零售业务范文
时间：2023-03-04 04:20:00
零售业务范文第1篇
关键词：商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。
1我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
（1）零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
（2）零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
（3）零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
（4）单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
（5）商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
2我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
（1）统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
（2）做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
（3）加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善；二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
（4）整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
商业银行要充分发挥多渠道服务的作用,就一定要做好流程的整合工作。关键要改变现在以产品来设部门、以岗位来设流程、以部门为中心的分割状态,几个零售的部门要紧密地联系在一起。对各渠道的营销,各行都要组织一些专门的队伍,到一些非常好的单位去,营销、宣传多渠道的服务。这是银行提高核心竞争力的重要渠道。
零售业务范文第2篇
一、个人理财业务将成为商业银行发展零售业务的重点
回首2005年，国内各家商业银行在零售业务方面的运作都不小。招商银行行长马蔚华做出了向零售银行转型的重要战略部署;民生银行也已开始改革零售业务，在总行成立了“零售银行部”；2005年11月中信实业银行更名为中信银行，去掉“实业”二字正是该行向零售银行业务发展的战略性调整……可见，各商业银行在应对日益激烈的竞争时，均把零售业务作为改革重点。
传统的银行零售业务中，资产类的住房抵押贷款受房地产泡沫及我国宏观政策的影响而存在较高风险；而汽车抵押贷款则因我国信用体系尚未建立而发展受挫，且二者都面临着“资本充足率”的限制，进而制约着商业银行零售业务的发展。而个人理财业务因较少占用银行资金，不构成银行的资本充足压力，无须面临呆账损失等风险，同时，个人理财业务因以客户为核心，围绕客户需求为其提供融资方案及产品、投资方案及产品、财务咨询等综合，为其提供量身定做的解决方案，成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。而根据国际经验，个人理财业务的盈利能力一般都高于贷款类零售业务，无疑成为商业银行转向零售银行、改善经营状况的关键所在。
二、我国个人理财业务的发展现状与差距
近年来，我国商业银行在零售业务方面的发展十分迅速，而真正意义上的个人理财业务则开始于1995年，在2003年以后才得到较快发展。可见，当前我国个人理财业务市场潜力巨大。究其原因，首先是随着经济的快速发展、居民财富的急剧增加，个人资产的保值增值需求不断旺盛；其次，随着住房、医疗、教育市场化改革进程的推进，个人的风险保障需求也日益凸现，尤其是富裕阶层更加需要投资理财的专业服务以确保自身资产的“流动性”、“收益性”、“安全性”；再者，我国面临着老龄化的社会问题，只有高效、合理、长期的个人理财服务，才能确保在相当长的时间跨度里规划个人的收入、支出，这就使得个人理财规划变得越来越重要。
因此，当前银行、证券公司、基金公司、信托公司、保险公司均推行品牌化战略，各具特色的个人理财产品纷纷登场亮相，且营销手段不断创新，通过开发各种专属理财产品来打造自己的特色和核心业务，在延伸服务、附加服务方面也各出高招。所以，商业银行不仅将面临着同业间的竞争，还将面临着来自证券、基金、保险、信托行业的竞争压力。但是，商业银行凭其先天的储蓄网点及客户优势仍然占据着市场的主导地位，为了尽快适应市场需求，商业银行应凭借其优势积极开发独具特色的个人理财产品来留住老客户，吸引高质客户。
近年来，我国个人理财产品已经从单纯的储蓄、国债发展为各种期限及收益组合的代客外汇理财、代客人民币理财、投资或保障型险种、货币市场基金等等；理财服务内容也涵盖了商业银行业务及理财信息服务。但其观念、内容、服务规模诸方面都存在明显差距，具体表现为：
首先，个人理财业务发展的市场环境还不够成熟，存在体制差距。由于我国商业银行长期以来一直以存贷款利差为主要来源，银行发展零售业务才开始起步；再加上目前实行的是分业经营体制，银行不能介入证券、保险市场，个人理财还主要集中在业务方面，收益也多体现在手续费和佣金方面。
其次，个人理财产品相对于成熟的金融市场而言还相当有限，存在产品差距。目前我国利率尚未完全市场化，许多金融产品的利率都是统一固定的，金融产品之间的风险差异很难通过价格反映出来。同时当前理财产品在结构上也存在目标短期化、方案缺乏个性化，以及受到金融机构自身业务限制等问题，从而在产品设计上无法体现差异性、多样性。
最后，理财从业人员的综合素质也有待提高，存在人才差距。因商业银行个人理财业务是一项综合性很强的业务，要求理财人员不仅要全面掌握银行业务，同时应具备各种投资知识、销售技巧，通晓客户心理。所以这种能够提供综合性的全方位的理财服务人才的稀缺已经成为制约我国商业银行个人理财业务深入发展的瓶颈。
三、进一步拓展商业银行个人理财业务的对策研究
从对我国个人理财业务发展现状和差距的分析可以看出，要在2006年底银行业全面开放之际，抓住机遇尽快适应市场变化推动个人理财业务的发展，商业银行应从以下方面加强研究：
首先，重塑组织结构。商业银行应重新规划银行现有的职能部门，设立一个职权相对独立的、职责比较清晰的、专业结构综合性强的业务部门负责个人理财业务的管理、规划、发展；同时，银行资源也应在一定程度上向个人理财业务倾斜，集中优势力量发展个人理财业务，助推零售业务的发展。
其次，克服体制约束。在我国现行的金融管理体制下，国内银行业可以用分业经营、混业咨询，分业管理、混业合作的思路对个人理财业务进行拓展与创新，努力实现从单一的银行业务平台向综合理财业务平台转变。
再者，客户资料整合。商业银行应尽快建立客户信息档案，依据客户的年龄、性别、偏好、职业、教育程度、收入水平、对银行利润的贡献程度及潜力等指标进行客户细分，从而确定个人理财业务的目标客户，配备专门的客户经理为其量身定制理财方案。
零售业务范文第3篇
全球零售银行业务发展概况
面临的机遇
经济复苏为零售业务发展提供新契机。2014年全球银行业迎来了危机后的第一个暖春。据英国《银行家》杂志公布的全球银行1000强数据显示，2013年全球银行业盈利9200亿美元，较2007年的7800亿增长23%;全球银行1000强一级资本充足率和最低一级资本额均呈现上升态势，2014年增幅尤其显著。在经济回暖和银行盈利持续增长的背景下，零售业务迎来新的发展契机。（见图1）
产品、渠道、品牌和管理成为零售业务发展新生产力。与以往重定价、重人力的投入模式不同，全球零售银行业务发展重心正逐渐转移，新产品、多渠道、多品牌和动态管理成为行业发展的新生产力;同时，客户细分的重要性不断提高。（见图2）
社交网络兴起为零售业务发展开辟新渠道。近年来，社交网络迅速成为人们生活不可或缺的组成部分。据统计，Facebook仅用9年时间便拥有120亿账户，它同Twittter、Flicker、LinkedIn等一起构造了庞大的社交网络。这种新媒介的出现也为银行零售业务拓展开辟了新渠道。图2显示，银行在通过社交网络提供信息、与客户互动业务方面覆盖率较高，而在客户认为比较重要的交易、服务和提供账户信息方面还有较大业务增长空间。
面临的挑战
消费者需求不断提高。凯捷咨询最新公布的《2014年全球零售银行业务发展报告》显示，零售银行消费者体验指数（Customer Experience Index， CEI）较2013年出现下滑，由2013年的73.5下降到72.9。造成下滑的主要原因是消费者需求不断提高，多样化的产品、便捷的渠道和专业化服务更受青睐，这对传统零售业务质量提出了更高要求。
新生代消费者行为偏好改变。当前占据全球零售业务市场的一个重要群体是“Y”一代，即在1980～2000年出生的人群。与其他年龄段群体相比，该群体典型的消费习惯是依赖高科技，他们多数对银行传统零售渠道满意度较低，更倾向于使用移动银行。消费群体行为偏好的改变促使银行对传统零售渠道进行变革，发展移动科技成为必然。
非银行机构迅速渗透。与银行相比，更擅长数字化科技的各类非银行机构（如零售商、P2P、第三方支付等）以其透明的价格、低廉的成本和一流的服务成为零售银行新一代竞争对手，从而导致过去被银行奉为主要利润来源的高净值客户，在金融脱媒的大潮下对银行的依赖度和贡献度越来越低。
金融监管愈发严格。目前，包括中国在内的各国金融监管当局都试图通过调控各个地区的业务，向新加入者开放市场，鼓励行业竞争，激烈的竞争将导致零售业务盈利空间大大缩减;与此同时，金融危机的屡次爆发又进一步加大了监管机构对银行业的限制，这些都使零售业务成本不断攀升。
国际先进银行零售业务发展动向
美国银行（Bank of America）
2014年英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中，美国银行一级资本位列第四，以总资产21049亿美元位居美国银行业第二。
战略新动向。2010年的《多德-弗兰克华尔街改革与消费者保护法》强化了银行资本金管理机制，并严格限制银行从事的业务范围，对美国银行的发展产生了重大影响。为了适应新的监管环境和竞争日趋激烈的市场，美国银行在坚持零售业务先行的基础上，进一步将战略细化为“三类客群、六项准则”。
组织架构调整。单独设立消费者不动产服务部。为了规避房地产带来的风险，美国银行重新调整业务架构，将消费者不动产服务部从零售银行业务中分离出来，独立运营与监管。目前，美国银行业务单元主要包含五大板块：消费者与小企业银行部、消费者不动产服务部、全球财富与投资管理部、全球银行部和全球市场部。其中，消费者与小企业部和消费者不动产服务部是美国银行零售业务的核心板块。（见图3）
零售业务特色。美国银行零售业务之所以取得巨大成功，与其不断求新、“不走寻常路”的创新理念息息相关。
首先，银行不断吸引小众客群。与其他银行只关注大企业不同，美国银行把普通大众及中小企业作为最重要的客户，甚至推出最少仅为25美元的小额贷款。银行还特别注重服务其他族裔移民，美国银行也是当地最早为移民提供服务的银行之一。其次，银行重视客户满意度变化。美国银行用“客户快乐”调查衡量顾客满意度，认为这是反映客户是否愿意忠于银行、是否愿意向朋友推荐银行的关键指标。为此，银行专门构建“客户忠诚度”、“关系客户净收入增长率”等指标预测企业未来发展。第三，银行时刻保持产品和服务创新。为了让客户继续开立新的支票、储蓄账户，银行开创了一项堪称革命性的银行业务Keep the Change（保存零头）：当客户使用美国银行VISA卡消费时，银行将支付给客户每次刷卡的消费零头。比如，花费23.3美元，银行将取整24美元，将0.7美元差额支付到客户在该行的储蓄账户。这一业务为银行吸引了大批新客户;美国银行还是网上银行服务的领先者，其网上银行服务栏目相当丰富，提供的在线金融产品也基本包括了传统个人金融的大部分业务，极大地方便了客户使用。
风险管理架构调整。美国银行风险管理架构的三个层级分别为董事会公司治理层级，管理层公司治理层级和管理层附属层级。董事会下设五个专业委员会，主要负责协助董事会对企业整体风险、财务状况进行监督管理;第二层级以管理层为核心，主要协助管理层对风险管理相关业务进行监督;第三层级则是管理层下设的多类执行委员会，负责企业日常运营过程中各项风险的管控。
经营业绩。零售和小企业银行对总收入贡献度最高。尽管经济危机后，美国经济的重创严重影响该国零售银行业务发展，但经过改造的美国银行零售业务依然取得一定成绩。从收入结构看，零售和小企业银行总收入最高，集中体现了银行一直坚持走零售条线的战略思路。
巴克莱银行（Barclays）
巴克莱银行是英国最古老的银行，在2014年英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中，一级资本排名第12位;该行2013年底总资产21619亿美元，位居英国第二，仅次于汇丰控股。
战略新动向。受困于欧洲的经济衰退和涉嫌操控银行间同业拆借利率丑闻，2012年巴克莱银行经历了较大变动，不仅业绩和声誉严重受损，两位高管也相继辞职。同年，为了挽回股东和消费者的信任，银行宣布重新部署发展战略。
提出“三步走”战略。“三步走”战略包括扭转局势、回归稳态和保持增长。扭转局势的目标主要是稳定企业业务，包括积极评估和处理处罚事件给企业带来的负面影响、维护投资者关系和与监管机构重新建立透明化的对话机制;回归稳态是在继承巴克莱银行规模经营和多样化的基础上，进行结构调整和稀缺资源重新配置，包括渠道优化、鼓励创新、提高资金使用效率等;保持增长则是关注银行的长期发展，通过企业文化、激励设计、成本与控制的创新实现未来较长时间的可持续经营。
组织架构调整。重新组建零售业务条线。巴克莱银行单独组建零售条线，将零售业务集中在环球零售及小企业集团，提供个人及小企业零售服务。巴克莱环球零售及小企业集团主要包括零售及小企业银行和巴克莱卡业务。零售及小企业银行采取“区域化经营”，即依据区域特色锁定目标客群，进行差异化经营。出售非核心资产，关注本土及高盈利地区零售业务。金融危机后，巴克莱银行也通过削减非核心业务实现零售业务架构调整。主要包括退出大部分欧洲零售业务;将重心调整至英国和非洲地区;大力发展英国和美国的信用卡业务。
零售业务特色。银行围绕“以客户为中心”的零售理念重新构建零售业务体系和激励机制。以多元化产品和渠道服务客户。针对不同客户需求，巴克莱银行提供了多元化的产品和交易渠道。以“客户满意度”为主要业绩评价指标。银行摒弃了以往只关注“产品销量”的激励机制，转而以“客户满意度”作为衡量业绩的主要指标。包括了解客户需求、帮助客户使用电子服务、简化服务流程、遵循地区文化习惯等。目的是“让客户的生活更简单”。
风险管理架构调整。为了应对欧洲经济下行对银行业可能造成的风险及降低操纵丑闻带来的负面影响，巴克莱银行全面加强企业内部控制和风险管理。2013年，银行引入“企业风险管理框架”，除了薪酬委员会、操作及声誉和运营风险委员会、审计委员会、财务风险委员会四大传统委员会外，新增全企业风险委员会（见图4），主要负责向董事会提议企业整体风险偏好和评估、汇报风险轮廓，同时独立地监督和审查全企业风险管理工作。
经营业绩。零售业务经营转好但各板块发展不均，卡业务贡献度最高，欧洲市场疲软。2013年四大零售业务板块经调整后税前盈利分化较明显，卡业务和英国本土零售业务发展较好，对零售总盈利贡献度分居前两位，这也是巴克莱银行此次战略调整中重点关注的两个板块;欧洲业务明显疲软，始终处于亏损状态，2013年第三季度亏损最为严重。为此，巴克莱银行于2013年下半年出售了其在欧洲的部分零售业务。
西太平洋银行（Westpac Bank）
西太平洋银行是澳大利亚历史最悠久的银行。通过数次收购，该行目前以总资产7708亿美元位居澳洲第四大银行;2014年全球银行1000强一级资本排名第53位。
战略新动向。“区域集中化、品牌多元化”。西太平洋银行一直秉承的战略特色是“区域集中化、品牌多元化”。“区域集中化”是指银行将战略集中在核心市场，主要是澳大利亚本土、新西兰和近太平洋地区。利用自身地理优势，西太平洋银行为上述区域将近1300万客户提供各类金融产品和服务。亚洲目前已成为该行重点发展领域;“品牌多元化”则有助于银行通过一揽子金融品牌提高企业知名度、扩大客群范围和提高服务的灵活性和适应性。
组织架构调整。西太平洋银行业务组织架构主要由四大板块组成，零售业务主要集中在西太平洋零售与小企业银行部和圣乔治银行集团两大板块。通过多品牌经营，西太平洋零售业务充分实现了产能共享和规模经济。（见图5）
零售业务特色。通过外部收购实现多元化经营和多品牌运作。西太平洋银行战略特色之一是多品牌运作。银行通过几次外部收购逐步积累了多元化的业务与品牌组合。其澳大利亚境内金融服务除自身的零售与小企业银行品牌外，吸纳了圣乔治银行、墨尔本银行及BT金融集团等子品牌;机构银行和新西兰境内银行也有各自的品牌标识。这样不仅可以保留原有客户及其品牌忠诚度，多元化的产品服务更有利于拓展市场影响。除此，为了更好地服务当地小企业发展，西太平洋银行建立“Mobile PayWay”即时支付系统，方便企业的支付业务;
风险管理架构调整。为了强化风险管理，西太平洋银行调整构建了“全行风险监管体系”的概念，自下而上汇报风险管理工作。董事会主要负责全行风险管理策略审批和风险偏好的审核;中间层政策执行委员会包括执行风险委员会、集团风险单元和部门风险单元。执行风险委员会负责统筹风险管理架构、政策，并保证银行风险轮廓符合风险偏好;集团风险单元独立于业务部门，单独向首席风险官汇报;部门风险单元则对某一部门的风险管理工作负责。每一部门有独立的风险官直接向首席风险官汇报;第一层由业务单元组成，负责各部门风险识别、评估和管理，但必须在既定的风险管理框架内进行（见图6）。
经营业绩。收入结构不断优化，零售业务发展良好。2012～2014年收入结构显示，利息收入与非利息收入双双逐年攀升，且非利息收入占比不断提高，收入结构不断优化;零售业务中，西太平洋零售和小企业部对盈利贡献最大，占到零售业务总利润的60%以上;两大业务板块从税前盈利额和资产总量上均呈现上升态势。
启示
通过对全球零售业务发展研究和三家代表性先进银行零售业务比较，我们得到以下启示：
零售银行业务更加注重“以客户为中心”和“客户体验”。金融消费者行为的改变，深刻地影响着传统零售银行的发展模式。各大银行纷纷将“以客户为中心”、“提高客户体验”等作为战略转型的重点。
零售银行业务更加注重渠道网络化和信息化。为了应对互联网和移动技术对传统零售业务的冲击，各大银行纷纷对网点和渠道进行改造，投入大量资金引进智能科技，开发网上银行和移动科技。
零售银行业务更加注重风险管理和稳健发展。未来零售银行将体现为产品服务多元化和销售渠道高科技化，构建更加完善的风险管理体系是各大先进银行关注的重点。
零售业务范文第4篇
作为国内零售业务基础最良好的招商银行，在实现了零售业务转型的第一个阶段一市场和客户培育之后，以互联网思维推动零售服务的二次转型，招行近日推出的“云按揭”业务，就是招行充分利用互联网业务操作平台和强大的后台科技化集中审批来实现客户服务质量和效率的提升。
推进客户体验升级运动
“云按揭”，顾名思义，业务全在线办理。其实，对于商业银行而言，招行的“云按揭”最大的优势在于将整个业务流程搬到了线上，通过互联网化和平台化的工作思路来拉近银行后台业务与前端的距离。据了解，招行的客户经理带着业务PAD可以直接上门服务，现场录入客户的信贷数据和资产情况，行业年限等，提交至后台的审批中心后，通过“云按揭”的PAD移动作业平台，20分钟即能完成报件，只要资料齐全，即能实现5分钟预审批，24小时内完成审批。这与以往传统银行的一周甚至十几天的审批速度相比，大幅度提高了用户体验和满意度。
对于一贯以业务电子化水平较高，领先于国内主要商业银行的招行而言，以移动PAD业务平台和后台科技化的集中审批系统为依托的“云按揭”产品，正是招行银行进一步以优化业务流程，满足用户快捷、安全、实时用户体验为出发点，并结合招行的零售业务体系和产品的优势来进行的一场客户体验升级运动。
相当于新造“虚拟分行”
“云按揭”产品的推出，也是站在了消费者、客户和房地产商多方利益的交叉点上，通过快捷、高效的零售信贷服务，来满足房地产商的销售和资金回笼需求；满足住房按揭者的业务简单便捷和快速的用户体验需求；同时也通过简化业务流程和提升科技支撑的方法，提高了一线客户经理业务办理的效率。
首先，对于房地产商而言，“云按揭”产品极大地提高了按揭贷款的办理效率，提高了房地产的回款速度。招商银行“云按揭”产品新闻会吸引了包括万科集团在内的华南片区的15家大型房地产集团。
其次，个人住房按揭贷款需求者充分享受到了快速便捷、高效的信贷服务，特别是在大多数银行在利率市场化和金融脱媒的压力下都开始往零售业务转型的时候，招行通过强大的后台科技集成和集中审批的效率，结合客户经理的移动PAD业务办理平台，将客户的互联网用户体验发挥到了极致。
“云按揭”业务给银行零售客户经理带来的革命性变化也是不容小觑的，通过科技化的平台和前端的平面端口展示，业务集中办理和集成化管理、审批的效率大幅度提高，也提高了客户经理办理业务的积极性和踊跃性。通过移动PAD平台办理的业务，可以实现“5分钟预审批，20分钟报件，24小时内完成审批”的超高效率工作，这无疑是客户经理的作业神器。
风控丝毫不减
招行的“云按揭”业务在风险控制和流程控制上却并没有逊色于传统的业务流程。招行通过数据化、集成化和平台化的风险控制手段，以大数据的模型来控制和强化风险管理能力。“云按揭”通过决策引擎自动审批，省去了大量的人力、物力；基于大数据的审批模型，能快速运作并提供审批意见；完全无需人工值守就能自动跟踪贷款进度。
随着移动互联网技术和大数据征信技术的发展，传统商业银行由于拥有了大量的信贷数据和征信标准，在具备了集中化管理和数据化系统支撑的前提下，可以将风控因子重组起来，通过前端的用户数据输入和后端的风控数据模型有机结合起来，在云服务和大数据的技术优势下，实现业务的高效办理。
零售业务范文第5篇
对客户分层管理
围绕“以客户为中心”的经营理念，荷兰银行根据客户的资产规模和在银行的资金流动情况，将客户分为三个层次：净资产在5万欧元以下的普通客户，只能到一般营业所接受服务，银行通过培训引导他们尽量使用自助银行、电话银行等自助服务；另外，银行还要收取相应的费用弥补其服务成本。净资产在5万欧元或每月收入5000欧元以上的客户，可以到银行的顾问机构享受到由客户经理提供的投资及各项理财服务，并在银行专设的理财中心享受贵宾服务待遇。净资产在100万欧元以上的客户，享受私人银行的专门理财服务，由固定的客户经理提供贴身的资产管理服务和全面的金融服务。
及时调整组织架构
为了提高对市场的反应能力，适应瞬息万变的市场需求和强化内部垂直监管的需要，荷兰银行形成了两到三年调整一次组织架构的惯例。2000年，荷兰银行零售业务部新设立了产品开发部与销售管理部。2002～2003年，进行了第二次调整，围绕“以客户为中心”的经营理念，以客户净资产为划分标准，新成立零售客户服务中心和银行顾问服务中心。目前，荷兰银行已启动了第三次组织架构调整工作，并决定推出新的组织架构，其主要设计思路是按照客户性质――商业客户和消费客户――分类，成立相应的消费客户部和商业客户部。
智能化的风险管理
荷兰银行在零售业务风险管理方面主要采取了以下措施：（1）设计、开发了个人信贷信息评估系统，保证了决策的公正性。（2）建立违约数据库。这一成果是实施信用风险量化管理的基础工程，它为荷兰银行提升信用风险管理水平提供了系统保障。（3）智能化的风险预警措施。荷兰银行的零售信贷业务风险管理系统中有一套比较开放的前、中、后台的处理程序。前台信贷业务操作人员所关心的三个数据是“信贷限额”、“违约率”、“已发生的违约率”。这些数据通过嵌入到相关的信贷操作软件，及时给分布在全球各地的中、后台业务管理人员提供相关信息，实现信息资源共享。一旦发现有风险苗头，系统就能自动做出风险预警，前台工作人员可以利用预警信息及时采取防范措施。
服务渠道的革新
荷兰银行在服务渠道的革新方面采取了以下措施：（1）为客户提供无缝隙、无障碍的金融服务。实现一年365天、一天24小时的服务目标。（2）改进服务渠道。通过推行多功能的ATM柜员机、自助和人工电话银行、网上银行等措施，大力拓展新型服务渠道。（3）改善网点服务功能。荷兰银行及时整合和提升原有网点的功能，将它们改造为金融产品和服务的销售窗口，进一步满足客户的理财需求。
零售业务范文第6篇
平安银行（000001.SZ）的2016年半年报显示，实现营业收入548亿元，同比增长17.6%，按营改增前口径计算的营业收入口径为560.96亿元，同比增长20.44%，这是一个极高的增长幅度。实现归属股东净利润122.94亿元，同比增长6.12%，比第一季度的增幅8.12%回落了两个百分点，第二季度减值拨备金比第一季度多提了10.8亿元，成为净利润增速回落的关键因素，反映出平安银行在不良贷款上仍然面临着不小的压力。
信用卡应收账拉升零售业务
资产规模和息差是平安银行营业收入取得高速增长的主要原因。从资产规模看，期未达到28009.83亿元，比年初增长11.7%。同时，平安银行虽然第二季度净息差为2.71%，环比下降了16个基点，但半年净息差达到2.79%的较高水平，同比上升了8个基点，净利息收入同比增长16.32%，为营业收入高速增长奠定坚实基础。
平安银行净息差保持稳定的原因，从有息资产负债结构变化可一窥端倪。本期平安银行的零售贷款总额虽然达到4567.33亿元的历史高位，但占贷款的比例却只有33.6%，比2013年年末38.4%的历史最高下降了近5个百分点。从零售贷款的结构来看，主力仍然是高收益率的信用卡应收账，期末达到1630.15亿元，比期初的1477.4亿元增长10.3%，居零售贷款第一位，超过了经营性贷款、住房按揭贷款等其他类型的零售贷款。受高收益率贷款占比扩大的影响，零售贷款的平均收益率达到9.4%，仅比2015年上半年的9.76%下降了36个基点，比2015年全年的9.88%回落了44个基点，在降息效应全面显现的形势下体现银行在零售资产上较强的议价权。
从有息付息负债来看， 平安银行零售存款占比持续增长的良好势头在本期有所弱化，期未零售存款余额为2789.65亿元，占零售贷款的比例为14.7%，达到2010年以来的最低比例。但平安银行零售活期存款占存款总额的比例达到8.25%的历史最高水平。存款活期化加快了平安银存款成本的下降幅度，从2015年同期的2.76%回落到本期的2.03%，快于贷款收益率的回落幅度。其中，零售存款成本从2.69%回落到1.72%，回落了97个基点。
不良压力较大
平安银行期末不良率为1.56%，比年初增加11个基点，与一季度持平;关注类贷款占比为4.34%，比年初增加19个基点，与一季度的4.31%仅增加3个基点。仅从这些看来，不良率和关注类贷款的增加幅度比过去大为减慢。但公司上半年核销及出售的不良贷款达到153.41亿元，占贷款总额的1.13%，同比增长131.95%，核销前的不良+关注达到7.03%，按照上下半年核销金额的惯例看，下半年核销金额和核销率将大大高于上半年，全年该项指标只会上升不会下降，不良贷款生成率仍持续在高位。
平安银行期未逾期贷款606.65亿元，比期初的552.43亿元增长9.8%，占贷款总额约4.46%，比年初的4.52%下降6个基点;但重组贷款达到166.6亿元，比期初的125.09亿元增加了41.5亿元，逾期重组贷款占比为5.69%，比期初的5.56%上升了13个基点。目前，平安银行3个月以上逾期重组贷款和不良贷款的比例仍达到2.65倍，虽然比历史上最高的3.64倍低了不少，但比年初的2.64倍仍然呈现增加趋势。尤其是这个比率高于其他银行，也远远高于合理的1倍标准，反映出平安银行不良贷款暴露的进程仍远未结束，真实不良贷款反映到报表仍有一个较长的过程，未来较长的一段时间，其会计利润仍会受到侵蚀。
平安银行的资产质量问题出现在其激进的零售战略上。2011年平深成功整合以来，平安银行先后以高收益的小微贷款和信用卡作为零售银行的主攻方向，放弃了低收益但不良率极低的按揭贷款。其零售银行收益率在2015年达到了9.88%的惊人记录（见表1）。但高收益意味着高风险，个人经营性贷款直到2014年仍维持了较低的不良率，但2015年不良率突然爆发，2015年达到4.19%，2016年上半年更达到5.29%，成为公司不良贷款的主要来源（见表5）。虽然平安银行个人经营性贷款在2014年达到高峰后已经收缩规模。但由于平安银行一直放弃不良率低的个人房屋按揭业务，这方面的比例与其他零售贷款相比，几乎可以忽略。激进的行为可以为公司在短时间内收获了快速增长的营业收入，但不良贷款的爆发将是激进行为之后的代价。近几年公司一直高速扩张的信用卡贷款，其不良率目前仍处于温和姿态，甚至有下滑势头，但将来是否保持目前态势仍然是一个未知数。
零售业务范文第7篇
关键词：商业银行；零售业务；发展策略
中图分类号：F830.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-02
引言
随着现代化经济的不断发展，个人业务也就是零售业务逐渐成为商业银行重点发展的业务，其对于提高商业银行在市场竞争中的地位以及实现商业银行的更好发展有着重要的意义。当然，要实现商业银行零售业务的发展必须要求商业银行转变过去的发展理念和模式，然而就目前我国商业银行发展现状来看，在这一点上商业银行明显还存在较多的问题，需要引起特别注意。
一、当前我国商业银行零售业务发展现状
1.思想观念仍然较为落后
商业银行因其国有企业性质且过去的特殊地位，发展观念较为落后，则是限制当前商业银行零售业务发展的重要原因。零售业务是随着现代化市场经济兴盛起来的，其更加仰仗于现代化的市场经济体制以及现代化市场营销理念，因此要求商业银行能够实现营销理念和发展理念的创新[1]。但是从商业银行发展的现状来看，商业银行依然保持着传统的发展理念，采用的发展模式也以过去的计划经济模式为主，导致零售业务的发展难以跟上时展的步伐，人员的市场营销意识较为薄弱，营销能力下降，对银行的零售业务发展较为不利。
2.营销策略不当
要做好市场营销要求商业银行能够从客户的需求出发，开发出更多符合客户需求的产品。零售业务的发展更加要求银行能够具备较多的客户群体，并且对这些客户进行市场细分，这样才能够针对客户群体的不同而提供不同的服务和产品[2]。但是从商业银行的实际营销状况来看，商业银行的客户数量较多，但是分散严重，加上银行并没有对此进行细分，因此也谈不上根据客户群体的细分而设计差异化的服务和产品，从而限制了商业银行的零售业务发展。
3.创新程度不足
随着现代化市场经济的不断发展，商业银行面临的市场竞争压力越来越大，在市场中的优势地位也逐渐下降。尤其对于零售业务而言，不少其他银行或机构因为发展观念的创新以及起步较晚，没有受到过去发展观念的束缚，因此营销理念较为先进，在市场中的优势逐渐突显出来，服务和产品的形式也更加多样化[3]。这种情况下，要保证商业银行零售业务的发展就必须要求银行能够进行服务和产品的创新，实现服务和产品的多元化和多样化。但是商业银行零售业务发展的实际情况却与之相反，服务和产品类型较少且比较固定，创新意识和能力均严重不足，导致出现严重的同质化现象，并不利于促进商业银行的优势发展。
4.渠道较为单一
零售业务的发展要求商业银行能够从多种渠道着手，帮助拓展零售业务。但是从当前我国商业银行零售业务的发展渠道来看，商业银行采用的营销渠道大部分为厅堂模式，这种模式下零售营销较为被动，只能够依靠简单的营销宣传和客户的主动来访，对于促进零售业务的发展十分不利[4]。此外，随着网络信息技术的不断发，越来越多的银行以及金融机构选择实行网络营销，相比这些金融机构，商业银行目前的营销模式显然弊大于利，因此零售业务的发展也受到了一定的制约。
二、商业银行零售业务发展策略探析
1.转变过去的发展观念
商业银行零售业务的发展是随着市场经济的发展而发展起来的，并且受时代的变化而变化，因此在新时期要推动商业银行零售业务的发展必须要求银行能够转变过去的发展观念，以符合时展的新理念和营销模式实现零售业务的发展，促进商业银行的更好发展[5]。具体来说，商业银行应该要转变过去的计划经济发展理念，重视市场营销理念在零售业务发展中的应用，重视营销过程中客户的不同需求，尽量为客户提供更加优质和贴心的服务和产品。除此之外，商业银行还需要树立正确的市场经济发展理念，从市场经济的角度出发，重视服务和产品的市场化，从市场形势和市场需求进行服务号和产品的开发，从而推动商业银行零售业务以及商业银行自身的长远发展。
2.重视市场细分
商业银行零售业务的发展要求银行能够更加证实市场以及客户对于服务和产品的需求，而要做到这点首先要求商业银行能够做好市场调研工作的认识，要深入到市场中，充分了解商业银行客户以及潜在客户对于服务和产品的需求。虽然商业银行的零售客户较多，但是由于银行过去对于客户需求的中表示程度不足，因此并没有重视市场细分工作的重要性，导致银行在发展过程中无法对客户进行细分，自然无法根据客户的细分和对服务、产品的差别需求进行有针对性的产品和服务研发[6]。因此，从这点来看，现阶段商业银行需要做的是就是转变过去的零售业务发展行为，重视市场调研，并通过市场调研的数据研究和支持，对商业银行的客户和潜在客户进行市场细分，最后在细分的基础上对客户的需求进行分门别类，并根据不同客户群体对于服务和产品的不同需求采取不同的营销策略和方针。这样，商业银行就能够掌握市场更多客户的需求，并为其提供更加适宜的产品和服务，对于扩大客源、稳定客户群体以及拓展零售业务等均有着积极的意义。
3.创新服务和产品
现代化社会对于创新意识和创新能力的重视程度越来越高，客户对于银行零售服务和产品的需求也跟着时间的变化而变化，这就要求商业银行在零售业务的拓展中能够加强对创新的重视，根据时展的变化不断创新服务和产品。当前商业银行在产品和服务的开发中普遍表现出同质化特征，这种现象在市场经济下不具有任何竞争优势，因此商业银行需要转变过去的思想观念，要认识到创新才是保证零售业务发展的基础，启发、鼓励职工能够进行服务和产品的创新。当然，要做到这单必须要求银行工作人员的专业素质较高，且具有较强的创新能力，因此银行还需要从这方面进行努力，加强对工作人员的职业培训，促进商业隐含零售业务的创新发展。
4.拓宽业务发展渠道
新时期网络信息技术的发展为我国商业银行零售业务的发展奠定了良好的技术基础，也给商业银行零售业务发展提供了新的方向。在网络金融大力发展的今天，商业银行要促进零售业务的发展必须要求能够实现业务渠道的拓宽，以增设网点、U大网点规模的方式来促进零售业务发展，弥补过去的业务发展渠道中的不足。
三、结语
综上所述，商业银行零售业务的发展是时展的趋势，也是促进商业银行进一步发展的重要内容，但是目前我国商业银行在思想观念和营销模式上均还存在较多的问题，并不利于促进零售业务的发展。因此，要求银行能够转变过去的营销理念，拓宽业务发展渠道，不能够创新金融服务和产品，以客户为中心进行银行零售业务的更好发展。
参考文献：
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作者简介：李少一，第一作者。
零售业务范文第8篇
【关键词】商业银行 零售业务 转型
当前我国各家商业银行如何能够在激烈的市场竞争中，在完全市场化的条件下立于不败之地，俨然已成为了我国商业银行在发展零售业务的道路上必须面对并解决的重要问题之一。在当前这种情况下，开展零售业务的转型从而带来零售业务新的发展俨然成为了各家商业银行突破重围寻求发展的一个重要手段。
一、商业银行零售业务转型的必要性
（一）内部因素
随着各家商业银行的产品越来越趋于综合化及多样化，银行业逐步过渡到全能银行制度，而这其中综合化程度最高的不外乎零售业务，其在零售业务中的表现是，银行开始通过多样化的渠道向客户交叉销售更为全面的理财、保U、基金和资本市场产品与服务。零售银行对于银行利润的贡献程度以及产品的复杂程度和在各家商业银行中的位置也越来越重要，零售银行业务的利润也渐渐的从传统的存贷利差转变到对于中间业务收入的考核上来。因此为了更好的发展零售业务，抢占市场先机，各家商业银行的零售业务开始对于自身的员工、产品、体制都有了更高一步的要求，因此零售业务也就势必在这种高要求下做出了相应的改变和调整。
（二）外部因素
目前国内各家商业银行的零售业务转型战略也是应对外资银行进入我国市场的基本对策和手段。根据我国加入WTO的相关协定，在2006年底我国金融领域实行全面开放，大量外资银行如摩根大通、东京三菱银行、汇丰银行、花旗银行、渣打银行等涌入大陆，这些银行直接的争夺对象就是各大商业银行的高端客户，同时他们的混业经营特征非常明显，且具有管理和技术优势，因此，如果没有竞争性的金融产品和服务特色，各大商业银行难免会失去一部分个性化需求明显的大客户，造成优质客户流失，所以，对零售业务进行转型改革也是现实约束条件下的最佳应对策略。
二、商业银行零售业务转型的几大维度
当下如中信、招商、兴业等各家商业银行皆在走零售转型之路，零售业务的转型不是一朝一夕的，它必是多维度、多方面、全员努力的一个动态过程。通过对上述银行转型之路的研究，我们发现了各家银行在转型之路上的几处共有的重要因素。
（一）思想转型
面对新形势的转变，如果只是在形式上来做转型，那么一定上不成功的，各家商业银行首先必须要树立随市场变化进行战略转移的理念。目前我国商业银行面临着市场环境和新的经济形势的变化，金融市场的发展、个人和机构理财的需求改变着市场的金融结构，同时流动性过剩现象也使得银行储蓄作为零售业务重点产品受到了极大的冲击，。面对市场和形势的变化，我国商业银行应紧紧跟随市场的变化，不断转变银行经营理念，制定新的经营战略发展方向，同时更应多多借鉴国外商业银行的经验，这就需要商业银行不断加强对经济市场形势的分析和研究，从总行层面进行宣导。同时各家商业银行应及时转变以往的重视公司而轻视零售业务的观念，制定新的零售业务的经营战略目标，在全行业范围进行业务转型，树立起重点发展零售业务的理念，从而促进零售业务的发展。
（二）人员转型
零售业务一定是由全体员工共同努力而成的，而零售业务的转型往往随之而来会有人员绩效制度、分配制度的改变，因而在期初有很大可能会造成部分员工的抵触心理。因此在实际操作中一定要多与员工进行有效沟通，取得员工对零售转型整体思想上的认同。零售转型相对而言还是一新生事物，它的出现，势必会打破许多人心灵的舒适地带，人们在原有岗位的安于现状，突然要面临新的角色的选择，新的业务规程，新的业务主张，特别是对新生事物认识模糊的时候，潜意识中的排斥，就会认识片面，从而影响到行动迟缓。因此适时的做好员工思维的转变，同时取得员工对零售转型目标的理解和认同，是各家银行在完成转型之前最为重要的工作之一。
（三）网点转型
网点转型对于各家商业银行零售转型而言是重中之重，成功的网点转型可以有效的提升网点的综合服务水平，全面增强网点的营销服务功能。遵循网点建设与客户资源相一致，网点功能与客户需求相匹配的原则，调整优化网点布局，从而实现新兴区域客户服务的全覆盖。一方面需要进行所有网点的标准化改造工作，另一方面可进一步将网点划分为财富型网点（包括财富管理中心和理财中心）、精品型网点、基础型网点等多种类，同时每家网点按照要求配备相应的理财经理及客户经理，用以巩固和提升网点竞争优势。
（四）业务转型
在固化了上述零售部分转型的同时，对于各家商业银行而言，零售业务最重要的核心转型莫过于零售业务战略上的转型，在此基础上我们思考了以下较为符合当今零售业务大力发展中收的三大战略。
1.做大资产业务。零售资产业务规模要想实现大的发展，按揭贷款和房产抵押类的消费贷款具有抵押率高、风险资产占用低和风险分散的特点，在业内都被视为优质资产。因此，各家商业银行因在信贷资源充足的条件下，大力发展零售资产业务。同时，一方面我们要进一步注意个贷风控体系的升级，实现主要产品的自动化审批，注意防控个贷业务的不良。另一方面各家商业银行要注重个贷业务的创新，要在风险可控的前提下对于个贷产品进行创新，同时大力发展信用卡业务，加大鼓励信用卡开展分期、消费信贷业务，进一步做大信用卡业务的贷款规模。
2.做大管理资产。首先各家商业银行目前要确立以管理资产来引领零售业务发展的原则，提升管理资产是以客户为中心经营理念的体现，是衡量零售银行客户综合经营能力的重要指标，也是零售负债和中间业务协调发展，实现盈利增长的重要支撑。当前国外成熟市场的资产规模可以达到GDP规模的2～3倍，而我国约为一倍左右，仍有广阔的发展空间。其次，在销售各项业务时，除了在扩大规模的同时更要进一步调整结构。要大力开展基金智慧投资账户、教育宝基金产品、养老保障管理产品、保险期缴产品、非货币基金、贵金属、信托、家族信托等产品的营销推动，丰富高净值客户产品线，优化销售产品结构。第三要积极拓展销售渠道。要加大与第三方平台开展跨界合作，创新营销模式，加强方案营销，实现从单一产品销售向理财规划和产品组合方案营销的转变。最后要加快理财业务的发展，进一步加大销售银行理财业务的营销推动力度，提升净值型产品的销售占比。
3.做大收单市场。首先各家商业银行要高度重视收单市场蕴藏的巨大潜力，我国支付收单领域具有数十万亿的市场规模，并以每年超过40%的速度增长。收单业务在优化客户结构、提升中收、吸收存款等方面都发挥了重要的作用，同时也正在经历从传统的银行卡支付向智能化、场景化支付的转变。各家商业银行应顺应市场，提前布局，做好支付端和受理端的收单收单产品、营销服务的升级。其次是构建“全方式”支付平台，要从传统借助银联完成跨行支付的思路中超脱出来，建立包括银联、微信、百度、支付宝、京东等各种支付通道和交易转接的平台，将该平台提供给传统商户、互联网商户、第三方支付公司，从而扩大商业银行跨行、跨界的资金转接的占有率。最后是加大受理端的设备升级和营销推动，各家商业银行要顺应潮流，尽快推出整合线下、线上一体化支付功能的收单设备，支持客户全场景支付方式，同时加强对商户的推广营销，通过产品拉动、费用支持、迅速U大商户规模，从而带来储蓄沉淀和中间业务收入的快速增长。
三、商业银行零售业务战略转型的特征及基础方针
商业银行的零售业务战略转型不是简单的某项业务局部调整，而是各个层面上的全方位的方向性改变。因此，转型除了具有多角度、多方面的要求之外，还一定是长期持久的改变。因而研究零售业务转型的特点，同时针对上述特点可针对性的制定相关政策，有助于转型的顺利开展。
（一）转型的特点
1.前瞻性。商业银行战略转型一定要以银行自身发展为基础，它是在对银行未来发展的环境分析和预测的基础上，对银行的战略目标进行修正与革新，银行的一切资源都是服从和服务于这个战略目标。因此，银行战略转型必须具有前瞻性特征。
2.目的性。商业银行战略转型更多是求得银行持续发展而不仅仅是为了银行业务的短期增长。增长是一个量的变化，发展是一个质的变化。银行战略转型寻求的是银行发生质的飞跃。
3.创新性。零售银行业务的持续发展来自于创新，知识创新、技术创新、管理创新、市场创新等都已成为银行业发展的动力。没有创新，银行就无法在竞争中取得优势，也无法保持永续发展的能力。我国银行零售业务战略转型就是要具有创新性，要从根本上转变以传统业务为主的经营理念，在预测市场需求变化的基础上，制定零售业务发展的新目标，从规模、产品、渠道等方面实现零售业务发展质的飞跃。
（二）转型的核心思想
1.坚持效益与规模并举，提升零售业务核心竞争力。零售银行做为商业银行全行战略转型的重点，承载着商业银行的未来，全行上下必须抓住当前的战略机遇期，努力实现规模与效益的双提升。在提升效益方面，要进一步加大零售营业净收入和中间业务收入指标的考核权重；另一方面，各家商业银行要从严控制成本投入，优化成本分摊方式，提高营销费用使用效率，加强不良贷款的清收管理，确保银行的资产质量。
2.坚持硬转与软转并行，提升网点营销服务水平。商业银行的网点建设要进一步围绕“硬转”和“软转”的要求，优化布局、统一标准、提升服务。在布局方面要严格落实各家商业银行总行的统一标准规范，完善分业态网点管理体系，积极探索社区金融、店中店等渠道经营模式；在营销服务方面虽然我们说了很多次，然而对其具体的含义还需要进一步了解。从专业层面上讲服务二字有三层含义，它们之间的关系并不是孤立存在的而是相互促进的。第一层含义是指引导型服务，在经济迅猛发展的今天，相同种类的产品有太多太多，因此要想吸引客户的眼球就必须做好产品宣传.对于银行来说也不例外，对于银行的现有顾客，服务人员应根据其自身特点给客户介绍相匹配的业务，对于银行的潜在顾客，要让其对银行的业务有更加深入的了解。第二层含义是过程，这项服务比较适台运用于营业网点。所谓好的过程就是指在客户进行业务办理时，服务人员要尽可能的做到高效服务，极大程度的缩短客户的等待时间。第三层是增值。与其它销售行业不同对于银行服务而言，对于客户的服务并不是将产品卖出去就可以终结的，后续服务是更重要的，服务人员应及时了解客户的使用情况，并对不足之处加改进，从而提高客户对银行的可信度。
3.坚持基础与创新并抓，提升经营客户水平。近年来，各家商业银行都不约而同的推出了多项创新的零售金融产品，但是当前各行的柜面业务、理财销售、电子银行交易、个贷办理等流程还存在许多效率不高、人性化不够、客户体验差的问题。因此，各家商业银行要有专人深入一线，广泛听取客户的意见，解决相关的流程优化创新问题，完善基础服务功能，建立满足高端客户需求的资产配置。海外投资、便捷融资等产品体系，依托各行的创新基地，加大新产品、新流程的研发和推广力度。
4.坚持联动与协同并进，实现规模、质量、效益统一。零售业务的转型绝不是各家商业银行仅仅一两个人或某一个部门的事情，它一定是多部门共同努力的结果。它需要各家商业银行零售金融板块内各部门协同合作，需要面向不同的零售金融客户群体推出综合金融服务方案套餐，强调“大零售”的综合营销战略，强化分行整体零售金融板块内交叉营销考核；并通过加强督导和技术支持促使零售金融板块内各部门形成合力来共同完成分行零售业务整体发展计划。
综上所述，我国商业银行零售业务转型的路途尚任重道远，需要各家商业银行积极利用自身的比较优势，进行准确的市场定位，确立正确的竞争策略，加快发展零售银行业务，树立作大、作强零售银行业务的宏远企业愿景，紧紧围绕加快发展零售银行业务的目标，加大资源的整和力度，保证实施策略的有效落实，最终实现我国商业银行竞争力提升、国有资产保值增值和股东利益最大化的企业历史使命。
参考文献
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零售业务范文第9篇
关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道
中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05
一、商业银行零售业务转型的动因
近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。
1. 适应客户消费习惯动因
在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。
2. 抢抓客户财富商机动因
近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。
3. 反制双重脱媒动因
近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。
4. 获取市场定价主动权动因
我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。
5. 实施战略资本管理动因
在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。
二、商业银行零售业务转型历程与经验总结
1. 商业银行零售业务转型历程
（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。
转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。
2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。
浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。
下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。
（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。
与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。
现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。
（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。
在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。
花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。
2. 商业银行零售业务转型经验总结
总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：
（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。
从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。
（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。
客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。
（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。
商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。
（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。
“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。
（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。
近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。
（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。
招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。
三、我国商业银行零售业务转型的策略
商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。
1. 确定零售银行业务的全员转型责任
商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。
（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。
（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。
（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。
（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。
2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署
未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。
商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。
3. 加强零售业务产品创新与采购
近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。
在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。
4. 以基础管理强化促进服务水平提升
首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。
在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。
5. 打造安全高效便捷的服务渠道
商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。
安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。
6. 为零售业务发展提供强大科技支撑
业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。
为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。
7. 建设高素质零售银行业务团队
从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。
可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。
[注释]
据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。
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Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks
Fei Lunsu
（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）
Abstract： This paper explores five motives of transformation in China's retail banking: adapting to customer's consuming habits, grabbing the opportunity of clients' wealth expansion, dealing with the double-disintermediation, getting pricing initiative, and implementing strategies for capital management. Then, it summarizes the transformation experience in retail banking of foreign and domestic commercial banks. At last, it presents strategies of retail banking transformation for domestic commercial banks.
零售业务范文第10篇
【关键词】中外商业银行，零售业务，对比分析
1、商业银行零售业务的内涵
商业银行零售业务在西方经过了半个多世纪的发展，不断补充，不断丰富，不断完善，逐渐成为了商业银行较为成熟的业务。与商业银行批发业务不同，零售业务主要针对个人、家庭和中小企业，为其提供小额的、零星的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务，具有客户数量多且分散、需求差异大且不断变化、交易频率高且交易时间不确定等特点。[1]商业银行零售业务日益成熟，已成为西方国家商业银行的业务中心和利润中心，为商业银行提供了稳定的利润来源，具有“利润稳定器”的作用。
2、 全面开放后的中外商业银行零售业务竞争力对比分析
2.1机构网点对比。中资商业银行在机构网点的竞争方面应该说是具备了得天独厚的条件。我们可以通过国内大型商业银行的发展趋势看出，中资商业银行的机构网点优势是非常明显的，尤其是工、农、中、建、交五大商业银行在长期的经营过程中不断扩大规模，其营业网点遍布全国，并呈现出继续增加的趋势，目前已经形成了非常广泛的分支机构网络，便于商业银行各项业务的开展。
2.2产品创新对比
2.2.1产品创新系统。外资银行具有完整的产品创新系统。外资银行的创新是建立在传统银行业务完全融合的基础上， 在总行建立隶属个人银行部的情报信息部和新产品开发部， 负责市场信息调查预测，产品规划设计， 结合银行传统柜台，自助设备推出电话银行，网上银行，家居银行及银行终端，为客户提供了“任何时间，任何地点，任何形式”的服务。[2]相比之下中资银行差距则较大，目前，国内商业银行产品研发较多采用以“部门为中心”的操作模式，缺乏总体规划，综合性产品研发十分困难。
2.2.2品牌化创新。外资银行产品品牌化。外资银行的产品品牌意识极强，他们利用银行的各类资讯条件塑造品牌，而前述的创新功能又强化了产品的品牌，同时在品牌塑造过程中是全员参与，全方位参与。如恒生银行为了改变其保守的品牌形象。一个深入人心、颇受好评的品牌势必对于会增加一家商业银行零售业务的市场竞争力，提升其市场占有率。相比之下，中资银行品牌影响力弱，没有一套清晰完整的品牌战略，产品缺乏原创， 缺乏核心竞争力，可复制性太强。国内银行理财产品的竞争力与国外银行相比还有一定的差距；同时各家中资银行高端理财产品同质化严重，没有形成自己的品牌。[3]
2.3风险管理对比。银行面临各种风险，为减少银行关注类贷款和损失类贷款，应当加强风险管理。量化管理是外资银行风险管理的一项重要思想，因此外资银行风险管理体系具有操作标准化、制度严明等特点。相比之下，中资银行风险控制停留在手工的阶段，科技含量不高。
我们应该认识到，中资商业银行虽在不同程度上开展了业务创新，主要体现在存款，储蓄的诸多新品种上， 但也反映出银行业务创新的思维狭窄，形式单调，发展缓慢。中资银行出现的差距如不改变，随着对外开放的加速和市场的放开，中资银行难免被市场淘汰。为避免危机的出现，中资银行应该分析差距产生的原因，在此基础上针对存在的不足采取一定的措施进行改进，提升中资商业银行在客户心中的形象，增强中资商业银行的综合竞争力。
3、我国商业银行应对外资商业银行竞争力的策略建议
3.1充分发挥中资银行机构网点优势。目前，我国主要商业银行分支机构数量多，分布广，遍布全国。这是中资银行得天独厚的资源和优势，应当充分利用。可以看到，零售网点附有较高的沉淀成本，费用支出相对刚性，然而面对日新月异的新技术的挑战，中资银行的传统零售网点必须重新定位，在保留其固有的“面对面”服务的基础上，逐步形成不同形式的客户服务模式：通过自助银行分流低效客户；通过一般网点推行标准化服务，加强对普通客户服务；通过贵宾理财中心和私人银行的建设，推广个性化服务，满足高端客户的金融服务需求；运用强大的科学技术，及时提供丰富的实时信息和全面的即时交易功能，进一步改善中资银行服务环境，提高中资银行的服务质量。
3.2大力加强产品体系创新。产品创新是商业银行的兴行之本、立行之源，是商业银行经久不衰的能源所在，始终是商业银行发展的灵魂和动力，商业银行只有通过不断创新，才能在激烈的市场竞争中发展壮大。为此，中资商业银行应该考虑到以下几方面。1、健全产品管理机制，加快建立以客户为中心的产品创新机制，努力提升产品形象。2、实施零售产品品牌化战略，持之以恒地进行品牌宣传，树立全新品牌形象。3、对重点产品实施规模化，专业化策略，有效发挥规模效应，提高银行业务综合效益和抗风险能力。
3.3强化风险控制系统。银行是经营风险的单位，风险的防范和控制对于银行来说是至关重要的，商业银行都设有风险管理部门特别防范控制银行可能面对的各种风险，为银行的经营和发展创造良好安全的环境。经过多年的探索和发展，我国商业银行已形成了较完整的规章制度体系，制度建设是强化风险控制的一方面，另一方面还须加强电子化建设，将先进的科技手段运用于控制业务风险，开发适合业务发展的风险控制系统，提高风险控制的科技含量。
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