团队经理工作经验总结范文
时间：2023-12-09 14:36:12
团队经理工作经验总结篇1
关键词:高管团队;信任;冲突;组织绩效
中图分类号:F24文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)06-0095-04
引言
十年前,全球《财富》500强的企业中,已有近400家企业将其一半以上的员工分配在不同的工作团队中。相对于技术团队、营销团队等项目团队,高层管理团队(Top Management Team,简称TMT)是企业战略制定的决策部门,是组织绩效的决定性因素。高层管理团队的研究业已成为战略领导学的重要领域。关于TMT的研究是从Hambrick和Mason提出的“高阶理论(Upper echelons theory)”开始的。该理论认为,TMT的特征会影响到组织绩效,团队成员不同的认知基础、价值观、洞察力以及这些特质的作用过程会影响到组织的竞争力[1]。因此,关于TMT特征与组织绩效的研究结论,能够对增强组织竞争优势提供依据和指导。
信任是现代社会关注的焦点,团队信任是TMT的重要特征之一。良好的组织业绩始于高管团队成员良好的信任与合作,高效的高管团队运作过程离不开团队成员之间的信任。随着社会主义市场经济制度的发展,中国的职业经理人市场不断走向成熟,高层管理者的流动性进一步加强,对TMT的信任和合作提出了更高的要求。如何在短时间内迅速建立团队成员之间的信任,并在团队发展过程中维持较高的信任水平,是提高团队效能,改善组织绩效的关键。冲突是管理中永恒的主题,因为冲突不可避免地存在于每个组织中,人们对冲突的态度存在一个由完全抵制到逐渐接纳的过程,这主要是看到冲突不仅仅起到负面作用,如果能对冲突加以有效的管理和利用,冲突有时能发挥出意想不到的作用。高层管理团队作为企业战略决策的核心,其冲突过程直接影响团队决策绩效和内部人际关系的和谐。美国组织学家施密特等人研究发现,高管团队成员20%的时间用来处理高管团队内部的冲突,可以看出冲突是团队过程的一个重要部分。高管团队冲突具有其特殊的作用机理,根据冲突的起因不同可以分为认知冲突和情绪冲突,两种冲突在一定的情景下可能扮演不同的角色,对团队冲突的作用机理进行分析是有效进行冲突管理的前提。
中国正处在社会主义市场经济不断完善的转型期,中国的企业经历了特殊的发展历程,加上中国传统文化的影响,让中国人对信任有自身的理解,面对冲突也有不同的处理方式,基于中国情景下研究企业TMT信任与冲突之间是怎样的作用机理具有重要的意义。
一、文献回顾与研究假设
1.高层管理团队信任。信任比较有代表性的定义是:一个人对另一人信心的程度,愿意按照另一人的语言,行动和决策而行动的程度。信任是一个多维的结构,包括认知基础和情感基础[2],前者称为工作导向信任,后者称为关系导向信任。工作导向信任是指信任者显示出算计和理性的特征,包括可信度、诚信、胜任力、责任性。关系导向信任包括感情元素和被信任者的社会技巧,对伙伴福利的细心和关心是形成关系导向信任的基础。研究发现在工作群体环境中,工作导向信任会提高团队的决策质量,关系导向信任会影响绩效和团队福利,一个人把另一人的问题当成是他自己的问题,愿意提供帮助,甚至是另一方还没有要求帮助时。
信任与绩效之间的关系,在以往研究中是比较明确的,Williams认为,信任是导致绩效提高的重要因素,信任可以有效地提高组织绩效。在Williams人力资源实践、信任与绩效的标准模型中,提出并验证了信任的直接结果变量包括员工态度指标(承诺和工作满意感)、员工行为指标(努力和离职意向)和组织绩效。Elron发现TMT信任对组织绩效贡献包括:促进战略决策和实施;增加分析和解决问题的视角;提高目标的执行力度[3]。Smith等发现,一起运作得很好、信任水平较高的TMT能够反应敏捷,比那些表现较弱的团队有三方面的优势:更加灵活;运用更优秀的解决问题的技巧;更有生产力和高效率。另外,信任的作用还体现在:信任可以促进信息和知识的交换,更好地利用团队资源;信任有助于冲突的解决,增加合作行为并增强解决问题的能力;信任可以促进团队学习;信任可以增强组织公民行为;信任可以加快决策速度并提高决策质量。本文提出,H1a:工作导向信任对组织绩效产生正的作用。H1b:关系导向信任对组织绩效产生正的作用。
2.高层管理团队冲突。在组织背景中定义冲突,多用于描述组织成员对其他成员的敌对行为。Coser认为,冲突是一种交互的行为,是对价值观、权势、地位或稀缺资源的争夺,双方的意图不仅在于实现自己的目标,还要打击乃至消灭对方[4]。中国学者孙海法等将高管团队冲突定义为:高层管理团队成员之间的一种相互依赖的互动关系以及由此导致处于战略制定与执行层的核心团队成员之间的竞争和合作关系。陈云认为,高管团队冲突是当团队成员之间出现互不相容、难以协调的目标、认识或感情等因素时,所引起的对立或不一致相互作用的过程。团队冲突可能会增加抵触与不满,但同样也可能增强理解与创造力。Amason把TMT中的冲突分为认知冲突与情绪冲突[5]。他认为,认知冲突起因于人们对任务的目标及完成方法的认识不一致,情绪冲突起因于个体与个体之间的怀疑或不适应。由于认知冲突有助于集思广益和协调一致,因此与TMT决策的质量、理解程度和接受程度成正相关。而情绪冲突不仅削弱决策质量和成员间的理解,而且降低了成员的满意感,伤害了成员间的感情,导致团队绩效低下。
认知冲突与任务有关,其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见,并形成对问题更全面的理解,确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明,团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略,并更容易接受各种观点,以此来促进创新思维。由此可见,为了使团队更为有效,应该营造一种鼓励认知冲突,抵制情绪冲突的团队氛围。
情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的,因为它是以个人为主导的,集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑,不信任和敌意,阻碍了信息的共享,反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现,情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可。同样,Pelled提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法。
学者广泛研究了冲突与组织绩效之间的关系,结果却并不一致。DeDreu和Weingart(2003)对1994―2001年间的研究文献作的元分析发现,认知冲突和情绪冲突都与组织绩效存在高度负相关。Simons等发现在快速决策的高管团队中,认知冲突与组织绩效正相关,但在决策缓慢的高管团队中,认知冲突则与组织绩效负相关。Amason发现高管团队的认知冲突与团队决策质量、决策理解、以及对决策的情感接受度正相关,情绪冲突则与决策质量、决策承诺及情感接受度负相关。中国学者王国锋、李懋、井润田通过实证研究发现团队内情绪冲突的增多会降低决策的质量。Haiyang Li, Jun Li研究发现,认知冲突有利于企业家战略的制定,而没有发现情绪冲突在中国高层管理团队中的消极影响。因此,本文假设,H2a:认知冲突对组织绩效产生正向作用。H2b:情绪冲突对组织绩效产生负向作用。
3.高层管理团队冲突的中介作用。目前,关于TMT冲突中介作用的研究主要集中于冲突在TMT异质性与组织绩效之间的中介效应,一般认为,异质性高的团队更容易产生冲突,冲突对组织绩效将产生一定的作用,从而异质性可以通过冲突影响组织绩效。一个试图揭开团队异质性特征与绩效之间的“黑匣子”的研究发现,认知冲突是职业背景异质性与团队认知任务绩效之间的中介机制[6]。刘军等研究发现,情绪冲突是高层管理团队共享价值观与组织绩效之间的中介机制。关于团队水平上的信任与冲突的研究,比较有影响力的有Peterson和Behfar的群体内绩效反馈、信任和冲突的动态关系的纵向研究,Simons和Peterson的高管团队的群体内信任对任务冲突和关系冲突的重要影响,以及Porter和Lilly的冲突、信任和任务承诺对项目团队绩效的影响的研究[7]。三个研究比较一致的结论是团队水平上信任对于冲突的影响可以分为两个层面,团队信任可以充分促进团队内的认知冲突,信任可以进一步促使成员更自由地发表意见,使团队最终形成的意见是团队成员充分交换意见的结果。同时,团队信任可以进一步抑制情绪冲突,信任可以促进团队内有益的冲突模式的形成。因此,本文提出如下假设,H3a:工作导向信任能提高团队认知冲突。H3b:关系导向信任能降低团队情绪冲突。H4:冲突在团队信任与组织绩效的作用过程中具有中介效应。
二、研究设计
1.变量测量。本研究的高管团队信任量表主要根据McAllister等(1995)信任量表基础上改编而成[5],包括工作导向信任和关系导向信任两个方面,共10个项目。冲突量表采用了Jehn(1994)编制的人际冲突量表(Interpersonal Conflict Scale,简称ICS),共9个题项。组织绩效量表是根据Venkatraman(1999)的业务绩效(business performance ) 量表改变而成,分为市场绩效、财务绩效和管理绩效三个维度。所有题项均采用五点Liket 度量方式记录。
2.样本选择与数据来源。本文的研究对象是中国一拖集团公司。研究的数据全部来自对中国一拖集团公司总部及各分(子)公司进行问卷调查收集的一手数据。被调查人员均为一拖集团公司总部及各分(子)公司的高层管理人员(领导班子成员),具体包括:总经理、书记、副书记、总经理助理、生产副总、财务副总、技术副总、营销副总等。调查历经两个阶段,预调查和正式调查。问卷设计完成后,我们通过邮寄问卷的方式对一拖公司集团总部及搬运机械、动力机械等分公司进行预调查,以确保问卷的有效性。预调查共回收到49份有效问卷。问卷分为两部分,第一部分是关于过程整合要素的调查,第二部分是关于组织绩效的调查,为了减少同源误差,我们分两次邮寄问卷,中间间隔了三天时间。针对这49份预调查的数据我们对问卷进行了信度检验,并进行了探索性因子分析,以检验问卷的结构效度。根据问卷效度的检验结果,我们进行了相关的修正,对修正后的问卷进行了正式调查。正式调查共发放问卷232份,回收问卷226份,其中有效问卷222份,另4份问卷由于多数选项未填写被视为无效问卷,有效回收率为98.2%。
3.研究方法。本文运用统计软件SPSS 13.0对样本数据进行了变量的描述性统计分析、探索性因子分析、信度分析、相关分析,回归分析等。运用AMOS7.0软件进行了量表的验证性因子分析,并对概念模型进行验证。
4.量表信度、效度检验。针对49份预调查的数据我们对其进行了项目分析、信度检验,并进行了探索性因素分析,以检验问卷的建构效度。信任量表的KMO值为0.753,Bartlett球体检验的卡方统计值显著性为0.000,小于0.05,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。采用主成分分析法萃取因子,采用方差最大正交旋转方法对信任量表进行因子分析,取特征值大于1的主成分作为因子,得到两个因子,分别命名为工作导向信任和关系导向信任,其中“我能够和其他高管团队成员交流目前工作的困难并得到帮助”题项在两个因子上的负荷均小于0.5,故剔除。两个因子解释了68.980%的总变异,量表的Cronbach’s Alpha为0.842,各因子的Cronbach’s Alpha分别为0.907,0.901,均大于0.7,表明量表具有较好的信度;通过同样的检验和因子分析方法,冲突量表提取了两个因子,命名为情感冲突和认知冲突,两个因子解释了54.306%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.823;组织绩效量共提取市场绩效、管理绩效和财务绩效3个因子,解释了83.428%的总变异,量表总的Cronbach’s Alpha为0.933。
通过对量表的信度和效度进行检验,发现此问卷总体信度和效度都较好,主要是由于本问卷是参照前人成熟的量表和问卷的基础上进行设计的。但通过检验,发现问卷中共有1个题项需要剔除,通过专家研讨,本文对问卷进行了修订和完善,并开展了正式调查工作。
三、研究结果
1.对假设的验证性分析。本文先采取回归分析的方法来检验信任、冲突与组织绩效关系的7个假设,然后用结构方程分析的方法来考察整体模型的有效性。回归分析结果(见表1)。
表2 Model 1检验了信任与组织绩效的关系:模型通过F检验,系数通过T检验,拟合良好,两个自变量的容忍度(Tolerance)为0.500,方差膨胀因子(VIF)为2.000,不存在共线性,工作导向信任和关系导向信任均能对组织绩效产生正向作用,H1a、H1b得到验证;Model2检验的是冲突与组织绩效的关系:模型拟合良好,不存在多重共线性,团队认知冲突、情绪冲突均对组织绩效产生负向作用,H2a没有得到验证,H2b得到验证;Model3检验了工作导向信任对认知冲突作用:工作导向信任对认知冲突产生负向作用,H3a没有得到验证;Model4检验了关系导向信任对情绪冲突的作用:关系导向信任对情绪冲突产生负向作用,H3b得到验证;Model5检验了冲突在信任与组织绩效关系中的中介效应。根据温忠麟、张雷、侯杰泰等总结的三步骤中介效应检验方法[8]:首先进行自变量与因变量的回归,如果回归系数不显著则停止中介效应分析;第二步进行自变量与中介变量的回归,同样要求回归系数显著;第三步将自变量、中介变量一起与因变量进行回归,如果自变量和中介变量的回归系数都显著则表示中介效应成立,如果自变量的系数变得不显著,中介变量系数显著则表示完全中介效应成立。本文的中介变量为认知冲突、情绪冲突,因此,事实上不止一个中介变量。根据温忠麟等的观点,上述检验程序也适合有多个自变量或(和)多个中介变量的模型,只是此时“完全中介”的概念没有多大意义,因此不用考虑做“完全中介”检验。根据该检验程序,本文已经完成了第一步和第二步的检验,接下来进行第三步检验。自变量为工作导向信任、关系导向信任、认知冲突、情绪冲突,因变量为组织绩效,回归结果见Model 5,模型拟合良好,从回归系数来看,关系导向信任和情绪冲突的系数没有通过显著性检验,表明情绪冲突并没有中介作用,冲突在信任对组织绩效作用过程中的中介效应主要表现为认知冲突的中介效应,H4部分得到验证。
2.整体模型的结构方程分析。前面我们分析了信任、冲突与组织绩效三个变量中各变量之间的关系,这些关系是忽略了其他变量的影响,以及整体模型中变量间的相互作用关系。接下来本文运用结构方程模型来分析信任、冲突和组织绩效的相互作用关系,研究三者的整体作用模型,得到以下结果。
整体模型拟合良好。x2/ df的值为1.68,NFI=0.904、IFI=0.971、TLI=0.946、CFI=0.969,各拟合指数均在.90之上,RMSEA为.046,小于.08,均为可接受水平,故整体模型成立。潜变量间的六个路径系数有五个通过了检验,与前文的验证结果一致,情绪冲突对组织绩效作用的路径系数不显著,在整体模型图中用虚线表示。总体来看,结构方程检验的结果与回归分析的结果是一致的,这对前文的假设进一步进行了验证。
三、研究结果
由研究结果可以看出,没有得到验证的假设主要是关于团队冲突对组织绩效的作用方面,从前文的文献综述也可以看出,关于情绪冲突和认知冲突在对组织绩效的作用并没有一致的结论。认知冲突与情绪冲突通常相伴而生,许多情绪冲突来源于对认知冲突的误解[19]。在中国传统文化背景下尤其如此。此外,当情绪冲突和认知冲突被同时包含在回归模型内时,情绪冲突对组织绩效的影响就会被认知冲突所覆盖,回归系数变得不再显著[9],因此中介作用只是得到了部分验证。本文的研究结论给我们如下启示。
第一,在中国认知冲突和情绪冲突是如影相随的,认知冲突可能产生情绪冲突,而两种冲突于组织绩效都是无益的。因此,如何处理团队冲突就成为团队在运作和管理过程中的一个重要问题。冲突管理的意义在于寻求冲突双方矛盾的正面效应,也就是将冲突问题视作双方共同的问题,通过冲突表象分析冲突背后的利益及问题,扩大共同利益使之最大化,降低冲突所致的破坏性效应[10]。在中国文化背景下,中国人倾向于以回避的方式处理冲突,崇尚一种表面的和谐和一团和气,这并不是一种完美的冲突处理方式,因为问题并没有解决,冲突依然存在,而长期以回避的方式处理冲突,会让冲突和矛盾越积越多,其最终的爆发和解决可能以一种破坏式的方式存在着,不利于团队协作和组织绩效。
第二,高层管理团队的工作导向信任和关系导向信任均能促进组织绩效的提升,因此在团队中形成一种相互信任的氛围十分重要。工作导向信任是基于彼此的业务能力、专业知识、工作业绩、职业背景等而产生的对对方工作能力方面的信任,因此,高管团队在挑选成员的时候应该从能力角度出发,挑选出在各个业务领域一流的人才,组成一支精干的高管团队,成员对彼此业务能力的信任能够增强自身工作的信心和对企业前景的信心。关系导向信任主要是对对方的为人的信任、基于彼此的情感产生的信任,因此,团队成员如果有足够的人格魅力、在为人处事方面表现出让人信任的因素,则能获得其他成员对其的关系导向信任。因此,组织在挑选成员团队时考察成员的诚信度和责任意识十分必要。
参考文献:
[1]Hambrick D.C., Msaon P.A. Upper Echelons: The Organization as a Reflection of its Top Managers [J].Academy of Management
Review, 1984,(9):193 -206.
[2]Lewis J. D., Weigert A. Trust as a social reality. Social forces, 1985, 63: 967-985.
[3]Elron E. Top management teams within multinational corporations:Effects of cultural heterogeneity [J].The Leadership Quarterly,
1997,8(20):393-412.
[4]Coser L.A.The functions of Social Conflict[M].New York: Free Press,1956.
[5]Amason A.C. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision-making: Resolving a para
dox for top management teams [J]. Academy of Management Journal, 1986, 39:123-148.
[6]Pelled, L. H., Eisenhardt, K. M., Xin, K.R. Exploring the black box: an analysis of work group diversity, conflict, and perfor
mance. Administrative Science Quarterly, 1999, 44(1):1-28.
[7]Porter T W,Lilly B S. The effects of conflict,trust and task commitment on project team performance [J]. The international jour
nal of conflict management,1996,(7):361-376.
[8]温忠麟,张雷,侯杰泰,等.中介效应检验程序及其应用[J].心理学报,2004,(5):614-620.
[9]张新安,何惠,顾锋.家长式领导行为对团队绩效的影响:团队冲突管理方式的中介作用[J].管理世界,2009,(3):121-133.
[10]刘军,刘松博.企业高层管理团队冲突管理方式:理论及证据[J].经济理论与经济管理,2008,(2):58-64.
The Impact of Top Management Team Trust on Organizational Performance:
the Intermediary Role of Team Conflict
XIAO Lu
(College of Management, Yangzhou University, Yangzhou 225009,China)
Abstract: Top Management Team is an enterprise’s core layer of making corporate strategies. Whether Top Management Team is working well is a key to an enterprise’s harmonious development. Team trust and team conflict are two important elements to describe team operation and at the same time, they are two main predisposing factors affecting organizational performance. In this paper, having a large state-owned enterprise for example, we research the relationship between top management team trust, team conflict and organizational performance. Results have shown that task-based trust and relationship-oriented trust can both improve organizational performance significantly; Cognitive conflict and emotional conflict both produce negative effects on the organizational performance, which can verifies the existence of cultural differences in perspectives of conflict; the work-oriented trusts are able to reduce the cognitive conflict and then improve organizational performance. Cognitive conflicts act as partly-intermediary role in the process of team trust affect organizational performance.
团队经理工作经验总结篇2
作者：宋胄 单位：泰州机电高等职业技术学校
大多专业教师是从学校到学校，缺乏企业经验，特别是高学历新教师的引进，多是应届毕业生，使专业教学团队逐渐趋向学历化，年轻化，虽然通过采取安排部分教师下企业挂职锻炼，联合行业企业开展技术研究与推广等活动，加强对实践能力的培养，但由于参与面不广，时间上缺乏连续性，大部分专业教师的实践能力总体水平仍然提高不快，实践能力仍很欠缺，跟不上一线技术改进与创新的步伐。专业教师数量不足。中职校近几年发展较快，在校生人数急剧膨胀，师生比拉大，但是由于历史因素，专业教师数量相对偏少，教学工作量太大，没有时间和精力到企业中去，教师的实践经验不能提升。团队结构不合理近几年，中职校都十分重视从行业企业一线聘请经验丰富的技术专家，然而由于机制、经费等方面的原因，聘用兼职教师人数不足，不能满足实践教学的要求，另外从生产、科研第一线引进的高素质人才，虽然实践经验丰富，但缺乏有关教育理论的系统学习，更缺乏教学实践，缺少一定时间的学校教学经验的积累，对教学工作认识不深，教学艺术与水平较为欠缺，因此他们的教育教学素养难以达到要求，实际的教学效果并不理想。合作意识淡薄中职示范校教学团队建设的目的之一即是“促进教学研讨和教学经验交流”可在教学团队建设过程中往往会发现教师缺乏团队协作意识。教师的工作方式依然是过去那种独立、个性自主化的状态，我行我素，平时忙于闲杂事务，根本没有合作意识，即使教学中出现了问题和困难，也不交流。政策与制度缺失在教学团队建设过程中，学校层面的因素属于外因，但却是相当重要的因素。学校制定政策的质量，协调作用发挥的程度都直接影响教学团队的工作。如果离开了学校的大力支持，教学团队的建设将举步维艰。目前存在一些学校层面上对于教学团队建设不够重视的现象，相关活动经费缺乏，相关制度不健全，教学团队处于放任自流的状态。
加快“双师型”教师素质培养与能力提升“双师型”教师素质培养即不断提高专业教师的实践动手能力，不断使其了解本专业在企业中的需求动向，不断掌握本专业岗位能力的发展变化，以适应企业对本专业人才培养质量的要求。首先，鼓励专业教师不仅要获得相应的专业技术职称或考取相应的行业特许资格，更重要的是真正掌握考取的技能，学校除了对获得专业技术职业资格证书的教师进行奖励之外，每年应组织检验，以促使专业教师“拳不离手，曲不离口”，真正获得技能；其次，有计划地选派专业教师到企业、行业挂职顶岗锻炼，提高专业技能，积累实践经验，特别是对新教师，由学校提供挂职锻炼企业，随时检查到岗情况，不断走访新教师挂职锻炼企业，通过企业人力资源部门，实践岗位主管了解新教师挂职学习情况，并由企业人力资源部门，实践岗位主管给出评价意见，将此作为新教师转正，进编及确定岗位的重要依据；第三，积极鼓励专业教师到行业企业兼职，在不影响正常教学任务的前提下，尽可能地满足专业教师到企业行业所需的时间；第四，校企联合进行项目或产品技术开发，提高专业教师的科研能力；第五，鼓励专业教师积极参与企业的员工培训及产品客户培训，为企业提供相关产品的宣传与技术讲解。加强兼职教师队伍建设专兼结合是教学团队建设的重点，中职学校应积极聘请一批来自行业企业一线精通实践操作技术，掌握岗位核心能力的专业技术人才来担任兼职教师，使教学团队结构上要专兼结合。同时学校将兼职教师管理纳入专任教师管理范畴，摆脱原有单纯聘任管理模式，使受聘兼职教师全方位参与学校各项教学建设工作，享受学校相关的福利待遇，树立其主人翁意识。另外聘请的兼职教师必须进行教师岗前培训，学习教育教学理论，教育教学方法，使其“既能做又能教”，不仅要承担实践技能要求较高的实训教学任务，更要参与专业建设、课程建设。强化团队意识团队意识对于教学团队的建设具有十分重要的意义。教学团队首先是一个团队，有着可供组织成员所共同接受的愿望、理想、远景和目标。实现教育目的、提高教育质量的共同愿景把教师紧密地联系在一起，激励他们为团队的目标而共同努力。教学团队不是高学历、高职称教师的简单叠加，是由不同个性特征、成长经历、知识结构和研究方向、互补优势强的教师组成，教学团队中的每一位教师都有明确的工作职责范围，必须做好本职工作，同时，它需要教师之间相互协作，形成一股合力，教学团队成员之间的地位平等，面对专业问题，不是以权压人、以势压人，而是通过平等沟通达到求同存异、相互沟通、相互理解、相互尊重、避免冲突，提高士气。学校需要结合教学团队的工作特点，通过团队成员之间的相互协作，形成教学团队的核心价值理念，强化成员之间的团队意识，营造良好的团队文化氛围，形成团队人员亲密、和谐、配合、高效的合作环境。
健全政策与激励机制1．分类建设。根据学校教学团队建设的实际情况，坚持“分层次建设、分类别资助”的原则，有重点地支持由省级及以上品牌特色专业、精品课程支撑的教学团队，以及由公共基础课、主干专业基础课、主干专业课程群支撑的教学团队。2．动态管理。教学团队建设可采用目标管理与过程管理相结合的动态管理方式。教学团队应每年进行一次阶段性检查考核，三年后进行总绩效考核。项目建设期满，学校组织专家对项目建设成效进行评估、审计和验收，验收合格的团队，可以参加新一轮教学团队的遴选；验收不合格的团队，停止参加新一轮教学团队的遴选。现有教学团队建设业绩突出，年度考核优秀，可推荐成为为市级重点教学团队或省级优秀教学团队。3．建立激励机制。学校要优先支持成效显著的校级教学团队申报市级及以上各类教学成果奖、品牌特色专业、精品课程、精品教材和规划教材等教学质量工程项目。学校对教学团队要充分授权，落实利益，制定有利于教学团队发展的激励措施，对有突出贡献的团队负责人和团队成员给予物质奖励与精神嘉奖。在职称评聘上适度倾斜，注重为团队成员提供规范、长期的培训计划，为团队提供定期的校际学习交流机会，充分调动团队成员的积极性、主动性和创造性，为教学团队的发展创造良好的外部氛围。中职示范校专业教学团队建设是一项十分复杂的系统工程，需要学校不断探索，中职示范校要有强烈的机遇意识和紧迫感，要以科学发展观为指导，不断总结国内外的先进经验，认真研究团队建设中的突出问题，提高认识，努力打造一支以业务精良的高素质的专兼教结合的教学团队，为示范校的顺利建成奠定良好的基础。
团队经理工作经验总结篇3
关键词 作战部队基层单位；团队信任；人际信任；制度信任
分类号 B842
1 问题提出
1.1 作战部队基层单位信任的结构
美国五星上将马歇尔在回答是什么能够使得一个士兵敢于面对死亡时，回答道：“这与引导他们勇敢地面对生活的原因在很大程度上是一样的――友谊，对责任的忠诚，以及意识到他为人们所信赖，同时别人也值得他信赖”（Manning，2004）。在军事活动中，军人要时刻面对高不确定性情景和高风险性任务，高水平的团队信任往往能激起军人的奉献精神，甚至牺牲生命。因而，信任既是一支军队着力提升的个体和团队品质，也是敌军心理攻击的重要内容和切入点。本研究旨在理解我军作战部队基层单位信任的结构，开发相应的测量工具，以期为相关的学术研究和部队管理提供借鉴。
军队组织层级中最小的为班，最大的为军兵种或战区。作战部队基层单位是作战部队中具有单独遂行作战任务能力的建制单位或作战编组（一般为连以下）。在平时训练和遂行作战任务时，作战部队基层单位是军人（尤其是战士）最主要的团队活动范围。因而，本研究将研究主题限定为作战部队基层单位的团队信任。作战部队基层单位信任既与一般的团队信任有共通之处，也有其特殊之处。
在一般团队信任的研究中，团队信任与人际信任有着一致性。人际信任往往被视为个体对他人的诚意、善心、能力等持有的一种积极的心理预期（Mayer，Davis，&Schoorman，1995）。团队信任采用了类似的定义。在Dirks和Skarlicki（2004）看来，团队信任即是团队内个体对于其他团队成员的行动充满信心的、积极期望的一种心理状态。这两个定义的唯一差别在于，团队信任在人际信任的基础上增加了关于信任对象的边界限制，将所有人之间的信任关系限制在团队成员内部。
人际信任的主要来源是个体以往的交往经验，这些经验形塑了个体的信任偏好与倾向（范红霞，马逸群，高培霞，2016）。与此相一致，团队信任的建立与发展同样有赖于团队成员间的交往经验，包括对其他团队成员能力和善心的评估。交往经验是团队信任发展的重要来源，当团队成员间的交往经验较少或缺失时，团队信任水平往往较低（Haines，2014；Meyerson，Weiek，&Kramer，1996）。MeAllister（1995）认为，交往经验对团队信任的影响主要体现在认知和情感两个维度上。认知信任强调个体对其他团队成员所承担的角色和实际能力的评估，只有在对其他团队成员的相关信息进行收集和分析之后才会做出是否建立并发展信任关系的决定。情感信任强调个体和团队成员之间的情感纽带，是团队成员间通过相互注意和关心等建立的信任关系。无论认知还是情感信任，实质都是一种团队背景下的人际信任，这种对团队信任的认识被学者广为采纳，认知和情感两个维度也成为团队信任测量最主要的出发点（王国猛，赵曙明，郑全全，2012；Erdem&Ozen，2003；Ng&Chua，2006；Webber，2008）。
上述团队信任只是将人际信任限定在团队成员内部，同时假定团队成员间的交往经验是团队信任的主要来源（如果不是唯一来源的话）。然而，这与事实并不相符。信任的来源是多样的，既可以源于由人际交往经验而获得的对被信任者行为的预期，也可以基于对制度、规范等信任保障机制的评估（刘国芳，林崇德，2013；Kramer，1999）。后者被称为制度信任，是通过外在的，包含法律在内的惩罚式或预防式的机制来降低社会交往的复杂性（卢曼，2005）。随着中国社会的转型，人们的生活方式和交往方式都发生了巨大变化，信任模式也发生了由人际信任向制度信任的变迁（陶芝兰，王欢，2006）。信任模式的变迁同样体现在团队信任中。在当代，几乎所有的团队都应该被认为是临时性的或处于经常变动中的。在这样的团队中，团队成员之间的交往经验相对不足，团队制度与规范对团队信任的影响得到凸显（Hvllengren，Larsson，Fors，Sjoberg，Eid，&Olsen，2011；Meyerson，Weie，&Kramer，1996；Wildman，Shuffler，Lazzara，Fiore，Burke，Salas，&Garven，2012）。因而，对团队信任的理解和测量必须考虑到制度信任的影响。
在作战部队基层单位中，团队信任同时体现为制度信任，其作用甚至比人际信任更大。第一，军事组织中制度的约束力更强。在军队，无论是个体的职业发展路径，还是所承担的角色与义务，都有明确的制度约束。尤其是在遂行作战任务时，团队成员必须无条件服从制度约束，按规定行事。第二，遂行作战任务要频繁面临高不确定性和高风险性情景，如果军队制度是公正、合理、有效的，在平时和战时能够为军人及其家庭提供必需的经济、福利保障，军人会对军事团队有积极的心理预期，促进作战部队基层单位信任。第三，由于军事任务的特殊性，遂行作战任务的基层单位更可能面对团队成员的更迭与新作战编组的建立。该背景下团队信任的建立要超越团队经验，更多地依赖制度信任。第四，在执行复杂和危险的任务时，作战部队基层单位需要在更大的时间和环境压力下处理信息并高效完成任务，通过重复交往逐步建立团队信任的途径可能受限。此时，制度与规范对作战部队基层单位信任的影响就更加突出。
综上，我们认为，作战部队基层单位信任应该从人际信任和制度信任两个维度进行测量。
1.2 作战部队基层单位信任量表的设计
尽管有研究曾经对军事背景中的团队信任进行了测量，但它们或者是进行质性研究（Hyllengren，Larsson，Fors，SjSberg，Eid，&Olsen，2011），或者是使用一般团队信任的测量方式（Lester，2006），并未形成有效的专用测量工具。这些研究发现团队交往经验的确是影响军事团队信任的重要因素。然而，有什么样的理论和测量工具就会得到什么样的结果，这些研究有可能忽略了制度层面的军事团队信任。本研究将基于人际信任和制度信任两个维度来编制作战部队基层单位信任量表。
人际信任主要来源于军人在连队生活、训练、工作中与其他成员的交往经验积累，包括认知和情感两个方面（王国猛，赵曙明，郑全全，2012；Erdem&Ozen，2003；№&Chua，2006）。认知方面涉及的是个体对其他团队成员是否具备必备的能力素质并顺利执行任务的预期，测量项目如“团队成员能够成功完成他们的任务”“我可以信任团队成员的专长”等。情感方面涉及的是军人与团队成员通过交往建立的诸如相互关心、关注等的感情连接，测量项目如“团队成员尊重彼此的情绪和观点”“团队成员可以就个人问题寻求彼此的帮助”等。这种区分符合信任的基本内涵，即信任对象既要有值得信任的能力，还要有值得信任的善意（Mayer，Davis，&Schoorman，1995）。据此逻辑，我们借鉴了Erdem和Ozen的工作，编制了自含8个题项的人际信任分量表。根据作战部队基层单位的内涵，信任可以被限定在连、排、班等各级建制单位中，也可以限定在其他临时性的作战编组中。本研究将人际信任限定在连一级，要求被调查者“结合主要的工作和训练，基于所在连队的情况作答”。
制度信任主要来源于军人对军队制度和规范的理解与认同。在已有的团队信任的测量中，制度信任并没有被纳入。制度信任主要涉及个体对相关制度公平性、完备性、有效性的认知（明朗，2013）。因而，在我们编制的制度信任分量表中，首先从这三个方面分别考察了军人对军队制度的认知，以及对“军队制度是否能保障军人必需的经济、福利等”的整体性评价。尽管制度信任的相关研究主要是从认知层面展开，但在作战部队基层单位中，这种测量需要进一步完善。军事任务（尤其是作战任务）具有特殊性，要求战士具有强烈的牺牲和奉献精神，这种精神源于对军事制度的认可，但又超越了认知层面，是对军队或所在部队一种强烈的情感认同与个体承诺。这实际上就是对军队的组织承诺，尤其是情感承诺（胡卫鹏，时勘，2004）。情感承诺包含个体对组织目标和价值观的强烈认同和接受、愿意为组织贡献力量并留在组织中等方面，借鉴相关的理论和测量方式（Cohen，1993），我们在制度信任维度中增加了4条相关的测量题项。
从概念上，无论是一般信任还是团队信任，是个体对交往对象会做出符合自己期望的行为的一种心理预期（Dirks&Skarlicki，2004；Mayer，Davis，&Sehoorman，1995）。也就是说，交往对象的行为是可预测的。因而，在理论上，对其他团队成员行为不确定性程度的感知与作战部队基层单位信任具有负向关系。另有研究显示，团队信任能够负向预测员工的离职倾向（李云，李锡元，2011；刘雪梅，赵修文，2013）。因而，本研究将同时测量军人感知到的“团队不确定性”和“军队离职意愿”，以作为作战部队基层单位信任的效标。
概言之，我们将从人际信任和制度信任两个维度来测量作战部队基层单位信任，每个维度中均涉及认知和情感两个层面的内容，在检验作战部队基层单位信任量表信效度的基础上，以期为大规模的作战部队基层单位信任测量提供工具。
2 方法
2.1 被试
2016年5月，对驻扎在不同地区的三支陆军作战部队进行量表施测，调查涉及369名男性军人，年龄范围为18～34岁，平均年龄21.07岁，SD=2.77；军龄范围为1～14年，平均军龄2.73年，SD=2.43。参与调查军人的部队驻地均为村镇。
2.2 工具
基于对作战部队基层单位信任的理论分析，本研究提出作战部队基层单位信任量表包含两个维度（人际信任和制度信任）的构想。根据理论构想和已有的信任测量工具，形成了16个题项，邀请心理测量学专家、军事心理学专家、作战部队主官和战士对题项进行了修改，形成最终的量表。量表采用7点计分，要求被试评价其对各个题项的同意或不同意程度，“1”表示“完全不同意”，“7”表示“完全同意”，中间的其他数字表示不同程度的同意或不同意。
在量表后添加了团队不确定性（“对我而言，身边的战友都很复杂，无法对他们做出判断”）和军队离职意愿（“对我而言，参军也许并非是最好的选择”）两个负向项目，以检验作战部队基层单位信任量表的效标效度。这两个项目同样采用7点计分。
量表采用团体施测的方式进行测量，发出问卷392份，有效问卷369份，有效回收率94%。
3 结果
3.1 作战部队基层单位信任量表的项目分析
全量表平均分为5.79，标准差为0.84，所有题项的均值均在总量表均分正负1.5个标准差的范围内，可以接受。各题项得分与总量表均分的相关在0.21至0.74之间（ps
3.2 作战部队基层单位信任量表的信效度
3.2.1 作战部队基层单位信任量表的结构效度
根据量表的理论构想，采用Lisrel 8.7软件进行验证性因素分析，结果表明量表的二因素结构能较好地拟合数据（表1）。量表中每个题项的因子载荷均在0.45以上，且每个题项所隶属的因素都与理论构想一致（表2），各题项间的相关矩阵见表3，方差解释率为50.59%。综合而言，该量表具有较好的构想效度。
人际信任因子与制度信任因子与总量表之间的相关分别为0.88和0.89，高于两个分量表之间的相关0.56，这表明各个分量表既能对整个问卷做出贡献，相互之间又具有一定的独立性，问卷具有较好的内部结构效度。
3.2.2 作战部队基层单位信任量表的效标效度-
效标关联效度分析发现，作战部队基层单位信任总量表、人际信任分量表和制度信任分量表与团队不确定性的相关系数分别为-0.29、0.30和-0.21（ps
3.2.3 作战部队基层单位信任量表的内部一致性信度
对量表进行内部一致性信度检验，结果显示作战部队基层单位信任总量表的克隆巴赫α系数为0.89，人际信任分量表的α系数为0.87，制度信任分量表的α系数为0.83，这说明作战部队基层单位信任量表和两个维度的分量表都具有较好的内部一致性信度。
3.3 作战部队基层单位信任的现状与比较
调查所涉及的军人在作战部队基层单位信任总量表、人际信任分量表、制度信任分量表上的得分分别为5.79（SD=0.84）、5.87（SD=0.92）、5.71（SD=0.99），整体而言，我军作战部队基层单位的团队信任水平较高。
对调查所涉及的三支部队的作战部队基层单位信任水平进行方差分析，结果显示，三支部队在作战部队基层单位信任总量表上的得分存在显著差异（F（2，366）=6.92，p
参与调查的军人中1年军龄（列兵）的118人，2年军龄（上等兵）的为136人，各级士官115人。对他们的作战部队基层单位信任水平进行方差分析，结果显示，三类军人在作战部队基层单位信任总量表上的得分存在显著差异（F（2，366）=4.35，p
4 讨论
4.1 作战部队基层单位信任量表的信效度
本研究编制的作战部队基层单位信任量表共有16个项目，分属人际信任和制度信任两个维度。该量表具有较好的信效度，适合用于作战部队基层单位信任的测量。
以往研究往往将团队信任等同于团队中的人际信任（Dirks&Skarlicki，2004；Yang，2014），这种等同在逻辑上有合理之处，但却在一定程度上抹杀了团队特性。如果将团队信任等同于人际信任，团队信任就可能与团队无关，而只是一种熟人间的信任。另外，人际信任并非是团队信任的唯一来源，尤其是在作战部队中，军人对军事制度的理解与认同会直接影响其对所在基层单位的信任。在此次编制的作战部队基层单位信任量表中，一方面遵循了已有研究传统，将人际信任作为维度之一，但在表述上强调了军事团队背景；另一方面增加了有关制度信任的测量，顾及了作战部队基层单位的特殊性。
该量表的16个项目很好地落入了理论构念的人际信任和制度信任两个维度中，支持了量表的构念效度。正如问题提出部分所分析的，作战部队基层单位信任与调查对象对其他团队成员行为不确定性程度的感知和军队离职意愿具有负相关。本研究结果显示，参与调查的军人在总量表和两个分量表上的得分与团队不确定性和军队离职意愿均呈显著负相关，也说明了该量表的有效性。
总量表以及人际信任分量表、制度信任分量表的克隆巴赫系数分别为0.89、0.87、0.83，表明量表具有较好的内部一致性。按照心理测量学标准，内部一致性系数在0.70以上时，量表可以用于群体间的比较，内部一致性系数在0.85以上时，可以用于个体鉴别（辛自强，凌喜欢，2015）。据此标准，除制度信任分量表用于个体鉴别时效力稍弱外，该量表可以用于个体鉴别和群体比较。研究显示，军龄或职级与军人在总量表和人际信任分量表上的得分有显著正向关系，三支部队在总量表和制度信任分量表上的得分有显著差异，军龄或职级是个体变量，所属部队是群体变量，也支持了量表可以用于个体鉴别和群体比较的结论。然而，本研究并未测量量表的重测信度，需要在未来的研究中进行考察。
4.2 作战部队基层单位信任的现状与比较
研究显示，所调查部队的作战部队基层单位信任水平较高，列兵、上等兵与士官在作战部队基层单位信任总量表和人际信任分量表上的得分有显著差异，在制度信任分量表上的得分无显著差异。列兵、上等兵、士官之间既有军龄的差异也有职级的差异，这一结果既可能反映了军龄与信任间的正向关系，也可能反应了职级与信任间的正向关系。虽然无法分离军龄、职级与信任的关系，但由于军龄与职级在军队中具有高度相关，我们认为，这一结果从侧面说明随着军龄的增长，军人的团队经验越来越丰富，团队信任水平也越高。这支持了团队经验是作战部队基层单位信任重要来源的假设。然而，我们无法确定的是高的团队信任导致军人愿意延长服役年限，还是军龄增长促进了团队信任。
相对而言，军龄或职级与制度信任并无关系。这可能是由多方面原因导致的。第一，在个体层面上，制度信任可能是一个较为稳定的变量，并不会随着军龄或职级的增长而发生改变：第二，制度信任主要由军队现有制度和政策的公平、完备、有效性决定（明朗，2013），而制度和政策在一定时间内具有持续性，导致制度信任的稳定性；第三，军龄或职级为个体变量，制度信任分量表的内部一致性系数为0.83，不适用于进行个体鉴别（辛自强，凌喜欢，2015）。由于军龄或职级只是个体差异的一个方面，其他的个体变量（如人格、家庭背景）也可能会影响作战部队基层单位信任，因而，对于制度信任分量表是否能够进行个体鉴别的结论尚需更多研究。
虽然所调查部队整体的作战部队基层单位信任水平较高，但三支部队间存在显著差异，这种差异主要体现在总量表和制度信任分量表上。从理论上讲，制度在很大程度上是全军统一的，并不会在部队间有所差异，并造成制度信任的不同。但需要指出的是，制度既包含全军或大单位层面的制度，也包含某支部队特有的政策，后者在不同部队间可能有所差异。另一方面，潜规则的存在可能使得全军性的制度在实际执行上有所差异（吕小康，汪新建，2012），一支部队的驻地、主任务、管理方式等都可能影响军人的制度信任。因而，制度信任分量表能够进行作战部队基层单位信任的群体比较。从作战部队的建设和管理层面而言，提高军人的制度信任可能是提高作战部队基层单位信任一个重要的突破口。
4.3 研究意义与展望
在以往研究中，团队信任主要是基于团队成员间通过重复交往建立的人际信任，然而，在作战部队基层单位中，这一点并不完备，制度信任同样是作战部队基层单位信任的一个重要来源。本研究基于人际信任和制度信任两个维度构建了作战部队基层单位信任量表，研究结果支持了量表的信效度，为后续研究提供了测量工具。
团队经理工作经验总结篇4
关键词：优秀财务；经营团队；研究分析
一、前言
集团企业财务团队担负着筹资、投资、价值分配、资源优化等职能，对资产保质增值提供经营决策依据，对集团的稳定快速发展起着保驾护航的作用。特别在当今市场发展，同行竞争时代，要求财务团队比传统部门结构或其他形式的群体更灵活、更快速，特别是需要积累多种技能、经验、知识来保障，通过成员的优势互补，融汇一体，从而预测企业经营发展更精准，防范风险更严密，内控更有效，组织目标方案更科学实用，因此集团企业健康快速发展离不开优秀财务团队保驾护航。
二、集团企业财务团队现状
我国多数大型企业集团在成长起来后在10―15年内昙花一现就消失成为业界的笑柄，如巨人集团、湛大饲料集团等企业除了与集团经营管理不善，还因资金链断裂导致企业倒闭，与财务团队建设保障出现问题，没有快速提供决策信息依据，导致企业很快结束生命，因此打造一支优秀的财务团队对集团企业快速健康发展至关重要，特别是新型快速发展的大中型集团企业财务团队决定着其生存命运。如我国新希望、通威、海大等集团企业的财务团队都非常优秀，对财务管理更专业、更精湛、风险防范更谨慎，为经营提供信息更可靠，并参与经营决策。因此必须建设一支作风优良、纪律严谨、业务专业、服务到位、保障有力的财务团队支撑集团企业快速发展。
三、打造集团优秀财务经营团的措施
伴随我国农牧业集约化、标准化、规模化发展起来的中大型农牧集团企业“正邦集团”：2012年实现产值260亿元，分子公司300家，员工3万人，主营饲料、养殖、兽药、牛奶、农药、食品、粮油、林业、金融等九大产业。正邦集团从96年一个20多人的畜禽饲料厂在十多年时间发展成巨型民营集团企业，经营产业跨度广、地域分布辽阔，除了有一支优秀的经营管理领导团队外，还与建设了一支800多人的优秀财务团队密不可分。通过分析研究正邦集团快速发展及财务人才资源的作用，重点从以下方面实施集团优秀财务队伍的建设措施。
1.财务人才的引进选聘：财务专业人才是财务团队的基础，为打造优秀团队奠定坚实基础。结合正邦的特点主要从如下渠道引进选聘：
（1）企业内部选拔培养：在现有财务人员中，对认同企业文化，忠诚敬业，对企业、社会有责任感，具有开拓创新、奉献精神，具有大专学历、会计师以上职称或有财务专长的财务人员进行职业规划，由现有分（子）公司从专业知识、后续教育、经营管理等方面进行定向培养，经考核合格后推荐到其他分（子）公司主持财务工作。
（2）学校选拔招聘：每年从财经院校引进财务、会计、审计、金融等优秀本科生（贫困省市农村出身优先），招进后分配到各分（子）公司制定详细的培养计划，从仓管、内勤、收款、销售会计、资产会计、主办会计、财务经理进行培养。
（3）社会公开招聘引进：引进有3-5年工作经验的优秀会计人员，最好是农牧企业，有沟通能力，对社会、企业有责任感的财务人员，招进后派到大公司并交给有培养经验的财务经理培养。
（4）从外部企业挖取：从中大型企业招聘5-10年以上财务主管经验的财务经理或财务总监，有中高级会计师以上职称、沟通协调能力较强，认同集团文化，具有开拓进取精神的财务干部，挖进后派到集团或事业部财务部工作3个月左右，完成一定专项工作后直接调入（分）子公司主持财务工作或担任区域财务总监工作。
2.打造团队持续学习力：财务行业是需要不断学习不断实践的组织，国际经济环境的全球化，会计准则的国际化，国家财经政策与时俱变，高科技信息办公全面应用，可见要建设优秀的财务团队学习是非常关键的，只有团队成员通过学习，技能、知识、智慧提高了，财务团队的战斗力才能不断提升，才能公司创造出更多的服务价值。
集团要创造多种多样的学习机会，如通过参加月度财务会议交流培训获取实践与理论知识，通过与先进集团企业财务人员相互交流获取实战经验， 通过财务总监在工作中的传帮带使团队成员学习业务技能等，不断提升综合经营管理水平，实现知识积累并与时更新。
3.强调团队执行力：知识技能是基础，最终要落实到执行力，需要每个人都要具有强烈的责任心和事业心，对于团队精心制定的工作计划、制度要不折不扣、坚定不移地贯彻执行，对于每一个运作细节和项目流程都要落到实处。
要保证团队的执行力，关键要在执行中“三定一落实”，即订时间、订任务、订措施并落实到责任人，这是按质按量完成任务的关键，也是保证执行力的关键。如团队在执行“ERP项目月结账”的任务，要明确单据审核时间、采购发票、销售发票钩稽时间，其它出入库单据的审核检查、盘点工作完成时间等，并定时检查、考核并与绩效挂钩，使执行效果更贴近目标，执行结果也有保障，不会出现工作不能及时完成的现象。在工作中可以采用“财务工作完成进度报告”的方式将日常工作明确到每位财务人员，在规定期间必须完成，从而保障财务团队的执行力。
4.培养团队创新力：只有不断创新才能保持企业竞争优势，只有创新才能不断提升团队服务价值，创新能力从哪里来？只有非常熟悉流程、工艺、供应、销售等环节才能不断创新，因此教育培训是提高创新能力的重要手段，尤其在不断发展壮大的企业体现得更为明显，在实践中可采用每周、每月不定时进行业务知识培训，包括做人、做事、沟通服务技巧、公关妙计、会计核算技能等培训，不断提高财务团队的整体服务素质。
在工作中对财务流程进行优化，通过核算流程优化，如资产、成本会计合并可提高工作效率减少核对工作量，启用现金系统可减轻出纳记账工作；利用财务软件批量运算功能对报表进行提取数据，提高了编制报表的工作效率和质量；将分子公司的财务会计报表和管理会计报表设计成标准表可以提高集团合并报表和经营分析效率，利用报表的钩稽关系自动核对可减轻财务审核工作量，通过财务团队的不断努力，通过创新提高自身服务效率。
其实创新能力是一个综合概念，也只有综合性的创新才是真正的具有竞争优势的能力。人才培养要重视知识技能方面，还要注重企业文化、队伍的凝聚力和团队精神的培养。只有这样才能持续保持团队整体创新优势。集团制度有创新项目激励机制，对有突出创新项目按创造价值总额的20%对团队人员进行奖励。
5.团队分工与合作：如果没有明确的分工则财务人员就不知道自身的工作任务，要承担的工作责任，也就谈不上合作，且财务团队对一些岗位就有特殊的要求，如职务不相容原则，内部控制等等。因此要建立一个团队首先就得进行科学分工。
传统的分工是流水作业，如财务人员负责验收录入后，传递到另一位财务人员统计汇总，再传递到下一人员进行成本核算，最终进行报表的编制与传送。这样分工明确、能促进整体合作。但职责不明确，容易造成数据准确性差。其实可对分工方式进行重新定位，即采用并联的工作方式，将财务岗位分为：财务经理、主办会计、资产管理会计、销售会计、出纳等。这样进一步明确各岗位会计人员职责和权限，由多个部门单独核算后合并汇总，提高了数据的准确性，保障了财务工作效率。
要在分工的基础上强调团队合作，首先要加强财务人员的合作意识，使他们懂得财务工作是整体性工作，特别是运用ERP系统的公司协同作战更关键，任何一个人员的工作不到位都会影响团队的工作效率，其次要营造良好的工作氛围，形成相互协作的作风，最后财务经理人应不断指导下属如何进行合作，只有既有分工也有合作的团队才具有战斗力。
6.建立团队共同愿景 ：愿景是指经过努力能达到的目标，有意义的目标能激发团队成员的热情、耐心及接受挑战的意愿。这包括共同愿景和个人愿景，所有团队成员对共同愿景有自己感情上的联系，也有个人利益的联系。即一个共同愿景能把团队成员的个人愿景和团队共同愿景结合在一起。在工作中只有个人愿望是不够的，还要有共同的愿望，一起进行深入思考，从而建立团队的共同愿景，并为之不懈努力。从某种意义上讲建立共同愿景的过程，就是成员讨论和交流的过程，因此建立起共同愿景，这是提高团队凝聚力的最佳途径。
7.科学的绩效考核：财务团队要高效、务实完成组织交给的任务，就必须建立责、权、利相统一的考核分配机制，团队成员及企业还不可能达到按需分配和无偿奉献的地步，团队出色完成了企业交给的任务后，企业会给予一定的绩效奖金，如年终绩效奖，项目奖，特殊贡献奖等，团队再根据岗位的职责、工作质量、敬业精神、工作效果，设计成可量化的指标按权重按月或按项目进行考核量分，根据绩效考核按比例进行科学合理的分配。可以提职或加薪，对业绩突出、综合管理能力强、有领导能力的员工创造条件让他们到更高层岗位工作，承担更多的责任，更好地为组织服务，创造更多的价值，同时自己也得到不断成长。
特别对团队作业项目作出突出贡献的人员，如ERP项目建设、特殊税收政策的争取，对有功人员要提高特殊贡献奖励比例，从精神上物质上加大对成员的激励，从而形成积极向上的氛围，不断创造最佳业绩，从而为整个企业的发展提供优质高效的服务价值。
四、对打造集团优秀财务团队的建议
1.财务人才选聘：结合集团企业的特点引进选聘优秀财务人员，从专业院校选择适合产业特点，认同企业文化有责任感的财务本科生从基层培养，成为未来的核心力量；从同行业引进有3-5年工作经验认同企业文化的优秀财务人员进行培训聘用，成为集团财务的中坚力量；从中大型企业引进优秀的、认同企业文化的高层财务管理人员，成为集团优秀财务管理人员。
2.财务团队的持续学习，普通财务人员每月参加片区会议，以会代训，提高其会计核算、监管、服务水平。事业部财务总监到重点大学，读工商管理，学习财务知识以及生产、营销、税务、贸易、金融等综合经营管理知识，不断更新财务知识及管理技能。集团财务总监定期到行业大型集团企业观摩交流先进的实战管理技能。
3.财务团队的创新力，对集团经营管理流程不断深入学习，对先进管理软件及电子技术的应用研发，不断提升会计核算和数据分析应用水平，沿着简化流程，提升效率，节约人力等方面创新财务核算和分析水平。
4.强调团队执行力，对财务工作时间及内容特殊性要求，要“三定一落实”，既定时间、定任务、定措施并落实到责任人，定期检查，如报表编制准确度，完成时间，报送时间，责任人，要非常明确，按时完成，明确集团层级按时执行完成。
5.团队合作及分工，财务部要保证执行力，总部、事业部、子公司各级财务人员必须既分工又合作，在规定时间，各司其职能。按时完成核算、汇总、分析等工作，配合集团财务的合并汇总分析工作。
6.建立团队共同愿景：财务团队要设立共同的愿景目标，通过自身的努力实现各自的目标促进整个财务团队目标实现，如事业部对资金的集中管理，加速资金周转降低资金定额，最终实现全集团年节约财务费用***万元的目标。通过财务软件的开发应用，提高工作效率，节约财务人员，全年可节约财务人员工资***万元。
7.财务团队要有科学绩效的考核，财务团队要根据其职能建立绩效考核指标，不同层级财务组织或人员要根据不同时期、不同职能分解成月度，季度，年度绩效考核指标，并与工资挂钩，从而激发大家的工作热情，提升财务团队的绩效水平。
打造优秀的集团财务团队是一项持续永恒的工作。需要各位财务总监不断加强自身学习与团队的建设，通过大家的不懈努力建设一支财务技术过硬、服务高效、内控有力的财务团队，为中大型企业的持续、稳定、健康、快速发展当家理财保驾护航核心团队。
参考文献：
[1]刘大卫：人力资源管理案例精选，上海交大出版社. 2010年.
[2]刘大卫：绩效管理企业制胜秘诀，上海交大出版社. 2013年.
团队经理工作经验总结篇5
十几年来，作者在企业市场营销经理人的位置和市场上刀光剑影中走过，印象最深是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍。二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。
提高企业的竞争力不完全是进行战略功能的设计和对组织层面的变革，你的组织设计再好，关键还要有优秀的团队来执行。没有一个优秀团队全面领会配合执行，再好的企业盈利模式设计都会在实施功效上打折扣。在一个企业培养一支优秀的、学习型的营销队伍将会从根本上改变企业命运。
（一）学习型的营销队伍和传统型的营销队伍的区别：
作者认为，同样是企业的营销团队，传统型营销队伍和学习型的营销队伍是完全不同的，区别如下：
1.理想性：传统型营销团队，往往缺乏激情洋溢的理想，他们不是将营销人生视为人生的事业和理想来实现，他们心中的价值标准还没有上升到将企业前途和自己的努力自觉联系在一起，形成一种休戚相关、生死与共的关系。他们把在企业的关系当作“寄附”，最关注的是个人利益能在企业获多少报酬，当企业效益好，个人收入高，他们会在企业干下去。一旦这个企业效益下降或遭遇风险，他们就会舍企业而去，更有甚者利用企业管理的漏洞大捞一把。
学习型的营销团队则是一个理想主义团队，营销人员都具有较鲜明的理想主义色彩和较积极人生观，他们自觉地把企业利益放在首位，把营销人生寄予为个人的理想目标，通过在艰苦的营销生涯中为企业做出奉献，创造良好的营销业绩当成个人理想的实现，企业是施展个人才能的理想平台，努力追求阳光下的利润，而不过多追求个人的经济回报，更不会借工作和职务之便获取不义之财。无论是企业处在巅峰状态还是陷入经营谷底，他们都会和企业荣辱与共。他们的努力和成功往往是企业成功。
2.激情性：传统型营销团队，往往缺乏营销激情，他们的营销实践过多遵循传统的营销方式和现有条规约束，不求创新，不敢变化，传统为王，权威至上，在一个组织边界不开放和营销理念比较封闭的营销团队，营销人员没法迸射出激情，或是当激情一出现就面临被扼杀。因此这支队伍的人力资源或财务状况可能是比较理想的，但由于他们的营销方式是沉闷的，缺乏激情和创造力，只有当市场发生巨大变化时，他们才感到原来所奉行的“金科玉律”己经过时。
学习型的营销团队则是一个充满营销激情的团队，不论这个团队的人员年龄结构如何，他们的心态永远是年青而充满营销激情的（在此，作者反对一些企业的提法：35岁以下方能加盟营销队伍）。它们最大的特色是充满了营销创意，不为市场困难所压倒，不为经典经验所束缚，不为传统框架所约束，更不以目前业绩为满足。团队人员具有较强烈的营销观念创新激情，并乐以实践。
3.变革性：传统型营销团队对变革往往充满恐惧和敌视，他们希望一种营销机制或一种分配机制最好永远不变，一旦改革就会触犯他们既得利益，从而对变革转化为敌视、抵制，由于一项变革在传统型营销团队面前受到的各种抵抗力是巨大的，在很多企业，一旦实施变革往往遭到传统观念的各种抵制而失败。
学习型营销团队则是一个理想主义团队，营销人员具有较强烈的对传统规则的“否定”。不迷信权威和教条，不满足现状，总想通过改革来打破旧有框架，并大胆追求和偿试一种新方案，他们的工作过程充满了创造。即使在多变的市场，他们也总能通过变革来适应现状。
4.学习性：传统型营销团队再学习性的意识不强，他们多满足固有的知识和经验，而不很自觉吸取新知识，也不积极开展横向学习。作者考察过一些企业的营销团队，发现传统型营销团队的知识结构具有鲜明的“二极性”，即有相当的高学历和普遍的学历偏低。前者团队过多充满对自己的自信，看不起他人，由于高学历的影子和过度对自己的迷信，他们也不屑于学习新东西，是一种骄傲的“自闭症”。而后者因知识结构先天不足，因此对新知识抱有一种恐惧感，因而依赖传统的经验，并由此过多迷信传统经验来抗衡对新知识的吸收。
学习型的营销团队则是一个善于学习的团队。在这种团队，无论是从机制上还是观念上都充满了强烈的再学习意识。营销人员都具有对新知识的渴望和再学习的意识，善于在实践中将理论和实际相结合，善于发现他人优点，加以吸收。
(二)、如何创建学习型营销团队：
1.成为好帅：创建一支学习型营销团队，首要条件是营销总裁（经理）必须是一个学习型的营销领导。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如果营销总裁（经理）不是一个学习型的营销领导， 否则创建学习型营销团队只是句空话。
首先，营销总裁必须具备系统而娴熟的营销经验和知识，对企业的整个营销团队战略指导，目标管理、队伍培育的作用。由于一个团队的指挥、管理责任都落在营销总裁个人肩上，他实际上承担起这支团队的光荣与耻辱，承受着一个企业在市场生死沉浮的重担。如果营销总裁缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥营销队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。这里特别强调营销总裁必须具备的“营销经验”和“营销知识”，营销经验靠他在营销生涯实践中提升积累，丰富的营销经验往往有助于在瞬息万变的市场或关键时刻对“两难抉择”起到正确的决策支持。
营销知识则指营销总裁同时具有较专业、系统的营销理论知识，作为对营销决策的支持依据。在中国很多的企业，两者兼备的营销总裁并不多，中国市场经济发育较慢，市场营销的概念和理论是近两年才在中国流行，在此之前中国企业中积累的市场营销知识大多为原始本能的积累，目前很多企业的营销总裁是和本企业共同成长的，有较丰富的营销实战经验，但不一定具有专业系统的营销理论知识。中国部分企业流行聘任职业经理人任营销总裁，很多人虽有一定的营销理论，但缺乏相应的营销经验和市场决策执行力。近期中国一些著名企业聘请营销总裁失败也就如此。
基于这两个因素，作者的实践认为：营销总裁可通过“自省”发现自己的缺陷加以弥补，理论不足可以通过在特定时期系统补课；对有营销理论而经验不足的职业经理人，快速提升自已的最好途径是不坐办公室决策，坚持频繁到市场一线去考察、体验和感悟，只有自身真正在市场实践中经过相当时间的实战浸淬，才可能积累丰富的营销实战经验。
其次，营销总裁应在个人品德、作风和人格魅力上建立较大的感染力，他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，富有理想，胸襟宽广，无私无畏，光明磊落，表里如一，“去留肝胆两昆仑”，是全团队的表率人物；营销总裁身居高位，他的一举一动在整个营销团队起牵一发全身的作用，一个团队营销人员也往往以营销总裁为镜。
第三，营销总裁必须具有不断虚心学习的品德。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。目前相当的企业营销总裁缺乏自觉能动的再学习意识，尤其是对营销理论的系统补课，甚至因为自己拥有成功的经验业绩而忽视重新学习的重要性。
在知识爆炸的今天，一个营销总裁不可能什么都懂，但不学习始终会落后，营销总裁每天事务繁多，也许很难再进校门培训，作者的实践观点是：再忙也要订出每周、每月学习和读书计划，每天铁定至少挤出4小时时间读书，这4小时可通过早晚，差旅途中和工作闲暇挤出。持之以恒效果显著。
第四、营销总裁必须关爱部下，让下属能感到你的温暖和依靠，而不是你的威严和故作深沉。
作者的实践观点：营销总裁要做到这点关键是为部属解决工作和生活难题。最佳办法是营销总裁站在每个下属的位置换位思考，及时提前发现下属关心的问题，提前主动加以解决。而不是等问题出现，部下找上门来才迟迟予以解决。
2.机制：
机制是对创建学习型营销团队和保障这团队正常运转并发挥其积极作用的保征。能否创建学习型营销团队和所在企业机制很有关系，机制对学习型营销团队的左右作用主要表现在各种管理体系上。作者考察过一些企业，发现很多企业的管理体系都是大同小异，管理方向上重“事与物”管理，而忽略对“人本”的管理，在管理过程，重制度程序而忽略管理最终效果。管理体系程序设置上追求缜密，纤毫无漏。但忘了管理的真谛不是束缚人，而是激励人创造效益。因此一个企业具有什么样的机制对创建学习型营销团队是很重要的。这种机制不是天上掉下来的，要根据企业具体情况设计。
作者的实践观点：一个企业是否建立拥有一套适合创建学习型营销团队的好机制，关键在于企业的“定位”和营销总裁的作用。“定位”是指企业是否真正须要创建一个学习型营销团队。营销总裁的作用在于他是否有创建一个学习型营销团队的魄力，和根据所在企业状况进行设计，创造一套适合学习型营销团队机制的水平。营销总裁必须具有良好的战略目标意识和管理艺术技巧，成为优秀的“说客”或是改革家。营销总裁在设计时要注重两点：
其一，这套机制必须是为创建学习型营销团队的特色而‘度身定做’的，每一项指标和内容都要根据如何发挥学习型营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。这套‘度身定做’的机制和企业现有模式会有很大冲突，但营销总裁一定坚持让企业机制容纳进这套为学习型营销团队‘度身定做’的好机制。否则你创建一个学习型的营销团队就成空话一句。
其二，这套为创建一个学习型的营销团队而‘度身定做’的机制建立后，一定要坚持下去，不能因某些因素而朝立夕改。
3.目标：
目前很多的企业营销团队都缺乏清晰目标，或只有一个笼统大目标，由营销总裁把握。至于这个目标制定的合理性，依据力，细化性，执行力和调整边界可能都不具体，很难让一个营销团队在清晰的目标下工作，形成合力。
目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个学习型营销团队，目标的砥砺作用应该是清晰可见。整个团队成员都应该清楚知道营销任务目标，这个目标包括公司营销任务、营销盈利的各种指标，网络建设、品牌建设，以及分解到每个成员具体学习型的营销团队市场的各种具体目标。
作者的实践观点：建立一个目标清晰的学习型营销团队，关键在于对目标的制定，分解、沟通、授权时，营销总裁和队员们共同参与使目标一致性。
营销总裁不要自上而下去颁布自定的各种目标，这样你的队员只能单纯执行了。应根据各队员所在市场不同，把各项内容分解出来，让团队的相应成员自己先参与制定各项目标，目标的实施步骤和布控指标。再和营销总裁的营销目标进行参照吻合，共同修正，使一个区域市场的营销目标让每个队员和营销总裁达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。
营销团队的目标一是要具体、合理、清晰。各种数据要有依据、要准确，让团队成员能真正理解和把握。营销总裁和队员都切忌主观上的贪大求洋。
各种目标制定后，营销总裁对团队各成员的目标分解情况、执行情况和评估一定要依时，准确和严格。一定要有具体合理的分解和执行步骤，在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决办法，并在具体的时间和地点进行弥补。
营销总裁要善于在整个营销团队里就各种目标进行积极沟通，了解队员对目标的理解程度和执行程度。团队成员和营销总裁所处的位置不一样，他们对目标的制定和理解方法不同，往往会造成对目标执行的分歧，沟通是解决分歧的最佳手段。
营销总裁在目标制定上对队员要大胆授权，给他们一个空间大胆思考和提出创造性的建议外，还要在相应尺度大胆授权，让队员在具体市场对具体目标进行调整。
对此作者深有体会。作者曾在某著名外企和国内企业决策层工作过，发觉中外企业对目标制定，执行和管理有明显差异：
外企格外注重对目标执行和管理的严谨性，一旦制定目标，必须一丝不苛坚持完成，没有任何弹性空间。按这种严谨性去执行目标的结果只有两种结局：一是能为人所不能为，收效甚佳；二是愿望与现实的失之千里。
国内企业对目标执行和管理则缺乏外企刚性，目标被落实的结果可能很难尽善尽美。但国企注重灵活变化则避免目标背离现实仍去执行的僵化呆板。
管理界有人称外企的目标刚性执行力能让企业生存50年以上，而中方弹性执行力可能让企业在近3-5年内活得很好，但10年20年就活不了。
作者否定这种看法，如果为了能活上后50年而视目标与现实的脱离仍要坚持，那么可能连眼前3-5年都活不了，还谈什么活50年？目标的执行一定要和现实效果紧密结合，只要实现目标效益，任何管理模式都正确。
4.战略：
战略指的是公司的发展战略以及营销的战略，在很多企业，公司战略是以一种深奥玄秘的形式出现的，只有董事长或总经理才知晓，即使向骨干员工贯彻也是泛泛而谈，缺具体内容和战略目标实施步骤。营销战略也往往由营销总裁所掌握，很少全面下传，更谈不上全员领会。也有相当的企业还没有真正理解什么是公司战略，或自己企业应该执行那一种战略。
世界的战略决策大师己就公司战略现模下了几个定义：成本领先战略（以创造总成本领先的战略）；差异化战略（以独特的差别化的模式区别对手）；聚焦战略（持续性的专一化战略）。
公司营销战略是在公司战略的引导下制定的，在很多企业的营销中，营销战略总是以一种单一的模式出现，如成本领先战略、差异化战略，都是以单一形式出现的，这种单一形式似乎注重战略专一性。战略的专一性在较大程度上保证了战略的制定执行和持续发展，但过多专注于单一战略，在市场的实际运作上有可能会脱离实际，并在相当程度上限制营销团队的创造性。
作者的实践观点：学习型营销团队对营销战略执行，“变化”的优势要强于“专一性”的优势，因为我们面对的是复杂变化的市场，具体的一地、具体的一刻都不一样、再优秀的营销大师都不能制定出一种战略赢遍天下，战略要因形、因势、因时而变，可谓“兵无常势，水无常形”。
在营销观念中，营销总裁要让团队成员全面树立针对目标市场来实施战略的适应性、灵活性、机动性和嬗变性。根据公司和市场的情况，团队成员能对营销战略的实施进行艺术剪辑，将各种战略巧妙融合、相互借势、精巧错位，就好比学剑、学枪术者，刺、劈、挑、捅，穷尽其技也只能演奏出点与线的匹夫之勇。而学兵书者，尽揽兵与器之精髓，挥洒之间便有挟十八般兵器，驱百万雄兵之大略。
在成本领先的战略里，求“独具一格”，可获得更大的溢价；在差别化的战略里，挟“成本领先”可使你的战略更具杀伤力和持久性。将单一战略模式整合为复合式战略，便能全面应变市场，出手之先己立不败之势。
5.氛围：
创建学习型营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围。团队必须充满活力，轻松和激情，团队必须是个大舞台，每个队员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。
作者的实践观点是：
首先是在团队内部建一个友好、民主的氛围，利用各种正式或非正式场合，鼓励团队成员对工作设计进行大胆想象，大胆构思，大胆表演，营销总裁必须是每个成员最耐心的听众。队员的某种构想也许是荒唐的，但营销主管一定要耐心听，对其中合理成分在公开场合予以大力肯定，以褒奖其志。
营销总裁决不要在公众场合，对其队员方案中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而是在会后私下和队员面谈，指出其缺陷的方向，提出自己对问题改进的几个方案，让这个队员自己去判断，最终找到答案。
其次，是让团队每个成员变成威武的狮子，长年不断的，抓住任何机会赞扬你的队员，尤其是当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬队员，让他们激发出自己是最优秀营销人的理想。
无论在任合场合，都主动将属下被曝光的失误责任中的大部分揽到自己头上，因为你是营销总裁，你心理承受能力肯定大于每个队员，这样做不是包庇队员，而是有一个心理过期让他认真反思。
对公认的“庸才队员”，应制造一个能激发其潜能的理由告知公众，将他体面调换新岗位，他也许会“红杏出墙”。
对难以救药的“害群之马”式的队员清退出场，不应大加伐挞其错误，让其“遗臭数年”。也不宜对其错误“密而不宜”驱逐城池了事。对个人的处理应让团队有共同认可的标准答案。艺术的处理方式将其错误的危害性分列陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可敕、为己鉴。以前作者到一家企业新任营销总监，遇到一个营销人员挪用货款待处理，该队员是企业元老，战功卓著，名声在外。因参赌急需钱用，便私自以区域经理名议从客户处挪走公款一时无法归还，后被企业查出。按其性质应被开除，但由作者独自做出除名决定，结局可能是：该队员注定不服，(他多次私下向作者讲他没有功劳也有苦劳，希望给一个改过自新的机会)；团队成员也会误认为作者新官上任杀鸡儆猴，不利日后团结。但不惩处，则无法教育整个团队。学习型的营销团队作者的做法是：将此事做一个匿名案例，列出及挪用公款的危害，是否给该队员一次改正机会，交整个团队共同评估，全团队41个参评人员，有39个队员下了对其除名惩处的意见。会后，作者将评估结果交该队员，他口服心服地辞职走了。这个处理对整个营销团队震撼极大。在3年后他异地重逢作者，说他终于悟出“人应该对自己的每干一件事的代价做出评估，若做一件错事可能永远都无法获得原谅”的道理。
6.边界：
作者认为：传统企业由于企业组织边界过于死板，营销团队活动空间有限。例如在很多国企以及部分三资企业，管理模式是采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达五个以上环节。各管理部门又是垂直型管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总裁，再由总裁向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。甚至在一个企业的营销团队里，管理层面从营销总裁、营销副总、大区经理、区域经理（省级）、区域经理（地级），到营销代表至少有六个层面，加上旁系各种职能管理部门，从信息处理反馈，政策度的掌握，决策效率等都相当缓慢。
作者的实践观点是：一个学习型的营销团队，尽可能打破旧有企业的组织边界，缩小、减少管理层面，减少人为的官僚雍肿。学习型营销团队最佳的管理层面是“两点直线制”。既从营销总裁直线到区域经理这一层面，可节俭人力，加速决策效率。而免去营销副总和大区经理的真空部分，可以通过团队内加大授权范围来弥补。对营销前沿和公司本部管理科室，实行弹性制、交叉制的多线沟通决策组织结构。
例如营销总裁、区域经理和市场部三方的决策，传统作法是区域经理打报告到市场部，市场部再呈报营销总裁，批复后再由市场部传到区域经理。信息传递重复。作者认为营销总裁可以将各种管理指标和财务指标定好管理基线，加大对两个职能部门授权，形成“两点直线制”的管理模式。在完成目标的决策实施后，及时通过管理基线对结果评估和监控，缩减决策时间成本，同时也激发学习型的营销团队的积极性。
7.学习：
顾名思义，在一个学习型营销团队，善于学习是其最大特色。这支团队的能量和生命力在于学习。那么如何让这支营销团队善于学习呢？
作者的实践观点是：
一是制度：要制定一个严格的学习制度，持之以恒执行。这个制度的作用是把学习的必要性通过制度的确立，来做为对营销人员业绩考核的标准。在很多企业，对营销人员的考核指标只局限于营销业绩（如回款，销售利润、网络开发等），而缺乏具体学习指标的考核。
作者对本团队学习制度的制定，对所辖团队成员有明确的学习考核计划，分配每月、每季度学习内容。开列必读、精读、泛读的专业和其它相关知识书目。如每个营销代表必读和精读书刊是：科特勒《营销管理》、斯迪克兰德《战略管理》、波特《竞争优势》《竞争战略》、曼昆《经济学原理》、中国《销售与市场》杂志。作者每两个月到各区域市场巡查，针对各区域市场人员进行答卷和面试考试。考试内容除理论知识外，更多是本区域或它区域的营销案例。作者对优秀营销人员的奖励是自费赠书。这些年所赠之书已逾千册，用去作者部分奖金和全部稿费，作者和营销人员缔结的读书情谊很深。
对年纪较大的或不爱看书的个别营销员，注重将其营销工作遇到的难题提炼出案例，共同探讨，激发其学习热情。
二是进修：对营销人员按企业状况进行划分，对有领导潜力的，进行必要进修，进修内容不是营销理论，而是财会，法律，人力资源、管理学等内容，通过进修培养主管经理或大区经理。
三是培训讲座：培训讲座不完全是外请专家前来培训，作者发现，外聘的专家学者由于远离企业，培训的内容很多是理论上的高谈阔论，精有余而结合本企业特点不多，加上外聘专家培训费用不菲。因此在本企业每年外聘1—2次专家培训外，其余的培训是自我培训。作者选好课题，在营销团队内轮流由队员自选课题，担任对其他队员培训讲课，或在市场巡查途中，将A区和B区的团队成员互调讲课，通过这种“逼”的手段，让队员们强化能动的学习意识。
四是具备技能硬件：为让本营销团队充满必胜的信念，作者要求营销团队成员具备以下技能：
精通电脑，每个营销代表配备手提电脑，建立全面的、团队互动的营销信息库；
具有两张驾照，会开汽车和摩托车，以应付各种突发情况。
掌握两门专业知识。一门为主业，必须具有较全面市场营销学专业知识，另一门知识则根据团队个人的兴趣选择，文史哲经、释儒道或数理化，自然科学均可。目的是让团队成员多具备一门知识，在市场竞争中，能掌握更多一门的知识领先对手。尽揽国内营销界，能大谈营销高论者众，但同时兼懂哲学、美学、道教者则寡，才气上以多去少，岂能不胜。
学习一门外语，尽可能让团队成员的眼光巡视世界。
五是对新知识学习的领先性。在新学科知识兴起时，新知识对营销团队来说可能陌生，对新学科知识的陌生会导致团队对新知识的恐惧。作者的实践观点是：解除这种恐惧的最佳办法是及时学习相关知识。例如当纳米概念，克隆技术冒出时，对很多企业的营销团队也是陌生的，及时学习和掌握相关知识，可领先对手一步，长期如此，你的营销团队会保持巨大的学习创造力。 8.评估：
评估每个队员的业绩，除各种考核指标外，还有营销总裁自上而下的评估权利。不排除营销总裁的评估带有个人主义的色彩。营销总裁对团队成员评估正确与否，直接关系到队员能否健康成长。
作者的实践观点是：最佳评估方式是“团队参与”法，选择代表性个案，开展横向、交叉、或由下往上的评估流程，这种方式可激活团队氛围，树立民主作风，让整个团队在评估过程中相互交流洗脑。 对被评估的个案性质分为两种，评估步骤分为两步：
一种是正在进行或有待进行的方案预测评估。
第一步：营销总裁不直接下批示，而是将本方案交给地情相似的和地情截然不同的几个区域队员进行“实景演习”，体验后评估，最后由营销总裁确定评估结果，拿出方案实施的预期结果或者是否实施方案意见，再将评估结果报给参评区域的队员。
第二步：待这个方案实施后，将实际结果和原评估标准对照，再交原参与方案评估的区域队员探讨其个中差异。
另一种是对己实施的方案的评估。
基于被评估方案队员的面子和心理承受力，对方案评估的开展方式分二步：
第一步是案例模拟评估，将被评的“甲队员”的个案匿名为一则案例，交由团队内学习评估，综合成团队评估方案，拿出评估标准，不论成败与否，整个营销团队己对案例精确演绎了。
第二步是视案例模拟评估的优劣成分，确定是否实名公布。当评优成分居多时，在营销团队内公布“甲队员”的名字，起到在营销团队内嘉奖“甲队员”的作用。若评劣成分居多，则让匿名制保持下去。但在私下里，营销总裁则应和“甲队员”详细探讨。
团队经理工作经验总结篇6
一、企业文化
每一个企业都应该有一个必备的流程和好的企业文化，首先客户向经销商发提货单然后由业务代表接单接下来将到交给出纳员，然后由库管提货送到客户家，公司的工作宗旨是“没有完美的个人只有完美的集体”
二、成功企业家必备的素质
一个企业要拥有一个好的带头人，这个公司才能向远看向前发展，成功企业家应该心胸宽广，海纳百川，有容乃大。现在企业家如果心胸狭隘不能容人，不仅难成大事而且难以与人亲密相处，企业家拥有宽大的胸怀不仅能够收揽人心，也能体现自己身边聚集了许多优秀的人才。还能使人心悦诚服，企业家必须有一个度量，宰相肚里能撑船，凡事要有度量这是成功企业家的修养，既能体现领导的高尚风格又能赢得别人的尊重，胸怀是一个励志建业的标准。企业家有强大的胸怀才能站的高忘得远，一个企业家应该有丰富的经验和娴熟的工作经验和管理技巧，并且要懂得行业中应该尊从得法律，和具备经营得技巧，对企业和员工负责有能够承担风险得责任敢于面对竞争对手给施加得压力，并且要有创新意识和创新能力。
三、企业需要什么样得员工如果说老板是企业得带头人那么企业得员工就是撑起企业得脊梁，一个好的员工应该要有热情积极得工作态度，对工作负责也就是对自己负责，有一个好的工作态度，应该对企业忠诚要以正值得态度去面对事情，一个好的员工不应该不好的心情带到工作中去要和同事同心协力，要对工作抱有热情的态度，工作要积极主动要尊重领导的决定，拥有较强的专业知识和实践，并且应该有较强的沟通能力，一个好的员工要对自己有信心能够让企业自己能给的希望。
四、团队精神 团队精神是企业的团队精神是一个企业的灵魂，没有了灵魂那么这个企业就没有了前进的动力和方向，一个企业拥有团队意识就能解决一切困难，团队要有合理的团队分工和具有较强的集体承受能力，只有有团队精神那么面对竞争对手就会战胜它，只有有团队精神就能够可以面临一切困难，一个完美的团队不能计较个人的得失，一个企业拥有一个好的团队精神那么就会勇登高，好的团队精神，不仅能让企业的到成长，而且还会让我们个人的到成长，在团队中学会配合学会理解。
团队经理工作经验总结篇7
关键词：课程思政；教学改革；软件工程；团队沟通能力
一、软件工程课程引入课程思政的必要性
理工科专业课由于涵盖非常多的抽象理论和复杂计算公式，因此在实际授课过程中，教师往往把精力集中在理论和公式的讲解和实际应用上，甚至多年的教学改革方向一直都致力于如何将理论和实践更好地结合，强调工程认证、校企结合与项目驱动，忽略了理工科专业课程中所蕴含的思政类人文思想，导致部分很多优秀的理工科学生缺少了除了知识和实践外的能力。美国麻省理工等四所大学提出了新的工程教育理念，它认为工科学生应具备CDIO，即构思、设计、实施、运作四方面的能力，它认为学生的能力可分为工程基础知识、个人能力、人际团队能力和工程系统能力等四个层面，其中工程基础知识和工程系统能力是实际操作能力的基础，应与社会发展对接；而个人能力和团队能力，则强调了自我学习提高的能力和团队内的沟通能力。这种工程教育的思想是欧美基于几十年工程教学改革方法基础上提出了，对新时代的理工科学生提出了更高的能力要求。而作为软件工程的学生，人际团队能力尤为重要。一个软件项目的实施要有科学的软件过程方法、新的技术支撑，还需要项目团队成员的通力配合。项目团队包括需求分析人员、架构师、数据库设计人员、项目经理、开发人员以及测试人员等等，学生不仅要具备在团队内部的人际沟通能力，还要在软件开发过程的各个环节互相配合，才能使得软件产品顺利上线。《软件工程导论》作为软件工程专业学生的专业必修课之一，应立足学科理论、方法和专业知识体系基础上，实现工科课程“课程思政”的目的，提高软件工程专业学生的人际团队沟通能力。
二、提高团队沟通能力在软件工程课程中的探索实践—以《软件工程导论》为例
（一）结合软件工程内容进行团队沟通教育《软件工程导论》这门课是教授用先进适用的软件管理方法提高软件生产率并提高软件产品质量，包括可行性研究、需求分析、形式化说明技术、总体设计、详细设计、实现、面向对象的设计、软件项目管理等内容。在需求分析内容的讲授中，为了清楚的了解客户的需求，开发更为真正满足客户需求的软件产品，需要与客户进行沟通，此时可引入沟通的技巧、团队沟通的原则以及沟通的分类，了解不同形式沟通的优缺点。在设计实现过程中，模型化方法则解决了与软件开发工程师、测试工程师等的沟通问题。在面向对象实现的讲授中，为了提高程序的重用性、扩充性以及健壮性，应是所有程序开发人员相互配合，要在程序模块编写过程中，尽量不使用全局信息，降低方法与外界的耦合程度等等。在软件项目开发的全过程中，不仅要使用科学的开发方法，在各个阶段都可以引入团队的知识，包括什么是团队、团队的培育、团队执行力的提高以及团队激励和沟通方法等等内容。
（二）结合项目开发案例的团队实战《软件工程导论》这门课一共64学时，采用理论教学和实验教学结合的方法，有32学时用于理论教学，32学时用于实验教学。实验课则是利用分组实现案例的方法，完成一个项目从需求分析、总体设计、详细设计、编码到测试的全部内容，其中需求分析、详细设计和测试是整体项目完成的3个关键阶段，学时分配较大，编码则交由学生课后完成。实验课采用角色分工，通过角色扮演体会项目完成需要各个部分的相互配合，有项目经理，负责与客户沟通，写需求文档；有技术经理，按照难易程度将项目各个部分分配给程序员。
（三）评价考核按照团队划分等级《软件工程导论》最终的期末成绩按照平时成绩+实验报告成绩+期末考试成绩三者加权构成。平时成绩利用班课进行手势签到，然后利用活动、课堂表现和课外资源学习等积累经验值，并结合云班课后台数据，确定平时表现得分。实验报告成绩按照团队考核，并按照团队最终实验报告质量，划分实验课成绩等级，等级划分为A+、A、B+、B、B-五类，表现优异的个人在团队基础分上做3到5分的加减分，最高不超过5分。由于实验项目围绕团队开展，采用该考核方式，从成绩导向上强调团队合作的重要性。个人考核和团队考核双向考核的方式，让学生感受到个人是团队的一部分，个人表现优异，积极贡献，团队考核才能取得更好的成绩。如果团队一盘散沙考核等级低，个人表现再优异也难拿到高分，这就是考核评价的杠杆作用。
三、总结
该论文在《软件工程导论》课程中，探索性实践了课程思政。在内容上，结合软件工程各章节内容，学习了团队的基础知识，并通过不同角色分工协作完成自选项目内容；在考核评价上，采用云班课的过程考核方式，从云班课后台提取经验数据，确定平时个人表现成绩；从团队实验完成质量上确定团队得分等级；用加权的形式展示了个人得分与团队得分的关系，较好地发挥了分数的杠杆作用。
参考文献：
[1]张岩松.新编团队合作能力训练[M].西安：西安电子科技大学出版社，2015.7：15-16.
团队经理工作经验总结篇8
关键词： 心理契约 辅导员 专业发展 团队建设
一、引言
发展辅导员团队建设是提高大学生思想竞争力的关键所在。当前，辅导员队伍建设不仅仅是做好事务型常规工作，高校辅导员队伍发展的难题和瓶颈在于如何落实好各项政策措施，如何解决好制约团队发展的因素，如何推动高校辅导员队伍的专业化和职业化建设。
1960年，美国著名心理学家阿基里斯首次提出“心理契约”的概念。在出版的著名的《理解组织行为》一书中，他认为：在任何组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望[1]。除了正式的、常规性的书面契约规定的内容之外，还存在同样影响员工对组织的态度和行为的一种隐性的、非正式的、未公开说明的相互期望的契约。因此，心理契约既是隐含的、非正式的，又是知觉性的、个体化的，它往往不同于经济性契约。
近年来，对于心理契约的含义，人们普遍有了进一步认识，随着结合不同领域的发展理念，其应用在不断扩大，而不再像以往更多的仅仅是应用于企业管理中。在思想政治教育和心理健康教育中，契约双方相互所能达到的期望值促使心理契约愈来愈受到人们的重视。如果高校辅导员专业发展团队的建设中，成员个体间能够相互融合，彼此信任，形成特殊的心理契约即“团队契约”，那么其潜在的创造价值必将有利于团队的发展[2]。
二、科研能力对辅导员团队发展建设的影响
辅导员与其他教师群体不同，在工作形式、工作内容抑或是所涉及的其他方面，都存在较大差别。辅导员的工作范围不是仅仅局限于教学活动之中，还包含科学研究、职业生涯规划、就业指导、社会实践等众多方面。辅导员教师作为其中的骨干力量和高校教师队伍及管理队伍的重要组成部分，要重点培养自身科研能力，运用第一手资料，提高工作实效，加强辅导员队伍建设。
（一）科研能力培养的重要性。
辅导员因为工作性质的特殊性，能够第一时间熟悉学生，了解学生，在大学生思想政治教育中，便于运用客观理论结合实际案例，进而能够懂得将具体总结出来的经验和理论应用到新的实践中，因而辅导员所进行的科研工作不能简单地等同于专职研究人员和德育授课教师的科研工作[3]。提炼个人能力、培养科研素养、制订职业发展规划是辅导员提高综合竞争能力的重要要求，辅导员必须在此基础上提升自我，贯彻走职业化、专业化发展道路的要求。
与时俱进，由于工作性质的优势，接触的学生不断变换，辅导员在实际工作中便于积累经验，通过总结规律，整合资源，利用科学的理论，针对不同阶段的学生形成新的思维模式和工作方法，更有利于工作的开展。
（二）科研能力培养的条件。
第一，结合学科背景，联系工作实际，加强自身问题意识。
辅导员要从经验性、实践性向学习性、研究性转变，学会不断积累与提炼知识点，从日常工作、生活中撰写日记、分析与研究个例，在工作计划和总结、会议记录等过程中分析工作方式，总结有效经验和规律，融会贯通，为培养科研能力打下扎实基础。
在面对大众教育对象的研究中，结合自身已有学科知识背景的优势，对当前大学生思想、心理、行为表现等方面进行重点研究，总结比较分析出现的新动向、新特点与新问题，通过分层次、分阶段思考和研究大学生的成长成才规律，结合实际情况，努力把握新时期大学生的需求。
第二，学科平台的构建与学科意识的养成，是辅导员科研能力提升的前提。
按照相关文件和会议精神，学校应为辅导员提高科研能力搭建平台，多维度、多角度、多方面发挥作用，如建立激励制度、实行资金资助、开展培训指导等，利用大环境，制定相应的发展规划，充分调动学校的资源为辅导员的专业发展创造条件。
（三）科研能力培养的机制。
面对越来越多样化的学生群体，如何增强大学生的思想政治教育，如何以科学的理论和方法提高工作水平，是新时期辅导员建设的一大挑战。融合科学研究意识，提高科研能力，有利于更好地增强高校辅导员工作开展的感染力和实效性[4]。
第一，融入科研意识，有效配置资源。
建立一支研究能力强、流动性小的辅导员发展队伍，对工作环境主动适应、积极改造，学会运用科学的理论知识和实践经验增强大学思想政治教育，结合实际工作，分析、探索辅导员团队建设中碰到的问题。立足实践教学，在开展品牌工作和特色立项的基础上，定期举办学习活动，进行有效的科研能力培养，加强彼此间理论探讨和经验交流，形成团队特有的学习、研讨、实践模式，提高整体科学的研究性意识。建立例会制度，加强与院际及校际间交流；积极申请课题立项，注重积累和深入挖掘发展中问题的实质性所在，凝练成文形成工作案例，完成高水平论文。多渠道、多载体、多层次地提升团队学术水平，学术修养。
第二，重视科研软氛围，推动激励机制。
科研能力是基础也是关键，以此为主线，在团队成员间，逐步营造双方相互期望和认同的和谐关系或环境，在此大背景下，建立有效的激励维度，重视物质奖励及精神奖励，从心理层次鼓舞，调动辅导员科研能力培养的主动性，增强辅导员教师自觉开展工作的意识，最大化地创造出优秀的科研成果。
第三，运用实践平台，辅助培养科研能力。
在大学生思想政治教育及日常管理工作中，以就业指导和职业生涯规划为实践平台，通过学生职业目标教育加强学生理想信念教育，在抓住学生的兴奋点同时有助于增强就业指导的实效性，为社会主义现代化建设培养综合型人才[5]，为辅导员队伍“职业化、专业化”发展建设提供平台和入脚点。
高校的大规模扩招，直线上升的学生数量，直接带来更严峻的就业问题。在当前的辅导员工作中，就业俨然成为大学生密切关注的重点问题，加强对学生的就业指导，提高就业实践平台，不仅能推动辅导员队伍的建设[6]，而且能更好地促进大学生的择业目标规划。
在实际工作中，团队的发展将从理论和实践层面营造氛围，以成员需求为指向，以提高科研能力为目标，以就业指导和职业规划为辅助平台，结合自身特点，依托形成的“团队契约”，更全面、更科学和更系统地加强辅导员发展团队的建设。
三、如何从“心理契约”角度下建设辅导员专业团队
（一）立足团队建设，引入“心理契约”科学理论。
1.创建双赢的期望互助管理模式。
随着心理契约理论的不断发展，在辅导员团队发展建设的进程中，要阶段性地引入心理契约理论的管理理念，提高成员的有效意识，团队在制定整体发展目标时，要考虑到个体教师的实际需要，鼓励并重视他们的职业发展规划，尽可能协调教师的成长发展轨迹伴随团队整体的发展，使其在实现自我价值的同时满足队伍建设的需要，从而建立团队和成员个体间双方共赢的互助管理模式。
2.构建团队成员间良好的信任关系。
辅导员的期望一方面来源于其个人发展需求，另一方面则是其未来职业规划目标。团队的建设离不开成员的个体发展，为能最大限度地发挥创造潜力，在现有的条件下，形成“团队契约”，无形中让个体需求与整体发展目标相契合。
然而，一个团队能否发展长远，不单单要有必要的硬性规定，也要建立成员彼此间良好的信任关系，从全局出发，利用契约非正式的承诺关系，协调个人需求与整体发展规划，避免发展目标的冲突，在根源上，消除不必要的误解[7]。
（二）构建绩效机制，维持“心理契约”动态平衡。
从教育管理角度出发，对于一个团队的成长来说，具有科学的绩效管理机制不仅可以客观公正地评价个体发展，使其得到正比于付出的回报，而且可以促进其自我反思、反省与团队间存在的正式的、非正式的契约关系及其需要履约的义务，消除个体隐含的不公平感与期望偏差[8]。评定辅导员的工作绩效不单单看工作成果多少，还应该涵盖科研能力等多个方面，客观、公平、合理的评价结果促使成员更认同团队契约，也更有利于团队发展。
同时，从期望角度出发，考虑团队的建设需求，找到该团队发展动力的根源，了解团队自身的特殊性，根据该群体的期望值实施激励，使物质激励同精神激励“双管齐下”，彼此配合落实，尽量既满足该群体期望又有利于组织目标的实现。
（三）优化创新意识，发展“心理契约”和谐内涵。
20世纪90年代开始，心理契约理论就随社会需求、人文理念的发展而发展。不同过去，现如今，在心理契约理论的研究与实际应用中，越来越需要对工作协调性、公平性、能力和技术的挑战，个人职业生涯的发展等提高重视[9]。与此同时反映出，一直保守追求的工作安全感、稳定性、工作绩效等因素在心理契约发展中所占比重必然会逐渐下降。
从动态的角度看，辅导员专业团队的建设，需不断发展心理契约机制内涵，积极采取相应措施进行调节，维持辅导员团队之间心理契约的动态平衡，有效实现对团队发展的激励策略。
（四）结合实际现状，构建自身“团队契约”新视角。
心理契约是彼此双方双向交互的关系，双方之间有着一定的联系和制约，会随着彼此期望的改变而调整自己的期望值。在团队发展建设中，从心理契约理论为切入点入手，在新视角新前提下，总结凝练研究重点并加以实际运用，贯彻科学的目标，创建适合团队自身发展的“契约”。
立足团队实际发展情况现状，从内部成员的心理特点和心理需要出发，在实践过程中，应抓住适用于团队自身发展的“心理契约”本质，构建发展平台，形成契约意识，形成全方位、多层次的自己的“团队契约”，进而最大化最长远提升辅导员发展团队建设。
四、结论与建议
心理契约是一种期望和承诺，在辅导员专业发展团队中，在提高科研能力竞争力的基础上，构建心理契约动态平衡，能有效配置科研资源，最大限度地发挥在职业生涯规划和就业指导中的关键作用，更利于建设专业化、职业化的高素质辅导员专业队伍。
参考文献：
[1]林宏颖.浅谈如何从心理契约的阶段角度对高校教师进行激励[J].百家论坛.
[2]张澜，王姝.心理契约：研究生心理健康教育的新视角[J].福建教育学院学报，2012（6）.
[3]陈金华.辅导员科研能力培养的思考[J].Value Engineering，2011.
[4]柏路.关于提升辅导员科研能力的思考[J].思想教育研究，2012（10）：78-81.
[5]朱玉华，李永山.安徽省高等学校辅导员队伍专业化建设探索[J].安徽大学学报：哲学社会科学版，2009（33）：153-156.
[6]邱日梅.关于高校辅导员开展就业指导工作的思考[J].出国与就业，2010（5）：43-44.
[7]尉迟文珠.基于心理契约理论的高校青年教师激励策略研究[J].天津市财贸管理干部学院学报，2010（12）.
[8]梁辰，陈谦明.研究生导师心理契约问题研究[J].学位与研究生教育，2014.