组织结构设计范文
时间：2023-10-08 08:03:16
组织结构设计篇1
工程名称: XX 加工车间
工程地址：XX 镇
建筑面积：1457.90.00㎡
结构、层数：轻型钢架、一层
开工时间：2010年3月25日 竣工时间：2010年5月25日
建设单位：XX 市龙XX 工贸有限责任公司（公章） 年 月 日
监理单位：XX 市工程建设监理处（公章） 年 月 日
总监理工程师： （签字） 年 月 日
施工单位：XXXX 建筑安装总公司
XX 公司（公章）年 月 日
（公章） 年 月 日
总工程师： （签字） 年 月 日
项目经理： （签字） 年 月
编制日期：2010年3月24日
专项安全施工组织设计（方案）报审表
工程名称：XX 加工车间 编号：001
专项安全施工组织设计（方案）
工程名称：XX 加工车间
1、施工组织设计中的安全技术措施
2、专业项目安全施工方案
（1）、基坑支护方案
（2）、模板施工方案
（3）、混凝土施工方案
（4）、结构吊装施工方案
（5）、临时用电施工组织设计
（6）、工地应急救援预案
1、施工组织设计中的安全技术措施
2、安 全 施 工 方 案
模板工程施工方案
模板工程施工方案
混凝土工程施工方案
混凝土工程施工方案
混凝土工程施工方案
钢结构及构件吊装方案
钢结构及构件吊装方案
临时用电施工方案
工程名称：XX 加工车间
建设单位：XX 市龙泉农工贸有限责任公司
监理单位：XX 市工程建设监理处
施工单位：：XX 建筑安装总公司
XX 分公司
甲方代表： 总监：
2010年3月24日
临 时 用 电 领 导 小 组
组 长：
副组长：
组 员：
各种机械用电量及所需导线截面、漏电保护器和开关型号
临时用电施工组织设计
一、现场勘探：
1、XX 加工车间工程，位于XX 镇内 。由XX 市森林山建筑设计院设计，建筑面积1457.90平方米，单层，门式钢架结构。
2、施工用电从外线进入到变压器，再到总配电柜，建筑工程现场范围无障碍物和高低压线路经过，不涉及防护措施。
3、根据施工用电要求和施工中安全措施要求，经现场勘探，施工临时用电采用埋入地下加VG 塑料管护线的措施，从而有利于施工现场的整体利用。
二、施工引进电源
根据施工现场的实际情况出发和外线路的位置，要求以最简洁，最有效的方式引进电源。
三、配电箱
1、类型：本工程配电箱采用动力配电箱，型号是XL-F22-2／200配电箱，电压表量程450伏、电流表100：5。
2、总配电箱的位置要设置在便于工作的位置。
3、从配电箱引出的分岐线路要顺直，严禁打弯盘卷。
四、分配电箱
1、分配电箱应设在机械设备最近的地方或直接固定在机械上便于开关方便。
2、分配电箱必须采用铁板或优质绝缘材料制作，铁板厚度应大于1.5mm ，电源进入箱时必须加套管防止电线被分配电箱割坏漏电。
3、分配电箱必须设置一机一闸一漏一箱，而且要做好防雨措施。
五、施工现场与周围环境
1、在建工程不得在高、低压线路下方施工，高低压线路下方，不得搭设作业棚，建造生活设施或堆放构件、架具、材料等其它杂物。
2、在建工程(含脚架具) 的外侧边缘与外电架空线路的边线之间必须保持安全操作距离。最小安全距离下表所列数值：
根据本工程实际情况，施工现场无外电高低线路，如出现上述情况必须桉本规定执行。
六、施工现场临时用电安全措施
1、本施工现场采用TN-S 系统供电。
2、现场必须实行三级控制两级保护。
3、开关箱必须实行一机一箱一闸制。
4、保证与外电路安全距离采取相应的防护措施。
5、电气工作人员应穿戴整齐，使用合格的绝缘工具，对电气装置定期检修和巡视。
6、行灯电压不超过36V 。
七、电气防火措施
1、合理配置
2、电气装置和线路周围不准放易燃易爆物品，不使用火源。
3、变电室，发电机室，配置灭火器材，并严禁烟火。
4、加强电气设备相间，相一地绝缘防止闪烁。
5、禁止使用电加热取暖。
6、合理设置防雷装置。
八、现场电工岗位责任制
1、对施工现场供电系统安全运行负全责。
2、负责现场用电设备的安装、拆除及维修工作。
3、对现场用电负责分配、供给及使用的交底。
4、对分包单位的用电，负责指导、监督，对违反电气操作、使用有权制止和停止供电。
5、对违反电气规定乱接电器的行为进行制止并及时向现场主管领导汇报。
6、对现场所有电气按时进行巡视、检查、维修、登记工作。
九、漏电保护器接法
漏电保护器必须按产品说明书安装、使用。对搁置已久重新使用和连续使用一个月的漏电保护器，应认真检查特性，发现问题及时修理或更换。
十、接地与防雷
1、在施工现场专用的中性点直接接地的电路线中必须采用TN —S 接零保
护系统。电气设备的金属外壳必须与专用保护零线连接。专用保护零线应由工作接地线，配电室的患线或第一级漏电保护器电源侧的零线引出。
2、作防雷接地的电气设备，必须同时作重复接地，同一台电气设备的重复接地与防雷接地可使用同一个接地体，接地电阻应符合重复接地电阻值的要求，施工现场的电气设备和避雷装置可利用自然接地体接地，但应保证电气连接并校验自然接地体的热稳定。
3、施工现场的电力系统严禁大地作相线，不得装设开关或熔断器。
4、保护零线应单独敷设，不作它用。重复接地线应与保护零线连接。
5、保护零线的截面，应不小于工作零线的截面。同时必须满足机械强度要求。保护零线、架空敷设的明设的距离大于12M 时，保护零线必须选择不小于13mm 2绝缘铜线，不小于16mm 2绝缘铝线。
6、与电气设备相连接的保护零线应为截面不小于2.5mm 2的绝缘多股铜线。保护零线的统一标志为绿黄双色线，在任何情况不准使用绿黄双色线作负荷线。
7、下列电气设备带电的金属外壳漏电部分，应做绝缘保护器：
(1)照明器具、手持电动工具的金属外壳；
(2)电气设备传动装置的金属部件；
(3)配电屏与控制屏的金属框架；
(4)室内、外电装置的金属框架及靠近带电部分的金属围栏和金属门；
(5)电力线路的金属可护管、敷线的索、起重机轨道、滑升模板金属操作平台等：
(6)安装在电力线路杆(塔) 上的开关、电容器等电装置的金属外壳及支架。
8、电力变压器或发电机的工作接地电阻值不应大于10Ω。
9、电气设备应采用专用芯线作保护接零，此芯线严禁通过工作电流。
10、手持式用电设备的保护零线，应在绝缘良好的橡皮电缆内。其截面不得小于1.5mm 2 ，其芯线颜色为绿／黄双色。
11、I 类手持式用电设备的插销上应具备专用的保护接零(接地) 触头。所用插头应能避免将导电触头误作接地触头使用。
12、施工现场所有用电设备，除作保护接零外，必须在设备负荷线的首端处设置漏电保护装置。
十一、配电箱、开关箱及配电线路：
(一) 配电箱及开关箱
1、本工程配电箱一律采用铁板制配电箱必须防雨防尘、板厚度大于
1.5mm ，动力配电箱与照明配电箱应分别设置，开关箱应由末级分配电配电。
2、总配电箱应设在靠近电源的地方，分配电箱应装设在用电设备或负荷相对集中的地方。分配电箱与开关箱的距离不得超过30m ，开关箱与其控制的固定式用电设备的水平距离不宜超过3m 。
3、配电箱、开关箱应装设端正、牢固，移动式配电箱，开关箱应装设在坚固的支架上，固定式配电箱、开关箱的下底与地面的垂直距离不应大于
1.3m ，小于1.6m 。移动式分配电箱、开关箱的下底与地面的距离宜大于0.6m ，小于1.5m 。
4、配电箱、开关箱内的电器必须可靠完好，不准使用破损、不合格的电器，总配电箱应设总隔离开关和分路隔离开关，总熔断器或分路熔断器(或总自动开关和分路自动开关) ，以及漏电保护器，同时具备过负荷和短路保护功能，则可不设分路熔断器或分路自动开关，总开关电器的额定值，动作整定值应与分路开关电器的额定值、动作整定值相适应，总配电箱应装设电压表、总电流表、总电度表及其它仪表。
5、每台用电设备应有各自专用的开关箱，必须实行“一机一闸一漏一箱”制，严禁用同一个开关电器直接控制二台或二台以上用电设备(含插座) 。开关箱内的开关电器必须能在任何情况下都可以使用电设备实行电源隔离，开关箱中必须设漏电保护器。
6、漏电保护器应装设在配电箱隔离开关的负荷侧和开关箱电源隔离开关的负荷侧。漏电保护器的选择应符合国标的要求，开关箱内的漏电保护器其额定漏电动作电流应不大于30mA ，额定漏电动作时间应小于0.1s 。使用于潮湿和有腐蚀介质场所的漏电保护器应在采用防溅型产品，其额定漏电动作电流应不大于15mA ，额定漏电动作时间应小于0.1s 。总配电箱和开关箱中两级漏电保护器的额定漏电动作电流和额定漏电动作时间应作合理配合，使之具有分级分段保护的功能。漏电保护器必须按产品说明书安装、使用。
7、各种开关电器的额定值应与其控制用电设备和额定值相适应。
8、所有配电箱均应标明其名称、用途，并作出分路标记；所有配电箱门应配锁，配电箱和开关箱应由专人负责；所有配电箱、开关箱应每月进行检查。维修人员必须是专业电工。检查时按规定穿、戴绝缘鞋、手套、必须使用电工绝缘工具，对
配电箱、开关箱进行检查、维修时，必须将其前一级相应的电源开关分闸
断电，并悬挂停电标志牌，严禁带电作业。所有配电箱、开关箱在使用过程中必须按照下述操作顺序：A 送电操作顺序为：总配电箱一分配电箱一开关箱；B 停电操作顺序为：
开关箱一分配电箱一总配电箱。施工现场停止作业一小时以上，应将动力开关箱断电上锁。配电箱、开关箱内不得放置任何杂物，并应经常保持清洁。配电箱、开关箱内不得挂接其它临时用电设备。配电箱、开关箱的进线和出线不得承受外力。严禁与金属尖锐断口和强腐蚀介质接触。
十二、配电线路
1、架空线采用绝缘铜线，架空线设在专用电杆上，严禁架设在树下、脚手架下。
2、架空线导线截面的选择满足下列要求
(1)导线中的负荷电流不大于其允许载流量，线路末端电压偏移不大于额定电压的5％。
(2)单相线路的零线截面与相线面相同，三相五线制的工作零线和保护零线截面不小于相线截面的50％。
(3)为满足机械强度要求，绝缘铜线截面不小于10mm 2。
3、架空线路的档距不得大于35m ，线间距离不得小于0.3m 。
架空线路采用木杆，木杆不得腐朽，末梢径应不小于130mm ，电杆埋设深度宜为杆长1／10+0.6。
4、电缆干线应架空敷设，严禁沿地面明设，并应避免机械损伤和介质腐蚀。
5、电缆一律采用五芯电缆，电缆接头应牢固可靠，并应做绝缘包扎，保持绝缘强度，不得承受张力。
6、室内配线必须采用绝缘导线，采用瓷瓶，瓷(塑料) 块等敷设，距离地面高度不得小于2.5m 。进户线过墙应穿管保护，距地面不得小于2.5m ，并应采取防雨措施，进户线的室外端应采用绝缘子固定，室内配线所用导线截面不应小于2.5mm 2
7、潮湿场所或埋地非电缆配线必须穿管敷设。管口应密封，采用金属管敷设时必须作保护接零。
十三、电动建筑机械和手持电动工具
组织结构设计篇2
1中小企业组织结构现状
笔者通过对邢台市、唐山市、石家庄市的近百家企业进行走访调查并结合相关资料，归纳出被调查中小企业组织结构现状及特点。
1.1组织结构单一，权力集中中小企业的组织结构多为直线型，占调研总数的93.33%，其余为矩阵型。企业内部集中的按职能(如生产、销售、研究与开发等)划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中控制，权力集中于高层管理人员手中，日常工作由最高主管来分派与控制。
1.2组织中管理层级少，难于协调组织结构过于扁平，管理幅度不平衡。调查中发现多数中小企业的管理层级很少，决策权基本集中在企业老板手中。职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往出现互相推卸责任的现象。
1.3家族因素在影响较大，责权不分在调查的中小型企业中，规模较小的企业家族因素仍占有较大影响，重要管理人员基本为家族成员；而在规模较大的企业中，家族氛围则不太浓重，除少数企业仍有家族成员参与管理外，其余均逐渐引进专业管理人员对企业进行管理，将组织引入正规化道路。
2中小企业组织结构产生问题的原因分析
造成这些问题的主要原因是很多企业在创办初期没有进行科学的组织结构设计，盲目的仿照其他企业的结构设置，刚开始还可以维持企业的运转，但到企业发展到一定阶段后这种“山寨”版的模式不但无法促进企业发展，反而会阻碍企业前进的步伐，其具体表现在一下几个方面。
2.1由于中小企业缺乏战略规划企业的战略对组织结构设计起着决定性的作用。但由于企业战略的非正式性，许多中小企业往往忽略战略对组织结构的要求，采用盲目的组织结构来进行企业运作，使得组织结构地发展跟不上战略的发展需要，从而阻碍企业战略等各方面的发展。
2.2组织结构设计不合理在中小企业，组织结构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，许多中小企业的组织只是一些部门简单的堆积。有的企业尽管存在董事会、监事会、各种职能部门和业务部门，但形同虚设；部分中小企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。
2.3所有权归属不清晰由于历史的原因，大部分中小企业经济成分较为复杂，普遍存在财产关系不清、资产归属不清等产权结构不合理问题。主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式管理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。而家族式管理和个人决策的机制又造成了企业的高度集权，经营权与所有权合一，影响员工的积极性，缺乏创新意识，对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，这也是造成组织结构严重不合理的根源之一。
3中小企业组织结构创新的设计思路
组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动，使组织保持灵活性和适应性，有效地实现组织目标。组织结构的形式虽多，但任何一个组织结构都存在着三个问题:①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。
3.1管理幅度与管理层次的划分设计管理幅度是指一名管理人员能够直接有效地领导、控制的人员数量，它决定了管理者的管理层次数量。管理层次和管理幅度具有反比例关系，它们分别从横向与纵向反映了企业组织结构的数量特征。具体设计时，必须考虑各企业组织的实际情况，充分考虑管理人员的能力、下级人员的素质、工作对象的复杂程度、沟通效率等影响因素。管理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题，所以，企业的管理者应根据影响自身企业管理幅度的因素慎重地确定自己以及下属管理人员的理想幅度。
3.2划分部门的设计划分部门，是指对工作进行分类、对人员进行分组，并在此基础上建立任务、职责明确，便于管理的到位，提高工作效率，有效地实现企业目标。在实际运用中，很多优秀的企业经常同时采用多种划分方法，如在一个企业内，按职能划分设立人事部门、财务部门，按生产工艺设置生产部门等。中小企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可创造新的划分方法。
3.3职权划分设计在管理跨度与部门确定之后，每个部门的职权以及整个企业所产生职权关系，就成为组织结构设置中最基本、最重要的问题。职权设计工作一般包括两方面：首先，职权的纵向结构和集权与分权的设计。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权组成。决策权贯穿这职权的纵向系统，必须正确处理决策权集中与分散的关系。然后，是职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。就专业分工、同级部门之间的协作关系、有关部门之间的横向制约关系来确定。分立与衔接必须要保证为各部门配置所必须的独立职权，同时为部门之间的专业搭接相应的职权，以增强协作和促进良好的横向协调。
4结束语
组织结构设计篇3
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。
组织结构设计篇4
【关键词】创新型企业，组织结构设计，机械性组织结构，有机性组织结构，扁平化，网络化，团队化
【作者简介】洪婷，辽宁对外经贸学院（大连）
当今社会，经营环境快速变化发展，企业要想得到持续发展，必须适应经营环境的变化。因此，企业需要不断地进行创新。成功的创新需要合适的组织结构的支撑。几乎所有的企业都需要在竞争激烈的环境里对变化做出迅速的反应。因此，企业进行组织结构设计时，必须充分考虑环境因素的影响。企业的组织结构将直接决定企业的职务设计，影响招聘计划，薪酬设定，培训方案等企业的各个方面。因此，创新型企业如何构建和社会环境和经营环境相适应的组织结构便成为企业首先要思考和解决的课题。组织结构只有根据环境不断调整，才能具备良好的应变能力，才能使企业得到长久生存和发展。
什么是创新型企业
在当今快速变化的社会环境中，企业若要保持竞争优势，就必须具有强大的创新能力，建设成为创新型企业。那么，什么是创新型企业呢？
根据科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会三部委的对创新型企业做出了如下的解释。创新型企业是在技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方面成效突出的企业。
创新型企业是具有明确的战略目标和创新欲望，以完善的创新体系和良好的创新资源为基础，实现可持续发展的新型企业。创新型企业最重要的是能够根据经营环境的快速变化而适时做出调整，通过技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方式来满足不同客户的不同需要。一般以技术创新为核心，根据不同客户的不同需要开发符合客户需求的新产品。
在知识经济时代，创新越来越依赖于企业与外部主体的互动。创新型企业的组织也受到外界环境的影响和制约，外部环境总是在变化着的，当环境变到足以限制企业组织的发展时，就需要对组织进行变革。创新型企业想要获得创新所需的资源与动力，必须不断地学习，并与其他社会资源及创新企业建立联系；另一方面，创新型企业需要不断提高自己的适应能力和快速反应能力以应对不断变换的外部环境。
组织结构类型
根据Tom Bums和G.M.Staker的理论，企业的内部组织结构是和外部环境相联系的。他们把组织划分为两种，一种是机械性组织结构，另一种是有机性组织结构。所谓机械性组织结构，是指组织具有明确的规章制度、工作程序和权利层级。而有机性组织结构，相对于机械性组织结构更加松散，规章和规则通常是非书面的，权利层级也不十分明确，决策权利相对分散。
通常在环境稳定时，会选择机械性组织结构。因为企业不太需要进行创新，只需要大规模生产同种产品以适应社会的大量需求。而随着环境不确定性的增加，组织结构需要随着环境的变化而改变，逐渐趋于有机性。即意味着向较低的层次分散权利和责任。只有这样，组织才能更具有流动性，能更好地适应环境的变化。并根据不同客户的不同要求生产出相对应的产品。
创新型企业组织结构设计
进入21世纪，企业内外部环境都发生了巨大的变化。传统企业组织结构已经不能适应新的社会环境。一是因为，传统企业组织结构大多臃肿迟钝，这样就很难适应快速多变的经营环境，很难根据环境的变化及时做出调整，因此就很容易被社会所淘汰；二是新的社会环境要求企业激发智慧，不断创新，而传统的组织结构则很难根据环境的变化适时调整，改革创新，因此就达不到社会竞争的要求，很难在竞争激烈的经营环境中生存下来。综上所述，企业惟有进行创新才是根本出路。
组织设计的目的，就是要发挥组织整体的优势，构建一个存在权利、责任划分，具有分工和协调的组织结构，使有限的人力资源形成最佳的工作效果。有利于企业发展的组织结构虽没有固定的模式，各个公司应当以自己的实际情况根据环境的变化来进行相应的调整。但是为了能够快速地跟随环境的变化而适时做出调整，根据Tom Bums和G.M.Staker的理论，创新型企业更倾向于有机性的组织结构。我认为应该从以下几个方面来考虑创新型企业的组织结构设计。
构建扁平化的组织结构
传统型的组织结构由上而下一级一级地传达命令，有时顶层和底层之间可能存在10级以上。事实证明这样的组织结构层级太多，直接导致了在决策过程中对市场变化反应迟缓，对复杂性问题处理不力，对紧急发生的情况也很难妥当处理的状况。这种结构在当今社会已经慢慢失去了竞争力。相对于传统的上下层级结构来说，扁平化的组织结构更能适应不断变化的环境的要求。
所谓组织结构的扁平化，即通过减少上下层级来建立一种紧凑的扁平组织结构，使信息的传达速度变得更快，组织变得更灵活、敏捷，提高组织效率和效能。
扁平化组织结构有以下几个方面的优势：第一，可以增强组织的反应能力和协调能力。减少了上下层级后，决策与行动之间的时滞也相应的减少，企业的所有部门及人员可以更直接地面对市场和客户，根据不同客户的不同要求而做出相适应的营销方案和产品。这样既增强了对市场和竞争变化的反应能力，也增强了组织间的沟通和协调能力，从而使组织结构变得更柔性、更灵敏。第二，信息流通更加顺畅，信息量的获取也随之增多。通过增加上下级的直接联系，信息沟通与决策的方式和效率均能得到改变，使决策周期缩短，更快适应环境的变化。第三，加强组织的创造性、灵活性。组织结构减少上下层次，使自上而下和自下而上的信息、知识和经验可以更加快速有效地流动，权利适当下放，致使士气和生产效率提高，员工工作的参与性和积极性增强。第四，可以降低生产成本。减少上下管理层次，员工人数也将随之减少。并且员工的工作效率提高，必然导致产品成本的降低，从而使公司的整体运营成本降低，增强市场竞争优势。
（二）构建网络化的组织结构
创新型企业想得到长久发展，必须适应外部的环境变化。而想要适应外部多变的环境，企业必须构建网络化的组织结构来获取大量的社会信息和客户信息，并对所获得的信息进行分析和筛选，从而快速地应变外部环境的变化并根据客户的实际需求来生产相适应的产品。
随着信息技术的飞跃发展，信息的传递不再遵循自上而下或自下而上的等级阶层，信息的流动更趋向于平行化，从而实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式，直接导致了组织结构的网络化发展。
企业构建网络化的组织结构有利于信息准确及时地向上传递，从而有利于企业员工及管理人员掌握全面信息，提高决策速度，也有利于企业信息在整个组织内部的广泛分配，为企业创新提供有力的信息支持。
构建团队化的组织结构
创新不仅需要个人特色，个性张扬，同时也需要合作。通常创造层次越高，对合作依赖的程度越大。创新型组织应努力构建团队化的组织结构。各部门成员之间形成渠道式的信息交流网络、每个人都可以充分表达自己的想法，共享知识，共同决策。每个部门都要像团队一样运作，成为组织结构中基本的学习单位。只有这样，才能第一时间获取最新的信息，并根据所得到的信息迅速做出反应，以应对外部环境的快速变化。
除此之外，构建团队化的组织结构，应加强组织上下各层次、横向各部门之间的联系沟通机制，使信息、知识和经验在组织内部能快速充分地流动和分享。组织还应与外部环境中的组织、团队和个人建立联系网络，使组织与外部环境充分交换信息和知识。
企业的创新最终是体现在每一个部门及每一位员工上的。提升企业的自主创新能力，需要各部门以及每一位员工在工作中充分发挥自身主观能动性和创新积极性，独立思考，创造性地解决创新道路上所遇到的各种问题。因此，企业的各部门各组织结构需要具有较强的组织柔性和自我管理权利，员工在工作过程中也需要拥有一定自。因此，创新型企业的组织结构应适当地进行分权化。如果管理过于集中的话很可能会影响员工的创造性与冒险精神。分权化有利于激励创新主体的创新积极性和创造活力。同时，因为创新活动中各个环节之间是相互联系、相互依赖的，组织成员间一定要互相交流、沟通，保持联系的紧密性和稳定性，使创新活动具有高度的连续性和一致性。这样的话，创新型企业的组织结构就需要是一个开放的系统，以保证各组织部门间的协作和内外部信息及时的沟通交流，能够跟随社会环境的变化而做出快速的反应。
在当今快速发展的信息化经济环境中，企业唯有不断进行创新才能在激烈的社会竞争中生存下来。因为社会环境在不断地变化，创新型企业组织结构的调整也应随社会变革时刻进行着。一项成功的创新活动是需要组织通过内部研发、生产、营销等多个部门组织间的协作，并且要随着外部环境的技术态势、需求信息和市场趋势的变化而变化。组织管理者应为实现最具效率和效益的组织管理而进行组织结构设计，加强各部门之间的沟通交流，使信息传递的更顺畅，只有这样，才能提高组织的创新性和柔性，适应快速多变的经营环境变化，根据不同客户的不同需要开发出相适应的创新产品，从而在激烈的市场竞争中，得到长久生存和发展。
21世纪企业组织结构发展趋势分析 牛琦彬 邓玉辉 中国石油大学学报（社会科学版） 2006年2月
创新型企业如何构建扁平化无边界组织结构 杨敏杰 商业研究 2003.12
创新型企业组织形式的设计 赵纯 李世其 吉林省经济管理干部学院学报 2003年4月
组织结构设计篇5
关键词：企业创新 资源整合 组织结构
一、研究背景
在党的十七大报告中，总书记明确提出：“提高自主创新能力，建设创新型国家。这是国家发展战略的核心，是提高综合国力的关键。要坚持走中国特色自主创新道路，把增强自主创新能力贯彻到现代化建设的各个方面”。“十二五”将是我国转变经济发展方式的关键性五年，两型社会建立的提出，是国家经济建设思路转变的五年。国家将继续对创新提供政策支持，促进企业研发机构建设，推动产学研合作，对企业在创新上的支持会进一步加大。不断完成新的技术创新体系，形成以创新驱动的经济发展格局。
二、研究意义
一切企业都是有组织的，所有的企业管理和运行都是建立在企业的组织结构基础上的。企业组织结构的好坏，对于企业的长远发展和竞争力高低起着直接的影响。一个企业必须建立起适合自己的企业结构，才能保证企业按照预想的方式生存和发展，因此，对于企业组织结构的研究具有现实意义。
三、创新型企业
目前，国家对于创新型企业的判断标准主要是要求企业具有持续创新能力，掌握了企业发展所需要的关键技术并通过产学研等方式变为企业的自主知识产权和自主品牌，企业在R&D上投入比重较高，具有较强的盈利水平。
创新型企业的本质是持续技术创新。所谓持续技术创新，就是指企业不仅仅是在某一个或者某一些单项上所实行技术创新，更重要的是企业要在适当的时候改变原有的技术运行轨道而进入一个新的、正确和有效的过程。
四、创新型企业的组织结构和发展趋势
企业必然是通过一定的方式和手段来对各要素进行组合，而将人这个要素组织起来的方式就是形成一定的组织形式。组织结构就是要充分考虑到人的需要，采用合理、有效的方法来把人组合起来，保证企业内部命令执行力。组织结构是企业资源分配的主要载体，通过组织内人的行为，辅之以信息、资金和物流，来保证企业业务的进行。执行效果的好坏，直接起到推动或阻碍企业合理发展。
4.1组织结构的基本类型
4.1.1直线型组织结构
直线型组织结构也称U型结构，其一般特点是企业内部按职能划分出若干部门，各个部门只有很小的独立性，由高层直接进行管理。
4.1.2事业部组织结构
事业部制组织结构也称为M型组织结构，这种结构一般都是在大型企业中出现。事业部制结构以是多单位分权制为主要特点的组织形式。
4.1.3矩阵式组织结构
矩阵式组织是指在组织结构上，既有按纵向传统职能划分的垂直领导系统，又有按横向产品线来划分的领导关系的一种组织结构。
4.1.4多维立体型和超事业部制组织结构
多维制结构，又称为立体组织结构。在这种结构中，除了企业常规的职能机构以外，还根据市场需要加上了以地方区或者产品线划分的管理机构。
4.1.5H型组织结构
H型组织结构是由多个法人实体所构成的集合体，依靠产权纽带来连接，呈现出母子体制。
4.1.6模拟分权制结构
介于直线职能制和事业部之间的模拟分权制结构，其优点在于不仅调动企业各单位的积极之外，还解决了因规模太大而造成的难以管理的问题。
4.2创新型企业组织结构的发展趋势
总体说来,创新型企业的组织结构的发展趋势主要体现在以下几个方面:
4.2.1网络化趋势
网络化是企业之间或企业部门之间的一种联合方式。通过某种内在的经济的或技术的联系，各自独立且分散的企业可以通过要素进行联系，有可能形成虚拟的企业形态甚至是实体化企业的一种组织形式。它跨越了传统组织边界，通过技术手段，在一定程度上也解决了空间障碍。
4.2.2扁平化趋势
企业结构的扁平化，是指由于企业压缩层级，同时各层级的管理幅度增加，从组织结构上表现为圆筒型，与金字塔型结构相比，上层宽度增加，下层宽度减少，上下层的例缩小。
4.2.3水平化趋势
水平化的特点是高度分权，一般的工作形式是团队方式。通过团队运作，很大程度打破了部门之间的壁垒。权力下放到团队后，具有组织灵活、效率高的特点，同时团队内成员具有高度自觉性，其组织的适应能力高。
4.2.4无边界化趋势
与有边界组织相比，企业的发展冲动总是要求突破既有边界，模糊企业边界是，以方便与周边各界的各种资源自由来往。
4.2.5虚拟化趋势
所谓的虚拟化就是各个不同的独立实体，通过人员、资产、资源等技术手段联合在一起，以方便为市场提供更好的服务和产品，是建立在开放关系上的一种组织。
4.2.6精炼化趋势
企业组织的精炼化又被称为企业减肥。企业发展到一定程度时，其组织机构会自然庞大，越发的显得高耸。这时，企业反应速度降低，就会出现指挥失灵的现象。
4.2.7非正式化趋势
通过信息技术的应用，组织中的员工已经不再需要通过固定的场所和时间去完成自己的工作，工作之间的协商和报告都可以通过网络来完成，这种工作方式极大地改变了原来的层级管理和面对面的工作方式，在许多方面表现出非正式化的趋势。
五、结论
本文通过分析研究，在分析国内外现有研究的基础之上，分析了创新型企业发展中组织结构设计的有关问题，对各种组织结构对企业的作用进行了分析，提出了创新型企业组织结构设计的方法。具体结论如下：
1．组织结构设计在企业核心竞争力居于重要地位。2．创新型企业的组织结构要适应企业发展需要并适时予以调整。3．创新型企业只有不断创新其组织结构设计，才能更好地推动创新型企业的发展。
参考文献
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组织结构设计篇6
关键词：组织单元，岗位管理，人员管理，JSP，JavaScript，Oracle
“e-HR”是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了电子商务、互联网、人力资源业务流程优化（BPR）、以客户为导向、全面人力资源管理等核心思想在内的新型人力资源管理模式。e-HR包括核心的人力资源管理业务如：组织机构管理、人员配置管理、招聘管理、培训考核管理、福利管理、时间管理、绩效管理、薪酬管理、职位评估、薪酬设计、平衡记分卡、胜任能力管理、人力资本规划、员工满意度调查、员工敬业度调查分析系统、360度评估反馈系统。
1 组织结构图的概述
组织结构图主要是以图形的方式展示上级以及下级组织单元的关系，使得组织单元隶属关系图按照设定的方式进行显示，设置显示的内容包括：显示样式、内容、维度以及根组织单元、组织单元框颜色等等。对于用户的设置系统会进行保存，如果用户没有设置则先显示设置内容页面让用户来设置。
目前的人力资源管理系统中只是提供了组织单元信息以及隶属关系的维护功能，而越来越多的客户要求提供可以展示组织结构图的功能，由于这个原因此功能成为一个迫在眉睫必须要实现的功能。
用户界面是JSP网页的形式，是在Tomcat5.0服务器下面运行的，其中好多方面都用到了JavaScript技术，用到的所有的数据都存在Oracle数据库里，程序通过数据库存取技术访问数据库，调用编译好的存储过程存取数据。
2 系统功能
该系统主要是让用户方便的了解组织单元的结构。
1：设置组织结构图查看选项：设置组织结构图的查看方式：树形/伞形；查看维度，显示图形的根节点；设置查看框图的颜色。
2：显示组织单元的详细信息：当展示树形或伞形结构图是，使用者可以查看组织单元的详细信息。
3：以树形图显示当前组织结构。
4：以伞形图显示当前组织结构。
5：显示当前组织单元的岗位信息：用隐藏的查询页面查询想要的岗位信息。
6：显示当前组织单元的人员信息：用隐藏的查询页面查询想要的人员信息。
3 软件架构选择
根据系统需求分析，结合目前网络的特点，决定采用基于B/S的三层设计模式。以前的计算机软件开发模式主要以C/S模式为主，但随着Internet/Intranet的发展、Browser Web技术的引进，使得信息系统的结构设计、开发环境和应用环境发生了极大的改变。以网络为基础的、强调多层结构的B/S三层（多层）应用体系结构，已成为当前信息处理技术的主流。本系统采用J2EE架构，包括数据库层、应用服务器层及客户层。基于B/S系结构，所有的操作都在浏览器中进行，业务操作客户端将借助浏览器访问服务器端的资源。
解决方案充分利用现代的信息技术，采用了先进的技术架构和应用软件设计模式实现，提供稳定、可靠、安全的人力资源管理技术解决方案。
4 数据库系统的选择
由于本次程序设计是基于Internet的B/S网络数据库应用模式，所以选择数据库平台时考虑的因素就要以能够更好的满足B/S模式的需求为考虑，主要应该考虑以下几点：1．性能：反应时间和吞吐量；2．查询优化：提高系统处理能力和降低网络流量；3．事务处理：保证数据的完整性和一致性，可恢复性；4．复制：透明地支持分布数据处理；5．联机备份和恢复：保证系统的可靠性、完整性和可恢复性。并且随着Internet的发展，对数据库平台也有了新的要求，如对Internet标准的支持、应能通过Web对数据进行访问、较高的易用性和较低的拥有成本以及相对简单的开发和管理等。
Oracle9i是一个可移植的数据库—它在相关的每一个平台上都可以使用，它专门为分布式客户服务器计算环境而设计。它的可靠的联机备份功能、高可用性、安全性、强大的管理工具和开放的体系结构为信息管理系统提供了一个具有如下特性的平台。
1、Oracle9i提供了一个集成化、智能化的基于“管理服务器”的管理环境，可以自动运行管理任务——作业，可以定时执行数据库的恢复与备份。
2、Oracle9i的安全性体系。此数据库主要是面向网络提供服务，通过对用户授予特定的访问数据库对象的权利的办法来确保数据库系统层的安全。
3、高度可靠性——动态备份和自动恢复功能。在系统失效时（比如操作系统崩溃，电源掉电）的情况下，Oracle9i通过使用集成导出向导和集成导入向导工具实现逻辑备份。
4、Oracle9i有自己的性能规划器。性能规划器是集中在Oracle企业管理包中用来对反映系统性能的参数进行收集的工具，可以指定要收集的数据、收集数据的频率和数据装载到Oracle Capacity Planner历史记录数据库的时间。
由于Oracle9i具有上述特点，因此我们选择它作为基于Internet和数据库的组织结构图展示的数据库平台。
5 开发技术及开发工具
5.1 Struts技术简介
JAVA在这几年已经被广泛应用，特别是在服务器方面的应用，Struts是Apache的一个子项目，用它来开发Web应用程序，程序结构清晰，而且更加容易维护。
Struts是一个基于Sun J2EE平台的MVC框架，主要是采用Servlet和JSP技术来实现的。其最初萌芽于Craig McClanahan的构思。论文参考网。由于Struts能充分满足应用开发的需求，简单易用，敏捷迅速，在过去的一年中颇受关注。Struts把Servlet、JSP、自定义标签和信息资源(message resources)整合到一个统一的框架中，开发人员利用其进行开发时不用再自己编码实现全套MVC模式，极大的节省了时间，所以说Struts是一个非常不错的应用框架。Struts框架可分为以下四个主要部分，其中三个就和MVC模式紧密相关：
1、模型(Model)，本质上来说在Struts中Model是一个Action类，开发者通过其实现商业逻辑，同时用户请求通过控制器(Controller)向Action的转发过程是基于由struts-config.xml文件描述的配置信息的。
2、视图(View)，View是由与控制器Servlet配合工作的一整套JSP定制标签库构成，利用她们我们可以快速建立应用系统的界面。
3、控制器(Controller)，本质上是一个Servlet，将客户端请求转发到相应的Action类。
4、用来做XML文件解析的工具包，Struts是用XML来描述如何自动产生一些JavaBean的属性的，此外Struts还利用XML来描述在国际化应用中的用户提示信息(实现了应用系统的多语言支持)。
5.2JSP+Servlet+JavaBean技术简介
JavaServerPage(JSP)文件只是看作Servlet的另一种形式。Servlet是使用Java Servlet 应用程序设计接口（API）及相关类和方法的 Java 程序。除了 Java Servlet API，Servlet 还可以使用用以扩展和添加到 API 的Java 类软件包。Servlet 在启用 Java 的 Web 服务器上或应用服务器上运行并扩展了该服务器的能力。Javaservlet对于Web服务器就好象Java applet对于Web浏览器。Servlet装入Web服务器并在Web服务器内执行，而applet装入Web浏览器并在Web浏览器内执行。Java Servlet API 定义了一个servlet 和Java使能的服务器之间的一个标准接口，这使得Servlets具有跨服务器平台的特性。
Servlet 通过创建一个框架来扩展服务器的能力，以提供在 Web 上进行请求和响应服务。当客户机发送请求至服务器时，服务器可以将请求信息发送给 Servlet，并让 Servlet 建立起服务器返回给客户机的响应。论文参考网。当启动 Web 服务器或客户机第一次请求服务时，可以自动装入 Servlet。装入后， Servlet 继续运行直到其它客户机发出请求。Servlet 的功能涉及范围很广。
JSP文件的概念使我们能够把Java Servlet看作一个HTML网页。JSP消除了Java代码中经常出现的讨厌的print()语句。
在JSP+Servlet+JavaBean这种模式下，客户端请求首先发送到Servlet，Servlet通过JDBC来连接数据库，执行数据库操作，操作完成后它用JavaBean来封装执行的结果，然后把对象保存到请求对象中，最后把视图派发到用语显示的JSP页面。JSP页面读取Servlet的执行结果进行显示。
5.3 JavaScript简介
JavaScript是一种基于对象(Object)和事件驱动(Event Driven)并具有安全性能的脚本语言。使用它的目的是与HTML超文本标记语言、Java 脚本语言（Java小程序）一起实现在一个Web页面中链接多个对象，与Web客户交互作用。从而可以开发客户端的应用程序等。它是通过嵌入或调入在标准的HTML语言中实现的。论文参考网。它的出现弥补了HTML语言的缺陷，它是Java与HTML折衷的选择，具有以下几个基本特点：是一种脚本编写语言、基于对象的语言、简单性、安全性、动态性、跨平台性、JavaScript语言可以做到回应使用者的需求事件 (如：form 的输入) ，而不用任何的网路来回传输资料，所以当一位使用者输入一项资料时，它不用经过传给服务器端 (Server)处理，再传回来的过程，而直接可以被客户端 (Client) 的应用程式所处理。
6 结束语
该系统是用JSP和Struts框架做出来的，通过这次设计，我深深地体会到理论与实际结合的重要性。在实际做系统的过程中，我们可以将以前所学的知识综合运用，更加透彻的去理解运用这些知识。在解决系统中所遇到的问题时，还要使用到以前没有学习过的知识，这就需要我们在做系统的过程中还要不断的学习新的知识。
当然该系统只是一个初步的设计，它如果要真正应用于人力资源系统仍有一定的差距。如用PDF格式输出，在此系统中这次就没有实现，所以此系统有待继续的开发和完善。
【参考文献】
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[2]美Jamie Jaworski著.曹康,等译， Java开发指南，北京中国水利水电出版社，1996年.
[3] 飞思科技产品研发中心编著，JSP应用开发详解，电子工业出版社。2002年.
[4] Karl Avedal 、Danny Ayers、Timothy Briggs等编著，JSP编程指南，电子工业出版社，2001年.
组织结构设计篇7
关键词：工程、钢结构、施工、组织、设计、应用
一、工程特点
1.技术准备：
在构件制作前，应按照施工图纸的要求及《建筑钢结构焊接规程》的要求进行焊接工艺评定试验及编制各类施工工艺。建筑钢结构用钢材及焊接材料的选用应符合设计图的要求，并有质量证明书和检验报告，当采用其他材料代替设计的材料时，须经原设计单位同意。
钢材的成分、性能复验应符合国家现行有关工程质量验收标准的规定；主要焊缝采用的焊接填充材料应按生产批号进行复验，复验应由国家技术质量监督部门认可的质量监督检测机构进行。焊接材料应符合国标《碳钢焊条》（GB/T5117）、《低合金钢焊条》（GB/T5118）的规定。焊条、焊丝、焊剂和药芯焊丝在使用前，必须按产品说明书及有关工艺文件的规定进行烘干；受潮的焊条不应使用。
2.对接要求：
不同板厚及宽度的材料对接时，应作平缓过渡：不同板厚的板材或管材对接接头受拉时，其允许厚度偏差值应符合表中规定；其连接处最大允许坡度值为1：2.5。
焊接作业区环境温度低于0℃时，应将构件焊接区各方向大于或等于两倍钢板厚度且不小于100mm范围内的母材，加热到20℃时方可施焊。且焊接过程中不得低于这个温度。
4.焊接工艺：
焊角焊缝时，电流要大些；打底焊时，使用的焊接电流要小些；填充焊时，通常用较大的焊接电流；盖面焊时，为防止咬边和获得较美观的焊缝，使用的电流要小些。焊接电流初步选定后，要通过试焊调整。电弧电压主要取决于弧长。焊接工艺参数的选择，应在保证焊接质量条件下，采用大直径焊条和大电流焊接，以提高生产率。坡口底层焊道宜采用不大于4.0mm的焊条，在承受动载荷情况下，焊接接头的焊缝余高应趋于零。
施焊前，焊工应检查焊接部位的组装和表面的清理，以确保质量；角接接头和对接接头主焊缝两端，必须配置引弧板引出板，其材质应和被焊母材相同，坡口形式应与被焊焊缝相同，禁止使用其他材质的材料充当引弧板引出板。其长度、厚度、宽度均应达到相应标准。焊接完成后，应用火焰切割去除引弧板引出板，并修磨平整。
定位焊必须由持相应合格证的焊工施焊，所用焊接材料应与正式施焊相当，定位焊焊缝应与最终焊缝有相同的质量要求。应按照操作规程及要求进行操作。对于非密闭的隐蔽部位，应按施工图的要求进行涂层处理后，方可进行组装；对刨平顶紧的部位，必须经质检部检验合格后才能施焊。在组装好的构件上施焊，应严格按焊接工艺规定的参数以及焊接顺序进行，以控制焊后变形。
在约束焊道上施焊，应连续进行；采用多层焊时，应将前一道焊缝表面清理干净后再继续施焊。因焊接变形的构件，可用机械（冷矫）或在严格控制温度的条件下加热（热矫）的方法进行矫正。
二、钢构件的焊接检验：
无论对于钢结构的哪种焊接，我们在检查时都要悉数检查，以确保焊接的质量和安全。对于焊接材料的品种、规格、性能等应符合现行国家产品标准和设计要求，检查焊接材料应注重质量合格证明文件，中文标志及检验报告等；重要钢结构采用的焊接材料应进行抽样复验、复验结果应符合现行国家产品标准和设计要求，重点是检查其复验报告；焊工必须经考试合格并取得合格证书，持证焊工必须在考试合格项目认可的范围内施焊，检查焊工合格证书及其认可范围、有效期；施工单位对其首次采用的钢材、焊接材料、焊接方法、焊后热处理等，应进行焊接工艺评定，并根据评定报告确定焊接工艺，着重于检查焊接工艺评定报告；设计要求全熔透的一、二级焊缝应采用超声波探伤进行内部缺陷的检验、超声波探伤不能做出判断时，应采用射线探伤，其内部缺陷分级及探伤方法应符合现行国家标准，关键是检查焊缝探伤报告；焊缝表面不得有裂纹、焊瘤、烧穿、弧坑等缺陷，一、二级焊缝不得有表面气孔、夹渣、弧坑裂纹、电弧擦伤等缺陷；且一级焊缝不得有咬边、未焊满等缺陷，要注重于观察检查或使用放大镜、焊缝量规和钢尺检查；角接接头等要求熔透的对接和角接组合焊缝，其焊脚尺寸不得小于1/4的板厚；焊脚的允许偏差为0～4mm，要观察检查，用焊缝量规抽查测量。
三、钢结构构件的组装：
1.钢构件组装的一般规定：
组装平台、模架等，必须依据图纸、工艺和质量标准，并结合构件特点，提出相应的组装措施，以保证构件的组装精度和平整牢固；应考虑焊接的可能性，焊接变形为最小，且便于矫正，以确定采取一次组装或多次组装，即先组装、焊接成若干个部件，并分别矫正焊接变形，再组装成构件；还应考虑焊接收缩余量、焊后加工余量。
对所有加工的零部件应检查其规格、尺寸、数量是否符合要求，凡隐蔽部位组装后，应经质检部确认合格后，才能进行焊接或外部隐蔽；组装出首批构件后，应经质检部全面检查确认合格后，方可继续组装；凡需拼接接料时，应先拼接、焊接、经检验、矫正合格后，再进行组装。
应根据结构形式、焊接方法、焊接顺序等因素，确定合理的组装顺序，一般宜先主要零件，后次要零件，先中间后两端，先横向后纵向，先内部后外部，以减少变形；当采用夹具组装时，拆除夹具时， 应用气割切除，应对残留的焊疤、熔渣应修磨干净。钢板拼接宽度不宜小于300mm，长度不宜小于600mm；型钢拼接长度不宜小于2倍截面长边或直径，且不小于600mm。所有拼接焊缝均为全熔透对拼焊缝，100%超声波探伤检验合格。
2.组装方法：
对钢结构构件的组装一般采用如下方法：仿形复制装配法，此装配方法适用横断面互为对称的桁架结构组装；立装法，此法适用放置平稳、高度不大的结构或者大直径的园筒；卧装法，此方法适合于断面不大，但长度较长的细长构件；胎模装配法，此装配方法适用于批量大、精度高的产品。
3.构件组立在全自动组立机上进行：
组立前须核实待组立件与设计图纸是否相同，并检验CO2气体的纯度，焊丝的规格、材质；先将腹板与翼板组立、点焊成“T”或者“「”型，再点焊成“H”或者“”型，点焊采用手工电弧焊或CO2气体保护焊；腹板采用二次定位，先由机械系统粗定位，再由液压系统精确定位，保证腹板对中性。组立后由专职质检员对构件进行检测，检测工具：卷尺、角度尺、塞尺。允许偏差：
构件组立后，须堆放平整，工序转移过程中慢起慢放以减小构件变形。
四、钢构件的验收
我们在对钢构件及其构件的验收过程中，应该全数检查。
1.钢构件检验：钢材品种、性能应符合现行国家产品标准和设计要求，检查质量合格证明文件，中文标志及检验报告。
2.对设计有复验要求的钢材或对质量有疑义的钢材，应进行抽样复验，其复验结果应符合相关标准和设计要求，检验不合格者不得使用；检查复验报告。
3.钢材切割面或剪切面应无裂纹、夹渣、分层和大于1mm的缺棱；观察或用放大镜及百分尺检查，有疑义时作渗透、磁粉或超声波探伤检查。
4.气割或机械剪切的零件，需要进行边缘加工时，其刨削量不应小于2mm；检查工艺报告和施工记录。
5.钢结构外形尺寸主控项目允许偏差应符合GB50205-2001附表之规定；用钢尺检查。
6.组装检查合格后，标注中心线，控制基准线等标记特殊位置。
7.验收加钢构件制作应提交的资料是否齐全合格，钢构件制作要提供规范或标准要求的有关制作和预拼装资料，以作为现场安装的依据。
8.根据合同规定或业主的要求，验收合格后方可安排运输至现场，验收要填写记录报告，以便复查。
五、铸钢节点焊接
根据施工工艺（钢构件划分的单元体或扩大的单元体）要求，铸钢节点部分在工厂进行焊接，部分需要在现场进行焊接，应着重做好铸钢节点的焊接工艺评定工作，从源头上确保焊接质量。
1.工厂焊接时条件相对理想，因此按照暨定的工艺进行作业，质量保证率相对较大。
2.现场焊接时由于场地开阔,为保证铸钢节点焊接时不受风力影响,在现场搭设专用的焊接工棚。现场安装时将铸钢节点与钢梁进行机械固连接,然后采用电加热板对铸钢节点和钢梁焊接区域200mm范围内进行预热,停止加热15min(实际试验后确定),以便于热量向母体内部传递,使母体内芯于表面温度接近,用测量计测量各方向温度基本一致。预热温度达到后，立即用双数焊工对焊缝进行手工电弧焊接。然后采用超声波进行100%的焊缝探伤。
3.焊接时，每焊一层焊缝，用小锤进行振动敲渣，在清渣的同时通过振动击打，可消除部分焊接应力。焊接过程中确保焊接层间温度不低于预热温度。由热敏式测温监控测量，焊接结束后立即用三层以上石棉布覆盖包裹保温，保温3h～5h。
4.每个焊工的专用工作用具要保护，焊具要保持干燥，尽可能相对焊接以减少焊接应力的集中。
5.对于现场焊接的焊缝的检测,应按实际情况分批次进行检测。焊缝检测合格后方可浇筑楼面混凝土。
6.钢结构卸载阶段进行应力应变测试，具体测试方法及测试部位详细见建设单位委托的检测单位施工方案。
7.为保证工程质量，防风防雨是工程焊接中一项非常重要的防护措施。为了保证CO2保护焊正常进行,应做好防风工作。在要焊区域围上三防布等防护材料。
六、钢结构施工安全及主要质量措施
1、钢结构施工安全措施：
本钢结构工程现场施工如吊装、焊接、楼面压型钢板、剪力栓钉、防火涂料等主要施工工序均位于高空，技术负责人应对作业人员进行安全技术交底，针对工序特点，指定必要的安全技术措施，坚持安全施工，文明施工的原则，因此安全应特别引起重视。如；吊装安全措施：吊装时，登高作业人员应按要求佩带安全帽、保险绳等必要防护用品；起重机指挥人员应规范指挥信号，避免由于理解错误引起安全事故的发生；由于本工程钢构件单元体重量大，就位时为避免安全事故及施工方便，应采用连接耳板或者限位板等临时连接措施进行构件焊接前的相对固定。焊接安全措施：焊接作业区域应搭设操作平台，平台搭设以满足焊接作业人员操作方便为原则；焊接作业区域下方1m搭设操作平台隔层处，在各隔层一定范围内铺设石棉布或者单层彩钢板等材料，避免由于焊接火花引起火灾；焊接作业区域配备一定数量的灭火器，以便应对火灾。
2.主要质量措施：
应进一步加强质量教育，提高全员质量意识，建立健全质量保证体系：强化质量检查职能，坚持质量奖罚分明；健全质量管理制度，严格执行“三检制”（自检、互检、交接检）监理签证制度；搞好项目管理，健全质量管理网络，坚持“谁施工谁负责质量”的原则。要加强职工培训，搞好技术攻关；组织好设计交底、图纸学习、方案编制与技术交底工作；加强测量的交接复核工作，保护好测量控制桩；加强质量软件资料的管理工作，保证软件资料与工程实体同步；加强计量工作，严格计量器具的管理。
此外，我们还应认真组织质量宣传活动，促进质量管理登上新台阶。
七、结束语
总而言之，钢结构工程的设计、组织、施工及应用是一个综合的过程，我们在对其进行分析时应结合工程的实际情况及工程结构的技术综合考虑各方面的要素，唯此方能确保工程能合理有序的进行。
组织结构设计篇8
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
企业对效率和竞争优势的持续追求，是现代组织结构演进的主要推动力。因此，组织结构设计是一项集科学性和艺术性于一体的工作。保险公司的组织结构设计必须立足于现状，着眼于未来。每家保险公司都拥有独特的公司战略、人力资源状况、股东结构，处于独特的公司发展阶段，因此在组织结构设计时不能盲目采纳业内主流组织结构形式，而应有选择地进行借鉴，设计出符合自身发展战略和自身现状的组织结构。而且，任何组织结构形式都不是一成不变的。公司发展战略、发展阶段和经营管理环境的显著变化都可能需要公司对组织结构进行变革。