企业电工年终总结范文

企业电工年终总结篇1

一、思想政治学习及民主管理方面

我认真学习马克思列宁主义，思想，邓小平理论，以三个代表的精神指导生产实践。积极参加各种民主活动，参与民主管理，以厂为家，努力工作，做好一名生产一线电工应做的职责。

二、在节能降耗方面

在节能方面，我积极运用已学的知识，为工厂的节能降耗方面做了不少贡献。如对工厂线路改造方面，为工厂每年节约电能十几万度。同时又对工厂的老的设备，进行电气改造，使一些老设备重新焕发青春。

三、实践生产方面

四、安全生产方面

1、 贯彻落实上级文件精神，提高职工安全用电意识，增强职工责任心。

2、 落实完善安全用电组织体系，健全安全管理规章制度。

3、 加强班组用电安全管理，巩固安全基础。

4、 一个确保，用电者要确保自身安全和他人安全。

五、培训学习方面

多年来，我积极参加各种学习和培训，努力学习电工知识基本知训，供电系统知识，线路装置，照明装置，接地装置，变压器的运行和维护，电动机维修和维护，机床电气控制线路，plc控制等有关知识体系。每次学习，我都学到一些新的理论，并用来指导工作实践，运用到工作中来，对工厂的供电系统，控制系统进行改进，受到一致的好评。其修好。及时总结各种故障现象及解决方法，并记录在案，用来指导实践，同时也提高自己的业务水平。

企业电工年终总结篇2

摘 要 科学合理的薪酬体系有利于提升企业人力资源管理水平，提高企业员工的工作积极性，进而提升电力企业整体竞争力。本文基于力体制改革背景，结合电力企业实际情况，从岗位测评、岗级值划分、薪点数确定等方面阐述了薪点薪酬体系的设计，并深入探讨了电力企业薪酬体系的评估方法，提出了通过薪酬满意度调查来进行薪酬体系优化的建议。

关键词 电力企业 薪点制 薪酬 设计 评估

一、电力体制改革推动薪酬体系优化

随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。

电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。

二、电力企业薪点制薪酬体系的设计

薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。

岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重 30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额 50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的 15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。

（一）岗位价值评价

电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。

在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。

在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。

例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。

（二）确定薪点数

根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。

比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109 个薪级，1-8 岗设置 7 个薪级、9-10 岗设置 6 个薪级、11-12 设置 5 个薪级、13 岗设置 4 个薪级、14-16岗设置 3 个薪级、17 岗及以上设置 2 个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第 2薪最高。

（三）根据薪点值确定岗位薪点工资

每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：

点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）

员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。

由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。

除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。

三、电力企业薪点制薪酬体系的评估

薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。

（一）实施薪酬满意度调查

在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。

在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：

首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。

根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。

（二）依据调查结果进行评估和优化

对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。

根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：

第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。

第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。

第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。

按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：

优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。

优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。

优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。

四、结语

合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。

参考文献：

[1] 李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.

[2] 吴小建.从公平理论看国有企业薪酬设计[J].现代管理科学，2014.01.

[3] 姜爱林.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2012.03.

企业电工年终总结篇3

科锐国际人力资源有限公司最近的《2012企业年终奖》调研显示，总的来说，大约有半数的受访公司稍微上调了员工的年终奖，有接近四成的公司下调了年终奖，还有一成公司维持不变。

令那些被公司下调了年终奖的职场人更郁闷的是，2013年的涨薪形势也不容乐观。根据科锐国际《2013年薪酬调研》报告，2013年，受访公司的平均薪酬涨幅为9.34%，数字跌至2010年来的最低水平。

年终奖不再是简单奖励

科锐国际的调研显示，较之2011年，58%的受访公司上调年终奖，10%的公司维持上一年的基数不变，受2012年外需放缓与经济增速回落的双重压力，有32%的受访公司下调年终奖——但至少对于68%的受访公司员工而言，2012年不会比2011年糟糕。

放眼整个市场，年终奖能发挥的影响力实际上变得越来越大，不论是对公司、整个行业、城市或是整个区域而言，年终奖不再是对员工整年工作的简单奖励，它已经开始成为判断公司、行业或区域发展的兴衰、人才吸引与留用的重要参照指标。

而对于公司高层而言，在经济形势不明朗时，为了降低公司运营风险，更倾向于通过年终奖，在年底与员工分享利润，挽留公司的核心人才。

与2013年涨薪幅度排名相对应的是，国企上调年终奖的比例最高，在受访公司中，有大约71%的国企会上调年终奖。最可能对到手的年终奖感到失望的应该是外企职员，有10%的受访外企年终奖缩水超过20%，为参与调查的不同性质企业中比例最高的。

这是因为，根据国家统计局的统计数字显示，2012年1至11月，国有企业累计营业总收入达37.94万亿元，同比增长10.9%，11月环比增长11.8%。在国企的薪酬结构中，通常年终奖占比较高，所以采用上调策略的企业比例也会较高。同时，2012年因为欧债危机蔓延，全球经济波动，跨国公司的经营更容易受国际形势的拖累，为了节约开支应付不景气的环境，不少公司只能采用下调年终奖的幅度的方法。

从行业的角度来看，70%的受访房地产公司上调年终奖，位列接受调研的房地产、服务、医疗健康、高科技、零售、消费品、物流、能源与化工、汽车、机械制造以及金融几大行业中的比例之首。比例居次的是服务行业，打算上调年终奖的服务行业公司比例仅比房地产行业低1%。有66%的受访医疗行业公司管理层有上调年终奖的打算。

但金融行业的员工依然身处“重灾区”，受2012年欧债危机尚未结束的影响，只有37%的金融行业公司给员工增加年终奖，相反却有63%的公司下调。

企业的性质也能影响员工的年终奖。报告显示，71%的受访国企、64%的受访民企上调年终奖，而受访外企上调年终奖的比例仅为52%。

二三线城市的职场人的幸福感可能会比一线城市的职场人更强烈一些，六成受访企业上调年终奖，高于一线城市。一线城市中，广州、上海下调年终奖的企业比例最高。

随着经济结构调整、产业梯形转移与城镇化建设，二三线城市迅速发展，在引进人才方面会以优越的岗位和薪金招贤纳士。而广州的外向型企业居多，上海的外资企业集中，这一类型的企业在2012年下调年终奖的比例最高。

消费、电商最有可能涨薪

金融行业在2013年薪酬涨幅排行榜上的排名也靠后，而科锐国际的《2013年薪酬调研》报告显示，位居2013年涨薪幅度前两位的行业竟然是消费行业和电商行业。

消费品行业薪酬涨幅最高，达到9.77%，高出平均水平0.34%。科锐国际的这份报告分析认为，过去数年，那些快速扩张的行业为了招纳人才，提供的薪酬已经高出行业平均水平30%，因此它们不会再继续提供过高的年度薪酬涨幅。但消费品行业是以人为主的行业，要保持稳定的销售增长，必须依赖人力，稳定的涨薪幅度对于人力资源是一种很好的激励措施。

但是，科锐国际的分析也强调，相比较于2012年10%的薪酬涨幅，消费品行业在2013年的薪酬涨幅实际上略有下降。

电商行业加薪幅度位居第二实际上并不出人意料，这归因于整个行业处于人才紧缺阶段。目前电商行业旺盛的人才需求主要来自三个方面：一是传统零售商行业要触电；二是互联网公司要进入电商领域；三是一些投资者和创业人才也意欲进入电商行业。这些企业对人才需求量较高，有可能高薪挖人。

企业电工年终总结篇4

关键词：电网培训；人才培养；内训师

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）20-0008-02

广东电网公司（以下简称“公司”）作为一家历史悠久、规模宏大的国有企业，有着管理业务范围较广、人员数量庞大、人才结构复杂等特点，历经120多年的变革发展，目前在组织架构、人员结构上更加趋于科学合理，通过自主创新，不断壮大并走向成熟。广东电网公司秉持“万家灯火，南网情深”的核心价值观，自2011年以来，以进一步发展为契机，提出了更高标准的战略目标和发展理念。

由于行业特点，技能人员是公司人员构成中的重要组成部分，目前公司高技能人才比例超过40%。近年来，技能人才的培养也越来越受到重视，党和国家为了进一步推进人才发展战略，于2010年再次召开了全国人才工作会议，了《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》，对人才的发展目标提出了具体要求，到2020年，国家人才发展的总目标是：培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍。并明确指出，到2020年，高技能人才占技能劳动者的比例达到28%。文献[1]也把践行人才队伍科学发展作为落实“十”精神的主旋律。

在企业不断发展的过程中，始终高度重视教育培训在企业人才培养中的地位和作用。员工培训是企业发展的支柱，是企业的一项投资，是企业挖掘自身资源的手段，也是员工对于企业的要求。[2]培训是提高员工整体素质的有效方法之一，是企业人力资源管理的重要部分，是人力资源投资的重要形式，可以达到人尽其才的效果。[3]公司的快速发展和发展战略目标的实现同时对人才队伍的发展建设提出了更高的要求。但是随着广深分立，公司员工队伍产生了结构性改变，公司人力资源现状同公司系统对于人才发展总体目标仍有一定差距。在企业不断发展的过程中，始终高度重视教育培训在企业人才培养中的地位和作用，构建了教育培训管理体系新模式，实现了公司教育培训发展质的飞跃。

一、自我诊断，注重提升教育培训理念

2009年，公司在全国电力同行内率先开展了“创建国际先进省级电网公司”工作，采用平衡积分卡这一国际通用管理工具进行分析（见图1），学习成长面成为“财务面、客户面、内部运营面、学习成长面”这四个管理基本面的基础，它支撑着企业高效运营，实现了企业经营业绩的提升。教育培训工作作为学习成长面的重要组成部分，对企业发展和人才培养起着至关重要的作用，也对教育培训工作的理念有了更新更高的认识。

教育培训是推动企业发展的源动力，是人力资本增值的重要手段。教育培训通过有计划地开展培训，提高员工专业精神、专业知识、专业技能等专业素养，提升员工队伍素质，实现人力资本不断增值。同时教育培训是实现知识管理的推动者。教育培训工作必须从战略高度开发和沉淀组织内部核心知识与技能，使之得以传承和推广，起到组织知识管理的重要作用。教育培训机构要成为智力资本发展中心，应把员工与企业同成长作为终极目标。教育培训是企业员工的共同责任和义务。

二、注重师资队伍建设，加速内训师培养与管理

目前很多专家学者把关注内训师的培养作为重要研究内容，一些大型企业也对企业内训师的培养和使用进行了不断尝试，取得了很好的成效。文献[4]提出了企业文化内训师队伍建设中的关键环节，文献[5]从内训师的选拔、培训和制度建设三个层面进行探讨，并强调应该分级、分层次对内训师进行培训，帮助其不断上升成为企业的名师。

多年来，广东电网公司始终把教育培训工作作为人才培养的重中之重，不断加大投入力度，在培训师资、培训课程、培训方式方法、培训基地等方面开展了一系列的探索和尝试，并逐步积累形成了一定成果。

1.寻求国际对标，开展师资规划

为拓展国际视野，深度开展国际合作与交流，公司邀请国际大城市供电组织（IUWG）来开展国际对标及考察评估。从国际大城市供电组织的评估结果了解到，企业在国内最大的短板是内训师队伍，培训师资是教育培训的关键，由此公司组织开展了师资队伍规划和建设。以满足各专业、各工种、各岗位的组织能力发展需求为目标，以分类分级管理为原则，构建科学合理、适度超前的师资库框架。到2011年底，公司的专兼职培训师数量达到员工总数的2%，并逐步加强培养，达到4%的合理水平。

2.多方位开展师资队伍要素构建与管理

以满足组织对各种能力的需求为出发点，以培训师资队伍能力建设为核心，调整和优化师资队伍人才结构，健全领导干部、技术技能专家和一线生产骨干兼职任教激励机制，规范培训师队伍培养、认证、选聘动态管理，加强培训师培训和技术交流，构建动态内训师资信息库，大力提高培训师队伍的整体素质和能力，努力构建大规模、分层次、多专业的培训师资队伍格局，建立一支素质优良、结构合理、专兼结合、资源共享的专家型师资队伍。

3.创新培养模式，大力开展内训师资队伍建设

近年来，通过优化整合师资资源，创新培训和培养模式，分层级大力培养师资队伍。以学习项目为平台，同步实现师资培养、课程开发与课件制作三位一体的同步工作。鼓励领导干部和技术技能专家走上讲台，积极参与培训项目研究。针对一线员工技能培训，公司大力培养教练型内训师，以案例分析、现场培训等方式，提高一线员工分析问题和解决问题的能力。不断创新内训师培养模式，在一般管理人员培训项目中，经过自荐、推荐、选拔、观摩、培训、实习六个阶段选拔与培养管理类内训师。通过实施县级供电企业领导干部及中层以上管理人员轮训，编写技能人才评价标准和试题库，开发科研项目，内训师到培训中心挂职任教等方式，多方位、多渠道推进师资培养工作。目前公司专兼职培训师资总数达到3000多人，内训师规模、结构和素质全面提升。

三、总结

公司将持续关注员工成长，加强合作共赢，以加快电网生产建设为中心任务，进一步提升公司人才队伍建设工作水平以及企业的竞争力和创新力。培训师资是教育培训的关键，培训师资体系以健全师资选拔、培养、使用、管理和激励机制为重点，完善培训标准、课件和师资一体化培养机制，建立各层级、各专业、各项目专家型师资队伍。

参考文献：

[1]毕结礼，杨平治.把践行人才队伍科学发展作为落实 “十”精神的主旋律[J].中国培训，2013，（1）：4-8.

[2]李硕，余佳祥，朱弘，等.企业员工培训管理存在的问题与对策[J].云南农业大学学报，2012，6（5）.

[3]杨红敏.浅析企业员工培训给企业带来的经济效益[J].科学之友，2011，（24）：147-148.

[4]陈家莲，黄彩塔.企业文化内训师队伍建设初探[J].中国集体经济，2013，（22）：87-88.

企业电工年终总结篇5

【关键词】企业并购；整合；融合

1.企业并购整合的主要内容

1.1 战略整合

并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。在战略的指导下，需要明确：①企业的资源和精力是有限的，整合的范围不可能涵盖所有要素；②并不是每种要素对企业都是同等重要的，对它们投入的资源和精力也应该是不同的。

1.2 业务整合实施

业务整合主要包括产品整合和市场整合。产品整合的实施主要从产品生产、包装和定价进行考虑。整合工作小组要根据对并购双方生产能力的评估结果，决定保留、改进或是关闭的生产线。将并购双方的优势进行结合，选择能够生产出质量最高、设计最优、灵活性最强或最具竞争力的产品生产流程和设施，为公司带来更高的收益的目的。并购后，并购方也拥有了一个新的市场，因此业务整合工作小组要对并购双方的市场进行整合，以免零售商或是商在地域和产品方面产生重叠和冲突。

1.3 财务整合

所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合具有特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则和要求。

1.4 管理整合

管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。对并购来说，管理者选择至关重要，因为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。

1.5 人力资源整合

组织人事整合的目的是在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现企业的稳定运营。调整后的组织机构应当是权责分明、相互协作、相互制约，具有一定灵活性，能适应外部环境变化，能顺利进行企业内部物资、资金和信息活动的网络结构。企业为并购的投资包括了对被购企业人才等“软资产”的投入，人力资源整合的一项重要内容就是挽留人才以保护对并购的投资，并调动人才的积极性，发挥他们的作用，为企业创造出新的价值。另外，企业应当利用并购整合机会对被并购企业的人力资源进行重新优化配置。在并购的情形下，沟通显的尤为重要，多形式的沟通取得被购企业大量普通员工的认可，迅速增强企业的凝聚力。

1.6 企业文化整合

企业文化对一个企业的竞争力和企业的效率会产生直接的影响。企业内人员之间的合作方式除了被有形制度所规定外，还有一种无形的制度在企业内潜移默化地起着作用。这种自律的无形制度就是企业文化。由于企业文化的复杂性、特殊性和多维性，而且由于每个企业都有着与其他企业千差万别的，属于自己的企业文化。因此，一定要寻找一种适合所有企业的文化融合形式很可能是徒劳的，一定要划分出几种模式或操作规范的尝试也未必对实践有指导意义。

2.艾默生并购深圳安圣电气的成功案例分析

2.1 并购背景

美国艾默生电气公司（EmersonEleetri。Co.）（以下简称艾默生），成立于1890年，总部设在美国密苏里洲圣路易斯市，是世界上全球化，多样化的制造商和技术提供者。艾默生在过去的50多年中获得很大成功，创下连续50年保持每股赢利逐年增长、连续52年每股红利逐年增长的骄人记录。数十年来，收购在EMERSON公司的成长和成功历程中一直处于中心地位。它们是EMERSON财务模型的关键组成部分。深圳市安圣电气有限公司（原隶属深圳市华为电气技术有限公司）创建于1996年1月，注册资金7亿元人民币，拥有中国最集中的电力电子人才平台和最强大的电力电子技术平台。作为业界一流、国内最大的专业电源制造商，安圣电气以电力电子技术及其相关网络控制技术为核心技术发展方向，以关注环境保护、关注节约能源、关注设备对操作者的影响，自始至终把满足客户的需求放在第一位，并以此作为衡量企业研发、生产、市场和用户服务质量的唯一标准。

2001年5月24号，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（当时折合人民币60亿元）现金收购安圣电气100%的股权，这一并购给当时我国资本市场带来了极大的震撼，引起了广泛的争议与思考。时值今日，EMERSON收购安圣电气已经走过了12个年头，让我们回过头来看看它的发展。安圣电气从2001年收购时29亿元人民币的销售额，到2008年的60亿元人民币，年销售的复合增长率达12%。同时也创造了预期的现金流以回报给EMERSON总部。安圣电气也实现了预期的协同效应，网络能源业务单元在艾默生并购安圣电气后的几年里也得到了飞速的发展，网络能源业务单元从2000年占集团18%的销售额发展到2008年的25%销售额，同时该业务单元也创造了利润总额持续增长的优秀业绩。更重要的是通过业务单元的整合及产品的不断创新，真正为客户提供了端到端的一体化解决方案，全方位为客户提供解决方案。

2.2 并构成功的经验总结

2.2.1 艾默生在并购前已经有了详细的整合计划

详细的整合计划同时请安圣电气的总公司一华为总裁任正非共同评估审核的，共同讨论整合的方式，提出整合的意见。任正非是最了解安圣电气商业运作的人，同时任也是安圣电气最具权威的人，也迫切地期望这项并购整合成功，所以艾默生请任正非作为安圣电气的整合顾问，之后几年，安圣电气所经历的大的整合动作都咨询了任正非，任也给出了非常负责任的建议。

在之后几年的整合过程中，任担当了部分整合经理的职责，任负责了与原安圣电气高层的整合沟通，以及给艾默生派给的安圣电气CEO提出合适的整合建议，否决CEO提出的一些不符合中国国情的整合计划，CEO非常尊重任正非，他否决的整合计划都被搁置或被大幅度修改后实施。任与CEO的这些对话都形成了文件，发给安圣电气全部员工阅读，起到了很大的稳定人心的作用。

2.2.2 艾默生拥有开放，包容性极强的文化

艾默生的文化认为每个员工设立他的人生优先次序应该是：健康一家庭一事业。基于这种文化，艾默生计划将安圣电气的市场销售人员和售后技术服务人员本地化，同时可以达到降低成本的目的。这一计划遭到任正非的强烈反对，任与安圣电气CEO梁恒毅沟通时，反复说明中国的国情。最后，这项计划执行时进行了大副度修改，仅仅对售后技术服务的基层员工进行了本地化。

艾默生曾经依循艾默生公司的惯例，在安圣电气实施高速培养接班人计划：即每年在欧美商学院一流学府的MBA毕业生中选择一些优秀的学生，招进安圣电气作副总裁助理，然后就委任他们去作一些具体业务部门的经理。然而，这些毕业生任职副总裁助理一年左右的时间就陆续全部离开了。艾默生详细访谈，研究了他们离开的原因。一是他们在学校学习的理论应用到实践中来时，需要时间综合消化和跟据企业实情况进行二次创造；二是他们作为空降兵完全不了解安圣电气的内部运作，不熟悉各部门的具体业务和各部门的主管和员工。这使他们领导公司级跨部门，跨团队的项目运作时，遭遇了极大的困难；在项目内部，他们欠缺权威，使项目执行力差，而另一方面，他们的上司一副总裁，对他们也欠缺由时间积累出的信任和相应授权。他们感觉一直与公司有隔膜，所领导的项目又业绩差，所以他们最终都选择了离开。

艾默生意识到这个高速培养接班人计划无法得到安圣电气各位副总裁的认同和积极的工作配合，最终只会流产，所以不再在安圣电气进行此项接班人计划。

2.2.3 在人力资源的整合上，艾默生几乎保留了安圣电气所有的员工

华为与艾默生达成共识：尽力保留原班人马至少三年不变。华为采用内部股权支付方案（RetainlnentPlan）：华为对安圣电气员工持有的内部股权进行相当高的溢价倍数回购，华为将分三年四次等额支付给安圣电气员工内部股权溢价金额和本金。这是一个非常大手笔的方案，对每个员工来说这都是一笔不小的金额，该计划使安圣电气员工的薪酬三年内远高于华为同级别员工，该计划大大保证了整个员工队伍的稳定。回顾历史，这项措施的确保证了并键员工队伍三年基本上没有太大的变化，将批量的中层管理者辞职延迟到了三年之后（即2004年底之后）。而三年之后的艾默生网络能源（即原安圣电气）在重要岗位上已培养了合适的接班人，批量的中层管理者辞职以及之后陆续的骨干辞职，都未引起公司震动，只是完成了人力资源和公司管理的平稳过渡。

2.2.4 安圣电气的战略整合工作非常迅速

相对于文化整合的和风细雨，缓慢融和，安圣电气的战略整合工作是非常迅速的。艾默生接手安圣电气后，就迅速开始研发产品线的调整，改变安圣电气电源产品线一枝独秀的状态，实行五大产品线均衡发展的策略。艾默生接手安圣电气后，就开始限制通信电源产品线的研发投入，同时将瑞典爱立信电源的大部分产品转移到中国安圣电气进行开发，对瑞典本地员工进行了瘦身行动；恢复安圣电气已放弃的监控产品线，并且加大其研发投入（监控产品线利润很好，销量也不错。安圣电气在准备并购前将这条产品线放弃，是因为此产品与电源核心业务距离较远，不适合被并购）；同时大力加强板装电源的研发和销售力量。2002年初，EMERSON关闭了在天津的力博特工厂并入安圣电气，使安圣电气多了一条精密空调产品线。同时将北美及意大利的大功率UPS产品及工业空调转移到中国来生产，并陆续开始了本地化的开发工作，此举分别壮大了UPS产品线和精密空调产品线。

3.结论

企业并购整合在企业并购过程中是非常关键也是至关重要的一个环节。在并购的众多失败案例中，整合失败成为了首要因素。很多企业在并购前期和过程中往往十分顺利，但是最终在并购整合中，因为各种原因导致了整合的失败。在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视并购整合，把握每一个整合的单元，这样才能实现1+1>2的良性局面。

参考文献

[1]李泳.中国企业对外直接投资成效研究[J].管理世界，2009（9）：177-179.

[2]杨华.上市公司并购重组和价值创造[M].中国金融出版社，2007.

[3]叶建木.跨国并购：驱动、风险与规制[M].经济管理出版社，2008：25-27.

企业电工年终总结篇6

4G时代的开启以及移动终端设备的创新，必将为移动互联网的发展注入巨大的能量，2014年移动互联网产业迎来了前所未有的飞跃，去年底才在中国大陆兴起的公共免费wifi，仅半年多时间就在许多城市开始普及，日前广东省率先提出要实现全省免费wifi覆盖，在全国许多城市都把wifi覆盖定位成城市第五大基础设施建设，这种趋势下中国将很快实现wifi全国覆盖。同时，宽带运营商之间的竞争，在移动终端设备快速崛起和普及下，也将促使宽带免费开放使用的局面尽早到来，移动互联网时代将给人类生活带来空前的变化。

韩国百分之八十的商户在利用wifi作为自媒体工具，日本也有百分之六十以上的商户在使用wifi作为营销工具。中国市场虽然只有极少数商家懂得利用wifi做为自媒体工具，或者利用移动互联网的端口引入网店流量，而移动终端设备这个新媒体工具会在未来一年内得到快速普及运用。

中国的茶叶电商总体上对网络的认知度不高，许多茶企跟风进入电商领域，不久就因业绩惨淡而挂出免战牌，笔者在去年就撰文指出2014年将出现茶叶电商的网店关店潮，今年果然不少茶叶网店在天猫等网络商城销声匿迹。

许多茶叶电商的失败都是必然的结局，因为许多茶叶电商是把线下的传统商业模式硬套在互联网去的，只会把茶叶包装盒做出一些特色，把茶叶价格略微下调，把产品照片摆上网店，最多的技巧就是自己刷单或请人刷单，有钱的茶叶电商做点直通车广告，此外就没有任何网络推广的手段了，所以这类在茶叶电商队伍中占据绝对多数的电商，承认失败只是时间的问题，根本无力维系网店的不亏本经营。

在过去几年时间里，茶叶电商要做好网店，关键只在于做好PC端的网络推广，即只要考虑电脑端口流量的引入，尽管只有一个PC端而没有移动端的情况下，许多茶叶电商也还是做不好网络推广，绝大多数茶叶电商只开店不推广，网店自开张时起也就处于名存实亡状态。笔者去年也曾多次撰文指出茶叶电商的推广应该把精力放在站外的推广，即网店所在平台以外的网络推广，包括各大搜索引擎和QQ等平台的推广，通过网店的站外推广赢得更大流量。经验告诉我们，一个成功的网店是不能依赖于站内平台的单一流量，站内平台给网店带来的合理流量只能占到网店总流量的30%左右，另外的70%网店流量都需要从网店平台以外的网络渠道去获得。事实上，那些经营不善和倒闭的茶叶网店，无一不是因为没有流量而导致饿死才关店的，一些至今虽然还好死不如赖活而没有关闭的业绩极差网店，能持续的时间也是屈指可数的。

开茶叶网店就必须懂得网络推广，必须能够赢得大量的站外流量，才能赢得更多的交易机会，传统茶企做电商的死因恰恰是忽略了网络推广这个关键技术，包括目前业绩尚可的茶叶电商，也很少能够通过网络推广技术把网店经营更好，而是借助资金的实力投入大量的广告或者玩些避开平台耳目的违规手段，如通过建立很多QQ群，发动QQ好友表面上下订单，背后电商给QQ好友退款，再送上一份礼品，通过这种暗箱操作换取海量的好评，制造茶叶热销的虚假景象。所以一些茶叶网店表面上看销量很大，而实际上店家却是亏本赚吆喝，试图通过这种特殊的手段能抛砖引玉，让大量的虚假购买客户带来一些真实的消费者。这种做法的确可以迷惑一批消费者，但从电商的运营成本来看，这样的虚假繁荣还是不能让电商良性运行，最终还是会让茶叶电商惨败而归。

茶叶电商该如何做好生意？这个问题现在看来对绝大多数茶企来说，是个难以克服的困难，因为传统茶企迈不过新观念、新思维这道坎，网络推广人才的奇缺严重制约着传统企业向电商领域进军。今年初，福州一家媒体举办一期传统茶企渠道创新论坛，笔者应邀参加了该论坛，本以为既然是传统茶企研究渠道创新的论坛，茶企应该会特别关注包括网络营销在内的新渠道，结果却让笔者大失所望。因为参加论坛讨论的全是传统茶企，更让笔者惊讶的是与会传统茶企不仅没有特别关注茶叶电商领域，相反还都对茶叶电商持否定态度。传统茶企认为，全国的茶叶电商年销售额总和还不如一家成功的服装电商的销售业绩，足见茶叶电商的做不大的。笔者听到传统茶企的声音后，更加坚信中国茶企的传统观念根深蒂固，对该次论坛感到十分失望，以至于媒体在发表论坛总结时，笔者拒绝记者在文章里体现笔者的任何观点，就当笔者根本不知道这个论坛的举办。参加这个论坛的所有传统茶企，最终也没有就渠道创新提出什么具有创新价值的见解和共识。实际上，茶叶电商和服装电商两者是不同行业的电商，本身没有可比性，如果把茶叶电商与传统茶企相比较，情况又是怎样呢？

以茶叶大区福建为例，传统茶企不乏经营十几二十年的企业，但传统茶企中除了玩转于资本市场的极少数企业，以及极少数外贸茶企以外，茶叶公司年销售额过千万的都是行业中的凤毛麟角。让我们再看看茶叶电商，经营时间最长的也没有达到8年，但福建茶叶电商年销售额达五千万元以上的企业，要比开传统茶叶店的企业多，一些茶叶电商已经向年销售额过亿元冲关了，相比之下茶叶电商远比传统茶企的发展速度快，发展后劲也比传统茶企足，发展前景也比传统茶企光明。

事实证明，茶叶电商还是中国茶叶企业渠道创新的良好途径，退一步讲，传统茶企可以不完全转型为电商类型企业，但在互联网到移动互联网时代的深刻变革下的今天，传统企业要做好传统渠道，也离不开互联网这个工具了。如今时髦的O2O模式主张，事实上它已经不是一个商界的流行关键词，而是人类社会科技发展带来的社会现象变革，不论传统企业有多么抵触网络时代的种种新思维新主张，人们的生活和工作方式已经在进行着颠覆式的变化了。当传统茶企还在研究茶叶店开在哪个路口更吸引人时，茶叶电商们已经在小房间的电脑前把客户的消费给解决了；当传统茶企还在考虑如何做户外广告时，消费者已经把头低下看自己的手机屏幕，在手机上找到了想要的产品；当传统茶企还在研究怎么在报纸等媒体上做广告时，电商们已经用wifi 广告把产品送到消费者的手机上，传统茶企始终是时代的淘汰者，留给传统茶企的只有“市场越来越难做”的叹息声。

企业电工年终总结篇7

市场在说话，而苏宁为代表的终端销售商们终于有了自己的话语权虽然比较沃尔玛、家乐福等等相比，这些企业还是小巫见大巫，但20年的时间跨越了西方的几个时代，更在这短短的时间内走过了两个市场体制，它们的灵活性、与应变能力代表了市场。

这是一个知识经济的时代，也是一个资本角逐的时代，在资本的这块短板上，中国企业因为这个漏掉了太多的利润的水分，苏宁也同样如此，正是在这个竞争环境里，苏宁抓到了中小企业板这根稻草。这根稻草的浮力到底有多少？它能提供对苏宁多少推动力？相比较那些还没有浮出水面的中国渠道商来说，苏宁是一个幸运者，毕竟他获得了一些额外的浮力，但是，人们更多的还是将对苏宁的兴趣放在了他的水面下的那一段挣扎的过程，以及抓取中小企业板这根稻草之后的航向发展方面。苏宁也好、国美也好、甚至大大小小的百佳、万佳、永乐等等，不管什么形式，苏宁毕竟提供了一个排头兵的高度，至于未来的队伍怎么站，我们先从苏宁的这根稻草说起。

十年一梦，苏宁终于鸟枪换炮

从1990的一个不起眼的空调专卖店开始，3年之后，张近东利用这个小店铺把自己发展成为全国最大的空调经销商；从10万元的注册资金，到14年之后仅仅是张近东个人就拥有10个亿的股权。从企业发展的角度来看，人们在更多的把目光转移向如TCL、或者是蒙牛等快速成长的企业英雄的同时，苏宁因为其渠道商的概念而被人们疏忽到了聚光灯之外。14年的时间，近万倍的增长速度终于因为中小企业板这个平台而让苏宁走到了聚光灯下。

苏宁的一位负责人在与记者采访中调侃道：十年一觉扬州梦，赢得青楼薄幸名。对苏宁而言，妾本薄幸却被贯彻了14年，并且还要被继续贯彻下去，只不过我们终于因为上市而得到了一个新的发展机会，在迎来送往中，以前的渠道商是没有挑挑拣拣的资格的，只要供应商送来你就必须接纳，今天，我们有了这个资格，虽然，薄幸名犹存。这位把自己的比喻成“秦淮歌女”的老总不愿意把自己的名字说出来，但他的这份感慨却也似乎代表了整个渠道商们的历史沿革。

从小打小闹的游击战—零售到具备逐渐规模的批发，再到专注于终端渠道的转变的运动战，苏宁走过了一个终端渠道发展的历史。但不可否认的是，随着外来的资本的进入，在运动战上，苏宁需要跨过规模这道门槛：从2003年开始，苏宁拉开了南下的序幕，并在广州用一天开两家大型店铺的速度徐素的获得了一天1800万元销售额的成绩。但要想获得更大的突破，在终端渠道的整合上，与苏宁同行的同行业人士走出的路也给苏宁提出了借鉴：广东中域电讯连锁有限公司董事长兼总裁李建明的做法为这些逐步专业化的大卖场提出了新的模式：终端渠道商的出路在于强强联盟，并购是最为直接和最具效力的捷径之一。“并购”取代“开店”成为国内零售业扩张的主旋律，在2004年12月11日零售业全面对外开放之前，更多的重组大戏即将上演。但合并的程度上将具体的体现资本的力量，拥有多少资本将决定2004年12月11日之后的运动战胜负。

事实上，从1994年开始创业的中域电讯已经走到了前面：中域电讯早于2003年年中就完成了对大佛山区域最大的手机连锁企业———华光通信的收购，2003年年底及2004年年初又陆续完成了对重庆科有、广西鑫辉、广西中人等几大巨头的或加盟、或联盟、或兼并、或收购。李建明在媒体的采访中透露：“并购”取代“开店”必将成为国内零售业扩张的主旋律，这个主旋律不仅仅是手机流通领域的，更是其它行业，如家电等。

李建明的说法为2005年的终端大战提供了一个佐证，而孙为民的苏宁14年却提供了一个发展的过程，在14年的发展当中，犹如蛇蜕皮一样，同样是蜕皮，却也存在着一个怎样发展的模式问题，孙为民表示，就当时而言，要突破的东西实在是太多了，到现在我们还是天天都要解决问题。但笼统来说，首先是在一个行业里头，首先要摸索出一个经营模式—也就是如何蜕皮的问题。蜕皮的目的当然是为了增长，而寻找经营模式的目的则是要赚钱，当然，就某些市场环境来说，并不是说能赚钱就是一个正确的经营模式，要看你这个经营模式符不符合行业的发展趋势，有没有更进一步发展的前景。孙为民强调，与我们同时创业的也有很多同类型的行业，开始的时候也赚了钱，但后来都慢慢倒下去了，失败的原因就在于是能不能很好地适应市场，是否能不断地调整，摸索出一种适应市场的经营模式。

不断创新，差异化存在成就苏宁模式

7月5日，中国最大的连锁企业联华超市公司与50家重点供应商签订战略合作协议。在中国零售市场即将全面开放的背景下，建立供销联合的新型工商关系至关重要，这将是直接关系到企业能否长期保持健康有序和可持续发展的重大问题。联华超市公司举行的供应商战略合作联盟2004年高峰年会上，联华与光明乳业、广州宝洁、上海申美和捷强烟草等50家重点供应商就建立新型工商关系、缔结战略联盟，正式签订合作框架协议书。

在新的行业整合的前夜，话语权分贝的高低取决于资本的厚度，这一点，苏宁从2000年就开始心有戚戚，经过四年的挣扎，7月7日，苏宁宣布在中小企业板上市，而在其前后一系列的动作则令人眼花缭乱，我们可以从苏宁人提供给记者的一份上市前一个月的动作，了解苏宁因为上市而带来的激动：

6月9日，苏宁在蓉建顶级家电城 新品家电上市与全球同步，12000多平方米超大家电卖场、全球同步上市家电产品、西南独一无二的豪华等离子墙、单品价值过万元的精品手机……将大卖场与精品专卖店巧妙的结合在一起；

6月11日，苏宁电器再倾巨资 25亿打造家电制造基地，坐拥长江、依傍三桥的南京雨花工业集中区，凭借优越的区位优势，在11日签下11个项目，投资总额达38亿元中。低调签约的“苏宁高新项目”，包括苏宁家电制造基地、苏宁物流和人居森林工程三大板块，预期总投资将突破25亿元。

6月16日，苏宁降价狂潮发动 家电卖场流血拼抢手机渠道，从该日起，旗下全国近百家连锁店经营的主流照相手机全线降价，最高降幅超过30%，其中西门子M55跌破1000元。苏宁早就对手机市场觊觎已久，但苦于一直找不到突破口，在手机销售方面还没有成为主流，此次迫降照相手机价格，正是抓住照相手机正成为主流手机的趋势发动的一次大攻势，从而在细分与整合矛盾统一中建造行业分水岭 。

6月30日，苏宁首家施行空调能效比标准 苏宁拒售“耗能”空调，“能效比”达不到2.4的空调被苏宁电器拒之门外的做法在迎合了市场的电荒环境下，在低价之外，苏宁扛起了另一面环保的大旗。从而开始建立另一种市场思维。

7月7日，苏宁电器上市，并成功打造全国最大的电器连锁商。早在2001年，张近东就宣布了苏宁在3-5年内要建立1500家连锁店，占领国内3000亿销售额5％-7％的时候，而上市之后的国美、苏宁等可以预言，中国的家电市场上，商业资本已经拥有了更大的话语权。 拥有了庞大资本的苏宁在零售市场将要解禁的千叶，开始了与制造业、相邻行业干柴烈火似的接触，毫无疑问，在外来资本与本地资本的较量中，渠道终端的战斗因为国美、苏宁的上市而夜黑风高。

张近东在接受记者采访时曾经说过：“苏宁上市代表了中国连锁企业的崛起。苏宁上市后(财务指标)量化后透明、公开进行操作；最重要的一点是在于上市后为企业的长期稳定发展融资提供了保障。”张近东特别强调，苏宁上市所募资金的一半都将用于物流配送体系一期扩建项目和商业信息化系统建设项目，主要是用于降低成本。他认为，作为家电销售商只有苦练内功，压缩自身成本，才能实现企业利润增长。而这一点正好与6月11日准备投资25亿元作物流的投资计划相吻合。在相当多的制造企业希望将自己从后台推向前台的时候，一直站柜台的苏宁却将屁股坐在了制造业的投资上。

对这种转变，孙为民解释，从我们企业的发展来讲，苏宁始终把自己定位成一个服务理念，即不断为消费者服务，为工厂、供应商服务，始终在这个方面作出定位。不论是我们原始积累的时候做零售，后来做批发，还是我们现在做终端等等，都是在服务方式上的一种条整，始终没有脱离这个主线。这条主线则贯穿了张近东的一连串“新招”，阳光服务、3c(电脑、通讯、家电)概念、建立在ERP系统的销售网络、物流配送网络和售后服务网络的‘三位一体’网络，甚至一天两店同时开业。正是这些有铺垫、有回应的营销手段成就了苏宁，并也因此成就了所谓的苏宁模式。

资本运作，苏宁的加法如何变乘法

苏宁从第一家店到第十家店铺的时候，它是一个“1+1”的过程，而在发展到100家店铺的时候，苏宁需要的是减法，它需要随着越来越多的店铺的出现而信息化自己的供应链、以及各个店铺间的当天结算与回馈，这个时候就是物质的加法、劳动力的减法。从7月7日之后苏宁除了这个之外，还要学会更高一级的四则运算：随着物流、家电等产业基地的建造，苏宁需要在数量的增加上提供质的乘法。苏宁能做到吗？苏宁又是否已经准备好了呢？

从200多平方米的营业面积，十几条枪的类似个体户队，经过短短十多年时间发展成为拥有300多家连锁企业、年销售规模120多亿，上缴税收过4亿，员工4万7千余名的家电大鳄，苏宁的扩张加法与苏宁利润的乘法将如何结合？

针对这个问题，孙为民先从上式的原因上进行解释：

很多人问我们为什么在中小企业板块上市，其实中小企业板衡量的方式是根据股本的规模和募集资金的流通股的数量来定的，并不是根据企业的规模来定的。作为我们企业，相对于国际同行来讲还算是中小企业，但毕竟我们走了那么多年，在国内同行来讲还是走得比较大的，那么在企业做大的过程中间，大企业和小企业相比较，不能说大企业就赚大钱，小企业就赚小钱，也不等于小企业销售就小，我们还是小企业的时候，销售也很大。但是实际上大企业和小企业最大的区别在于：企业的人员规模、管理的结构体系，它发生了量变质变。你能不能不断地适应企业的发展变化，建立一个企业的管理制度，尤其是大企业的管理框架，这种激励约束的机制等等。这些很多企业在做大的过程中都会出问题——大企业的管理方法，并不是所有企业都能够摸索出来的。哪怕就是照搬别人的东西，自己也不一定能够适应。

因此，随着上市的进行，苏宁除了投资规模上的改变之外，也许，在管理上的改变才是最为关键的一环。迅速创富的苏宁管理层在获得了巨量的财富之后，如何保持一种二次创业的心态让管理模式进行改型，才是苏宁模式的最大核心。

那么，一个好的管理模式将如何提升呢？孙为民认为，从我们的管理模式来讲，首先还是我们企业创始人个人的价值观念要有始终如一的体现。在企业从小到大的过程中，从作为企业创始人的价值观念来讲，首先是他必须要有把企业不断做大的野心。

另外这个创业者还要有把企业看作是大家的平衡心，他要始终把企业看成是员工的、社会的，有这样的一种指导思想、价值观念的话，这个企业的构架等方面就会按照一种社会化的、公众化的体系来走。以上这两点也是苏宁十多年能够保持倍速发展的内因。

水无常形，苏宁要不断的否定自己

任何企业的发展都不是一帆风顺的，特别是对一个短时间内要倍速发展的企业来说，他的跨越式发展不仅仅是蛇蜕皮的蜕变，还要具有凤凰涅磐的嬗变。对这个变化的过程，孙为民提到：比如说在小的时候，90年代初期，苏宁的发展是在和国有企业竞争，很多国有企业试图通过联合的方式对我们进行扼杀。如果应对不好，我们就完蛋了。

90年代中期，我们在很多地区做工厂的，从事批发等等；到了90年代后期，市场发生变化了，制造工厂出现了新的策略，他们对市场进行精耕细作，很多工厂开始建造网络，这种情况下，我们过去的经营模式就面临着挑战，很多市场空间被工厂瓦解掉了，这个时候要有应对，如果跟供应商硬抗是解决不了问题，如果被动接受就只能自生自灭。企业必须要有创新，我们就开始了连锁这种方式。

不同时期有不同的问题，在我们决定搞连锁后，在不同的阶段，在具体的经营模式组织上头，大家也并不是很清楚。也到国外参观学习，通过自己的实践总结，才慢慢把这个模式给总结出来。这个过程中间，即使方向对了，运作不好也不一定成功。即使是在现在，还是存在一个各地区的经销商群体、行业群体的博奕问题，4月份的苏宁温州店铺被强制整顿就是当地团体与政府的共同合力的结果。

企业就是要解决问题的，孙为民表示，现在，就大的方向来说，这两三年之内的发展方向我们是明确了，不单是高层，中层干部和一般员工也都明确了。但是两三年后呢？我们还是会遇到创新的问题。微软的18个月危机管理预言对每一个企业都适用。

企业电工年终总结篇8

关键词 供电企业；管理工作；问题；措施

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）23-0136-01

1 县级供电企业的重要性

从电网格局来看，县级供电企业处在电网末端，是电力生产、供应、销售的最后环节，最终完成电力商品交换。县域电网是电网系统的坚实基础，其科学布局和规划对整个电网起着至关重要的作用。它直接面对广大各类用户群体，这是关乎社会稳定的重要群体，搞好对他们的供电，直接关系到经济社会的发展，对全面推进建设小康社会具有重要影响。

从电力市场发展角度看，县级供电企业从资产上讲，固定资产总量占省电力企业的大部分；人员上，全省供电员工绝大多数分布在县域电网；从营运范围来说，县域市场覆盖面广，市场占有率最广泛，在电网经营中占较大份额，是电网企业实现边际效益的支撑。随着县域经济的蓬勃发展，县级市场前景广阔。其经营质量关系着电力工业改革、稳定、发展的全局。因此，加强县级供电企业经营管理具有重要现实意义。

2 县级供电企业安全管理中存在的问题

2.1 县级供电企业职工队伍总体素质偏低

县级供电企业职工素质的高低，关系到企业的安全生产、关系到企业管理水平，关系到企业效益的增长。从目前县一级供电企业的人员素质来看，是非常令人担忧的。近20年来，由于对电力企业性质的定位不准，新入的人员，一部分内部职工是子女顶替或照顾上岗的，一部分是复转退伍军人安置的，还有好大一部分是通过有关领导批条而来的。所以就形成年龄越轻素质越低。然而高素质人才却少得可怜，尤其是管理、技术人员青黄不接、缺档断档。可以试想一下，作为资金密集型、技术密集型、管理密集型的电力行业，这样的职工队伍能给企业带来的最终结果。

2.2 管理制度不健全

管理效率低下的根本原因在于管理制度不健全，没有很好的执行。虽然省级电力公司也制定了相应的管理标准和准则，但是随着经济的不断发展，管理的经验和水平已经提高了很大的层次，因此必须要提出适应现在的发展的管理制度和办法。管理制度流于形式，不能为企业的生产经营提供帮助，有很多领导对管理制度的发展根本不放在心上，总是想着国家总会有更深层析的改革，因此，对管理制度的创新从来不关注，工作总是处于被动的状态。直接影响企业发展的进程，导致企业发展原地踏步，管理效率低下。

2.3 营销管理跟不上

由于缺乏资金和自，增供扩销手段不活，客户扩大再生产的需求满足不了，市场的拓展力也很弱。回收电费风险大，电费提前预交缺乏激励机制，提前预交积极性不高，电费月结月清压力大。线损、均价等指标编制科学性不强，指标下达与实际存在差异，造成完成任务的“苦乐”不均。基层单位只注重了“量”，甚至为了完成“量”采取人为手段“调数字”，忽视管理，没有从“质”上下功夫。

3 县级供电企业安全管理措施

3.1 尽快建立现代企业制度、健全企业的管理机制

建立现代企业制度的核心是改革不适应生产力发展的生产关系，最大限度的解放生产力。最终目的是以市场资源为导向，围绕科学管理、精简机构、充分调动员工的积极和主动性、建立优胜劣汰的激励和约束机制等方面开展工作，达到各岗位责权利的高度统一，追求企业资产价值最大化和可持续发展。

县级供电企业改革的目标是“自主经营，规范发展，自我管理，上级监督”。县级供电企业体制改革，应按照国家、省有关的规定，制定具体、可行的操作办法，在强有力的组织领导下，成立一个实实在在，名副其实的现代化企业。企业的工作重点在管理，管理的重点在人，只有抓住了“人”这个根本，安全管理工作才能有成效。

3.2 提高县供电企业员工业务水平

县供电企业员工的专业知识水平低，对电力系统知识的认识浅薄，电力作业单凭“师傅”教就的方法，固步自封，远离现代电力作业的要求。要带好这支队伍必须运用“人性化”管理，要使员工在工作中体会到既有制度，又有自由；既有要求，又有关爱；既有奉献，又有回报。让他们知道电力知识的渊博，唤醒他们的上进心，学会在工作中学习知识，用知识提高自己的工作质量。在每次工作开工前要与工人一起围绕电力常识认真解读工作的知识点，编写施工方案、安全措施，按“安规”的要求认真讨论该项工作的工作票。这样可以将电力知识一点一滴地灌输给员工，使员工在工作中不断提高业务知识。在工作中要“一丝不苟”按制定的方案进行，坚决消灭电力生产的“三大敌人”。工作完成后要进行总结，让工人谈感想，以加深对电力知识的认识，纠正不正规的操作方法，提高自身的作业能力。每月要进行一次当月的施工方案、安全措施、工作票及操作票分析会，让工人互相交流，并请专业人员进行点评，对好的单位和个人给予奖励，对差的给予帮助，找出原因，争取进步。企业每半年要对员工举办一次电力知识培训考核，对考核优秀者要给予嘉奖。管理人员要经常进入生产现场了解工作情况，对工作不规范的工艺加以更正，对影响安全生产工作的原则性问题必须态度明确，绝不含糊的给予处理并及时通报。

3.3 制度订立可操作 重奖轻罚保人心

安全生产是一项长期的工作，严密的制度是安全生产可靠保证。推动安全生产制度化，可以促进安全生产工作的健康开展和有序进行。通过制度的考核，表彰奖励那些在安全生产中严格执行规章制度的人和事；制止违章行为，消除事故隐患，对违章行为和事故隐患，做到有情提醒，无情纠错，严厉教育，决不姑息。

3.4 团结一致互关爱，上下沟通保安全

要做好县供电企业的安全生产工作，企业领导要走群众路线，深入到员工中去，关心员工的疾苦，与工人沟通，与工人一道分析企业目前困难的原因，展望电力企业发展的前景。在工作中各级领导既要起到相应的企业主心骨作用，又要做到对事不一意孤行，都是自己说了算。要多听取员工的意见，要充分发挥他们的智慧，尊重他们的情感，让员工树立起企业主人翁的精神和责任感；要带动员工相互沟通，不要在困难面前互相抱怨、拆台、勾心斗角、见利忘义。要互相尊重、互帮互学，认真完成本职工作，相信领导一定能将企业带出困境。这样上下沟通，相互信任，必将促使安全生产向好的方面发展。

4 结束语

总之，县级供电企业安全管理工作在现在的发展形势下，是非常值得关注和思考的。要及时发现现有县级供电企业安全管理工作的问题，然后针对这些问题，做出相应的措施，以便更好的管理好供电企业的工作的安全。

参考文献

[1]韦仲康电力市场环境下的电网安全与稳定[J].电力安全技术，2010（5）.