时间：2023-03-17 02:28:24
内容摘要：创新是推动零售业发展的关键，对于零售业持续快速发展起着重要作用。零售业绝大多数创新可以看作是对产业特性带来问题的克服，这既成为零售业创新的原动力，也形成了零售业创新的方向。由于零售业创新并非在产业内孤立地进行，所以创新主体、创新网络、技术基础、知识体系、市场和制度都会从不同角度影响到零售业创新过程。
关键词：零售业 产业特性 创新
零售业是流通产业的一个环节，从市场经济一开始就存在。市场经济条件下生产与消费相分离的特性为经济的循环流转提供了可能，也有利地促进了零售业的蓬勃兴起与发展。如今在世界范围内，零售业在国民经济中的地位与日俱增，而且都从最初从属于制造业的地位，逐渐上升为第三产业的主导地位，并越来越成为一个国家关系国计民生的基础性产业。随着我国小康社会的来临，零售业的增长速度还会加快，零售业在第三产业中的比重还将上升。这主要是两个方面的原因：一是因为我国政府和商业部门在不断的推动和完善流通体制改革；二是目前我国消费品市场商品的极大丰富和买方市场带来的巨大竞争压力为零售业发展创造了良好条件。本文认为，要推动和促进我国零售业持续快速发展，首先需要了解和掌握零售业发展的规律和特点，尤其是零售业创新的规律。为了提高我国零售业的整体竞争力，推动零售企业创新能力的提高，非常有必要进行零售业创新规律的研究。
零售业特性
零售业创新很多是围绕产业特性进行的，克服零售业产业特性带来的问题成为零售业创新的原动力，同时形成了零售业创新的方向。
（一）区域性
由于顾客生活和工作活动在地理上的分散性和区域性，零售业必须接近居民区或人流量较大的地方，从而为某一区域或某一类的顾客提供服务。正因为如此，每一个零售企业都有一定的服务范围或商圈，因而造成零售市场的区域性。
（二）低生产率
在零售生产中，顾客与一线员工和设施直接接触，这种顾客直接参与零售生产的活动决定了顾客感知到的零售服务的价值和零售生产的最终效率。一方面，这种面对面的直接接触活动会使零售服务的生产率很难提高。另一方面，零售服务质量也较难标准化，不太可能将零售服务绝对标准化。
（三）排队性
顾客需求具有波动性，在时间上并非均匀分布，有高峰和低谷之分。由于顾客直接参与零售生产过程，就使这种需求的波动性直接反映到零售生产系统中，从而使零售生产具有排队性。特别是在消费高峰期，排队几乎是一个不可避免的现象。对零售业来说，它的生产能力决定于顾客对其生产能力的利用，当顾客需求量超过零售业生产能力时，一些顾客的需求得不到满足，会因此损失部分潜在收益；当需求量低于零售业生产能力时，生产系统又出现闲置，同样会给零售业造成损失。
（四）系统性
零售业属于流通产业。从结构上看，整个流通产业是由运输商、仓储商、批发商与零售商组成的复杂网络。从过程来看，流通服务的实质是将商品从生产者手中转移到消费者手中的过程。完成这一过程需要经过两个阶段：首先是商品从生产者手中转移到零售商手中；其次是商品从零售商手中转移到消费者手中。零售商其实正处于这两个环节的连接点，因而零售业创新主要涉及消费品流通的这两个过程的变革。由此可见，在零售业创新中还往往涉及流通产业链的其他产业，因此导致零售业创新很多是外部创新或产业创新。
零售业创新的方向
零售业创新激励来自两方面：一是外在激励，二是内在激励。其中克服零售业产业特性带来的问题是重要的内在激励因素。零售业面临的一系列问题会使注意力放在解决这些问题的创新上，从而决定了零售业创新的方向。
（一）扩大零售市场区域的创新
每一个零售企业都有一定的服务范围或商圈，而一旦零售企业选定商圈设立店铺以后，企业的收益就决定于顾客是否购物，即决定于顾客对零售业生产服务系统的利用率。针对零售市场的区域性，创新主要集中在三个方向：首先是范围经济的创新。这类创新是对零售服务生产率取决于顾客对服务生产系统利用问题的克服。对零售业来说，顾客参与生产过程，但顾客是一种外部资源，不能直接以行政方式调动，只能用各种手段吸引，包括通过选址于繁华的闹市或客流量较大的地区、较低的商品价格、舒适的购物环境、提供一站式服务、吸引其他零售企业聚集等。这些创新成功吸引了更多顾客的光顾，扩大了零售业的商圈。其次是连锁创新。连锁技术是有店铺零售业扩大企业规模和商圈，摆脱地理因素制约的手段。最后是规模经济的创新。规模经济是指吸引顾客增加对零售业生产能力的利用，提高单位生产能力的销售额。如从超市到大型超市再到仓储会员店，是对“价格低—销售量大—采购和流通量大—运输、仓储、管理等成本节约—价格低”这一规模经济不断追求的结果。
（二）提高零售生产率的创新
由于顾客与一线员工直接参与生产服务过程，导致零售生产率低下同时服务质量较难控制，克服这一问题使零售业出现了硬技术化创新。简单地说，就是用机器设备替代原来需要人工完成的活动来提高效率，保证服务质量。如零售业中普遍应用的自动售货机。当硬技术可以解决零售业产业特性带来的这一问题时，零售业在应用硬技术上就会具有很高的积极性。
（三）解决零售生产排队性问题的创新
排队性的特点使零售业具有很强的平衡生产能力的愿望，克服这一问题使零售业出现了自服务创新倾向。在零售业，超市的自服务是这类创新的代表。在传统的服务流程下，零售业一线员工要完成导购、拣货、计价、结账、找零、包装、开发票等一系列工作，服务效率很低。自服务是对顾客购物流程的改变。首先，自服务创新让顾客承担更多的活动，让顾客用等待和少量的劳动如自选换来商品价格的降低和消费的乐趣，从而使顾客获得的总体价值增加。其次，降低对零售业一线员工的技能要求。在自服务流程下，许多工作分别由顾客和其他专业化员工完成，从而降低了对一线员工全面技能的要求并提高了每一岗位的效率和生产率。最后，为了使顾客能够自选商品，需要将原来大包装商品变成小包装，事先标价并在顾客到达之前摆放在货架上。这样，在自服务流程中，包装、标价和上架等工作就变成了后台的活动，可以在顾客不参与的情况下完成，企业可以自主的安排并借此平衡生产能力。
（四）零售业无店铺销售创新
无店铺销售创新主要是将零售业门店承担的商品储存和展示功能分离。在有店铺零售中，门店中的货物同时具备展示和储存功能。其中，展示实际上只是一种信息传递活动。从顾客对零售业最基本的需求来说，展示活动并不一定需要与顾客直接接触。无店铺销售将门店储存和展示功能分离，通过邮购商品目录、电话介绍、电视画面和声音以及网页等方式，实现了有店铺销售中需要与顾客直接接触才能实现的信息传递活动。这类创新一方面可以极大地提高零售业生产率，另一方面可以降低零售业对地理位置的依赖。
零售业创新的影响因素
零售业创新是零售业在与其他组织和个人的合作与相互影响以及外部环境交互中完成。一些因素会对零售业创新造成影响，这些因素包括：
（一）创新主体
零售企业是零售业创新的主体，其他主体包括顾客、员工、供应商以及研究所等非企业组织。值得一提的是，在零售业中顾客和一线员工是重要的创新主体，有较强的创新能力，这与制造业不同。在制造业，顾客不参与生产过程，企业与顾客接触机会少。而在零售业，顾客直接参与生产过程为零售业获得创新思想提供了一个制造业所没有的途径，零售业可以通过一线员工观察和接触顾客，因此可以直接了解顾客的需求以及服务是否满足顾客需求等方面的信息，这成为零售业创新的一大优势。
（二）创新网络
零售业具有系统性，其创新更多依赖于流通产业链上其他主体的合作，因此，零售业的创新网络主要包括商品生产商、运输商、仓储商等。在这个创新网络中，尽管零售商不会去研发某一基础性的商品和技术，但零售业的创新却对这些商品和技术的进一步创新有着重大影响。当零售商针对某一特定目标市场推出一种新业态后会要求整个产业链上其他主体做出与这一特定目标市场相适应的调整，从而间接带动其他主体的创新。如超市自选这种零售业态的出现，直接改变了生产商的商品包装，推动了货架、仓储、运输和冷藏设备产业的发展。
（三）技术基础
本文简单把技术分为硬技术和软技术两类。其中硬技术是相对制造业而言的，指自然科学和工程类技术，主要以机器设备为载体；软技术指组织、管理、行为等方面的技术，主要体现为人的经验等知识，如营销策划、渠道选择等。由于受产业特性的影响，零售业中软技术的重要性高于制造业。
（四）知识体系
与以软技术为主的技术基础相对应，零售业主要是一种实践的知识体系，即知识的创造主要是从生产服务活动中获得，较少采用实验室研发模式。在制造业的创新过程中，实验室研发模式常被采用。而在零售业，创新很少采用实验室研发这种正式的组织形式。因为零售生产本身是一个服务过程，由于顾客通过购买参与生产过程，所有的创新要在实际环境下进行才能实现，建设一个类似于实际环境的实验室对零售业来说几乎是不可能的。零售业一般会通过开设样本店进行新服务的实验。如果实验成功，则通过复制进行扩张。如果实验不成功，则放弃或调整，而不会将样本店办成像制造业的实验室一样，继续下一个新服务的实验。
（五）市场
市场也是影响零售业创新的因素。首先，市场规定了竞争的“游戏规则”和检验标准并最终成为衡量零售业创新成败的标尺。其次，市场结构反映了提供同类服务的零售企业之间的竞争程度，它是零售业重要的选择环境。一般认为竞争程度越高，越会激励零售业创新。由于零售业主体较少受到流通产业链其他主体的直接限制，政府对零售业管制较少，零售业中技术和资金的壁垒较低，零售业基本可以看作是一个自由竞争的市场。最后，从市场规模来看，零售业销售的几乎是消费品，销售对象是所有的消费者，因此整个零售市场容量巨大。巨大的市场规模加上自由竞争的市场结构使任何零售企业都有机会通过创新占据某一细分市场。
（六）制度
在零售业，制度主要通过影响创新主体的行为进而影响到创新的过程。零售业创新具有系统性。当一些创新超出零售业的范围时，需要零售业与产业链其他主体密切合作才能完成。但合作是否成功，取决于双方合作的意愿，实力的对比等诸多方面。在某种情况下，政府通过各种制度手段进行适当的干预是必要的。如零售业使用条形码技术可以极大地提高商品信息传递的效率，但如果制造商生产的商品出厂时不加印条形码，零售业就需自己加印，这样往往会提高零售业的成本，并因此影响到此类创新扩散的速度。对于一些需要更大范围合作的创新，如商品信息编码标准，已经超出了企业间合作的范围，需要政府甚至国际组织才能协调。
参考文献：
1.柳卸林.技术创新经济学[M].中国经济出版社，1993
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4.柳卸林.对服务创新研究的一些评论[J].科学学研究，2005（6）
裴亮:这可以说是信息技术出现后，在零售业繁衍出来的一种新的经营理念。而且这种理念彻底改变传统零售业的某些管理经营方式。这要从零售业的人才难题说起。目前我国零售业面临的最大的问题之一，就是缺少人才，特别是缺少合格的店长。为了解决这一难题，许多企业办起了培训学院或学校，自己培训店长。其培训之严格，不亚于正规部队的训练，目的是希望这些店长到了工作岗位上也能“步调一致”。但结果却是依然缺少合格的店长。这不是中国一个国家才有的问题，美国一个拥有2000家店铺的零售商，要想找到2000个合格的店长也是不可能的。那这些零售商怎样经营呢？答案就是用IT去做零售业。他们把一个店长应该做的工作，都固化在店长使用的信息系统中，每个店长只需按照系统规定的流程规范去做，80%的工作就完成了，所以企业对每个店长的依赖性并不高。另一方面，如果某个店长有一个好的创意，总部就会通过网络复制到2000个店长的系统中去，2000个店同时执行。从这个角度上说，每个店又是由2000个店长在同时经营。美国人用信息技术创造了一个新经营方式：用系统去经营。而我们却仍然沿用着师傅带徒弟的方式。这就是用IT做零售业和用传统观念去做零售业的区别。
问:请谈谈我国零售业信息化的历史。
裴亮：我国零售业信息化开始于1981年。这一年原商业部从日本进口了4000台Omron528收款机，以计划分配形式销往全国主要城市各大商场使用。从此，POS机、条形码技术、色码技术、基于POS Server的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。
进入21世纪，商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品不断被零售企业采用。这极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售开始代替传统零售业的手工制单、只管金额不管商品和顾客的落后交易方式。IT带来了新的管理变革和流程优化(BPR)，极大地改变了中国零售业的面貌和内涵，使发展大规模连锁化零售组织成为现实。
2003年，中国连锁经营协会专门成立“信息化专业委员会”，开始系统地总结和推动零售企业的全面信息化建设，迎接全行业信息化、网络化时代的到来。
目前，我国大中型零售商业企业80%不同程度采用了计算机管理,其中绝大多数是实行连锁经营的零售企业。
问:今天国内的零售行业，与国际巨头已处在同一个竞争舞台。与他们相比，我国的零售企业在硬件设施上相差无几，那么，差距在哪里？
裴亮 ：决定企业核心竞争能力的信息化应用水平就是一个重要方面。
问:做好信息化工作，关键是什么？
裴亮 ：企业信息化的关键是对IT的正确使用，达成经营战略和管理目标。这就要求企业信息化建立在企业战略级的IT规划之上，用IT战略规划来指导企业信息化。从目前国内零售企业信息化的现状来看，一般信息化已经很普及，但普遍缺乏战略级的IT规划。主要是：没有量化的远景和未来发展步骤；没有高水准的IT规划支撑新的业务、流程组织扩展；没有清晰的业务和管理模式，缺乏组织协同和核心价值沟通；没有成功的评估标准；没有企业综合的资源利用绩效考核和优化推进措施。
问:请谈谈IT规划。
裴亮 ：IT规划应该是信息化的第一步。IT规划是企业信息化的指导纲领，是对企业利用信息系统提升公司竞争力的体系化、全局性的思考成果，体现为一系列文档。IT规划既是一个产品，也是一个过程，是对企业战略、组织、流程、数据/信息/情报、应用系统和信息技术的系统性的思考，以达成共识、降低风险、节约成本。制定IT规划的过程是公司上下对“组织架构、流程再造、IT支撑管理”的沟通、碰撞。而CIO及其团队就是企业信息化的播种机、宣传队和开路先锋。
IT规划是企业信息化的必然选择，要求CIO在研究和理解企业的发展目标、愿景和业务规划的基础上，形成信息技术的配套发展战略和发展措施(即企业目标在哪里?企业如何达到目标?清楚地理解企业战略规划BSP，并帮助企业建立完善的信息战略规划ISSP和技术战略规划ITSP。结合企业的组织架构和业务架构，建立软件体系的核心系统架构和应用架构，通过技术替代及系统逻辑设计，达成组织优化和业务流程优化的一系列目的，有效分配企业资源，以实现零售企业的组织现代化和业务管理自动化。并在此之上对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。
问:都说零售业是信息化的下一个大市场，但在今年举办的第二届中国零售业信息化峰会上，国内零售企业的CIO们却大吐苦水：IT供应商不了解我们零售企业要什么；IT巨头们的国际经验不能对接中国市场；我们零售企业都知道IT重要，但是却很难找到自己想要的解决方案和产品……请问为什么会有这样的问题？
裴亮 ：国内零售企业盈利模式和业务流程不成熟是问题的症结所在。
国内现有的零售业解决方案IT提供商大多是国外企业，他们在给国外的零售业巨头提供IT服务方面经验丰富，但是由于国内零售业刚刚起步，与国外零售企业的经营管理水平相距甚远，国外IT提供商的解决方案对于国内零售企业来说就有点起点太高……同时，就国内软件企业而言，零售业属于新兴市场，他们不是对行业不够了解，就是实力太弱。如此种种，零售企业想上信息化就无从上起了。
问:零售业如何利用IT整合供应链？
裴亮 :零售业有许多特性是其他产业少见的，例如惊人的巨量日交易数。但仍然和其他产业一样要面对三个竞争趋势：无国界的竞争、无产业疆界的竞争、无忠实客户的竞争。
零售业的价值链体系是跨国界的，其商品来自世界各地。如何透过有效的上下游供应链整合管理，将商品销售信息与供货商分享，让合作伙伴依据实际销售数字及未来需求预期，实时地将需要的货物数量直接送上零售店面货架，来降低库存、减低货物错置率，以提高毛利率？在零售企业的运营能力亟待提高之际，不能让信息技术成为制约零售企业战略实现和迅速拓展的绊脚石。IT策略作为零售商整体战略的一部分，如何制定并实施，CIO和CEO都必须未雨绸缪。
传统零售事业的业内竞争壁垒正不断被打破，因为市场日趋饱和，使过去以不同产品和特定客户做市场分隔的零售商，为增收不断逐鹿于新市场。再者是在线零售的这类新竞争者，已渐渐站稳脚步，不断地扩大其贩售物品的范围，许多消费者早已习惯于在线购物的便利性，传统的店面零售业面临超越地域性的竞争威胁，必须设法让购物者乐于走进店家，增加消费。
问:未来零售业的发展趋势是什么样的？
“零售业业绩下滑得很厉害，所以我们在加强餐饮、娱乐等体验式业态的发展。以前零售、餐饮、娱乐的比重是5：2：3，而现在很多购物中心，三者的比例大约各占三分之一。”北京世纪金源商业管理有限公司副总经理吴海鹏对记者表示。
窥一斑而知全豹，零售业整体遭遇了前所未有的困境，可以说，2012年是零售业的滞胀年，将强未强的中国本土零售业处于的战略爬坡期。
整体萧条
作为商业消费风向标之一的北京，传统零售企业也日趋“萧条”。北京市商委的数据显示，2012年上半年实体店客流明显下降，部分高端百货销售甚至出现负增长。下滑、亏损成为当前零售业的主题词，连最具抵抗经济危机基因的超市业态也不再例外。
超市中的沃尔玛2011年在中国开店43家，大润发42家，家乐福29家，乐购16家。而2012年上半年，沃尔玛、家乐福等新店开张寥寥无几，乐购还关了4家。高鑫零售预计开50家店，上半年仅完成10家。
从业绩来看，即使比较优秀的永辉超市也遭遇了困境，股价高台跳水，最近又传出了其在大本营关店的消息。
永辉超市、人人乐、步步高、卜蜂莲花等近30家零售商2012年的中期业绩显示，大部分超市企业利润下滑明显。永辉超市上半年净利润下滑28.75%；管理层动荡不断的卜蜂莲花的净利润下滑超过100%；人人乐更是曝出业绩亏损5788万元。
从2011年开始，百货业的发展速度就开始慢了下来，到了2012年更是掉头向下。在已陆续公布的上市百货公司三季报中，有超过50%的公司净利润同比下滑，其中最高的降幅达三成。“消费乏力加上网购冲击，‘寒冬’让国内百货的盈利能力被‘冻伤’。”有机构分析师认为，虽然2012年第四季度百货业或能在最后的销售旺季刺激下迎来销售反弹，但2013年上半年的库存压力依然不容乐观。
以旧换新退出后，作为零售业中最热闹的家电卖场2012年上半年格外冷清，甚至可以用惨淡来形容，客流量下滑、业绩滑坡、关店频仍。
中报显示，上半年苏宁、国美业绩降幅明显，其中国美净亏损达5亿元，同比下滑139.94%，这是国美8年来的首次亏损；苏宁净利润22.03亿，同比减少34.62%。
国美销售收入约为人民币231.26亿元，相比2011同期的人民币298.06亿元，下跌22.41%。加权平均营业面积约为3，687，000平方米，每平方米收入为人民币6272元，比2011年同期的人民币9581元减少34.54%，763间可比门店实现收入人民币188.42亿元，比2011年同期的人民币264.35亿元下跌28.72%。苏宁可比店面销售收入同比也下降10.38%。
2012年下半年，3C零售市场更加热闹，价格战不断开打，但实体店总体毛利率却出现了下滑，这直接拖累了他们的业绩。
尽管8月份的电商大战让苏宁易购出尽风头，但其并未给苏宁电器的利润表带来实质变化，相反苏宁电器的业绩同比下滑已成定局。苏宁电器2012年三季报显示，公司前三季度实现营收724.31亿元，同比增长7.1%；净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。
事实上，相对于实体店的销售乏力，苏宁电器的网上销售在2012年三季度出现了较大增长，但其毛利率之低也拖累了公司的业绩增长。
“市场的需求没有同步放大，但商场的数量却翻了一倍，甚至两倍。尤其是今年的需求还下降了，导致每个单店的销售规模越来越低。”早已离开国美的陈晓并不讳言自己对传统家电连锁业态未来的担忧。
驱动力丧失
CPI虽然持续下行，消费者却感觉物价仍在不断上涨，尤其是在大城市，房租不断上涨，直接挤压了消费者的消费空间，导致了消费者的信心动摇，消费结构扭曲。在高房租时代，不仅仅是刚刚大学毕业的年轻人，越来越多工作有些年头的公司白领，消费能力也在被高昂的房租侵蚀。
月收入在6000元左右，按说并不低，但公司白领吴君表示，根本不够用，租房2000元就占去了1/3，吃穿住行的成本都在大幅上升。在沉重的生活压力下，出国旅行、教育培训等都不再属于他的考虑范围之内。即使是买衣服吃饭也要仔细考虑，谨慎行动。
对于中国零售业的消费中坚——白领来说，如果到了买衣服吃饭也要仔细考虑的时候，超市、百货商场等业态所受到的影响就不言自明了。统计专家提出，近年来食品价格快速上涨部分减缓了恩格尔系数下降，特别是粮食、蔬菜、肉禽等食品价格的上涨幅度超过了全部CPI，使得居民家庭食品支出绝对值增长显著。
相比超市和百货，家电卖场业绩下滑的原因比较复杂，以旧换新政策退出、房地产调控、电商领域的冲击都是导致家电连锁业绩下滑的原因。
相对于消费乏力，更让零售业吃不消的是成本上涨，其中最关键是租金与人力成本的不断上升。
从国美、苏宁及其他零售企业近来频繁关店可看出，租金压力已经迫使零售企业放弃效益不好的商业网点。而在未来，随着租金的进一步上扬，一些零售企业尤其是以大卖场为业态的企业，极有可能被迫退出一二线城市的中心商业区，并向郊区转移。而一些专业连锁，如家电等业态，传统的大店生存方式或将被淘汰。
相较而言，人力成本的大幅提升更让中小零售企业头疼。近两年来，零售企业一线员工工资每年以15%-30%的速度增长，有的企业涨薪成本甚至是其整年的利润。但外资同行进驻三四线城市，给一线员工的待遇高出本土企业30%，这让本土中小企业苦不堪言，只能硬着头皮迎战，处境愈加困难。
拿什么拯救你？
2013年，中国零售业面临提升经营能力和商业模式创新的双重挑战。
超市中大卖场虽然受到经济下滑的影响较大，但大卖场的连锁化经营、自助式销售、提供低价产品的特点和销售方式依然得到消费者的认同。但同时，随着市场趋于饱和，增速放缓，过去主要依靠快速建立门店形成网络优势，从而压低供应商价格的模式，后劲已经不足。而依靠供应链高效管理降低费用和提高周转的模式，虽然初期扩张速度较慢，但增长后劲明显。
短期内，超市企业依然面临成本上升或资本开支快速增长带来的利润压力，必须加快模式创新和经营创新，比如依靠技术创新提升供应链效率，在经营方面进行差异化聚焦。再比如开发自有品牌，进行营销创新或者和别的业态相融合，利用体验式业态带动零售业务。
从单一的售卖家电到经营多元化的百货，从线下到线上，家电连锁转型已经展开。
过去三年间，家电行业创新寥寥，产品越来越标准化，且消费者已经享受了价格透明和购物方便的双重便利。因此，家电零售商必须加快削减成本，调整销售组合，并显著改善购物体验。
2012年初，苏宁采购总部新成立百货、日用、图书、金融、虚拟等采销中心，强化新品类的采购队伍，有效支撑了线上线下双渠道新品类的快速拓展。但是，家电零售商转型过程中必须厘清几个重要问题，包括：经营模式是否需要从联营代销转为自营？从一个单纯3C零售转型为综合类销售商，商品品类将呈几何级数增长，企业管理构架和经营团队如何匹配？企业能承受的资金压力如何？将选择哪些融资渠道和预测融资成本？
百货业已经遭遇到利润瓶颈。2012年，很多百货企业涉足购物中心甚至商业地产，从租户向业主转型，意在通过资产升值，弥补百货业利润不足。
但就长远来看，百货业还是需要调整经营模式以提升利润空间。联营模式占据了中国百货业态的主流盈利模式，联营模式可以规避存货风险，但也使得百货业经营能力退化。面对利润瓶颈，一些百货企业近两年纷纷提出“自营”、“买手”或“差异化”的经营理念，以改变百货业由于长期以联营为主导模式造成的同质化问题。但是到目前，雷声大，雨点很小。
近日，对于零售连锁业来说，最大的新闻莫过于华润万家收购英国最大、排名全球第三的零售企业Tesco乐购中国业务（简称“乐购”），沸沸扬扬传了近两年的国内最大超市连锁并购终于尘埃落定。但此事件并没有结束，华润联手Tesco的下一个目标竟是李嘉诚旗下和记黄埔的百佳连锁！
除了自建门店外，华润万家近年收购、并购不断：江苏苏果超市、天津月坛集团、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市、广东民润超市、无锡永安超市、广州宏城超市、江西洪客隆超市等。
近年，随着经济的不景气、零售连锁业竞争日趋残酷，零售业洗牌也在加速，特别是国际零售巨头们在中国的日子并不惬意，业绩差、亏损不断、丑闻不断、质量事故不断，尽管采取了走马换将、调整模式、改变布局等很多措施，但其水土不服、囧态渐显，日薄西山的悲凉不言而喻。
无论来自市场的角度，还是关乎国计民生命脉，似乎都已经注定了一些变化，新的市场格局必将会逐步形成。那么，是华润一统天下？还是三足鼎立？谁将可能主导中国零售业未来10年甚至更远的黄金时代呢？
华润，毋庸置疑，中国央企的航母之一，实力、财力、市场的整合能力都是首屈一指的，从中国民生战略角度来看，也需要这样一个企业在中国的零售业占据关键的位置，因此，未来几年华润的扩张、整合还会继续，很多区域连锁、国际巨头都是华润并购的目标。
那么，除了华润之外，还有哪些零售品牌有可能占据一席之地呢，在这里不得不提到另一家优质的连锁企业——大润发。
大润发作为一家台资企业，自1997年进入中国内地以来，一直保持着快速的发展势头。大润发有哪些优势呢？1.开店选址的成功率是最高的，鲜有因选址欠佳导致客流低关店的历史。2.养店能力强，大润发很多店开业时客流不是很旺，但通过两三年的经营，人气客流往往在地区排进前三甲。3.大润发的管理不敢说最先进，但至少最符合中国的经济环境，执行力好、总部集权，更有利于产品的推广和门店的管理。4.促销宣传是大润发的另一件制胜的法宝。说到这一点，不得不提到大润发的DM管理，大润发的DM邮报是全国连锁超市投档最好的，基本纳入其会员的消费者，都能定期收到由大润发寄出的DM。5.大润发和法国欧尚合作，互相参股，且在香港上市，两个品牌同时运作，也弥补了在区域门店分布的短板。6.大润发毕竟是台湾地区企业，在中国内地或多或少会得到方方面面的照顾，也是情理之中的。
中国零售连锁业的整合趋势不会改变，而且还会加剧、加速。无论从国内实际行业竞争，还是从欧美发达经济地区曾经走过的路来看，都会如此。因此，对国内很多供应商和整个零售行业来说应该是件好事，但也提出了要求：
一是避免零售业内的恶意价格竞争，损失最大的还是供应商，而且目前由此带来的恶果是产品质量的下降。
二是利于中小企业的全国布局和渠道扩张。
三是变成企业打造品牌的另一个主要平台，逼迫很多地方商向服务商转变。
四是供应商进入这些大型零售企业的门槛会被提高，逼着供应商在产品质量、资金、服务上提升。
这是DHL名为“全球电子零售2025”（Global E-Tailing 2025）的研究得出的重要结论之一，这项研究分析了电子商务在2025年的消费者生活中扮演的角色，及其对消费主义、零售和物流的影响。
该研究以不同的视角探讨了电子商务在消费者和企业眼里的未来图景，图景的样貌取决于不同的经济因素。四种可能展现出的图景是：
1.混合式消费行为在零售世界会聚：全球经济的强势增长和稳定的中产阶级，构建了一个“商业无所不在”的模式，智能手机和平板电脑成了消费者形影不离的伙伴。将人们引向虚拟世界的互动显示常常在街边实现，零售商会通过各种途径瞄准消费者，从而让消费者可随时浏览和购买产品。
2.数字零售世界中的人工智能：虽然前几年表现出了剧烈波动，但全球经济将会走向繁荣。高度发达的数字文化在这一图景中会不断发展，我们会看到，所有产品都会在线销售，消费者会得到虚拟顾问的帮助，我们不但就此可以查证产品的可靠性、监督购买和运送过程，而且还能完成在线下单。
3.虚拟社会中的自我展示：全球经济经过快速增长和财富的迅速增加之后，会塑造出一个富裕的消费导向型中产阶级，他们的价值取向会从工作更多转向休闲。利基零售网站――也就是提供精选产品以及为个性化生活方式提供定制化产品的网站――会成为驱动区域和全球在线零售发展的一股重要力量。
4.区域化零售业的协同消费：全球经济遭受另一轮金融危机之后，消费者的消费模式也会出现危机。在这种情形下，高度保护主义会让国际零售陷入停滞。经济状况的重大转变会导致消费习惯的显著变化，其结果通常表现为消费者主要从本地购买产品。
DHL撒哈拉以南非洲分公司的营销负责人萨麦什・拉赫温德拉（Sumesh Rahavendra）认为，通过互联网销售产品和服务的电子零售业已在全球得到爆炸性增长，尤其在新兴市场国家，虽然未来图景有各种可能性，但电子零售的繁荣无疑还会继续。
“目前，电子零售已占欧洲全部零售额的8%。这一比例有望在发达国家和新兴市场分别增长到40%和30%。”拉赫温德拉表示。
“所有未来图景的共同点是，无论是在全球、国家层面，还是在区域层面，电子零售的竞争都将更加激烈。我们尚不能肯定2025年的零售世界是个什么样子，但这项研究展望的各种图景表明了全球零售部门――包括在线零售和线下零售――的变化有多么迅速，而物流则将成为这些变化的汇聚点。
9月2日，大商集团股份有限公司公告，称国务院国有资产监督管理委员会已经批准了大连大商的国有股权变动，至此百联集团入主大商尘埃落定。本就已经在零售业界占据鳌头的百联集团，一时更是如虎添翼。
公布合作方案细节
百联入主大商，早就声势在外，但是合作过程却几生变数。
据了解，早在2004年上半年，大商集团就曾向主管方大连市商业局提交了一份改制方案，探讨和百联合作的可能性，但却被否决。之后，在大商与华润集团、大连万达集团和几家外资零售企业进行接触无疾而终的时候，百联却看中了2004年三季度资产负债比率接近70％的大商集团。百联顶着大商高负债的风险向大商示好，大商也显得颇有诚意。
由于大连市国资委是大连大商的持股股东，百联和大商的合作遭遇国有股权变更的合作瓶颈，需等待国资委批准。
“为了手续更快捷”，大商股份董事会秘书表示，“我们由原来和百联（香港）公司的合作变为和百联集团合作，这样可以省去外币兑换程序的麻烦。”现在，国资委的一纸批复，成全了大连大商国有股权的变更，更是成就了一个年销售超过1300亿元的流通航母的诞生。
此次联手组建的大连大商国际有限公司原本是百联、大连国资委、上华投资三方共同出资16亿元成立。其中，百联集团委托香港子公司以相当于人民币7.2亿元的美元出资，占大商国际注册资本总额的45%；大连国资委则以其所持有的大商股份29.5%国家股股份计78769987股作价6.4亿元，占注册资本总额的40%；上华投资以相当于人民币2.4亿元的美元出资，占注册资本总额的15%。不过，百联也一直在为自己控制收购大商后成立的大商国际做准备，合作方式的变化奠定了百联入主大商的格局。
7月15日，大商股份公告称原合作方式生变，由原来的合资方上华投资控股占15％股份现变为百联集团的全资子公司上海物资(集团)总公司，百联(香港)公司(占45％股份)变为百联集团，由此一来，百联持有大商股份由原来的45％增加到60％。百联工作人员向记者表示，董事会6比3的比例也显然表明了百联集团的控制力。
按照百联和大商商定的结果，大商国际将以传统和新兴优势产业为主导，拓展汽车连锁销售与服务体系、医药连锁业务以及电子商务等新型业态和商业地产业务。计划在3年内使公司营业规模达到300亿元，5年内达到500亿元，成为国际化企业集团。但据两公司的负责人对外宣传说，合资行为完成后，大商国际将成为大商股份实际控制人。
百联集团与大商集团本就分居中国商业集团的伯仲之位，在商务部7月份颁布的全国前30名连锁企业经营情况统计中，百联集团名列第一，而大商为第三名。
最大规模资本运作
这是国内最大商业流通集团百联成立以来最大规模的并购，相当于人民币7.2亿元的美元出资，超过了此前联华超市收购浙江华商时的5亿多人民币。
对于中国零售业“老大”和“老三”的这次合作，一位业内人士认为是“各取所需”。作为中国零售业“老大”，百联相中大商是为了实现“进军世界500强”的理想，而大商虽然负债累累，也是凭借自己的网点优势赢得了百联的青睐。
业内人士表示，从战略布局上，百联目前主要分布在华东地区，而大商股份则在东北与华北占有绝对的优势，此次合作能实现双方在地区布局以及资金、人才各方面的互补。
有关专家评价的，两强合作的战略意义和实际意义都非常重大。百联也表示，“两大集团的战略合作，有利于合理配置资源，避免国内流通企业之间的内耗和资源浪费，形成店铺网点良性发展的新局面。”
据介绍，百联集团目前正积极推进全国拓展战略，除了重点拓展长三角市场外，百联集团的超商、百货、购物中心、专业专卖事业部均开始进军包括东北、华北市场在内的国内其他市场。而大商集团已基本建成“东北店网”，正在开发建设“华北店网”。在与大商集团战略合作后，双方将共同梳理两大集团在东北、华北市场的网点资源，避免重复建设和资源浪费，杜绝网点开发中的内耗，形成店铺网点良性发展的新局面。
“在战略性方面，百联和大商的合作在国内有首创性。”零售专家、人民大学教授黄江明表示，百联集团与大商集团的战略合作，突破了地区、所有制等多种界限，开拓了国内流通市场新格局，是国内流通业的历史性事件，对引导国内流通业发展具有极其深远的影响和战略意义。
收购背后存争议
在一片叫好声后，百联和大商的合作也隐现诸多隐忧。
在此之前，一家证券公司的调查报告指出，大商股份存在诸多变数。第一，大商是两市50名以内的高价股，一旦公司出现问题，大商的股价波动将很大。第二，从大商的报表看，大商的内部现金流短缺，对于高速扩张的零售企业，资金的缺乏是致命的。业内人士从而分析说，可能影响双方的整合效率。
目前能够从公告中看出的是，百联没有买到大商的运营管理权这一关键点，无法控制大商目前的管理团队。公告中透露，在大商国际的管理结构中，百联仅有权指派一名财务总监，其余如总经理、副总经理等，均由大商方面任命。业内人士分析，这种状况可以从两个截然相反的角度理解，一种是百联对目前的大商管理层相当信任，不愿改变目前的管理架构；还有一种是双方的谈判结果是百联无权染指大商管理层，也就是说，大商并不愿意百联干涉其目前的运营管理。
百联表示，两大集团会梳理在东北、华北的网点资源，避免重复建设、资源浪费，并通过资源共享降低经营管理成本。但是仅仅是股权投资将无法达到资源整合的目的。
但是据知情人士透漏，百联这次7.2亿元的大举并购并没达到绝对控制的目的，因此未能让它实现对大商股份的真正控制，从而可能影响双方的整合效率，导致购并的象征意义大于实质意义。对此说法，一位百联人士如此反问道，“如果没有对大商的绝对控股权力，无法实现有效资源整合，只剩下投资的意义，那么投资大商和投资其他领域有什么区别呢？”
更有人揣测，百联也许是想通过向外的资本运作，来遮掩内部重组的不力。因为反观华联、联华等百联内部的同业态企业，其资源整合到现在都没有丝毫进展。再并购外面的企业，难度应该更大。但杨建文不同意这种说法，他表示如果是一方吞并另一方，两家合并后的局势就会比较难说，现在是两家巨头组建另外一家企业，整合难度相对较小。
百联真正的意图是谋求控股，真正将大商收编于旗下。“有了商务部的支持，百联实现这个目标不会很远。”有关人士表示。
“国家队”越做越强
百联集团与大商集团正式签下战略合作的协议，掀开了中国零售业发展的新篇章，这将促进零售业“国家队”的做大做强。
统计数据显示，2005年上半年，我国商品零售类公司平均完成主营收入118560.40万元，同比增长19.65％；平均实现净利润2467.47万元，同比增长24.09％；平均销售毛利率为16.73％，同比增长3.05％。2005至2010年间，我国社会消费品零售额将保持每年8％至10％的速度稳步增长，到2020年，预计社会消费品零售总额将超过20万亿元。
国泰君安证券研究所分析表示，零售类公司经营业绩增长主要来自三个方面：一是零售连锁类公司利润增长水平较高，2005年中期净利润增幅为35.55％；二是以上海百联股份、新世界、益民百货为代表的百货类公司盈利水平增幅较大；三是一批进行了股东更替或主营业务重组的公司如ST昆百大、东百集团、兰州民百、长百集团、华联股份等经营业绩明显好转。
张捷中国流通三十人论坛研究员
2011年上半年，我国经济尽管保持了平稳较快发展，但这一过程并非一帆风顺，甚至可以说是障碍重重。消费市场同样是在克服重重困难之后，才实现稳步增长，但与2010年同期相比，还有较大差距。上半年，我国社会消费品零售总额达85833亿元，同比增长16.8%，较上年同期下降1.4个百分点，去除价格因素后，实际增速为11.6%，较上年同期下降3.7个百分点。从社会消费品总额的增长情况来看，尽管扩大内需仍然是我国经济发展转型的主要途径之一，但由于政策实施效果和居民消费意愿均呈下降态势，消费市场经受着严峻考验。
物价上涨制约企业发展
温和通胀有利于零售行业的稳定发展，但持续的高通胀却会抑制需求的增长。当消费者预期价格上升，“替代效应”就会变得很明显。对于正常消费品来说，在实际收入不变的情况下，商品相对价格上涨，消费者将主动寻找其他可以替代的商品，以降低消费成本。此时，居民对非生活必需品和奢侈品的消费会减少，消费规模也将缩小，这将加剧零售企业实际销售增速的下降。
5月份，商务部重点流通企业监测系统数据显示，千家重点零售企业零售额月度增速大幅回落，这也是今年以来重点零售企业零售额增幅首次低于去年同期。高通胀已经开始抑制消费需求的增长。截至7月中旬，多家零售上市公司预告了2011年中期业绩销售增速有所回落，下半年零售业利润压力加剧，再加上网购的兴起对传统百货行业形成巨大冲击，未来形势或更严峻。
自购物业应对租金上扬
上半年，因租金上涨导致零售企业被迫关店的情形陆续增多。4月，吉之岛撤出广州中华广场；地处广州中旅商业城的百佳超市也传出年内全面撤场的消息；而最悲壮的要数成都太平洋春熙百货，尽管情愿出让50%的利润再续签租约，但扎根春熙商圈7余年的太平洋春熙新馆最终还是因为物业问题谈不拢而惨淡离场。最新统计数据显示，当前乃至未来2~3年，零售业门店物业租赁将大批到期，续租成本上涨甚至超过100%。
为应对租金上扬带来的经营压力，最近一段时间以来，沃尔玛、宜家、乐购等全球零售巨头都纷纷开始采取在中国买地开店的投资方式。这也意味着，随着租金不断上涨，这些零售巨头已经决定放弃使用长达十年之久的租店策略。实际上在金融危机时期，众多国内外零售企业就纷纷选择自建物业，涉足商业地产项目，期望能够获得更加稳定的收入。随着经济的全面回暖，水涨船高的租金压力使得零售商自建物业的热情不降反升。采用“承租＋自建”两条腿走路的模式，已成为目前诸多零售企业的共识。
自建物流打造核心竞争力
与以往比拼“前店”打折促销不同，企业间竞争焦点演变为“后仓”配送基地的建设。近年来，随着零售业的快速发展，不仅店面租金在上涨，仓储库房的租金也不断攀升。以广州市为例，仓储租金已经从过去的5元/平方米左右，涨到每平米20多元。除价格因素外，商务部、发改委等联合编制并下发的《商贸物流发展专项规划》，也给零售企业发展物流项目提出一系列“硬性指标”，包括规模以上连锁超市商品统一配送率达到70%等。与之配套的“护航”政策也很齐全，土地、金融、税收等方面的支持力度较大，无论是从政策的全面性还是扶持力度来看，都是前所未有的。
在多重因素影响下，零售企业纷纷加大物流配送方面的投资力度。华润万家正筹划自建仓储配送基地，计划到2015年，其在全国范围内新增体量100万平方米的配送基地；而广百百货现在已将散落在广州各地的四五个仓库“化整为一”，所有百货门店货品都由自有物业“大朗基地”统一配送；人人乐也于日前公告称，合计拟投入资金2.52亿元，在广州和成都投建两个配送中心项目；SPAR的广东会员东莞嘉荣超市首期投资2亿元的“华南最大零售物流基地”也已投入使用。
与传统零售商相比，网络零售商对自有物流的重视程度更甚。京东商城、凡客诚品的快速崛起，也证明了物流对于网络零售商的重要性。因此，在自建物流方面的投入，网络零售商的积极性更高，对于企业的影响也更为显著。对零售企业而言，进入物流领域已成必然，需要通过强化供应链建设，打造企业核心竞争力。
零售终端进场费备受诟病
物价不断上涨引发社会各界的广泛关注，物价上涨原因有很多。其中，“进场费推高物价”的论断备受关注。
超市的利润分为前台毛利和后台毛利两部分，前台毛利是指进销价差带来的利润，而后台毛利则是超市通过进场费、返点等各种方式从供货商的手中赚钱。“进场费”和其他费用的大幅增加迫使供应商不得不把各种费用追加到商品价格中去，并最终转嫁到消费者身上。特别是在商品价格严重虚高的百货业，许多商品的价格已远超欧美和日本百货店同类别商品的价格。对零售企业收取进场费的诟病并非刚刚出现，只是今年一些知名企业不断爆发的零供矛盾，让这一问题再一次被推上了风口浪尖。世纪联华和卡夫已经和解，家乐福与康师傅、福临门的对峙也已尘埃落定。零供之间的矛盾与博弈一直以来都很难达成平衡，一再上演的零供大战，让终端卖场和供应商的矛盾一次次成为舆论焦点。
这与零售商采取的经营模式息息相关。零售企业依靠提供场地、收取进场费和返点的形式来获取利润，被认为是一种“食利型”的经营模式。这种经营模式在推动我国百货店、连锁超市等业态快速发展的同时，也引发了零供矛盾、同质化竞争和零售功能丧失等多种问题。特别是在现阶段内外需增长乏力的情况下，这种经营模式对企业健康发展和扩大内需所造成的阻碍作用也更加凸显。
我认为下半年发展趋势如下。
传统零售商触网量升质难变
尽管电子商务在全国范围内蓬勃发展，不过，实体零售商在其中所占的份额却极其有限。中国连锁经营协会（CCFA）的数据显示，截至去年年底，全国100家最大的连锁零售企业中，已有34家企业建立了网络平台，但实际销售额偏低。市场研究机构易观国际的数据显示，2010年，淘宝商城、京东商城以及卓越在B2C市场中占有42.5%的份额，表现最好的传统零售商苏宁电器所占市场份额却不到1%。
由于受理念、人才、物流、定价等一系列因素影响，下半年传统零售商的网络购物平台很难发生质变，更多表现为平台数量的增多，在这方面的探索还需进一步深入。
自建物流和自有物业成趋势
为保证零售企业有效、持久、良性发展，自建物业和自有物流是一种较好的模式。公开资料显示，如果企业自有物业，运营成本会比租赁物业低30%至40%。而自建物流则可以获得未来竞争的核心竞争力，为企业发展提供新的利润增长点。
在现阶段，多数企业更愿意采取自建物流和第三方物流相结合，自有物业和租赁物业相结合的“双结合”方式来逐步发展。
发展方式更加多样化
在激烈的竞争下，一些零售企业开始尝试多业态经营，“跨行”经营现象越来越多。除了进军商业地产、增加自有品牌、扩大物流建设、开拓电子商务外，增加业态内容也成为新的利润增长点。零售企业多元化发展的方式越来越丰富，既可以“跨界”进入全新行业，也可以引入新的业态，还可以在同业态内针对不同消费目标群体开发高端或低端业态。苏宁在收购Laox后就宣布将把这一品牌引入国内，而百佳超市在原有大卖场、超级市场的基础上，又将旗下CITY、TASTE两种业态开进广州，都宣告着零售业多元化时代的来临。
危机袭来积极应对
2008年底，金融危机自美国蔓延，全球皆闻之色变，一时间似乎人人自危。作为民生消费零售的零售行业也概莫能外，企业纷纷使出浑身解数，生怕在危机中出局。
为应对国际金融危机，2009年零售商采取了诸多策略，以求能将影响降至最低。
首先，生鲜经营成为重中之重。农超对接已成为零售商提升利润的一大法宝。在商务部的推动下，农超对接已经在全国24个省市试点，一大批零售商通过农超对接，减少了生鲜商品的采购环节，成本大幅降低，进一步提升了生鲜经营的水平和利润空间。
其次，自有品牌成为利润新的增长点。一般自有品牌的利润在13％到18％；而杂货类则能达到30％，这是销售其他品牌无法得到的高利润。2009年以来，无论是内资企业还是外资零售商，都在自有品牌上加大了投入。如TESCO首度在上海推出了自有品牌的系列蔬菜产品。北京超市发在2009年上半年成为北京市内资企业中增长幅度最快的企业，其总裁李燕川指出，果蔬特色突出、门店升级扩张、社区有效营销、自有品牌研发是其逆市增长的四张王牌，而自有品牌更是成为国际金融危机下超市发销售的利润功臣。
第三，店铺改造成为重点。不仅是超市或百货企业，连家电零售商也开始了对门店的升级改造，以提高销售额。如国美电器2009年关店近百家，同时改造和提升一批门店，其单店效益得到增长。同时，通过节能改造来降低运营成本也成为零售商的共识。
2009年，零售企业还加快了完善供应链、建设物流配送中心、优化人力资源、合理降低损耗、大力压缩不必要的开支以降低成本等措施，千方百计提高企业的市场竞争力。
销量增长 利润下滑
最能反映零售商在国际金融危机袭来时焦虑与惶惑心态的，莫过于全国上下商家的遍野促销。这也是2009年零售行业不能不提的一大“特色”。
为了积聚人气，增加销售额，零售业掀起了一轮又一轮“满300送300”、4～5折封顶之类的空前促销。首先是百货、家电、建材连锁等业态，但随着零售商对未来经济充满不确定性，连超市这个被称为最具抗经济危机风险的业态也卷入其中。全国大部分超市企业也加入到打折促销的大军中来，连一向号称“天天平价，始终如一”、从不促销的全球零售巨鳄沃尔玛也按捺不住。其中，像物美、家乐福等零售商，促销力度可谓到了疯狂的地步，最大的促销甚至效仿百货企业，打起了5折――这确属罕见，要知道，超市行业的平均净利润，已经多年维持在1％～3％的水平。
大幅的打折促销并非一无是处。金融危机下，零售商的销量仍普遍得到了增长。从各上市零售企业公布的2009年上半年报数据看，大商股份上半年营收增4％，福建新华都增长了30％以上，银泰百货上半年总收入相比去年同期上升28.8％。
然而，疯狂促销也埋下隐患。尽管销售增长，但企业的净利润却出现明显下滑。如大商股份上半年营收增4％，但净利却大降73％，创10年来新低。重庆百货上半年净利润为8403.31万元，同比减少23.07％。而南京新百和广百股份净利润也同比出现25.75％和12 5％的下滑。新华都同样没能幸免，其上半年营业利润比上年同期下降15.49％，利润总额减少9.15％。银泰百货净利润下降29.7％。
也有一部分零售商销售和利润同时拉升。如百联集团2009年上半年营业收入和经营利润同比分别增长11.5％和15.2％；武汉中商集团营业总收入比上年同期增长了5.87％，营业利润提高21.39％；步步高商业连锁股份有限公司的营业总收入比上年同期增长8.08％，营业利润提高11.50％；物美销售较去年同期增长22.9％，净利润增长21.6％。
销量的提升一方面也得益于国家为应对金融危机而出台的促进流通、拉动内需的诸多政策。另一方面促销也起到了不小的作用。不过，促销虽然拉升了销量，却大幅削减了利润，零售商必须在二者中找寻到新的平衡点。
观望完毕 开始发力
求稳是2008年底至2009年上半年大多数零售商的普遍心态。受金融危机影响最小的超市企业首当其冲。内资大型零售企业物美也计划新的扩张。2009年8月12日，物美宣布与TPG、弘毅投资及联想控股达成协议，引资约2亿美元。物美集团董事长吴坚忠表示，所筹资金将主要用于并购及开新店。吴坚忠称，物美现在只有北京、天津、杭州这三个区域，他希望物美的营业面积年增20％。另外，物美于去年收购的浙江供销超市，也在与浙江区域的一些中小零售商谈判，很可能会在并购上有所斩获。
此外，包括大商集团、王府井百货、福建永辉、北京华联、京客隆、步步高在内的诸多内资企业，在观望了一段金融危机带来的影响后，也都开始全面发力。
与内资企业先观望后发力不同，外资零售商在金融危机到来后，一直将中国市场当成优良的“避风港”，2009年不仅从没有减缓速度，反而比以往要更加“疯狂”，甚至有点借金融危机抄底的意思。
未来5年，家乐福在中国每年将保持20至25家的发展速度。而在中国扩张速度一向不算太快的沃尔玛，2009年开始加速扩张，仅截至2009年9月，其新开店数量已经达到35家，比之其往年年平均开新店十多家到20多家的速度，沃尔玛2009年的扩店速度起码提升了40％以。沃尔玛2009年在华门店数量已经超越了家乐福，成为外资零售巨头中在中国区门店数量最多的企业。 值得重视的是，外资零售商更趋向于向二、三线城市甚至四线城市渗透。如沃尔玛2009年新开出的35家门店中，只有一家在上海，其余均在二、三线城市，如太仓、荆州、曲靖、鹰潭、淄博等地，其三线城市新增店面占到近2/3的比例。而早在2006年，沃尔玛就开始在中国二、三线城市大举扩张，从广东、福建、浙江、江苏等沿海省份的地级与县级城市，到湖南、湖北、河南、安徽、山西、四川等中西部省份的地级城市，沃尔玛正在打造一个二、三线城市的“包围圈”。
另一家外资巨头TESCO的数据也显示，其开出的大多数门店都在二、三级城市。此外，TESCO还在辽宁抚顺、河北秦皇岛等沿海地区的二、三线城市频繁选址签约。
不仅已有的外资企业继续在中国增开新店，一些新的中高端百货品牌也开始大举进入。2009年初，日本知名百货品牌高岛屋宣布进入中国市场；马来西亚百盛集团则斥资11亿元收购了北京的双全大厦，用于新开门店；下半年，兰州百盛、常熟百盛和石家庄百盛也陆续开业。菲律宾最大的零售企业SM集团也宣布，计划在中国投资1.15亿美元，在2015年之前将以每年开设3家商场的速度进军中国市场。
9月的某晚，朝阳区的一家物美超市里，一天的销售高峰即将结束，一个不太显眼的地方，几个穿着橙色T的员工正忙着分拣包裹，他们是多点的配送员。就在几个小时、甚至是一个小时前，多点的用户在APP上下单，他们有的可能刚下班回家，或者在下班前点的单，又或者是在回去的路上抽空下了单，多点的配送员接到订单信息后，便与超市相关人员一起拣货，然后在此打包。一小时后，这些包裹将会被分发配送到指定地点。
像这样借助商超为库存、以生鲜品类为突破口、自建物流配送体系的运作方式，便是多点正在做的事。离开华为后不久，刘江峰便被多点这个项目吸引，这位前华为荣耀的总裁认为：“过去几年，中国平台电商的发展以某些品类为突破口，已经产生了巨头，但唯独生活和生鲜电商类别在未来3～5年会出现一家独角兽企业。”
近日，美国调研机构沙利文在《中国生鲜电商市场研究》报告中指出：受国内生鲜消费拉动、国家涉农电商政策指引和资本的强力推动，国内生鲜电商市场将会继续保持高增长势头，预计在未来5年内突破1000亿人民币。
然而，生鲜品类也是电商领域最难啃的骨头，芹菜一斤0.99元，皇冠梨8元钱3个，这样的超市定价又有多少利润空间呢？此其一。其二是生鲜电商对物流配送的要求更高，有些生鲜需要全程冷链，而冷链配送一向被视为物流配送中的“珠穆朗玛峰”。刘江峰在一次演讲中提道，顾客的“挑剔”也是这个领域不好运作的原因，“成功配送过9次，但是失败的配送有1次，顾客都会对服务不满。”
多点的创始人团队堪称豪华――刘江峰曾担任华为荣耀总裁，李文智是前华为海外地区部总裁，林捷是前京东副总裁，韩鑫曾是唯品会美国研发中心总经理、张峰在美国留学时便把零售业的uber――Instacart研究得很透彻，回国后也在物美做与电商相关的工作。这样的组合很难不让人把他们与小米的创始团队作比较，据多点透露，目前他们已获得IDG 1亿美元的天使投资。而对此前盛传的物美超市入股的话题，多点表示，物美只是战略合作方。
前端，多点需要与商超信息系统深度对接，这样才能让超市货品同步到多点的APP和公号上，因此，当消费者打开多点、寻找超市时，麦德龙的界面与物美的展示完全不一样。后端，多点自建物流，目前有2500名配送员，联合创始人林捷是耶鲁博士，在多点负责物流，他被大家笑称为“学历最高的配送员”，他告诉记者，与那些用“中央电商思路”来做生鲜电商的物流不同，多点把每个超市视为“分布式电商仓库”，以实现多点对多点，这大概就是多点这个名字的由来。
商超的电商化困局
在北京物美的一些大卖场里，多点的易拉宝还随处可见。今年5月，物美选择与多点合作，随后，物美有60个门店接入多点的服务，而且在物美的某些大卖场里还开通了专门针对多点的收银通道。
物美的一位负责人在接受采访时表示：“我们也在考虑，到底哪种方式做电商合适，是互联网公司，还是线下企业，但我们不排斥与外界合作。”运作4个多月后，从多点上引到物美的销量增加了30%，这给物美的电商转型尝试增强了信心。
在过去，商超的电商化转型一直有一个怪圈：不转型等死，转型找死。去年，大润发轰轰烈烈地上线的飞牛网曾被视为这个领域的希望，它的思路是，消费者通过大润发的官网、飞牛的APP以及公众号等渠道都可以下单，门店变为电商的提货点，当时，飞牛网的首席执行官黄明端透露：“或许可能会自建物流”，运作一年后，今年的最新数据显示，飞牛网在2014年亏损了1.64亿元。
同样是去年，永辉超市全国信息中心的高级经理冯辉在接受记者采访时表示：“永辉超市到目前为止都没有想好电商转型的方向，B2C也好，O2O也好，对目前的永辉超市来说，都不是提高用户体验的方式。”
连锁超市的电商变革，除去没想好、自我变革外，物美与多点的合作案例，或许是第三种思路：引入第三方力量。张峰在美国留学时就观察到零售业的线上线下的界限越来越模糊是大势所趋，它还研究过美国的一家软件公司Instacart，这家被视为“零售业共享经济的范本”的企业，全体员工不超过100人，一方面与美国的超市对接，另一方面推行物流众包，轻盈运作，资料显示，2014年年底Instacart的估值已经达到20亿，先后获得三轮融资，融资额达到2.75亿美元。
张峰很喜欢这个模式，回国后到物美工作就想做与此相关的工作，但是运作下来，他觉得很难，因为物美是一家很传统的企业，“许多想法无法推进。”多点的另一个联合创始人李文智此前为华为海外地区部总裁，目前在多点也负责行政人事方面的工作，他分析：“无论是B2C还是O2O，需要先行投入大量的钱去解决技术问题，整合资源，但是效果还待观察，这让商超在投入上有点放不开手脚，有些商超董事会甚至对此类变革不批准资金。最重要的一点还是文化的冲突，商超是做传统零售的企业，一分钱的投入都会算得很细，而互联网是另一套思路，例如羊毛出在猪身上的思维，两种截然不同的思维和基因放在一起会导致很多问题。”
在业内人士看来，缺乏互联网基因的零售企业在电商方面的探索一向是闭门造车多过开放合作，这样下去烧钱似乎是没有尽头的，也超出了传统零售企业的承受能力，引入外力合作共赢是一条可以尝试的出路。据了解，亏损了1.64亿元的飞牛网也在转变思路，做平台，除了帮助大润发转型电商外，还引进多家品牌商的合作来达到止损的目的，而且它此次转型的重点放在了生鲜品类，这与多点切入线下商超的思路不谋而合，那接下来的问题是，为什么商超的电商化改造要从生鲜入手呢？
其实，在被电商蚕食线下的困境里，生鲜一直是电商想涉足却没有做好的领域，自2014年起，各大平台电商加大对生鲜的投入，但去年年底，中国零售业生鲜研究中心委员李长明接受采访时表示，99%的生鲜电商都在亏损中。这说明电商并非万能，生鲜反倒是传统商超的机会，以永辉超市为例，最早帮助当地政府解决农超对接问题，这让永辉的生鲜供应链做到全国知名，此后，永辉一共在全国开通了314家连锁店，并在生鲜的基础上扩充品类，成为一个综合大卖场。而像大润发、物美这样的超市，经过多年发展，每天与他们打交道的都是实体货品，这对供应链的积累是有帮助的，这也形成了实体商超的核心竞争力。
技术之变带去的消费增量
表象上，多点很像商超的物流平台，但如果真这样理解，就显得很肤浅。
打开多点APP，除了LBS自动定位推送外，还可以自行选择不同的店面，目前物美实体店的接入最多，但同时也有麦德龙、星巴克这样的店面，消费者点击物美，与点击星巴克或者是麦德龙，得到的展示页面完全不同，与传统电商不同，多点的货品展示需要要与实体店面同步，为了做到这一步，多点投入了一个技术团队，负责人正是联合创始人韩鑫。
他透露，目前在其团队里有两股力量：一批是传统IT，专门负责与商超的ERP打通，另一批就是互联网人才。站在韩鑫的角度，多点对于传统商超是一个技术输出者。大型商超里面有ERP，小型超市里的最有IT含量的设计在收银台，一旦这些超市整合到多点的平台，韩鑫和他的团队会结合实际情况，做一些个性化的插件，以达到同步商品信息的目的。“这件事开始很难，但做得越多越简单，因为给商超提供IT服务的也就那么几家，他们之间的技术又趋于同质化，一旦对几个版本都有成熟的解决方案，快速复制不是没有可能。”韩鑫说道。
众所周知，货品数据是商超的“秘密”，为什么愿意对多点公开呢？对于把毛利率视为生命的商超来说，每一次的技术投入无异于烧钱。资料显示，在一线城市，互联网、IT技术人员的平均月薪为8548.5元，同一城市，超市人员的平均月薪在3100元。多点为合作的商超带去的是免费的技术解决方案，且在此过程中，一家超市只需配备一名拣货员便能完成这样的电商化转型。此外，商超也感觉到新的互联网渠道带来的销量，韩鑫透露：“最近一个多月的统计显示，多点为物美的门店带去的平均消费增量在30%。”
线上的客群与线下有不同，但也有交叉。在过去，人们去线下商超的情景是周末，节假日某天集中采购，一旦遇到天气不好，购物渠道变为某些平台电商的网上超市，而这些电商平台的网上超市的运作多是自采的B2C模式。现在，多点给消费者带去的体验是，不方便出门，还是可以选择某家熟悉的门店进行线上购物，配送则由多点解决。采访中，家住朝阳区的一位阿姨就说，她选择多点下单是因为有折扣，而且购物满58元享受免费配送，有一些粮油、西瓜等携带不方便的商品，她就选择多点。
目前，在多点上一天有4次秒杀，秒杀开始便是线上销量大增的时候，品类不多，但一两个小时后，许多商品就已经显示“售罄”，晚上9点的秒杀为一天中的最后一次，此时，多数超市已经接近关店休息，为此，超市会提前在第二天6点为多点开门，配合头天晚上的最后一次秒杀活动拣货。
林捷认为：“互联网跨时空的特性延长了实体商超的营业时间。”他给记者画出两条曲线，一条是传统商超的，平时的客流水平很低，周末陡然增加，另一条曲线是多点的，从周一到周日一直处于高位平缓的访问水平，“多点的存在不是去消灭实体商超，而是给消费者提供一种线上线下融合的无缝体验。”
这一说法得到了调查机构尼尔森的验证。尼尔森日前了一份《全球电商和新零售报告》显示，在中国，有69%的受访者认为，线下购物是一种愉快的家庭外出活动，在亚太地区，有60%的受访群体表示愿意使用网上购物，46%的中国消费者选择网络购物送货上门服务，这一水平高于全球受访者（25%）。
尼尔森中国经理范奕瑾表示：“商业交互时代已经到来，现在消费者已经不在单纯采用单一的线上或者线下的购物方式，而是根据自己的需求，选择最适合他们的方式。所以，对零售商和生产商来说，能够灵活运用线上或线下两种销售渠道，不论何时、何地都能满足顾客愿望的，才是真正的成功。”
变量改变商超颓势
一个现实的问题是，在线上线下融合的背景下，实体商超依然无法逃脱关店的颓势，资料显示，华堂自2015年起在中国已经关了4家门店；与华润万家合并后的乐购，也要关掉10%的店面；沃尔玛也曝出要关闭在中国的30%的店面……
电商平台也在上线超市产品，京东超市、天猫超市，都是针对消费者做多频交易的生活类商品，但他们的做法与多点有不同之处：平台电商的线上超市是通过现采购一批商品到中央仓库，中央仓库再配送到各个社区点，然后做最后一公里配送，这种方式与实体商超并无交集，反而会从一定程度上分流线下消费者。
多点的思路则是在商超颓势的背景下，依托商超实体，帮助商超做WEB端的解决方案，打造线上线下一体化的无缝购物体验，不仅带去销售增量，而且还提供互联网的营销解决方案，此外，多点通过自建物流补充实体商超的短板――配送，这让它与美国的Instacart模式产生“分野”。
互联网营销方面，多点做了一件事是让商超海报电子化。据了解，物美超市在过去纸质DM的投递每年花费接近1亿元，但实际效果却显得不可控制。一个比较经典的例子是，物美为了检查DM投放情况，在无法判断每一张DM是否已经分发到户的情况下，会去挨个检查某些小区垃圾桶，如果有成捆的海报被发现，就会追究这个区的投放人员的责任，因为，这是广告发放员没有尽职尽责的直接证据。
多点的商超海报电子化通过两个渠道，公众号和APP，阅读效果有点击量来表示，而且在公号上有“阅读原文”作为导流入口，可以检测到电子化海报的转换率。海报电子化并不是把纸质海报的信息照搬上网，而是用互联网文案的方式进行包装，在多点近10天的公号里，最高的阅读量有达到10万的，阅读量比较低的一篇主题为推荐小龙虾的文章，大约在2万。
互联网营销方面还有一个例子让韩鑫印象深刻，今年七夕，物美门店要做100减30的大促，消息是从多点的APP和公号上传递出去，而此时，多点的线上也准备了一场77减7的促销活动。韩鑫透露，当时还是挺纠结的，为了配合商超的门店活动，对于线上的促销做了个错峰宣传，白天偏重于线下，晚上则是线上，结果到七夕当天，不仅线下的购买很火爆，线上的促销也取得了丰收。“这是我们没有想到的效果，也说明线上线下是两个不同的场景，商超和多点的配合，给了消费者多元的选择。”韩鑫总结。
而让多点与Instacart模式有所区别的是自建物流，与此形成对比，Instacart通过物流众包完成配送。有关自建物流，林捷认为，物流最终的目的是成本和效率，从成本上来看，在中国采用众包物流的方式未必能够降得下成本，“众包快递员的成本是一小时8元钱，这在中国的一线城市还不如小时工的时薪，这里面有一个边际成本效应，如果时薪不如小时工，凭什么吸引更多的人来做众包快递员呢？”林捷分析。
此外，众包快递员的素质和服务质量是无法控制的，林捷说：“电商所有的服务都在线上，只有快递员是电商与消费者接触的窗口，我们需要一支经过训练的团队来做这个工作，他们的脸上应该洋溢着自信和做这份工作的尊严。”
有关劳务众包，最近美国一家“死去”的家政O2O服务平台homejoy有深刻的反省，其CEO Adora Cheung对此解释说，公司的专业清洁工不是正式雇员而是合同工，但他们要求同样的福利和工资待遇，因而引起了4起法律纠纷，让公司的融资处于弱势地位，从而使homejoy的业务难以为继。此外，家政服务需要专业人才，homejoy无法对合同工进行专业培训，也让他们的服务质量无法把控。
从这一点来看，多点自建物流无论是从用工成本，还是从服务质量的把控上都是有意义的，目前，多点在北京五环内有120多个配送站，且仅用投入不算太大的“地推”方式，发展了近300万用户。
零售棋局
今年5月，多点正式运作。在3个月后，阿里和苏宁“百亿联姻”，这两家个巨人的联手，让人们对线上线下融合多了一层想象空间。
联想到2014年，阿里出资53.7亿元入股银泰。显然，无论是实体零售还是电商，线上线下融合是一个趋势，BAT和京东这样的互联网巨头兴趣正浓，除了以电商起家的阿里这样实践外，百度今年也通过O2O的方式垂直整合线下商家，出资200亿元人民币支持糯米表达了百度连接世界的野心，而腾讯入股京东以后，不仅在微信有京东的入口，而且走到线下方面；京东今年先后入股了天天果园和永辉超市。
【关键词】网络零售业 传统零售业 比较
一、引言
中国于1994年接入国际互联网，电子商务开始发展，至今已有近20年的历程。其发展过程中最引人注目的当属基于互联网的新型交易模式。近年来，随着我国互联网基础设施的完善、互联网用户爆炸性的增长以及互联网应用的普及，使得中国互联网市场取得了迅猛发展，我国“互联网大国”的规模已经初显。截止2012年底，中国网络零售市场交易规模达13205 亿元，占社会消费品年零售总额的6.3%（数据来源：《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》）。给传统零售业带来了巨大的冲击，近日又传来了李宁实体门店相继关闭的消息，引起该现象的原因是多方面的，却引发了笔者对网络零售业与传统零售业关系的思考。笔者认为，网络零售业与传统零售业是一个对立统一的整体，在经济社会的发展中二者缺一不可，必须保证二者相互促进、相互补充和协调发展，才能促进整体经济的发展。
二、传统零售与网络零售的比较
（一）成本控制方面
传统零售业的营业成本主要包括商品的含税进货价、存货的管理、门店的租金、资本的利息、店员的工资和奖金以及进货运输费等。网络零售业的营业成本主要包括含税进货价、存货的管理、资本的利息、店员的工资和奖金以及进货的运输费等。可见，网络零售与传统零售相比较，节约了非常大的一笔门店租金成本，而且与实体门店相比，网络零售需要的店员的数量也相对减少，工资支出也相对减少。虽然如QQ商城等网络交易平台从2012年3月1日起对商城商户每年收入6000元的费用，但相比昂贵的门店租金，成本仍是大幅降低。
（二） 消费需求方面
传统零售业的消费群体主要以营业门店所在的当地居民为主，收入水平和消费者的偏好都具有地方性，并且受到地方性经济波动的影响较为严重。而网络零售业的消费群体可以是全体互联网用户，突破了地域性的限制，使得消费需求大大增加，并且可以缓解局部地区经济波动的冲击。因此在消费需求方面，网络零售业比传统零售业更具优势。
（三）抵御风险方面
传统零售业的成本投入较网络零售业要高，因此抵御风险的能力也较差。在遇到经济波动的冲击时，损失的固定不变成本要远远高于网络零售业。为网络零售业因为不受实体门店的限制，可以根据经济的变动，及时把握消费需求的趋势，较低成本的流向新产品的销售中，从而抵御风险。
（四）质量保障方面
传统零售业在产品质量方面基本能够做到“一分价钱一分货”，假冒伪劣产品较少。一方面是由于面对的消费群体比较固定，使得信誉口碑就更为重要；另一方面是有着固定的门店，质监部门也便于进行检查和施加一定的压力使其能够做到童叟无欺。然而网络零售业因为没有固定的门店，尤其比如淘宝模式下的网络零售业，对他们的质量监督存在着很大的盲点，只能依靠消费者的评价来衡量，却滋生了商家通过“一元陷阱”、虚假交易等方式来提高产品销量和信用评价，给消费者的消费选择选择着带来了极大的影响。在中国电子商务研究中心的《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》中显示，投诉排名第一的就是退款投诉。消费者缘何退款？很大的一部分原因是产品质量问题。
（五）商品定价方面
传统零售业可以实行一定程度的价格歧视方法进行定价，即根据当地市场的需求状况制定当地相应的销售价格，从而实现利润最大化。而网络零售业所面临的是一个统一的互联网市场，只能实行统一定价。由经济学理论知识得知，实行价格歧视时厂商的利润要大于统一定价的利润。
（六）行业联动方面
行业联动是指一个行业的发展对其他行业的带动和影响。传统零售业对区域经济的带动有着重大的意义。一般的，零售门店集聚点必然是某一区域最为繁华的中心地带，因此它可以带动区域餐饮业、娱乐业等的共同发展。由网络零售业带动的迅速发展的行业便是物流快递行业。据国家邮政局的2012年全国邮政运行情况显示，2012年全国规模以上快递业务首次突破1000亿元，快递服务企业业务完成量56.9亿件，快递行业已经连续五年实现了超过27%的增长，其中有一半以上来自于电子商务。电子商务带动的第二个大行业是第三方支付行业，到2012年国内第三方业务交易规模达到35000亿（数据来源：《2012年度中国电子商务市场数据监测报告》）。
三、发展建议
通过前文从六个方面对网络零售业和传统零售业优劣势的详细探讨，笔者认为，二者的关系是竞争的、相互取长补短的关系，因此，在国民经济和区域经济的发展中，二者缺一不可。为此，笔者结合前文的探讨提出相应的促进网络零售业和传统零售业的相互促进、相互补充、协调发展的对策建议。
（一）“苏宁易购模式”值得推广
苏宁易购模式代指网店与实体店（即线上线下）同时经营的模式。并且苏宁易购还有自己的物流，苏宁电器的物流基地建设早已走到了行业的前列，而且与实体店面共享的物流体系其效率要比同行高出50%以上。苏宁原有的实体店在全国已经有94个仓库，如广州、深圳、中山等的仓库都从租赁变为自建，而2012年底前还将完成60多个城市物流基地的选址和前期准备工作。 在全国B2C行业规模快速增长但又普遍亏损的局面下，苏宁有望通过自己的模式实现盈利。再从消费需求的角度来讲，因为有了实体门店的支撑，提高了售后服务的质量和保障，在信息不对称的影响下，处于逆向选择地位的消费者，必然会增加对有保障的产品的需求。
（二）对“淘宝模式”进行规范
早期的淘宝网是我国C2C交易平台的代表，通过多样化的公众个体和小型商业来销售产品和服务。天猫商城（原名淘宝商城）是淘宝网于2008年打造的B2C交易平台，整合数千家品牌商、生产商，为商家和消费者之间提供一站式解决方案。提供100%品质保证的商品，7天无理由退货的售后服务以及购物积分返现等优质服务。是在原来基础上进行的一次重大提升。然而淘宝网不同于苏宁易购和京东商城，它只是提供交易平台的第三方，因此产品的质量无法得到保障。虽然推出了7天无理由退货的售后服务，商业保险公司也就此推出了退货保险产品，卖家购买相应的退货保险，如果买家退货，买家承担的损失甚微。为了打造可持续发展的网络零售业，应对商家的进入进行严格的审查，并且制定相应的奖惩激励机制，不定期地抽查交易记录，严厉打击虚假销售刷销量刷信用的行为。
（三）提供专柜验货服务
在零售过程中，消费者处于逆向选择的地位，收到产品实物也无法判断产品的真假，许多卖家可以打着支持专柜验货的旗号销售假货，正是因为许多专卖店是不提供验货服务的。因此，可通过公共部门的行政权力强制推行专柜验货服务政策，合理地收取一定的手续费，对验货的结果实行统一报表，可极大促进网络零售业的规范。同时也增强了实体门店对网络零售的支撑力。
四、结论
网络零售业和传统零售业都有着各自的优势和劣势，在经济社会发展的很长一段时间内，二者不会出现一方被另一方所替代的局面，而是相互竞争、相互促进的共同发展，有形市场和无形市场形成一个统一的更加趋向于完全竞争性的大市场，从而在价格机制的作用下，实现资源的有效配置。
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