团队管理知识范文

团队管理知识范文第1篇

关键词：设计管理；工业设计；教学；重要性

设计管理是设计和管理学的新型交叉学科。在工业设计专业本科教学中，设计管理知识的教育和推广十分重要。设计类专业是实践性很强的专业，为加强对技术应用型人才综合素质的培养，应从社会的实际需求出发，有针对性地构建学生的知识、能力、素质结构，强化岗位职责，建立以设计、施工和管理能力的培养为主线的教学模式。

一、工业设计专业教学中存在的问题

1.设计管理课程开设较晚，学生还未意识到课程的重要性和必要性。

2.在课堂教学中阐述理论较多，与实践结合较少，不重视实际应用能力的培养。

3.学生从大二开始分专业学习各类课程，课程种类多，学生常常学一门丢一门。

4.各专业的学生合作较少，缺乏团队意识。

二、工业设计教学应持有的态度

1.重视实际应用，让学生和教师都能体会到设计管理课程在工业设计专业教学中的应用前景。

2.懂得如何管理自己所学的知识，注重自我能力的提升。

3.增强团队意识，激发团队的创新能力。

4.注重专业学习和实际工作的衔接。

三、工业设计教学应采取的方法

1.提升对设计流程的管理能力。在工业设计教学中，对设计管理专业知识的理解和应用尤为重要。学生应在学习的同时，根据自己的领悟进行设计管理知识的探讨。设计管理是以设计为中心，以管理为手段，与相关职能相协调，通过跨职能的组织和管理完成特定设计任务的一种管理形式。

2.提升设计师的自我管理能力。明确教学设计管理知识的目的，了解真正的设计过程，认识到设计管理知识的重要性，同时能更加高效地将自己掌握的设计知识运用到创作和设计上来。在四年的本科学习中，学生学习了很多课程，掌握了很多专业知识，如何将学到各种知识高效地运用到实践中，实现科学的自我管理，设计管理知识的学习将给出很好的指导。将设计管理的知识融入工业设计专业教学中，会使现有的工业设计课程体系更为完善。设计管理是设计师成长、成熟和实现自身价值必须了解和熟悉的知识和业务。

3.提升设计团队的管理能力。高校工业设计般分为视觉传达设计、环境艺术设计、产品造型设计几个研究方向。完善一项设计常常需要多个专业的学生共同完成。在设计管理教学中，教师要有意识地引导各专业的学生相互配合，共同完成整个设计过程，使他们在团队合作的过程中，学会运用设计管理知识。设计项目团队必须经过反复的沟通和协调才能达成共识，把最初的设计创意变成能够量化的产品。每位设计人员不仅要高效地完成设计任务，也要关注设计方案的实施。

4.提升设计专业毕业生的就业能力。设计管理知识的传授对构建工业设计专业学生的知识、能力、素质结构和强化岗位知识的学习有积极的意义，对于毕业生就业后的发展有积极的推动作用。设计管理是企业的一项重要职能，设计可以提高产品的质量和文化内涵，还可以提升企业的整体形象和品牌价值。设计管理缺位的企业很难做出全面持续的业绩。我国内地粗放式的企业管理模式仍然存在，不重视设计和设计管理，短期内或可见到一定的成效，但无法长久持续下去。所以，设计和设计管理知识将受到更多企业的重视。学生学习到专业的设计管理知识，有了设计管理的意识，在就业市场中就会很受欢迎。总之，设计管理是设计专业学生成长和实现自身价值必须要了解和熟悉的知识。通过学习设计管理知识，开辟高校工业设计专业教学的新思路、新模式，培养出素质全面的技术应用型设计人才。

参考文献：

[1]陈圻，刘曦卉.设计管理理论与实务[M].北京：北京理工大学出版社，2010.

[2]刘曦卉.设计管理[M].北京：北京大学出版社，2015.

[3]海军.设计管理：定制的设计、生活与生意[M].于童，孙薇，刘艳，王占华，译.北京：中信出版社，2013（8）.

[4]海军.设计管理：体验的机会[M].元璐，于童，译.北京：中信出版社，2013.

[5]（韩）金宣我.美学经济力：欧洲设计师谈设计管理与品牌经营[M].博硕文化，译.北京：电子工业出版社，2013.

[6]（美）特里·李·斯通.如何管理设计流程：设计执行力[M].北京：中国青年出版社，2012.

团队管理知识范文第2篇

［关键词］企业经营管理;沙盘;实训

一、“企业经营管理沙盘”课程简介

经管类专业，尤其强调实践实验课程的重要性。为此，许多高校都引进了商业模拟实训课程，“企业经营管理沙盘”就是目前高校管理类专业开设较为普遍的一门实训课程。沙盘最早是军事战争中战地指挥的一种工具，它在我国有着悠久的历史。据史料记载，公元32年，东汉伏波将军马援“堆米成山”，以代地形模型，给汉光武帝刘秀分析军事形势、进军计划，讲得十分明了，这就是最早的沙盘［1］。借鉴沙盘推演在军事上的成功经验，英美知名商学院和管理咨询机构对沙盘应用于模拟企业经营的实践进行了大量研究，成为世界500强企业中高层管理者的必学培训课程之一，也被欧美的商学院普遍地应用于MBA和EMBA的教学。20世纪80年代后，中国开始引进企业经营模拟训练，尤其是随着国内用友、金蝶等软件公司相继开发出了ERP沙盘模拟演练的教学版，企业经营沙盘模拟实践课程在高校经管类专业的教学中得到了广泛的推广［2］。“企业经营管理沙盘”课程不同于传统的以教师为主导的课程模式，它以学生为中心，融合了管理游戏、角色扮演等情景模拟的培训方法，最大限度地调动了学生的学习兴趣。课程虚拟市场上生产相似产品的若干家相互竞争的公司，连续从事数个会计年度的经营活动，内容涉及市场、研发、生产、销售、财务、采购等方方面面，是学习战略管理、市场营销、生产组织、财务管理的有效方法。课程通过体验和角色扮演的方式，让学生置身于企业经营的虚拟环境中，学生在团队中扮演CEO、财务经理、生产经理、采购经理、营销经理等不同的角色，担当不同的任务，在“CEO”的领导下各司其职，各尽其责，齐心协力去赢得企业经营的成功。课程集知识性、趣味性、对抗性于一体，使学生进一步熟悉企业经营管理业务流程，加深对管理的认识与理解，培养学生的成本意识和应变能力;提高其理论联系实际、分析和解决问题的能力;同时也是培养学生全局观念和团结合作精神的有效方法［3］。

二、“企业经营管理沙盘”教学过程中容易出现的问题分析

“企业经营管理沙盘”课程不能用传统的灌输式单一教学方式，提高其实训效果的最关键之处在于师生间良好积极的互动和团队间密切的配合。教学过程中往往容易出现以下问题，从而影响教学效果。

(一)传统教学观念的转变问题

刚开始上这门实训课的时候，师生往往都未能转变传统观念，学生对教师的依赖性较大，而教师也容易忽视对学生团队的建设，对学生的操作干预过多。学生不习惯遇到问题在团队内讨论解决，第一反应就是问老师，期待老师直接给他们解决方案。而作为教师也往往没有引导学生思考，让学生通过团队协作自己找到解决问题的方法，而是直接告诉他们要怎么操作，甚至直接帮他们操作。

(二)对授课教师综合管理知识的要求较高

这门课对教师要求较高，教师不但要懂得团队建设技巧，还要具备综合的企业管理知识，才能有效协助学生总结经验，达到良好的实训效果。这门实训课程涉及战略管理、市场营销、生产组织、财务管理等管理知识，如果教师本身不具备完整的知识体系，就不能给学生一个很好的引导，导致该课仅停留在一个游戏的层面，无法让学生将所学的理论知识综合地应用于实训中，全面提升学生对企业管理的整体理解。现在很多教师由于长期教授一两门课程，使得其对所教授课程以外的相关知识掌握不深，例如有些专注营销方向课程的教师，在财务方面的知识可能有所欠缺，就不能很好地引导学生分析经营过程中的成本、利润、资产负债等问题，而这些问题的存在，往往会导致企业经营发展的失败。

(三)不容易控制操作时间

这门实训课程通常将学生分为12－16组，模拟市场上互相竞争的不同公司。游戏的规则通常是所有公司都结束一年的经营后才能开始下一年的订货会。但是每组学生的配合不同，导致有些组完成得比较快;但有些组事先没有做好整体筹划，总是出现操作失误，使得操作时间严重拖后，使其他组一直处于等待过程，消磨了这部分先完成任务的学生的积极性，达不到预期的实训效果。

三、改进“企业经营管理沙盘”教学的对策

根据以上出现的问题，在教学过程中，我们也积极探索问题的解决方案，以达到预期的实训效果。

(一)转变传统的以教师为中心的灌输式授课方式

教师要从师傅的角色转变为教练的角色，不再是简单地告知学生操作的方法，而是要运用企业教练技术，让学生发挥自主积极性，协商找到最适合自己团队的解决方法，有效而快捷地达到目标。教师要注重学生的团队建设，培养学生的团队合作精神，引导学生通过团队内部密切合作，解决生产经营过程中遇到的难题。因此在课程导入阶段，教师要花费一定的时间，指导学生进行团队建设。在课程的时间安排上，实训第一天的内容不可安排过紧。教师可以在介绍该课程意义和游戏规则的基础上，给学生充分的时间进行团队建设，包括进行团队成员性格测试，以加深团队成员的互相了解;团队共同探讨公司名字;思考公司的理念、口号;进行角色分工;向全体同学展示团队风采等。这些前期的团队组建工作，是培养学生团队意识的重要铺垫。在实训过程中，还可以通过团队经验分享的方式，在加深学生对游戏规则掌握和专业知识运用的同时，也加深团队成员间的相互理解和信任。例如，由于沙盘的规则相对较多，初次接触这门课程的学生往往觉得比较复杂，无从下手。教师可以给学生试运营1－3年，在试运营的过程中，让学生充分讨论产品生产战略、市场战略等等。在试运营结束后，让团队总结试运营的经验，并跟全体同学进行交流分享。在这个过程中，教师要及时给予点评和反馈，鼓励学生好的策略，并指导学生进行合理的分工。通过这种方式，让学生了解团队合作对经营成功的重要性。

(二)聘请有业界工作经验的双师型教师担任该门课程的任课教师

1．担任这门课的教师要熟练掌握沙盘实训的规则，并具备综合管理知识，尤其是涉及财务和生产运作方面的知识我们以用友开发的“创业者企业经营管理沙盘”为例，该管理沙盘的设计背景是市场上若干家同样生产P系列产品的企业，在产品生产的原料采购、生产、广告投放以及各项费用的耗费等环节都有其特定的游戏规则，教师若不能熟练掌握这些规则，必定会造成混乱，不能引导学生在掌握游戏规则的基础上，综合运用所学的知识。2．任课教师还必须具备综合管理知识在这个实训中，资金断流或所有者权益为负都会导致公司无法继续经营。任课教师如果不具备财务知识，就无法指导学生进行报表分析，注意资产结构的合理布局、费用的合理支出和利润的最大化。在实训中，公司的运营是环环相扣的，特别是采购环节和生产环节的衔接尤为重要，因此教师要掌握生产管理的关键技巧，引导学生通过运用甘特图，有效安排采购和生产(如图1所示)。利用甘特图列出每种产品和生产线的研发周期，再根据原料的订购周期和产品的生产周期，及时统计原料的需求量，安排原料的采购，以便高效地开展生产。避免出现原料供应不足，使生产无法开展，从而造成订单无法提交的违约情况的发生;也可避免由于原料囤积过多而占用过多资金的情况发生。此外，运用表格协助管理，在企业的管理工作中也是需要经常用到的，是进行有效管理不可缺少的工具。例如，教师可以通过指导学生设计表格，帮助团队对订单提交时间、应收款的收款时间等进行有效管理(如图2所示)。利用这样的表格可以提醒学生及时提交订单和收回应收款，避免延迟交订单造成的违约罚款，或未及时回收应收款形成的资金压力。

(三)在时间控制上培养学生时间管理的意识

可以通过订立一些规则，控制每一年度的操作时间，提高效率，使学生感受到高效的工作节奏，给学生适度的时间压力，加深学生对真实工作环境的体验。例如，可以限定每一年的经营时间不得超过1小时，一旦超过就要扣最终的得分;在经营过程中，可以适当地对每组的剩余时间进行提醒，等等。

四、结语

“企业经营管理沙盘”实训课程整合了企业管理的各方面知识，促进学生系统综合地运用所学的管理知识，同时也是培养学生分析解决问题能力、团队合作精神和全局观念的有效手段。但由于这门课程不同于传统的以“教”为中心的教学模式，要使这门课达到预期的教学目标，对教师和学生都提出了新的要求，尤其是对教师的要求更高。在实训过程中，教师要转变灌输式的教育方式，以学生为中心，扮演好“教练”式的引导角色，而不是像传统“师傅”那样占据主导地位。教师要充分掌握游戏规则和综合的管理知识，并通过引导学生进行团队建设、进行时间控制等方式，提高“企业经营管理沙盘”的实训效果。

［参考文献］

［1］杨昌义，周亚中．沙盘的起源［J］．中国民兵，1991，(8):15．

［2］谢东闻，单昭祥．浅谈ERP沙盘模拟课程［J］．中国市场，2011，(28):194．

［3］陈国霖．ERP沙盘模拟企业经营实训教程［M］．北京:北京交通大学出版社，2011．

团队管理知识范文第3篇

[关键词] 大学生就业能力；大学生创业能力；项目管理

[中图分类号] G647.38 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）04?0057?04

在当前和今后一个时期，高校毕业生就业形势相当严峻。提升大学生的就业创业能力，成为促进大学生顺利就业的重要途径。大学生的就业能力是一种综合的能力，是指大学毕业生在校期间通过知识和技能的习得、综合素质的开发所获得的能够实现就业理想，满足社会需要，在社会生活中实现自我价值的能力。我国学者就我国大学生就业能力的结构，分别提出了：二因素模型、三因素模型、四因素模型、五因素模型、六因素模型、七因素模型和九因素模型7种理论模型[1]。本研究采用余新丽等人对大学生就业能力构成的四个因素（应聘能力、团队能力、创新能力和个性特征）[2]为基础。

创业能力是以人的智力活动为核心的具有较强的综合性和创造性的心里活动机能，是与个性心理倾向、特征紧密结合在一起的，在个性的制约和影响下形成并发挥作用的心理过程，是经验、知识、技能经过类化、概括后形成的，并在创业实践活动中表现为复杂而协调的行为动作[3]。本研究认为创业能力是由机会开发利用能力、团队建设能力、个人组织管理能力三个核心能力的结合，他们既相对独立又相互依存。

项目管理，简称（PM），就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。通过实践和理论研究证明：“项目管理”不仅是一门有关管理的专业学科，不仅是对项目经理能力的培养，其实质上更是对如何“做正确的事，正确地做事，获取正确的结果”的能力的培养。大学生的就业、创业过程是个人能力的一种检验，因此项目管理对大学生应对生存和发展的关键能力和核心能力的提升具有普遍意义。

一、研究对象与方法

1. 研究对象

本研究样本来源于福州大学，随机抽样250名不同年级学生作为被试。本次调查共发放问卷250份，回收225份，其中有效问卷215份，有效回收率86%。被试构成情况见表1。

2. 研究工具

本研究采用自编《大学生就业与创业能力调查问卷》，量表分为三部分，共47题。第一部分为被试基本情况问卷（7题），第二部分为就业能力问卷（24题），第三部分为创业能力问卷（16题）。就业能力问卷主要测评被试的创新能力、应聘能力、团队协作能力、个人特征四个维度；创业能力量表主要测评被试的机会开发利用能力、团队建设能力、个人组织管理能力三个维度。就业能力测评量表和创业能力测评量表采用五点正反计分：1-5依次代表：“完全不符合”“大部分不符合”“部分符合部分不符合”“大部分符合”“完全符合”。

通过前期试测结果显示，本量表具有较好的构念效度，量表各维度的设置及它们之间多维度、多层次的相互关系是合理的。

3. 数据处理

本研究数据结果使用SPSS15.0处理。

二、调查结果与分析

1. 被试项目管理知识习得情况

通过统计得出，被试在是否学过项目管理或培训课程选项中，大部分没有学习过项目管理课程，占69.8%；上过或自学过项目管理课程的学生人数占样本总人数30.2%；在性别上，男生未学习过项目管理的人数占样本总人数的比例为25.1%，低于女生的44.7%，女生上过项目管理课程的人数占样本总人数的比例为17.2%；在学历上的对比中，本科生学过项目管理课程的有24.2%，未学过项目管理课程的学生比例为58.1%；在调查的研究生中，学过项目管理课程的学生人数占总人数为11.6%。

2. 项目管理知识运用情况

从表2可以看出，被试学生对于知识应用意识是比较欠缺的，有57.2%的学生从未学习过项目管理知识，也不会有意识的运用项目管理知识。由此可以看出，项目管理知识的有意识运用更多是通过项目管理课程授课的强化来实现。

3. 项目管理课程与课程知识的运用程度

从表3中可以得知，没有学过项目管理知识的学生中，有43.26%基本没有在生活中使用过，仅0.5%的学生会在生活中应用到项目管理知识；在学过项目管理的学生中，有4.2%的学生经常运用项目管理知识，偶尔会用到项目管理知识的学生有19.5%。可见，项目管理课程的培训会对大学生日常生活里项目管理知识的使用率有影响。在卡方检验中，我们发现卡方检验说明上过或者自学关于项目管理课程或培训与生活中有应用到项目管理课程中所学的知识与技巧有着一定的相关关系，这也是我们需要关注和加强项目培训的重要原因。

4. 年级与项目管理知识运用程度

根据表4的数据可知，不同年级在项目管理知识的运用频率上存在着相关。根据卡方检验说明年级与生活中项目管理课程知识与技巧的使用率有着一定的相关关系，随着年级的增长，项目管理知识的运用率会更高。

5. 性别比较

本研究首先以性别为自变量，对被调查者的就业能力与创业能力进行t检验。结果男性和女性在创新能力、机会开发利用能力维度上的得分具有显著差异，且男性高于女性；性别在就业能力与创业能力其他维度的不具有显著差异（p>0.05）。结果见表5。

6. 是否上过项目管理课程比较

为了研究上过或自学过项目管理对就业和创业能力的差异，根据调查者是否上过或自学过项目管理课程，对被调查者在就业能力与创业能力各维度进行t检验。结果显示如下（见表6和表7）。

根据表6显示，上过和没上过项目管理课程的同学在就业能力中的创新能力维度上的得分具有高度显著差异（p =0.05

根据表7显示，上过和没上过项目管理课程的同学在创业能力中的机会开发利用能力和个人组织管理能力维度上的得分具有高度显著差异（p0.05）。

综合表6和表7分析表明，在就业能力与创业能力各维度上的得分要比从未上过的学生要高。上过或自学过项目管理课程的学生在就业与创业等各方面能力都得到较大的提升，团队意识也较强，对待工作也更为积极，更能适应未来的就业与创业。

为了研究不同的项目管理知识运用程度对就业与创业能力的影响，分析了不同知识运用程度对大学生就业与创业能力各维度影响的单因素方差，结果见表8（无显著差异项未列出）。

通过对表8的分析表明：项目管理知识运用的不同程度在就业能力、创业能力的不同维度上存在显著差异，不同的知识运用程度在就业能力维度中的创新能力（C）、应聘能力（Y）、团队协作能力（T）和创业能力各维度中的机会开发利用能力（J）、个人组织管理能力（Z）上的五个维度上具有显著差异；在就业能力与创业能力的其他一个维度上不具有显著差异（p>0.05），结果未在表8中列出）。整体而言，不同程度运用项目管理知识的学生在就业能力与创业能力方面的差异明显。

三、结论

通过对以上数据的分析可以得出：项目管理相关知识的培训对于提升大学生如何更好地做事情具有帮助作用；项目管理知识对于提升大学生就业能力中的创新能力、应聘能力、团队协作能力，以及对提升创业能力中的机会开发利用能力、个人组织管理能力五个能力具有积极作用。

因此可以得出结论：项目管理对于提升大学生就业与创业能力具有正向的作用。

参考文献：

[1] 王爱兰，金戈，马文菊.我国大学生就业能力研究述评[J].甘肃高师学报，2012（1）.

[2] 余新丽，刘建新.基于就业能力的大学生就业指导效果的实证研究[J].教育科学，2012（6）：76-79.

团队管理知识范文第4篇

市场竞争越发激烈，各家烟厂都在奋力争取易地技改机会。然而，烟草行业建设项目复杂而且需求多变，熟悉卷烟工艺的项目管理公司为数不多，一般由业主自行成立项目管理团队开展项目管理工作。况且，烟草行业业主项目管理团队往往是因项目的产生而临时组建的，团队部分成员采用借调方式从不同部门抽调参与项目，部分成员既要参与项目又须兼顾原部门工作，项目团队人数紧张，很多人员缺少专业的项目管理知识背景和经验。随着项目的开展，项目管理团队的人数、成员和职能会不断发生变化，呈现跨组织性与动态性特点。业主方的项目管理在工程项目建设中起着主导作用，具有决定性的地位。本文结合烟草行业业主项目管理团队的特点，就某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为研究对象，旨在对业主方项目管理团队能力的提升路径进行研究。该卷烟厂易地搬迁技术改造工程项目是经国家烟草专卖局批准的，项目按照年产卷烟400亿支(80万箱)的生产规模进行规划设计，新建联合工房、辅料综合库、香精香料库、生产管理用房、雪茄烟研究中心、后勤服务用房、动力中心、污水处理及工业垃圾站等多个单体，涉及土建、工艺物流、公用工程、信息化等多个专业。项目投资额大、建设周期长、技术复杂、涉及专业多、使用需求多变、管理协调难度大，是一项由国有资金投资的大型技改工程项目。项目管理团队工作的整体水平是项目成功的关键因素之一，任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目管理团队。因此，提高业主方项目团队的管理能力具有重要的现实意义。对此，本文主要提出以下几个方面。

1优化内部人员组合

1．1项目管理团队组建阶段

根据项目条件确定项目管理团队成员来源，编制项目管理团队人员需求计划。根据确定的项目任务，以人员的技术水平及工作能力为指标选取借调部分人员组建项目管理团队。对项目团队人员严格挑选，保证项目团队人员的工作效能，参加人员必须懂业务、专业技术较好、责任心强。

1．2项目管理团队运作阶段

经过多轮技改，卷烟企业一般拥有一批优秀的建筑、公用工程、工艺物流、信息等方面的专业技术人员，且具有丰富的实践经验。而业主方项目管理团队的借调人员大多都是年轻人，有学历、有知识、有活力、勇于创新，具有很强的积极性、主动性和创造性。团队中的所有成员都需要了解自身的长处和认识自身的不足，并为团队贡献自己最擅长的能力，取长补短，共同协作以实现项目目标。以某卷烟厂易地搬迁技术改造项目为例，以项目总体投产为目标，考虑工程量大小，按施工先后顺序制定项目结构图，分为联合工房(一标段)、动力中心(二标段)、综合楼(三标段)、厂区四外工程(四标段)。此项目按标段进行划分一方面设计图纸可以分标段出图、分标段开工、节省开工等待时间，另一方面各标段开工时间有前后间隔可以弥补项目管理团队人手紧张，新手多的不足。项目团队是由跨职能部门的人员组建的，高层对项目的支持和重视有利于项目的顺利开展。本项目由副厂长作为整个项目协调领导小组的组长，部门领导作为项目的协调负责人与协调配合人，为项目的顺利开展提供保障。同时，在专业组项目负责人与配合人的选用上，以博弈论为导向，以建筑工程组为例。如杜工、陆工(手头暂时有别的项目)是多年的老技改，经验丰富;柴工有一定的项目管理知识但缺少经验;欧工善于学习、适合做现场管理。所以，一标段先施工时，由经验丰富的杜工作为项目负责人，柴工、欧工进行配合，并且跟随着杜工学习;随着项目的推进，通过项目管理实践和学习柴工与欧工得到了锻炼，能力得到提高，再分别担任其他项目的专业负责人，杜工、陆工进行配合。这样既能缓解人手不足的现象，又能起到培养人才的作用。

2制定有效的项目管理团队培训方案

2．1制定合理的培训内容

往往专业技术人员缺乏项目管理知识，而项目管理人员又缺乏专业技术方面的知识，所以在制定培训计划时要做到专业技术与项目管理知识并重。一方面可以通过聘请专家授课加强工作程序、工作环境、项目技术知识和管理知识的培训;另一方面团队内部要互相学习、协调合作、比学赶超，以执业资格考试为导向打造学习型项目管理团队。技术改造是一项政策性强、规范性严的工作，注重专业技术知识与项目管理知识培训的同时也要加强对国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的培训，保证项目管理人员高效规范地实施项目。

2．2加强团队文化建设的培训

思想认识的一致是提升凝聚力的基础。对于临时组建的项目管理团队，进行有针对性的团队文化建设是提高团队成员团队协作愿望，统一价值观，营造良好工作氛围，提升团队的整体工作效率和凝聚力，培养优秀团队精神的有效途径。

3建立有效的沟通机制

项目管理团队合作的基础是有效的沟通，信息交流不够易使得项目产生延误。烟草行业大型技改项目涉及专业众多，参建主体众多，随着项目的开展信息量会呈几何级增长，项目信息呈现信息量大、系统性强、时效性强的特点。业主方项目管理团队应成为一个高效畅通的信息中心，使信息及时准确的在各参建主体之间流动、转化和落实。在项目的实施过程中，业主方项目管理团队作为整个项目信息传递的中心，主要存在项目管理团队内部信息传递、项目管理团队与企业职能部门之间的沟通、项目管理团队与其他参建主体之间的沟通以及项目管理团队与政府行政部门之间的沟通。项目管理团队与政府行政部门的沟通主要依据行政法规、各项规章制度，在此不做陈述。

3．1加强项目管理团队内部沟通

大型技改项目管理团队是由不同专业人员构成的，内部信息传递包括各专业内部和各专业之间的信息沟通。专业内部需要及时进行沟通，项目专业负责人主要负责专业内部的信息沟通，可以通过专业内部会议、专业人员项目日志等形式将自己工作开展情况及时汇总到专业负责人处。各专业负责人及时将本专业工作开展情况上报本标段项目协调人、由本标段项目协调人召集各专业负责人开碰头会，统一协调各专业工作。大型技改项目的总项目协调人很难直接控制具体工作，项目总协调人的关键是协调各职能工作、激励项目部成员。

3．2加强项目管理团队与企业职能部门之间的协调配合

大型技改项目通常需要跨越部门职能的界限，而不同的职能部门在目标追求方面会存在差异。当项目总目标被分配到工作性质不同的职能部门之后，各部门难免会倾向于从自己的角度考虑处理问题，而忽略其他部门或流程的作用，配合的流畅性势必受到影响。项目管理团队与企业职能部门之间的有效沟通，是获得持续资源和管理支持的基础，项目管理团队与企业职能部门之间需强化协作意识，共享信息资源。

3．3加强项目管理团队与其他参建主体的沟通

勘察、设计、施工、监理、供应商等在这里被称作其他参建主体，项目管理团队通过合同关系与其他参建主体产生联系。而其他参建主体都有各自利益目标，目标的不一致性往往会不利于项目的成功。项目管理团队要与其他参建主体建立合作共赢的伙伴关系，以项目利益至上作为统一目标，强化各参与方对共同目标的认同，提高各参与方之间的信任程度，强化责任意识。

4注重创新

一要加强制度创新。在严格遵守国家、行业、地方三个层面的工程项目建设管理制度的同时，要健全完善制度体系，严格办事程序，针对项目制定行之有效的项目管理制度。二要加强精益管理。在项目的推进过程中注重以精益管理为抓手，提高质量、降低成本、加快项目推进;多走出去学习兄弟烟厂管理过程中好的做法和经验。

5结语

业主方的项目管理是整个项目管理系统的核心，项目管理团队工作的整体水平是深刻影响着项目的成功与否。因此，研究如何提高业主方项目管理团队的管理能力具有重要的意义。

团队管理知识范文第5篇

项目是一个整体，实施过程中任何一块短板，都会影响项目的最终结果。这要求项目团队协调一致，共同努力，每个项目成员不仅要努力做好自己的工作，还要关心团队的建设。因此，设计绩效考核时，要鼓励项目成员积极参与，把成员的考核与团队的考核紧密相联。随着医院实施项目管理的任务增多，各类人员都有可能参与项目工作。要激发各类人员参与项日工作的积极性，就要让大家认识到，项目工作的可及性、连续性和重要性。因此，设计绩效考核时，要坚持把考核结果与干部奖励政策、个人成长进步挂钩。

2项目管理绩效考核体系

项目管理绩效考核体系分为项目业绩考核和项目成员等级考核两部分。

2．1项目业绩考核

医院根据自身特点和项目任务情况，制定项目管理制度，成立项目管理委员会，确定项目等级、项目成员等级等内容，为项目业绩考核提供条件。

2．1．1项目管理委员会

由医院领导、部门领导、职能处室领导和项目管理专家组成，成员都具有项目总监资质，一般为7～11人，奇数为宜。委员会负责批准项目是否成立、项目等级、项目完成情况、项目成员等级审定、项目领导者奖罚分值等工作。委员会成员参与某个项目时，评定时应当回避。

2．1．2项目等级

根据项目重要性、项目范围、项目时间跨度、项目资源投入、项目预计产出，将项目划分为若干等级，并赋予相应分值，具体划分办法可以依据医院具体情况制定。以划分为特等、高、中、低四个级别为例，分别对应项目分值为10分、7分、5分、3分，如:院级年度或跨年度工作设定为特等;院级阶段性工作设定为高等;部门级阶段性工作设定为中等;临时性任务设定为低等。

2．1．3项目成员等级

项目领导者分值系数为1;项目团队核心成员分值系数为0．7;项目工作所需的参与成员分值系数为0．3～0．5;其他具有特定知识或技能的扩展成员分值系数为0．1～0．2等。

2．1．4项目分值计算

项目启动前，项目团队制定项目任务书。项目完成后，医院项目管理委员会对照项目任务书，评定项目完成情况，确定项目整体得分比值，用百分数表示，如“完成项目任务90%”，90%即为项目整体得分比值。项目团队领导者根据项目团队成员表现，确定奖罚分值(一般不超过1～2人)。项目团队成员将项目等级分值和自身等级系数乘以项目得分比值，加上奖罚分值，即得到考核分值;项目成员得分计算公式:项目成员得分=项目分值×成员系数×项目整体得分比值±项目领导者的奖励(扣罚)分数。

2．1．5项目分值管理

年终绩效考评时，医院把干部的年度项目积分值作为评定个人业绩和能力的主要依据，按积分排序，排序高者先考虑实施奖励。但在评价干部个人能力时，要注意项目得分只作为“绩”的部分，另外还需要综合考虑“德、能、勤”等方面表现。

2．2项目成员等级考核

项目成员等级考核，借鉴现行的专业技术干部职称考核体系，使管理干部在职务和职称上实行“双轨”制，即岗位职务可以是初级，项目等级可以是高级。这样既解决“能力”与“职务”倒挂的问题，又解决岗位稀缺与干部成长的矛盾。项目成员的得分情况和综合表现，纳入个人绩效档案，成为个人项目等级考核的主要依据。医院项目管理委员会定期组织评定，依据医院自身的情况，对符合条件的员工授予项目总监、项目领导者、项目核心成员、项目参与者等级。

2．2．1项目总监

一般为医院高层领导、职能部门管理者或医院管理专家，多年从事医院管理工作，拥有丰富的医院项目管理知识和特高等级医院项目的管理经验。

2．2．2项目领导者

多年从事医院管理工作，拥有丰富的医院项目管理知识和各类等级医院项目的管理经验，熟悉医院得部门情况，年项目得分在50分以上。

2．2．3项目核心成员

从事医院管理工作5年以上，拥有一定的医院项目管理知识和管理专业技能，熟悉本部门情况，至少参加过1次高级医院项目活动，年项目得分在20分以上。

2．2．4项目参与者

从事医院管理工作2年以上，了解医院项目管理知识，具有一定的管理专业技能，熟悉本职能处室情况。

3小结

项目管理虽然在医院管理中多有应用，但是针对项目管理成员，特别是管理干部的绩效考核体系研究报道比较少。本文从医院项目管理实践的实际需求出发，制定一套比较全面的项目管理绩效考核体系，但也仅局限于理论层面阐述，具体细节没有完全展开。医院已经开始对正在实施的项目管理案例开展试点工作，但缺乏完整的应用案例。相信随着项目管理的深入推进，绩效考核体系会越来越健全，对医院成功实施项目管理，将提供重要保证，同时为培养更多的医院管理专业人才，提供有效工具。

团队管理知识范文第6篇

《现代企业文化》：很多企业在对员工进行培训中感到越训越“茫”，为什么会出现这样的现象？

赵继增：这是我们在为企业做管理咨询中经常会碰到的问题。培训作为企业的一项基本管理职能，成为组织创造共同语言的途径，但运用不好往往事与愿违。

我举一个真实的案例：A公司成立于2003年，已经走过了8年多的历程，从最初的4个人，年销售额55万发展到2010年的130人，年销售额7400万，发展呈加速度式增长。尤其是这两年来公司的增长都在50%以上，但遇到的问题也极具共性：管理团队越来越不适应公司高度发展的需求，眼看着如良田沃土般的市场，由于团队素质和规模匹配不上，痛失很多良机。该公司曾经尝试组建两支团队去开发两个二级城市的市场，但一年多过去了局面一直没有打开，亏损依然在持续。更让企业主焦虑的还不仅限于此，由于总公司派出的管理者都是公司的管理骨干，他们的“远征”不但没有让公司的总收入增加或市场份额扩大，反而对本部的业绩造成了削弱。

2010年7月，经过高层讨论，决定对全员进行培训，在一名老板朋友的指引下，设计了一套包括行业知识、销售技能、职业心态、潜能激发在内的系统课程。累计11天的突击培训，总共花费27万元，但除了当时大家倍受鼓舞，以及当晚一名员工在夜里高喊“我要成功！我要成功！”最后被证实精神失常之外，并没有根本性地解决团队成长问题。这次失败的培训让A公司老总十分苦恼，负责培训的HR经理也感到压力巨大，并充满迷惑。

他们的困惑具有普遍性，究竟自己的公司需不需要培训？对于本公司的情况，应该如何安排培训会更恰当？很多公司都面对着这样的问题。

《现代企业文化》：您对现代企业培训的理解是什么？您认为传统培训方式与现代培训方式有何区别？

赵继增：当A公司出现问题的一年后，公司的老总和培训经理找到了北京影响力，我们向他阐述了我们的观点和看法。

我们认为，传统培训方式与调研方式已经过时。培训行业在中国已经走过十几年的里程，为帮助中国广大企业提升管理水平做出了很大的贡献。

但随着企业管理水平的不断提高，以传授管理知识为主的培训模式越来越显露出局限性。培训缺乏前瞻性，临时性、突然性、随意性较大等问题严重制约着培训效果。

在过去的两年中，北京影响力的调研显示：凡采用传统培训方式的企业，74%反映培训效果只能维持6个月，62%认为培训效果十分一般，44%的企业十分犹豫是否还要继续进行培训。

其根本性的原因在于：在管理知识极度干涸的时代，管理知识的输入对于企业具有巨大的产出投入比例，但随着信息化的飞速发展，知识已经不再是稀缺资源，知识传递式的培训已经不再具有以往的高效率。培训方案的匹配性、所传授知识的有效性、培训公司对客户知识转化的推动性已变得越来越重要。

系统学习、团队学习、持续学习、外力推动应该成为当代企业的基本培训纲领。这是北京影响力经过数年摸索出来的基本培训规律。在培训方案与客户需求的匹配性问题上，传统调研方式的不足益发显现。由于无法访谈所有受训对象，以及源于自我保护和表达能力等方面的原因，单靠问卷调研或个别人访谈难以客观反映企业的深层次问题。当然，这一问题如果没有得到很好解决，培训的效果在一开始就被大打折扣。

《现代企业文化》：您对企业培训有什么建议？有效的企业培训方式是怎样的？

赵继增：对于企业培训，首先，我建议第一次接触培训的企业慎重投入大笔资金。很多公司的培训部门希望通过前期调研，迅速生成培训思路，以及年度培训方案，这样容易体现出工作的计划性、条理性。

同时，很多培训公司为迎合这一愿望，以及出于定单额度的考虑，极力推动年度培训方案的制定。但效果往往不尽人意。

任何一个公司都存在共性，也存在个性，任何一个培训负责人，或培训公司都难以具有高远的预见力，也很难保证没有经过摸索过程的年度大方案的效果。因此，北京影响力建议初次接触培训的公司采用“小步多走”的方式来做培训安排，而不是一次性投入几十万来进行尝试。

能够取得成效的培训，才是企业最需要的培训，现代的企业培训必须走培训与咨询结合的道路。

《现代企业文化》：您提出企业培训要先“投石问路”，那么如何保证投出去的“石头”是有效的？

赵继增：根据大量的尝试，北京影响力发现，在绝大多数情况下，投出三块“石头”即可摸清企业的真实培训需求，进而制定可行的培训思路和方案，为培训效果提供坚实的保障。

第一块石头――诊断式内训。通过各种咨询手段及现代管理体系进行企业诊断，发现客户的真正问题和业务需求，以咨询报告的形式向客户提供全面的业务解决方案，从而有效地建立起完整的培训规划体系，系统解决企业的业务问题，持续推进企业业务发展。这种培训短期内也能做到有的放矢，实现快速推进业务发展的目的。比如为管理团队进行一次基本层面的管理培训，其中包括传授管理知识、研讨企业真实案例、客户与培训公司的观点碰撞，最后进行交流总结。在这一个环节过后，企业的培训方向能够得到准确的判定。

第二块石头――小规模培训。如果企业需要培训，则和培训公司共同迈出谨慎的第一步，可以是一小步，甚至是半步。通常情况下，企业可以在这一阶段只需支付很小的培训成本即可获得确定性的培训效果。

第三块石头――完成管理团队的普及性培训。在管理团队中普及基本层面的管理培训。由于之前已经谨慎地走过了两步，到了这一阶段，培训效果的确定性已经很高，但我们依然将这一环节视为双方进入下一步战略性合作的尝试。

走过了这三步，一个企业的基本管理问题就能够得到系统性解决。培训思路、方案、双方的合作模式及默契度已经变得十分清晰，培训对于企业发展已经不再是冒险的一跃，而是成为一种强大、稳健的推动力。

《现代企业文化》：北京影响力推出诊断式内训的操作流程是怎样的？

赵继增：诊断式内训是北京影响力推出的一项创造性的服务项目。经过一年的摸索，目前这一培训方式已经趋于成熟。由于投出第一块“石头”需要双方花费不小的人力成本，为保证效果，北京影响力要求客户对此服务要进行申请和预约，资质要求为公司规模在―百人以上，重点针对管理团队遭遇成长性问题。

赵继增

团队管理知识范文第7篇

生产调度工作总结新的一年即将在我们面前展开画卷，回首这一年，公司扩容生产，从人员管理、工艺技术改进、以及产能的提升等方面都有长足的进步，在生产工作中，使自己受益匪浅，所见所闻都让自己工作的各个方面有所进步。在生产部大家分工明确，担当起相应的责任，每一部分相辅相成，起到相互协调，并相互促进的作用，每个人都能够根据自己的不同情况在自己的责任范畴内积极发挥导向作用。作为一名生产调度员，怎样正确合理的组织做好生产工作是必须面对并为之不懈努力的课题，在熟悉生产操作规程的同时要有良好的协调意识，实事求是的管理态度，日益完善的指挥控制技能，是从事生产工作要不断追求的方向和目标。

1、生产工作方面：协助领导进行生产管理安排工作，在领导的精心指导下使我学到更多的管理经验，积累了更多的社会经验和知识，配合各部门完成相关工作任务。在今后的工作中应加强学习，提高工作创新意识，及时提出合理化建议和解决办法供领导参考。

2、司机班管理：在近一年的车辆协调管理工作中，完成生产部运输工作的同时配合公司其他部门进行车辆协调使用工作，做好相关记录和司机安全培训及车辆维保，在工作中也暴露出许多不足之处，不断进行经验教训的总结，加强交通安全管理，提高司机主动性安全意识，确保行车安全。

3、安全管理工作：参加安监部门组织的劳动防护用品管理培训和企业安全员培训，学习积累安全管理工作知识，在公司内部做好安全隐患检查和排除工作，对出现的工伤事故进行分析和管理，结合实际工作情况及时做出整改，意识到安全生产是每个生产企业中最重要的方面之一，安全是效益。我们在这一点上做得还不够，特别是相关安全知识大部分员工了解不多，为此明年加强安全方面宣传工作，同时同人事部一起定期进行一些安全知识的培训。使每一位员工在每时每刻都绷紧安全生产这根弦，在人人心中树立安全意识，做好相关安全生产防护。

4、相关管理知识学习：学习目标管理知识和理念，结合公司实际情况思考如何更好的做好管理工作，使生产工作有目标有计划的进行，一改以往“救火式”生产方式，使工作能够控制有序的进行和开展，做到目标明确，在来年我们将对车间内产品质量和产能都将进行目标管理模式，在员工中普及目标管理知识，虽然我们起步的工作是片面的或不完善的，我们会在生产活动中不断地积累和完善。

团队管理知识范文第8篇

【关键词】项目管理；项目干系人；干系人影响力；干系人管理策略

一、引言

项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK（Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。2013年，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第五次改版中在项目管理知识领域中新增了干系人管理，将过去的九大知识领域扩充为十大知识领域，由此可见项目管理领域专家们对于项目干系人管理的重视程度。

众所周知，时间、成本、质量是项目管理的三大目标。然而，项目按计划满足这三项要求并不一定代表着项目的成功。项目按进度要求，在规定的成本预算控制范围内达到了原计划的质量标准，但如果客户不满意，不进行产品验收则仍未实现项目的成功。因此，项目干系人管理的水平直接决定着项目的成败。

二、项目干系人

为有效进行干系人管理，首先要理解项目干系人的含义。

项目干系人（stakeholders）是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织[1]。干系人包括项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

为了明确项目要求和各参与方的期望，项目团队需要识别内部和外部、正面和负面、执行工作和提供建议的干系人。为了确保项目成功，项目经理应针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。项目中所涉及的干系人主要有以下几类：

1.发起人。发起人是为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。

2.客户和用户。客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织。用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织。

3.卖方。卖方又称供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司。

4.业务伙伴。业务伙伴是与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的。业务伙伴为项目提供专业技术或填补某种空白。

5.项目团队。项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无需参与项目管理的团队成员组成。

6.组织内的团体。组织内的团体是受项目活动影响的内部干系人，如：市场营销、人力资源、法律、财务、运营、制造和客户服务等业务部门。

7.职能经理。职能经理是在行政或职能领域承担管理角色的重要人物，可为项目提供专业技术或相关服务

8.其他干系人。其他干系人，如采购单位、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等，他们可能在项目中有财务利益，可能向项目提供建议或对项目结果感兴趣。

三、项目干系人影响分析

不同的项目干系人的责权差别很大，其参与项目情形对项目进程也产生不同的影响。干系人对于结果的影响可能是积极的也可能是消极的。依据对项目的影响，可以将干系人分为三类：积极型、消极型、混合型。

1.积极型干系人：这类干系人主要包括发起人、供应商、承包商、金融机构、主题专家、顾问等。此类干系人具有较高的合作意愿，是理想的支持项目目标和行为的干系人。

2.消极型干系人：此类干系人主要包括竞争对手、周边群体、公共部门等。他们通常具有较高的影响力而不具备协作能力。

3.混合型干系人：此类干系人包括客户和用户、项目团队成员。他们往往在整个项目生命周期中扮演者重要的角色。若能调动其积极性，满足其利益需求则能推动项目的发展，为项目带来利益。若忽视其利益需求则会为项目进展带来重大风险，可能阻碍项目发展甚至导致项目失败。

四、项目干系人管理方法及策略

（一）项目干系人管理方法

1.识别项目干系人。进行干系人管理首先要进行干系人的识别。识别干系人是识别能影响项目决策，活动或结果的个人、群体或组织，以及受项目结果所影响的个人、群体或组织。进行干系人识别的过程需要分析并记录干系人的各种信息，包括干系人的职权、利益、参与度、影响力、需求以及干系人联系、沟通方式并最终形成记录干系人基本信息、评估信息以及包含分类信息的干系人登记册。由于项目的渐进明细性，对于项目干系人的识别也是贯穿整个项目生命周期的持续性活动。

2.规划干系人管理。在对项目干系人进行识别之后，为对干系人进行有效管理，要制定清晰切可操作的干系人管理计划。详细的干系人管理计划除干系人登记册中的内容外还包括关键干系人参与程度的登记及分析、干系人变更控制以及影响分析、干系人之间的相互关系以及潜在交叉、项目管理过程中各干系人的沟通需求、沟通渠道规划、干系人所需信息的发送及反馈途径、向干系人信息的频率等等。

3.管理干系人参与。之后便要实施对于干系人的管理。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需求与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。管理干系人参与需要调动干系人适时参与项目，以获取或确认他们对项目成功的持续承诺；通过协商和沟通，管理干系人的期望，确保实现项目目标；处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人在未来可能提出的问题，今早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险；澄清并解决已识别的问题。

4.控制干系人参与。控制干系人参与是全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以此调动干系人参与的过程。该过程中随着项目进展和环境的变化，可以通过控制干系人参与来维持并提升干系人参与活动的效率和效果。

（二）干系人管理策略

为了有效地对干系人进行管理，制定相应管理策略，首先要对干系人进行划分。

项目干系人可分为外部干系人以及内部干系人。对于内部干系人可以通过管理技能、人际关系技能、企业文化、工作流程等进行管理。对于外部干系人仅通过柔性管理措施则很难避免风险发生时为项目造成的影响，对于此类干系人则需要通过合同等法律约束来进行管理。

1.内部干系人管理策略

内部干系人主要包括项目团队成员、相关职能部门成员以及项目管理办公室。其中，项目团队成员中，最重要的项目干系人是项目经理，项目经理的能力将直接影响到项目的成败。从兵法角度看，项目经理是将才，《孙子兵法》中对于将才的素质定义为：智、信、仁、勇、严。在项目管理中，智包括专业知识（项目管理知识以及专业领域知识）、管理能力、领导能力以及人际关系技能；信则指较高的信誉，说话做事讲信用；仁则意味着要换位思考，体恤下属，以礼相待；勇则代表着行事果断、决策迅速；严，对己严格要求，对人则执法如山。对于相关职能部门，则需要人际关系活动来维护关系，以便从职能部门更为便捷地获取所需资源。项目管理办公室PMO则是最为积极的项目干系人，在多项目企业中，由于项目管理办公室常常同时支持着多个项目，因此项目经理也需要通过人际关系来提升PMO对与自身项目的重视程度，以获取更多的支持与帮助。

2.外部干系人管理策略

外部干系人则主要包括客户及用户、供应商及承包商、金融机构、政府机构、主题专家、顾问等。外部干系人中最重要的是客户，因为客户满意度直接决定着项目的成败。只有在客户签字验收后，项目才算真正成功。提高客户满意度，可以通过提高客户参与度来实现。在制定重要决策时，邀请客户参与到整个决策过程当中，则有利于客户满意度的提升。在客户满意的基础上，要进行签字验收，项目才算真正的成功。签字验收过程中，往往会出现由于验收者因怕承担较大风险而不敢，不愿意及时验收的情况。因此，可以将项目划分为多个阶段，在每个阶段结束时，都进行签字验收，将风险均摊，有助于验收的效率提升。此外，对于供应商、承包商的管理协调也是促进项目成功的重要环节。为了确保供应商、承包商的服务水平，在项目实施前就应该进行市场调研，对潜在供应商、承包商的服务能力、信誉度等进行调查、分析、评级，以便降低项目供应商、承包商选择风险。对于外部供应商，主要以有效的法律手段对其进行约束，即项目实施当中所签署的各类合同。由于项目进行过程中的环境因素会不断变化，因此，在合同签订时一定要约定好变更程序、变更方法，以便于当项目范围发生变更时更有效地同外部干系人进行沟通。

五、结束

随着项目干系人在项目管理过程中的重视程度的提升，项目管理的方法及策略也越来越人性化。在整个干系人管理的过程之中，首先要分析干系人在项目中的地位、其对项目的态度及影响程度，在此基础上有步骤地制定干系人管理策略，并在实施过程中对于干系人参与进行持续控制，以此保障项目的顺利实施。

参考文献

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）[M].电子工业出版社，2013，5.

作者简介：

王卓（1982―），女，辽宁盘锦人，华北电力大学经济与管理学院项目管理专业硕士研究生，研究方向：工程项目管理。

李杰（1982―），男，山西大同人，现供职于北京电力公司石景山供电公司财务资产处。

团队管理知识范文第9篇

【关键词】 项目管理 沙盘 知识管理

项目管理沙盘培训已经成为培养个人或组织项目管理能力的主要途径，项目管理沙盘通过逼真的环境整合相关流程和知识来培养学生的项目管理能力。但是，由于沙盘的高度抽象和一定的简化，使得项目管理所涉及到的各个领域的相关知识很难被有效凸显，往往使学生陷入程式化的学习过程，违背了项目管理沙盘教学的主旨。因此，在项目管理沙盘的教学过程中，注重各个层面相关知识的运用，对提高项目管理沙盘教学效果是十分有意义的。

一、项目管理的知识体系

项目管理是运用系统工程的思想，项目管理知识体系是在项目实践过程中提炼出来的一套管理指南，这套管理指南试图用规范的管理过程及其状态的转换来刻画项目管理过程中的规律。项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge，简称PMBOK）的概念是在项目管理学科和专业发展进程中由美国项目管理协会首先提出来的，这一专门术语是指项目管理专业领域中知识的总合。在PMBOK中包含了项目管理的九大知识体系。但是，就项目管理本身而言，一方面它支持组织的战略，另一方面进行资源的优化，所以实际应用过程中涉及到的知识远比PMBOK给出的知识广泛，具体包括以下三类知识：一是项目所在领域的相关知识。项目的目标是为实现组织或个人的战略目标，所以项目都是在实际工作中为了解决难题或获取机会而开展的一次性、独特性的活动，是在所属领域的大环境下开展的活动。因此，领域知识是项目管理必备的知识。二是项目自身领域的知识。项目管理需要优化配置自身拥有的各项资源，以最优化的方式达成项目的目标，所以项目管理相关的知识领域包括综合管理、时间管理、成本管理、范围管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理九个知识领域。三是通用的管理知识。在项目管理的过程中，借鉴管理学领域的诸如计划、指挥、协调、控制、领导、决策等管理领域的知识，促进项目管理的科学性。以上三类知识有交叉和融合。项目管理所需的知识体系就是融合了以上三个知识领域的知识而形成的。

二、用友“九五至尊项目管理沙盘”简介

用友软件公司在推出ERP沙盘之后，也推出了“项目管理沙盘”，随后用友集团旗下的全资控股子公司——用友新道科技有限公司，又设计研发了“三位一体”的项目管理实验室，形成了项目管理知识体系认证、项目管理九五至尊沙盘实训和大项目全景图所构成的三合一的项目管理能力培养模式。其中“九五至尊沙盘”提供了逼真的模拟环境，以良好的体验性、主动性、互动性、实战性以及竞争性使学生参与其中，能切实提高项目管理的能力，因而被许多院校认可。该沙盘模拟的情景是A公司计划建设办公园区，B公司是建筑施工企业，作为承建方，项目的总工期是12个月，合同报价480万元。

1、组织结构。组织结构是影响项目绩效的决定性因素，也是工作流分析的主体架构，项目管理沙盘的组织结构包含了项目管理沙盘模拟过程中的角色及其定位，且每一个角色被赋予一定的职责和权限。因此，物流、资金流、信息流（单据流）随着项目的整体推进，不断地在组织结构的各个角色中流转，所以组织结构分析是工作流分析的第一步，沙盘的组织结构如图1所示。

2、沙盘模拟的业务流程。沙盘模拟的任务流程是按照项目的启动、计划、执行、监控和收尾五个管理过程有序地展开项目管理的具体活动，并且将项目经理、财务经理、运营经理、生产经理、物料经理和人力经理六个角色分别以A、B、C、D、E、F六个编号记录在各项任务中，形成了项目管理沙盘模拟的业务流程，如图2所示。

三、项目管理沙盘模拟的知识管理模式

知识是能力的内核，要培养学生的项目管理能力，首先需要培养他们的知识管理能力。国内外学者对知识管理的理解不尽相同，有一种观点认为知识管理就是运用知识进行的管理，目的是提高组织的生产力和应变能力，将复杂问题系统化。由于项目具有系统化的特点，在沙盘模拟过程中通过模拟规则的制定和工作流程的设计，在团队成员的密切配合下将项目管理过程中的知识碎片进行链条化和工具化，便于项目成员之间实现基于知识的共同决策，避免了难以用普遍规则来描述的项目知识的经验化模式，提升了项目管理沙盘模拟教学的科学化。

1、基于决策问题的知识管理。项目管理就是将项目看成一个系统，项目的任务是通过对项目目标进行分解而形成的一系列可控制的单元，这些任务单元由主要责任人按要求来完成，项目的任务是复杂且具有风险的，成功完成一个项目有赖于组织管理知识与技术知识的交叉、依存，因此需要团队成员密切合作，进行知识的沟通与交流，作出科学决策，才能有效连结各个责任单元。从项目管理沙盘模拟的过程来看，决策知识贯穿于项目启动、计划、执行、控制和收尾的全过程。启动过程一般是由项目的外部组织来完成，启动决策是由项目的高层决策者根据本组织对项目的总战略需求或业务需求，从若干备选方案中确定该项目，同时还需根据项目的具体目标、可交付成果的质量、范围、工期以及资源情况作出投资决策；规划过程组主要是由项目经理与团队成员在明确项目总目标、范围的前提下定义一个要素之间最优化的分项目标，由于项目本身是多维的，在不断收集信息的过程中，需要遵循循环往复、多次反馈的原则，在时间、成本、质量、沟通、风险和采购等多个目标中寻求最佳资源配置；执行过程组就是按照项目管理计划中所确定的工作内容，进行资源整合以实现项目目标的过程，该过程组的核心问题是对项目资源和项目信息进行管理，涉及到的决策问题不多；监控过程组是跟踪项目绩效，并识别变更的过程，这个变更是一种综合变更，因此需要科学决策；收尾过程组是在完成所有项目活动后正式结束项目的过程。在这一过程中，需要移交项目的产出物和对项目管理的文档进行归集，这两项工作是常规的工作，但是验收需要业主进行决策，同意验收方能收尾。同时，还需要对项目进行后评价，后评价一方面是评价项目管理的工作状况，以求为今后组织内部项目管理过程中提供借鉴，另一方面是评价项目的产出物与组织运营活动的适宜度，以及产出物的商业价值对组织发展战略的贡献程度。

2、基于流程的知识管理。知识管理与模拟流程的融合最紧迫，在项目管理沙盘模拟过程中，首先分析影响项目战略目标的绩效因素，然后设计项目管理沙盘模拟流程。模拟流程是一个或一系列前后衔接、有逻辑相关性的行动，这些行动围绕着特定的目标以确定的方式执行。模拟流程是项目管理沙盘训练的基础，流程驱动了项目中所有活动的执行，在执行业务流程的过程中，项目的知识主要集中在团队成员的头脑中和项目执行过程所涉及到的相关单据上。所以，单据的设计以及团队成员的管理是模拟流程知识管理的核心，通过单据反映出项目管理过程中的问题，然后团队成员运用知识来协商解决这些问题，在解决问题的过程中创造新的知识。

3、基于资源配置的知识管理。在项目管理沙盘模拟过程中，资源的最优化配置是训练的核心内容。在资源最优化配置过程中，不能忽视人的因素。作为项目的实施者和知识的载体，团队成员所拥有的知识、技能和素质是项目资源最优化配置的智库。因此，在项目管理沙盘模拟之前，要对项目团队成员的知识和能力进行有效识别和科学安排，分析团队成员的知识技能属性及在沙盘模拟中所要完成的任务对知识的需求，将团队成员的知识属性和项目管理沙盘推演目标相匹配。同时，在最优化配置过程中，还需要团队成员收集信息以及最优化过程所需工具的知识，以便能够兼顾资源优化配置过程中的财务指标与非财务性指标、定量指标与定性指标，并运用对比的方式进行方案的评价，在众多项目管理维度之间进行平衡，寻求整体方案的最优化。

四、结语

项目管理沙盘模拟是以较低的成本培养学生项目管理能力的有效手段。然而，如果不恰当地融合知识管理，项目管理沙盘模拟极易陷入程式化训练的误区，教学效果不会理想。因此，本文在项目管理沙盘模拟的过程中，提出了基于决策的知识管理、基于流程的知识管理和基于资源配置的知识管理三种知识应用模式，在项目管理沙盘模拟全过程融入知识管理，有利于培养学生的项目管理实践能力。

（注：基金项目：哈尔滨理工大学国家大学生创新实验项目，项目名称：项目管理沙盘推演辅助决策支持系统研究；哈尔滨理工大学教学研究项目。）

【参考文献】

[1] Mohan M.Kumaraswamy，Sunil M.Dissanayaka.Developing a decision support system for building project procurement[J].Build Environ，2001（36）.

[2] 苏陆：项目管理要素的优化性决策[EB/OL].希赛网，2010-07-21.

团队管理知识范文第10篇

1.现代项目管理发展。包括现代项目管理的发展历史、发展过程、发展趋势、发展特点以及热点，项目管理学科的发展，我国项目管理的发展，项目管理的专业化与职业化发展等。

2.项目与项目管理。包括项目的定义、特点、分类以及与项目相关的一些概念，项目管理的定义、特点以及理念等。

3.项目管理知识框架。包括国内外几种典型的知识框架、项目生命周期过程及其管理内容、项目管理职能要素及其内容、项目管理的五大过程及其内容等。

4.项目组织与团队。包括项目组织特点，几种常见的组织结构形式及其特点，项目组织形式的选择，项目经理的责任、权力，合格项目经理的能力与素质要求，项目经理的选拔，项目团队定义、特点，项目团队的发展过程，团队组建与建设，团队成员的激励与考核等。

5.项目论证与评估。包括项目论证的定义、意义以及阶段划分，项目论证的原理与方法，项目论证的内容，项目评估的定义与论证的区别等。

6.项目计划与控制。包括项目计划的概念、层次、内容与方法，项目启动，项目目标，范围计划，进度计划，资源计划，费用计划，质量计划，项目控制的组织、流程、工具、方法，项目采购的方式以及合同的类型等。

7.项目验收与后评价。包括项目验收的概念、意义、内容、方法，项目后评价的定义、特点、目的、内容以及方法工具等。

课程教学中存在的主要问题

近年来，我国制造企业大力推广从新产品试制到投产的全过程项目管理，在给企业带来巨大经济效益的同时，呈现出了既规范又多样化的发展态势。笔者根据多年的教学实践，认为目前项目管理课程教学存在以下主要问题。

1.课程认识不到位。当前我国高校工业工程专业大都设在经管学院，学生都不同程度地存在重管理、轻技术、怕理工等课程的现象。而项目管理是介于自然科学和社会科学之间的一门边缘学科，其课程内容必然体现“工”、“管”结合的显著特点。推广应用先进制造技术和管理模式，是现代制造企业面临的重大课题。

2.工业工程与项目管理课程简单叠加。随着项目管理在制造企业的广泛推广和应用创新，教材建设问题凸显。近年来，工业工程项目管理教材几乎毫不例外地将工业工程与项目管理知识简单叠加。一般在介绍工业工程之后，就是项目管理的知识。这就使得学生难以将学到的工业工程专业知识和项目管理知识进行很好的综合应用，因此在制造企业提出其项目管理解决方案时无从下手。

3.实践教学环节薄弱。由于工业工程专业开设项目管理课程历史较短，很少有实践性教学，并且设置在企业的实践教学基地也寥寥无几。理论和实践教学环节脱离，使得学生对理论知识难以更深入理解，培养技能的教学目的也受到影响。

4.案例教学重视不够。项目管理作为一门实践性、操作性很强的课程，在理论教学过程中需辅助运用案例分析，过度偏重理论知识的传授，就不能很好地保证教学质量和效果。

5.课程的教学和考核方法单一。项目管理课程课堂授课，教师较多的还是沿用传统的教学方式，即教师通过板书或PPT授课，期终以试卷形式对学生进行知识考核。教学和考核方式的单一化，只是在一定程度上给予学生一些直观感受，其结果是学生对所学知识无法融会贯通，综合分析问题能力、项目实践能力以及解决问题能力等得不到有效地培养和提高。

6.信息技术平台未能充分利用。目前很多专业软件公司开发出了多层次的项目管理应用软件投放社会，项目管理课程由于课时都安排紧张，客观上使得授课教师无暇有效地利用该信息技术平台。

课程教学改革对策

笔者在项目管理课程教学改革的研究与探索中，提出了以下对策，以提高课程的教学质量。

1.教育引导学生正确认识课程。在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。笔者认为，增强学生的管理意识，丰富工程技术的管理知识，开展好的项目管理教学十分必要。

2.加强教师专业技能培训和项目实践。鼓励教师参与企业项目运作，或学校直接与一些项目型企业建立长期的合作关系，给予教师更多时间或更多的机会走出学校获取实践经验，提高教师的业务水平、专业技能和自身素质。

3.强化实践教学环节。在项目管理课程学习的过程中，带领学生到制造企业进行参观学习，并积极创办校外实习基地。引导学生利用暑假等较长节假日到制造企业参加生产活动，使其比较全面系统地了解企业项目管理程序、生产制造技术及项目计划与控制等环节工作及内容，以此加深对工业工程和项目管理所学知识的理解、巩固和实际应用。

4.建立项目管理信息系统平台。信息技术的不断发展，项目管理的信息化已成为必然趋势。目前市场应用的国外项目管理软件有P3、P3E、P3E/C、P6、OraclePri－mavera、OracleP6EPPM、OracleP6PPM等，国内项目管理软件以上海普华科技发展有限公司开发的PowerPiP和PowerOn为代表。在课程教学中必须尽可能地搭建起信息系统平台，把项目管理软件引入教学过程，以便将理论方法与软件实用操作技巧相结合，使学生具体掌握项目管理信息系统对项目时间、成本、质量、人力资源等方面的计划和控制技术及方法。

5.对课程教学和考核方式进行改革。每次课程教学前后及时安排相对应的案例作情景演练，是项目管理课程教学方法改革的关键。在课程考试方式上，将着重测试学生运用理论知识解决实际问题的能力，课程考核成绩分为三个部分：平时到课、课堂发言情况占总成绩的20%，由教师根据学生的出勤情况和对知识的掌握情况给出；案例讨论中的项目团队作业占总成绩的50%，根据团队分阶段提交的项目资料和成员汇报表现由项目评估师和任课教师给分；项目管理软件操作占总成绩的30%，通过考核软件操作情况得分。

结束语