较小，消费群体相对固定，零售户受店面、资金等因素限制，因此历史销售数据基本能够反映出由其周边人口量所决定的真实卷烟需求，故对这两类业态零售户的预测主要应建立在历史销售数据的分析基础之上，再结合对其个别品牌需求缺口强度的可信性分析，综合确定其预测值；商场、超市这两种业态所面对的消费者较为复杂，主要以流动人口消费为主，因此，特定的经营环境决定着这两类业态销量较大，受季节因素影响明显，且突发性销量波动出现的频率较高，但是，这两类业态客户自身购、销、存管理能力较强，大多能做到落地销售，所以，对这两类业态客户的预测主要应建立在客户主动提交“订单”的基础之上，同时建立与之相配套的应急缺货补给制度和紧缺货源调整制度既可；烟酒专营店销量较大、波动较为明显，落地销售能力不强，由于这类零售户流动资金较为宽裕，所以历史销售数据中由零售户预期的不确定性所产生的需求泡沫较大，因此，对这类客户首先应做好销量流向调查、合理库存调查两项工作，同时结合历史销售数据分析，综合确定供应量上限，以此来解决这类业态客户的需求预测问题；娱乐服务类客户大多把卷烟业务看作完善其服务项目的附加手段，并不以出售卷烟制品为主要盈利手段，这就决定了这类客户较强的落地销售能力和较为稳定、单一的品牌需求数量和结构，因此，对这类客户需求预测应采取客户提报为主，客户经理适当调整地方式完成需求预测工作。

（二）预测模型的选择：

有很多种理论上已较为成熟的预测模型（主要包括平均值法、普通最小二乘法、季节指数预测法、基于序列平稳性基础上的arma模型等）可供我们选择，用于对零售客户的销量预测。但是，前述分析已提到，零售客户历史销量可能包含着不规则的零售客户预期，同时却可能没有反应出部分品牌真实需求量信息（主要受货源限制），因此，我们认为，对理论假设要求过高的预测模型并不适用于当前环境约束条件下的客户预测工作，鉴于上述分析和烟草消费的明显季节性特点，笔者认为将平均值预测思想和季节指数预测思想组合运用后建立起的“加权移动平均+季节指数模型”较适合于当前环境下的客户销量预测工作。

模型具体如下：

总模型表示如下：

这样就会得出一组预测数据，客户经理进行销量预测时，应在这个数据值的基础上，与零售客户广泛沟通，确定最终预测值。等到以后货源限制逐步放宽，市场逐步规范，满足其它对数据质量要求较高的预测模型时，可适时作出调整，应用更加精确的预测方法。

五、结论及建议

零售客户经理总结篇2

[关键词]零售终端；软实力；提升；利益保障

近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。

1 全面理解终端软实力

1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力

一般而言，软实力具备以下四个方面特征：

①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：

可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。

中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。

1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力

自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。

1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力

功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。

综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。

2 有效提升终端软实力的基本路径

根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：

2.1 提升终端学习力

一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。

2.2 提升终端服务力

一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。

2.3 提升终端营销力

一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。

2.4 提升终端资源力

一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。

2.5 提升终端依附力

一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。 3 保障卷烟零售客户利益的具体实践

在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。

3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本

一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。

二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。

三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。

四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。

3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉

改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。

一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。

二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。

三是降低卷烟经营成本。原来的零售客户资金结算模式仅为两家银行借记卡批量扣款和贷记卡自主支付，部分零售客户订完烟要到指定银行排队存款或转账，增加了零售客户的时间成本和资金成本。建立烟草货款银联结算支付平台，打通青银联结算银行借记卡、贷记卡货款结算支付通道，客户可自主选择网上结算、跨行结算、批量代扣、现金结算多种货款结算方式，为客户打通更加便捷的资金结算渠道，有效降低零售客户的时间成本，真正实现“零成本”经营。

总之，“终端软实力”提升是一个长期过程，需要在现代终端建设中不断进行个性化、创新性探索，方能为建设更高层次、更高水平的现代卷烟营销网络打下坚实的基础。

零售客户经理总结篇3

按照可口可乐公司的渠道分类，批发渠道目前主要包括中间商渠道的批发商（H3）、市内101（H4）和市外101（H5），见表2-3-3；零售渠道则包括中国市场中除了现代渠道与批发渠道以外的所有形式的客户，见表2-3-3。

事实上，从第二章第一节营销渠道的类型中可以了解批发渠道与零售渠道是互相关联的一组渠道，并且批发渠道服务于零售渠道，因此，只有综合分析可口可乐批发和零售渠道的实际运作方法才能真正了解可口可乐的渠道运作策略。

一、批发和零售渠道的特点归纳

首先，零售渠道目前在中国市场仍然具有以下几个方面的特点：

1. 就中国市场而言，零售渠道目前仍然是快速消费品最主要的销售渠道，按照可口可乐2003年的统计数据，超过70%的快速消费品销量仍然依靠传统零售渠道实现。

2. 传统零售渠道的客户数量众多并且分布广泛，其中绝大多数仍然集中于县级以及县级以下的地区。按照可口可乐的经验数据，在中国市场平均每300人就应当一个实际售点，可以推断中国市场的实际售点数量应当不少于400万个。

3. 零售渠道客户的平均销售能力不足。按照可口可乐公司的推断，75%以上的零售渠道客户月平均销售可口可乐产品的能力不足5自然箱。

其次，与零售渠道相对应，批发渠道在中国市场目前主要具有以下特点：

1. 在中国绝大部分地区，批发渠道仍然是快速消费品最重要的销售渠道。结合目前中国零售渠道所具有的特点，可以推断在很长的时间内中国市场的批发渠道将凭借自己所具有的独特优势，继续发挥重要的作用。

2. 与厂商以及零售商相比，中国经销商的总体素质不高，缺乏现代营销观念。根据笔者的实际销售经验，目前在各行业中中间商仍然以坐商为主，并且有意识的着手建立核心竞争力的数量并不多。

二、可口可乐公司的总体策略总结：

概括的讲，可口可乐公司在批发和零售渠道的主要策略有以下四个方面：

1. 可口可乐更加关注提高终端客户的服务质量，而不仅仅关注提高已经交易客户的质量，只要成本允许就应当尽可能的直接服务终端客户；

2. 可口可乐更加重视对于流程的管理，相反对于到底由谁拥有资产并不关注；

3. 可口可乐极度关注对于信息流的管理，并且非常重视对于信息系统的建设；

4. 可口可乐同时非常重视对于客户和中间商的培训，力图影响他们的观点和看法，使得他们能够和可口可乐具有同样的文化，这样可口可乐才可以更加有效的推动其事业的发展。

可以看出，可口可乐对于批发和零售渠道的以上策略正是其无处不在策略的具体体现，同时，为了实现以上策略，依据自身对中国市场的开发程度，可口可乐在不同时期不断调整运作结构，具体如下：

1. 在九十年代初期以前，可口可乐在中国尚处于市场的初步开发阶段，因此，主要依赖于批发商服务中国的零售渠道客户，具体方式参见3-2-1。

与其他厂商不同的是可口可乐并不热衷于当时比较流行的经销商总制度，而是通过尽可能多的开发更多的批发商，以达到服务更多终端零售客户的目的。

2. 在九十年代中期到2000年以前，可口可乐公司开始利用直销的方式服务批发客户和部分重要的零售渠道客户，如学校渠道、餐饮渠道（又叫饮食渠道）。当时可口可乐最主要的直销方式有预售和车销两种，见图3-2-2。

3. 从2000年开始，可口可乐开始在中国市场启动101项目服务终端零售市场。在项目推广的不同时期，可口可乐利用101的方式服务终端零售市场的具体形式也略有差别，具体如下：

在2000年至2003年期间，可口可乐的绝大多数装瓶厂采用如图3-2-3的方式运作批发及零售渠道：

在2003年以后，部分可口可乐装瓶厂开始运用如图3-2-4的运作方式服务批发及零售渠道：

那么，什么是可口可乐推广的101项目（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）呢？

101项目就是可口可乐发展与区域经销商的合作伙伴关系，因此，所谓101客户事实上就是可口可乐的区域合作伙伴。

可口可乐在中国市场选择101的运作方式的原因就是为了解决其营销策略与中国市场特征之间的矛盾。依据2000年的数据测算，可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。具体分析服务零售客户的成本可以发现，除了产品成本外，运费、仓库费和人员服务费是三个最主要的著称部分，而区域经销商恰恰在储运和区域内人员关系方面具有比较优势。

可口可乐对于101合作伙伴的总体定位是区域市场的产品配送商，因此，在终端客户服务功能的划分以及利润分配方面具体分工如下：

首先，可口可乐将服务终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取定单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容，并且将其中产品运输、产品储存和结款三项功能完全交由101合作伙伴完成，而产品陈列和获取定单的功能交由双方共同完成，并由其担负主要责任，具体如图3-2-5：

其次，为了更加有效的实现以上分工，可口可乐设计的终端客户服务流程，系统规划了相关物流、现金流以及信息流的具体流程，见图3-2-6：

最后，在利润分配方面，与普通经销商不同，一方面可口可乐公司对于101合作伙伴的利润控制更加直接，例如，101合作伙伴必须按照可口可乐公司的指定批发价格向终端零售客户供货；另一方面在享受正常的产品利润的同时101合作伙伴还可以得到可口可乐公司提供的配送费用的补贴，部分地区客户还会得到客户开发、生动化陈列、仓库费用甚至是人员费用的补贴。

三、 效果分析：

总的说来，可口可乐在不同时期执行的批发及零售渠道策略正是其在中国市场获得成功的重要保证。

就销量而言，从1989年的2千万标准箱到2001年的6.3亿标准箱，可口可乐在短短10多年的时间内实现了销量的巨幅增长，而在这一增长过程中处于主导地位的批发及零售渠道的贡献正体现了可口可乐以上渠道策略成功。

就终端零售客户服务而言，到目前为止可口可乐在中国直接服务的活跃客户数量已经超过了100万家，特别是在可口可乐推广了101政策以后，其有效服务的客户数量已经增长迅速。图3-2-7显示的正是可口可乐部分区域服务客户数的变化状况：

按照可口可乐2000年的资料推算：平均300个人有一个售点，全国大约有400万个零售点，其中至现在可口可乐掌握的售点数已经超过了100万个。

就市场控制能力而言，通过101运作模式，可口可乐公司可以较好的控制产品的价格，更加细致的精耕市场，提高产品在市场中的绝对占有率水平。

零售客户经理总结篇4

[关键词]营销资源；资源判定；资源价值评价；资源维护

[中图分类号]F7242[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0028-02

1研究背景

11研究背景

全球控烟局势愈演愈烈，随着《烟草控制框架公约》的签订，我国烟草行业确定了全面建设卷烟零售终端的战略举措，全国500万余卷烟零售终端一跃成为了行业聚焦点。2011年柳州网建会拉开了全行业零售终端建设帷幕，2012年上海网建会确定了现代终端建设新方向。2013年全国卷烟营销网络现场会在西安召开，现代终端建设仍是会议主题。国家局领导提出要在上海经验基础上进行“集成、创新”的新要求，同时提出内陆文化古城对于零售终端资源价值能否进一步量化评价的问题。

12研究目的

一是营造良好的卷烟经营环境，增加客户盈利，提高客户满意度，提升服务消费者的能力水平。二是充分利用营销资源，最大化发挥零售终端的六大功能，让品牌营销效率最大化。

13研究意义

当前，烟草广告受到了严格限制，《烟草控制框架公约》的实施，使得烟草电视广告几乎失去了生存的空间，卷烟品牌宣传的重任就落在了零售终端。西方发达国家烟草业的营销模式已经逐渐转变为以在零售终端进行促销、摆放和广告为主的“推动式”营销。何泽华副局长也多次强调：“零售户是行业最重要的资源。随着烟草控制日趋高涨，卷烟品牌的宣传空间将越来越小。如果能够牢牢掌握零售户资源，今后产品促销、品牌宣传就有了比较好的平台”。

2营销资源的定义

《国家烟草专卖局关于全面加强现代卷烟零售终端建设的通知》中明确表示“终端资源主要包括空间资源、陈列资源、人力资源、信息资源等。”

3营销资源调查、判定、维护研究

31营销资源调查

311调查思路

采用信息系统调查方式，调查涉及零售终端基础信息、经营信息等多个方面。

312调查范围

全市零售终端。

313调查时间

一年一次，如遇特殊情况可补充调查。

314职责分工

市场经理：安排调查，监督、数据汇总及核查，将区域情况上报终端管理员。

客户经理：实施调查，统计客户愿意提供的资源数量。

终端管理员：拟定资源调查通知及全市数据汇总。

32营销资源判定

321判定思路

在国家局对营销资源定义的基础上，结合西安市场实际，确定西安烟草意义上的营销资源内容。

322判定结果

零售终端资源包括空间资源、陈列资源等四个类别，涵盖营销空间、日常经营烟柜等13个项目。

4营销资源价值评价与配置研究

41营销资源价值评价

411研究思路

从13项营销资源出发，考量资源本身的大小、功能以及资源所处地理位置和门店形象对其价值的影响，量化营销资源评价方法。

412研究结果

（1）终端营销资源价值评价标准。从空间资源、陈列资源等四大类、13项指标出发，结合门店形象、地理位置这2项影响因素，共形成15个评价项目。

（2）终端营销资源价值评价方法。运用15个评价项目，对终端单项营销资源和整个终端营销资源进行评价。具体方法如下：

单项营销资源的价值评价方法，适用所有终端营销资源。

公式：单项营销资源价值=（单项资源评价得分+店面形象修正加分值/13）×地理位置修正系数

整个终端资源的价值评价方法，适用现代终端。

公式：整个终端营销资源价值=（13项营销资源评价总分+店面形象修正加分值）×地理位置修正系数

42营销资源配置

421研究思路

以“突出公平，兼顾效率”为原则，即在对资源价值量化评价的基础上，计算每个终端的资源价值总分，采取现代终端的营销资源“打包”，普通终端采用“单项”方式，平均配置给西安市场在销的25个行业重点品牌。

422研究结果

（1）终端营销资源的配置周期。以一年为周期，每半年优化一次。

（2）终端营销资源的初始分配。现代终端营销资源的初始分配。采用“打包”方式进行分配，将现代终端资源价值分为五档；明确各档级零售终端数量后，分级别平均配置给西安市场在销的25个行业重点品牌，形成《××分公司（营销部）现代卷烟零售终端分配表》；终端管理员征求工业意见，根据反馈对分配情况进行调整；由零售客户在25个行业重点品牌中选择3个主推品牌，并确定某一个主推品牌，最终明确25个行业重点品牌对应的终端。

普通终端营销资源的初始分配。终端管理员根据资源价值评价，筛选出地理位置3分及以上的普通终端，采用“单项”方式进行分配，平均分配给25个行业重点品牌。

5营销资源维护研究

51研究思路

对终端营销资源的使用权限划分层次，分层明确维护主体和维护要求。

52研究结果

521信息设备和主题烟柜营销资源维护要求

信息设备：要求客户经理帮助卷烟零售终端安装信息设备、调试、更新，以及日常维护并做好登记；零售客户负责扫码枪的保养与管理。

主题烟柜：终端主题前柜、背柜均按“一店一特色”要求陈列主推品牌。客户经理负责统计零售终端包条模缺失、残损情况；品牌经理负责补充包条模。

522营销空间、灯箱、海报等易损耗的营销资源维护要求

客户经理负责查看营销空间以及灯箱片、海报的使用情况，按要求摆放宣传促销设施；负责统计卷烟零售终端宣传物料、灯箱片、海报等的缺失、残损情况。品牌经理负责补充宣传物料。

523多媒体设备、日常经营烟柜、消费跟踪数据、门店形象等协助保养的营销资源维护要求多媒体设备：客户经理向卷烟零售终端提供品牌或工业企业的视频宣传短片。

日常经营烟柜：参见《卷烟零售终端卷烟陈列指南》。

消费跟踪数据：客户经理指导零售客户收集固定消费者的信息，建立消费者档案，定期查看消费跟踪情况和消费者数量。

门店形象：主要包括店招和店面环境。客户经理在日常工作中协助客户保持店招、店面的干净、整洁，展示现代卷烟零售终端的良好形象。

烟草零售终端资源管理工作自运行以来，效果显著，不仅营造了良好的卷烟经营环境，增加了客户盈利，提高了客户满意度，提升了服务消费者、服务社会的能力水平；而且通过有效利用营销资源，将卷烟零售终端的六大功能最大化发挥，进一步提升了品牌营销效率。

参考文献：

[1]邹亮卷烟零售终端价值评价体系研究[J].中国烟草学报，2013（4）.

[2]江益忠，黄宏如何推进现代卷烟零售终端建设[J].现代经济信息，2013，4（11）.

[3]胡明峰论现代终端品牌营销的关键节点[J].中国市场，2013（33）.

[4]肖雄辉，马瑞民零售企业物流系统分析[J].中国市场，2011（23）.

零售客户经理总结篇5

网络营销的理解

从广义上讲，网络营销是以互联网络为基础，运用现代营销方式、营销手段和营销理念，通过一系列营销策划，制定和实施一系列营销活动，更有效地促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。烟草商业企业网络营销有以下两个特点：

（1）互联网络技术应用。通过互联网，有效开展市场营销、品牌营销、服务营销等活动，以达到“满足需求、适应市场，市场引领、培育品牌，合作共赢、服务客户”的目的。

（2）销售网络整体营销。以互联网络为基础，前后台有机链接，从工业企业到零售客户、消费全程营销，市场营销、品牌营销和服务营销贯通销售网络生产、批发流通、零售环节，形成完整的工商零三位一体面向消费者的现代营销体系。

网络营销的内容

（一）市场营销

（1）市场研究。扩大信息系统市场信息采集客户范围，通过配置扫描枪、客户财务系统对接等方式，自动采集、传输市场价格、销售和库存数据，提高市场信息采集的及时性、准确性；主要通过在线调查表的方式，在网上完成针对零售客户的调研，低成本、高效率地采集市场信息；通过开展消费积分、在前台进行有奖市场调研活动等方式，面向消费者直接开展市场信息采集。

（2）货源组织。按照“预测指导采购，采购支持订单”的订单供货要求，通过信息平台，加强工商共同预测市场需求的协作，强化货源衔接力度，提高工商双方对市场需求的把握度和响应能力；深入开展工商网上配货工作，逐步扩大参与的工业企业，通过加强工商双方对存销比、断货率等关键数据的实时监控，有效协调产销，合理组织调运，促进货源供应平稳有序。

（3）货源投放。以信息平台为支撑，进一步实施三个细分、精确制定策略，实现在总量和品牌上的精准投放。实施三个细分，根据品牌的价位及特性对品牌进行细分 ；根据区域经济状况、消费特征、地理位置对市场进行细分 ；根据零售客户不同维度，对现有 42 种客户分类进行客户群细分。精确制定策略，在三个细分的基础上，针对不同区域市场、客户群或特殊客户制定差异化、个性化的投放策略，并实时优化调整策略。

（二）品牌营销

（1）工商协同培育。建立健全包括产品基本信息、产品特色、广告宣传语、市场定位，以及产品市场表现等内容的品牌数据库，通过信息平台实现品牌信息交互，为工商协同培育品牌提供可靠依据。依托信息平台，工商要加强品牌引入退出、新品上市、品牌维护、终端促销的协同，促进知名品牌、双低品牌的发展壮大。

（2）批零协同培育。通过信息平台品牌展示区、在线广告、网络社区等方式，使用文字、声音、图片、视频，全面展示工业企业概况、重点品牌介绍、主要产品基本信息、产品特色、广告宣传语、市场定位等内容 ；及时提供新产品介绍、促销信息等；举办品牌有奖销售、销售明星评选等专题活动。

（3）向消费者延伸。在法律法规允许的范围内，可在信息平台直接面向消费者开展品牌宣传促销，有效提高品牌的知名度、美誉度。

（4）推进精准营销。强化信息支撑，优化升级以品牌为载体，以零售客户为关注焦点，建立以“精确信息、精准投放、精细管理”为主要内容的品牌营销模式，实现从总量控制向精确性调控转变、从多层节向通道式的开拓信息渠道转变、从多环节投放向扁平化方向转变；进一步健全完善“三维五率”的分析模式，确保品牌营销全覆盖、动平衡、不断货、不积压、不波动。

（三）服务营销

（1）推进网订、网配、网结。推广电视订货或手机订货，为零售客户提供更多、更快捷的订货方式，加快非自主订货客户向自主订货转变。逐步分区域将大型商场、超市纳入网上配货范围，提高客户网上配货比例，同时，增强订单生成、结算、配送等提醒功能，可通过在线广告、手机短信等方式提醒。

（2）客我互动交流。充分利用信息平台市场信息采集、市场调研、客户查询、意见反馈、投诉咨询、客户培训、在线广告和创建与参与网络社区等功能，增强客我互动交流，传递和获得更多、更准确的市场、品牌、客户信息，从而有效开展各项服务营销活动，更好地服务客户。

（3）培育功能客户。选择具有现代营销意识、具备一定经营规模、门店形象突出、经营行为规范的客户，通过配置扫描枪、消费积分卡及相应的信息软件等方式，将其紧密融入网络营销，培育成“功能客户”，使他们成为“规范经营的示范，品牌培育的阵地，价格稳定的标杆，信息采集的源头，服务品牌传播的窗口，联系消费者的纽带”。

推进网络营销的措施

（一）打造“服务平台”

（1）信息采集。一是信息采集点采集，根据系统设置的样本点、重点品牌信息，零售客户可通过信息采集功能模块提交零售条 / 包价格、社会库存信息。二是动销管理，零售客户可通过信息采集功能模块提供的“卷烟零售客户动销台账表”，对自身的卷烟经营进行动销管理，同时，提交了原始的零售价格和库存信息。

（2）市场调研。可通过市场调研功能模块调查问卷，对客户满意度、品牌投放、客户需求、消费走势、社会库存、市场规范等状况进行调查。零售客户或消费者填报调查问卷，由系统自动进行统计、汇总和分析。

（3）品牌展示。可通过文字、声音、图片、视频等方式，全面展示工业企业概况、重点品牌介绍、主要产品基本信息、产品特色、广告宣传语、市场定位等内容。

（4）客户查询。零售客户可通过客户查询功能模块，查询订单情况，包括订购数量和金额、总量和单品货源分配执行情况等内容 ；查询分品牌的购进、销售、库存及毛利等数据。

（5）意见反馈。零售客户可主动登录意见反馈功能模块，将对烟草商业企业产品、服务、员工等方面的意见和建议进行适时反馈。

（6）投诉咨询。零售客户、消费者可通过投诉咨询功能模块，进行投诉或咨询，并查询投诉或咨询结果。

（7）客户培训。零售客户可通过客户培训功能模块，查阅卷烟营销知识、烟草文化的文字、声音、图片、视频等资料。

（8）利用在线广告。零售客户、消费者打开网页时，在线广告就会弹跳出来。这样的广告包括横幅广告和滚动广告（滚动滑过屏幕的广告）。其主要内容包括 ：调查问卷、重点品牌展示、新产品介绍、促销信息、节日问候等内容。

（9）创建与参与网络社区。以客户经理服务片区为单位，创建零售客户网络社区。需要关注的有以下两点：第一，客户经理参与。客户经理要积极参与进网络社区，融入零售客户的交流中，增强互动，从而获得更多有关市场、品牌、客户信息，挖据营销机会。第二，信息传递的针对性。

（10）批零交易。增强网上订货、网上配货、网上结算功能，批零间的交易更加方便、快捷，使得供应链的运行更加顺畅。

（二）打造“卷烟管理信息系统”

（1）集成系统功能。建立和完善包括“决策管理”、“工商协同”、“批零协同”三个子系统的“卷烟管理信息系统”。其中，“决策管理”子系统主要实现市场研究与策略功能，包括购销存、结构、品牌、客户统计查询，以及市场信息采集、市场调研、需求预测和营销规划等作业流程；“工商协同”子系统主要实现品牌管理和工商交易功能，包括品牌引入、品牌退出、货源采购、网上交易和配货、信息共享等作业流程 ；“批零协同”主要实现品牌培育、批零交易和服务功能，包括新品上市、品牌维护、终端促销，及货源投放、电话订货、网上订货、网上配货、网上结算、客户分类、客户拜访、终端价值挖掘与提升等作业流程。

（2）构建一线营销人员工作平台。总共分为五点。

第一，固化作业流程。按照“分析、计划、实施、评估、改进”五个步骤的要求，在市场经理、客户经理、品牌经理工作平台中设置分析、计划、实施、评估、改进五个功能模块，即工作平台子菜单。

第二，固化作业内容。围绕市场、品牌、客户三个工作重点设置分析、计划、实施、评估、改进五个功能模块的下级子菜单和作业表单。

第三，固化作业方式。设置销量、结构、品牌、客户等状态与变化趋势作业表单，固化分析作业方式；设置月计划、周工作安排等表单固化计划作业方式 ；设置日拜访记录、工作标注表等表单固化实施作业方式 ；设置月总结、周小结等表单固化评估、改进作业方式。

第四，建立工作策略库。根据市场经理、客户经理、品牌经理协同营销、品牌培育、终端维护的具体工作内容，建立和完善包括收集客户需求、采集价格信息、新品上市宣传、重点品牌宣传、月总量调整、帮助卷烟陈列、客户抱怨化解等具体工作策略在内的“工作策略库”。

第五，集成系统功能。在市场经理、客户经理、品牌经理工作平台“实施”功能模块中，集成信息采集、需求预测、货源分配、投诉处理等功能，进一步提高工作质量和效率。

（三）前后台有机链接

内外能够做到有机链接，具体表现是作业流程运作、信息流动是否顺畅。可通过流程对接、信息集成等方式，加强内外链接，有效实施网络营销。

（四）建立工作机制

零售客户经理总结篇6

有利可图的零售银行

在银行界人士看来，相对于公司业务，个人服务费力不赚钱。民生银行却将发展零售银行作为经营转型的主要内容之一。“从收益与风险对比看，零售业务不比公司业务差”。在花旗银行工作多年的王志成说，这里还有两笔账：一个是费用的支付年限;另一个是风险和损失。如公司业务，贷款期限一般是几个月或一年，个人业务动辄10年、20年，因此同样大的一笔费用，个人业务可以分摊在今后数年中，平均费用并不比对公司高。另外，目前商业银行的公司信贷业务损失率一般高于5％，而住房按揭等一些个人业务损失率一般低于1％。

据了解，目前的零售银行的利润率约为1％－2％。相对于一直备受不良贷款折磨的商业银行，几乎为“零风险”零售银行业务，谁还会无动于衷？民生银行提出：到2007年，零售业务比重要达到30％。

像丰田公司一样做零售银行

“目前国内银行做零售业务大多采用的是人海战术，基本还停留在招客户、营销客户、挽留客户的陈旧手法上，这样的结果是‘客户经理将客户私有化’，最终因为利益的关系，造成同事之间‘狗咬狗，一嘴毛’”。

谈及国内银行业零售业务的状况，王志成对记者这样告诉记者，“按这种模式，一个客户经理能做到200个客户就已经封顶了，但一旦这个客户经理离开，客户也随之消失。这样的结果是银行不停的招人、走人，这样受到损失的自然是银行。”

“由此，银行有必要引进一种新的管理模式，对自己的零售业务进行全新的设计。”王志成说，“我把它叫做‘丰田‘模式’，也就是一种标准化的流水线生产和管理模式。”

王志成解释，银行零售业务的标准化就是将复杂的工序简单化，然后在各个节点加强管理。如跑销售的专做销售，客户维护的专门有一个团队来进行，同时，所有信息统一管理。这样，在业务发生的前、中、后都有一道防火墙，即使因为个人的原因有人离开，银行的零售业务也不会受到多大影响。

大零售必须实施事业部制

“目前的情况是，各级支行只做零售业务”，王志成告诉记者，比如民生银行在太原的所有公司业务都已经改成相应行业部门的客户经理负责。换句话说，民生银行在太原的所有公司业务都由分行主导。如此一来，支行不再做公司业务了，只能一心扑在零售业务上。

据悉，民生银行高层在五年前就开始考虑银行业务结构调整，2003年探索零售银行事业部制改革，要求该部门独立核算、独立营运，进行专业化运作，并聘请了科尔尼公司在体制上进行规范。

相比公司业务，零售业务因为受外界环境影响较少，而被称为是银行利润的“稳定器”。“一个强大的零售银行总部，分行实施公司、零售的分离，以及支行集中发展零售业务，这是零售银行事业部制改革的三大突破口。”王志成表示，“民生银行希望通过事业部制，打造全新的营销模式、风险管理模式和成本管理模式。”

王志成介绍：“我们的零售业务部将发展成为真正的个人银行―――或称零售银行；管理模式上采用西方商业银行中纵向、条状的‘事业部制度’。这意味着以前的分行、支行各自为政的经营模式将不复存在。” “业务是银行内部人员了解和掌握的，而对消费者，需要推出简单、具体的商品名称。银行的职责就是将同一种业务设计成不同标准的系列商品。”

效仿花旗汇丰模式

其实，民生银行零售银行部一直希望，“做大零售”不只是分支机构的一个口号。 先对公司业务实施集中经营改革，权力上收至分行、总行，支行便不得不争取多做零售业务。

据王志成介绍，分行改革推进的同时，总行层面的零售银行事业部也初具雏形。

民生零售银行部目前下设六大中心。其中，销售总监王志成、产品总监施浩、培训总监王文静均从海外聘请，人力、财务、风险三位总监则由内部选拔。而王志成和王文静均来自花旗集团。

这将是一个功能总部的概念。前、中、后台的权责是相互制衡的。所谓前中后台通常指市场、运营和管理。

国内多数银行前、中、后台功能混淆。比如，后台的工作很多时候被前台做了。例如，个人客户的信用评估打分本应是后台的工作，但现有体制设计允许前台逾权，无论其原因是出于完成业绩的目的，或是碍于熟人脸面。而前中后全分离后，前台只负责收集客户的真实信息，完全不知道客户信用评估过程中的各项分数权重。中后台则对信息合规负责。这也便于追究责任。一项业务，到底是哪个环节出了差错，相应人员再也不能互相推托责任了。

民生银行支行网点的运营模式其实就是学习汇丰、花旗模式，甚至比他们更为严格。希望支行能成为类似汽车行业的4S店。

民生银行去年招聘的零售银行外勤销售人员460人，其中90％都没有银行从业经历。有卖房子的、有卖车的，甚至有教钢琴的家庭教师。因为他们所接触的人群就是民生银行的重点客户。

然而，无论是分支行的改革，或是总行层面的改革，都需要大笔资金支持。而零售银行部目前仍无法独立承担起诺大费用。与此同时，民生银行全行已实现了财务上的收支两条线。于是，将公司业务的利润上收再用于打造零售业务，这一备受公司业务人员争议的现象就产生了。

零售客户经理总结篇7

关键词：B to C B to B to C 夫妻商店 物流配送

网上零售业的优势与困境

网上零售指的是个人通过Internet购买商品或享受服务。这种方式从理论上讲可以使购物时间随意化；打破地区、国界的限制；缩短交易时间；为顾客提供充分的商品信息，扩大顾客选择的余地。但是，纵观我国的网上零售业的发展状况可以发现，目前只有专门类的网上零售商店基本走出了困境，结束了“烧钱”的历史，有了盈利，而其它类型的网上零售商店经营并不理想，其中原因主要有：

专门类的网上零售商店盈利的原因

象卓越、当当书店这样的专门类网上零售商店只所以盈利是因为他们仅销售适合网上销售的商品，例如，图书、光盘、软件、PC硬件、音乐制品等。为什么这些商品适合网上销售呢？

因为这些商品的配送简单，软件可以通过网络传输，其它商品的配送可以通过我国的邮政系统来完成。因此，物流没有构成瓶颈。因为这些商品的挑选性不是特别强，可以通过网络提供简介、片段，使消费者了解其内容后再订购，没有过多的售后服务，成交率高，退货率低。购买这些商品的购买者大部分文化水平高，年轻人较多，是网民的主体。据第十四次中国互联网络发展状况调查统计报告知：截至到2004年6月30日高中以上文化水平的网民占87.4%，40岁以下的网民占89.3%。一些图书、音乐制品等商品在当地的传统商店买不到。因为购买这些商品所涉金额一般都不是太高，风险小，因此，安全、信用等问题不是太突出。

其它类型的网上零售商店遇到的困境

物流配送仍然是制约网上零售业发展的瓶颈之一。B to C增加了物流周转时间和非批量配送导致过高物流成本。在传统商店购买一个商品最多也只需要半天的时间，而在网上商店一般都需要五天左右的时间才能完成一次交易。

安全、诚信依然是亟需解决的问题。诚信对电子商务的健康发展起着生死攸关的作用。据第十四次中国互联网络发展状况调查统计报告知：用户认为网上交易安全性得不到保障的占28.9%；产品质量、售后服务及厂商信用得不到保障的占43.8%。

提高了门槛，丧失了一大批具有购买力的顾客。同是泊来物的超级市场为什么在短短的几年内在我国大地上遍地开花，呈现出欣欣向荣的景象，而网上零售业步履艰难，没有较大的发展呢？因为超级市场降低了参与交易的门槛，他适合任何文化层次的人，任何年龄阶段的人，为顾客营造了一个更为方便、快捷、舒适的购物环境，扩大了顾客群。而网上零售业提高了参与交易的门槛，把文化层次比较低或者年龄较大、不了解电脑而又有购买力和购买欲望的人拒在门外。

客户群分散，缺乏固定的客户群。B to C网站的客户在现实中是离散的，不利于物流配送，运作的费用高。购物网站缺乏固定的客户群，大部分人都是抱着玩一玩的想法在网上购物，很少有回头客。

网上购物不具有休闲和娱乐的功能。在B to C网站上，无法进行人际交流，无法体会与家人或朋友一起购物时的乐趣，也无法通过感官去感受商品的质地、气味等，而这些因素都是消费者购物过程中的重要心理体验。

加大市场宣传，增加了运营成本。电子商务不像实体店，只要一开张，就会有人知道；而虚拟在线，不宣传是不会为人所知的。

中小零售企业的优势与困境

我国中小零售企业特别是社区中的夫妻店曾经是倍受顾客欢迎、最亲近社区的经营模式。他还解决了部分下岗职工的再就业问题。他不但带来了经济效益，而且带来了社会效益，为社会的稳定做出了贡献。但随着超级市场、购物中心、专业店、大型综合性超市等现代商业的崛起，以及外资零售业的进入，中小零售企业的市场份额逐年减少，业绩逐渐下滑。

在我国市场化程度还不成熟的今天，中小零售企业难道真的已经失去价值了吗？真的没有出路了吗？

中小零售企业的优势

渗透力强，覆盖范围广。大型综合性超市和购物中心等现代商业一般只在大中城市或者城市的主要路段占有优势，而中小零售企业特别是夫妻店有能力把网点蔓延到城市大街小巷的每个角落。

中小零售企业拥有较广的人缘，亲近社区，具有很强的亲和力。社区中的夫妻店、小零售商，他们了解客户，客户也了解他们、信任他们，他们已经融入社区，是社区中的一员，他们具有很强的亲和力。

在最后一公里的货物配送方面具有较大的优势。多年的发展积累，使得中小零售企业在区域内产品的仓储、物流等方面形成了自己较大的优势，特别是，在社区内他们有良好的人际关系，这为最后一公里的货物配送打下了良好的基础。

有市场需求，有比较集中、稳定的客户群。对消费者来说，油、盐、米、饮料、洗涤用品等生活必需品，其购买过程对消费者毫无乐趣可言。而这些生活必需品正是中小零售企业，特别是社区中的夫妻店经营的主要商品。由于社区中的中小零售企业已经融入社区，他们都有自己的商业圈，有相对集中、稳定的客户群。

中小零售企业的困境

价格上缺乏优势，商品质量缺乏保障。由于社区中的中小零售企业是散兵游勇，他们每次订货的数量都比较少，他们很难直接从厂家或大批发商处订货，大部分都是在当地的二、三级小批发市场进货，因此，与大型卖场相比，不仅价格上没有优势，而且商品质量也让人担忧。

竞争激烈，商业圈在缩小，客户在流失。现在零售业竞争异常激烈，我国入世后，外国的零售业纷纷入驻中国，象美国的沃尔玛、法国的家乐福和欧尚、德国的麦德龙、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂等零售业巨头已经在我国形成了一定的网络规模，据不完全统计，目前，世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”。随着2004年底我国服务业入世后的三年过渡时期的结束，他们会大举进入我国。近年来我国的大型零售业也发展迅速，一些连锁超市已经开到社区门口。由于他们有价格低、商品质量有保障、购物环境好等优势，社区内的零售企业的商业圈在缩小，客户在不断流失。

传统中小零售企业与电子商务结合出的盈利模式

传统的零售企业应该通过开展电子商务来增强竞争力，实现吸引顾客、提高销售额，利用自己已有的配送网络开展配送环节。而电子商务只有与传统零售业相结合，才能使电子商务更贴近老百姓的需求。

传统中小零售企业应该怎样与电子商务结合呢？怎样的结合才能发挥各自的长处，规避各自的不足呢？

我认为应该由当地政府或行业协会牵线搭桥，把中小零售企业，特别是社区中的“夫妻店”，“小门店”，通过特许加盟的方式让它们以“社区在线”的统一形象进行连锁经营。也就是以B to B to C的形式开展电子商务。这里，B to B to C的第一个B指的是社区在线总部，是在线虚拟商场；第二个B是指加盟店，由社区中的“夫妻店”，小零售商和小区物业管理公司组成；C是消费者。

这种模式的运营过程是：社区在线总部集合加盟店的力量，统一订货，统一配送，并提供信息平台支持，通过免费客户服务电话以及网站接受订单，交由加盟店执行。这种运营模式是集大卖场规模经营和小门店亲近社区的优势于一身的新型经营模式。

下面我们来分析一下它的可行性及它的优点：

这种模式是在传统零售企业基础上构建起来的，他们对零售行业商务和市场的了解要比目前哪些正在做B to C电子商务的IT企业要透彻得多，单从商务竞争来说，它们显得更从容。

使用传统零售企业的仓储设备，利用现代的商品信息管理系统，统一调配商品，统一使用仓库，减少库存、缩短商品库存时间，达到降低成本的目的。

由于这种模式，是通过在线总部集合加盟店的力量，通过在线的方式统一订货，加盟店既可以得到大规模采购的优惠价格，又保证了商品的质量，而且还能够分享“社区在线”品牌效应带来的好处。

在这种B to B to C的电子商务模式中，将物流划分为“主干物流”和“最后一公里物流”。“主干物流”是由在线总部外包给第三方物流来做，主要完成从供货方到在线总部和从在线总部统一配送到加盟店阶段的物流；“最后一公里物流”是指从加盟店到顾客家中的物流，由第二个B，即加盟店来完成，加盟店基本上是深入在社区里，充分利用他们熟悉顾客，而顾客又了解他们、信任他们的优势。这种模式不仅解决了“最后一公里物流”配送问题，而且解决了一直困扰网上零售业（B to c）中的信用问题。也大大缩短了物流配送的时间，达到快捷与低成本的双重目标。

由于配送费用低廉，B to B to C的商家能提供日常生活所必需的商品，即使是低值的消费品也没有问题。消费者既可在家中享受日用消费品送货上门的方便，又可得到综合百货超市的平价实惠。

通过加盟店大力宣传，可以很快使“社区在线”家喻户晓。这种宣传方式比现行的B to C网上零售业的宣传成本小，而且效果要好的多。

由于“社区在线”提供了免费客户服务电话，这就降低了参与的门槛。可以使一大批不会使用计算机而又有购买能力和购买欲望的人参与进来。由于加盟店是实体店，客户可以在休闲的时候逛逛这些加盟店，顺便买点商品。一是起到了休闲和娱乐的作用，二是可以了解加盟店经营的商品，需要时只要打个电话就可以了。这样既方便了顾客，又扩大了“社区在线”的客户群。

对于网民就更方便了，通过“社区在线”等于将大商场搬进自己家中，购物界面可以实现图形化、立体化，全面介绍商品信息，实现网上互动。网民只要轻轻点动鼠标不仅可以买到自己需要的物美价廉的商品，而且可以享受网上购物的乐趣，体验现代化购物的气息。

由于加盟店是深入在社区内部，他们有相对集中和稳定的客户群，因此“社区在线”（B to B to C）克服了B to C网上零售商的客户群分散，缺乏固定客户群的弊端。而且可以透过网络把商圈扩大，把远处消费者认同的零售商加盟到“社区在线”。B to B to C就像帮助零售商开店选址一样，符合条件一个加盟一个，是比较现实的网络经济。

在线总部可以通过分期、分批集中培训的方式，提高加盟店人员的素质，解决人员跟不上市场发展节奏的问题。

B to B to C作为零售商与消费者的有机连接，基于实在有效的客户群，对商品生产厂家而言，利用这一工具，新产品推广覆盖的目标顾客准确有效，广告充分而不浪费。

总之，网上零售与网下零售、虚拟零售与现实零售只有充分融合在一起，发挥各自的优势，才能在激烈的竞争中有立足之地，才能有长足的发展。B to C电子商务的发展如果没有传统零售企业的加盟，电子商务只能停留在纸面的炒作上；而传统零售企业如果不顺应新经济的潮流，加入电子商务中来，就会很快被市场所淘汰。

参考资料：

1.［美］沃德·汉森著，成湘洲译，网络营销原理［M］，华夏出版社，2001

零售客户经理总结篇8

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、 存在问题

1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、 应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进行本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。对公司和个人来说都是一次阵痛和机会，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。我相信“细化、勤俭、创新”的我一定会给该分公司带来新的面貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种“优秀”人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期发展，这也是正是本次变革所要达到的目的之一。