高校教师年度考核总结范文

高校教师年度考核总结篇1

一、对高校行政管理人员进行年度考核的意义

高校行政人员是高校现代化管理和治理的具体实施者，对高校行政人员进行年度考核管理，有助于将高校发展目标与个人目标统一起来，以促使整体行政工作效率和教师个体工作业绩的不断提升。但是，如果缺乏科学合理的考核机制，考核机制本身可能反而会对行政人员的工作热情和工作效率产生负作用。只有科学有效的年度考核制度，才可以促使行政教师不断学习以提高他们的工作水平，同时教师们可以通过上一阶段的考核认识到自己在工作中存在的不足之处，有针对性地加以改正和提升。也可以使那些抱着吃“大锅饭”、混工龄想法的个别教师可以及时意识到自己的态度问题，转变思想、端正态度，重新以积极敬业的精神面貌投身于工作中。

二、高校行政管理人员年度考核的现状

高校对行政管理人員的管理，基本上表现为平常对每个行政管理人员以一套岗位职责及考勤等制度加以管理和约束，考核依据主要来自两个方面，一是平时的工作日的考勤，检查是否有迟到早退或者缺勤现象；另一方面就是教工年度考核，一般在每年12月底或者下一年1月初（寒假开始前）进行。年底时，各学院和机关部处转发学校人事部门下发的考核通知，按上级部门设计好的考核程序和考核表，从工作业绩、工作态度、出勤率等几个方面对行政教师进行考核投票或者打分，根据投票或者打分情况，再评定出优秀、称职、基本称职、不合格人员，将评定结果上交人事部门。然后，人事部门再召集全校各部门中层领导干部开会选出校级优秀人员名单，而后再全校公示结果，至此，年度考核工作也就结束了。无论有没有把这些做法称作年度考核或者业绩考核，学院对行政管理人员上一年度工作的考评及管理似乎就到此为止。由于传统的行政教师年度考核、绩效考核形式较为单一，考核评价体系也比较粗疏和简单，使得对于考核的过程和结果往往难以做到精细和准确。而且考核制度缺乏鲜明有力的奖惩机制，从根本上也难以激励行政管理人员更好地开展来年工作，无法使个别工作态度懒散的行政管理人员及时深刻地意识到问题所在并加以改正。

考核重于形式，考核内容精细化程度不足。当下大部分高校对行政管理人员的年度考核只是注重年底考评的分数和等级，而忽视其它环节。更多的是针对工作结果进行评级，而忽视工作过程的关注。各高校一般到年底时会由人事部门年度考核通知，然后各二级单位和机关部处匆匆忙忙地在一两个月内按照通知要求完成相应的考核程序，一般就是各位老师将写好的工作总结在自己的科室同事和分管领导面前诵读一遍，完成述职流程，然后部门成员再按照本部门分得的优秀名额数量，通过互相评分或者投票的方式，评出获优秀、合格、不合格等次的人员。然后再将考核结果上报上级人事部门，年度考核的主体程序至此也就基本完成了。

这样的考核如同一件每年例行要完成的常规任务，各位老师也往往是在年底需要应付大量工作任务的时候，勉强抽出时间突击完成工作总结的写作。这样的总结和考核程序，其整体质量自然难以令人满意。而且由于个别二级单位为了省却麻烦减少“矛盾”，还采取了各位教师轮流拿“优秀”的方式来决定每年获评优秀等级的人选，导致年度考核更加难以实际反映各人之间的工作业绩及水平的差异，难以起到应有的激励先进和鞭策后进的作用。

考核指标量化性不强，等级评判依据较为简单。在各高校每年的年度考核中，往往按照“优秀、合格、不合格”或“优秀、称职、基本称职、不称职”简单的三、四个等级来进行判定，或者最多就是再加上“德、能、勤、绩、廉”五个维度作为辅助参考。但是该名教师本年度承担的工作量有多少，整体难度有多大，这些都无法从考核结果中看出。而考核评定等级的依据，往往就是部门内成员互相打分、投票的结果。可问题是，各位行政教师，由于工作内容和岗位职责的不同，面对的对象也不同。例如，负责人才引进的科室，其所服务面向的对象大多是学院的领导和高层次人才，而负责后勤工作的科室，一年中服务对象中大部分是学生和刚入职的年轻老师。不同部门间的服务对象往往差别较大，但是却缺乏针对不同岗位的个性化评价标准。而且哪怕是在同一科室中，往往因工作分工问题，同科室的同事彼此之间的工作交集也不多，很难准确地评判彼此的工作水平和工作质量，仅能从态度和出勤率上进行判断。在这样的情况下，仅仅采用科室成员和分管领导互相打分、投票的方式来确定优秀名额，难以称得上是非常科学和全面的评价方式，这样考核出来的结果也缺乏足够的公正性和公信力。

考核结果运用的力度有待加强。一个好的工作考核制度，所希望起到的最重要效果是能够鼓励表彰工作先进分子，同时警示提醒工作态度不端正的教师。而要做到这一点，除了结果要有科学性和公信力外，也需要这个考核结果能够实际地与教师的发展、晋升、薪资水平相挂钩，也就是与其个人利益相挂钩。仅仅靠公示优秀人员名单、颁发优秀奖状和下发几百块钱的优秀人员奖金，是很难实际起到显著而长期的激励先进的效果的。尤其是在诸多因素的影响下，年度考核并没有能够充分影响到教师个体职级晋升和薪资提升的结果，似乎年度与个人的前途发展并没有太大的相关性，考核结果也没有能够得到充分运用，这就导致了年度考核所应起到的激励作用大打折扣。

三、优化高校行政人员年度考核体系的具体措施

完善考核制度，丰富考评依据。为了避免年度考核和撰写年度工作总结变成每年年底的突击应付式任务，可以实施每月工作小结制度，每位工作人员简单写下本月已完成的主要工作以及接下来要完成的重、难点工作。这样既能够让行政人员对自己的当月工作有一个小结和梳理，同时规划安排接下来的工作，也能够让其在撰写年度总结时，能够更为完整地呈现出本年度的工作概况，不至于因为某些工作完成的时间过久，而疏忽遗漏了没有写入工作总结中。更避免了每到年底时，行政教师搜肠刮肚对着日历回忆这一年做过什么工作的窘境。

另外，过往的考评评级的依据往往就是部门内同事加分管领导互相打分、投票。因为处于同一个部门内，出于避免和同事之间产生矛盾的心理，很少有教师会给同事打出不合格的评价。这种方式出来的结果往往显得“一团和气”，哪怕一位老师工作态度和成效都难以令人满意，一般也能收获一个“合格”的等级。甚至，有些部门采取部门内成员轮流拿“优秀”的制度，令考核完全变成了走过场。所以，除了同事间互评打分外，还应该引入服务对象电子打分制度，将打分平台与各高校的电子办公系统对接，让作为服务对象的专业教师和学生能够便捷地在网上完成给分。同时，根据不同岗位的不同服务对象，设计每个岗位的主要给分群体，保证所得分数的科学性。最终的服务对象评分结果也以一定的权重计入总分，进一步完善考核体系。

针对不同的岗位工作进行精细化分析，制定科学可行的绩效目标。各高校可以升级学校OA办公系统模块，引入工作量量化算分机制，使到在评判每个教师一年中所承担的工作量多少时，能够拥有一个更为直观的参考数据来进行判断。另外，学校各二级单位应配合人事部门，根据各个岗位的实际工作内容和工作特性，结合学院、机关及学校整体的发展战略，制定各岗位个性化的的业绩考核标准。在去年业绩指标的基础上，通过一定的公式算法，于年初明确并设定今年的业绩要求。以年底是否达标作为业绩成果考核的重要依据，避免单纯以主观的打分和投票作为全部的评判依据。

将考核结果与个人岗位薪资待遇相挂钩，加强考核结果的运用力度。以往大部分高校的行政教师在岗位、职级晋升过程中，最终成功与否与该教师近五年年度考核的结果直接关联性并不太大。即便由于诸多因素的影响，考核结果难以作为教师岗位、职级晋升的主要依据，但是高校在进行人事及薪酬制度改革时，可以将薪资作为切入口，制定一个较为科学、合理的教师薪资成长体系，将年度考核结果与薪资级别的提升相绑定。相对来说，比起与级别晋升绑定，与薪资提升绑定的敏感性较低。同时，行政教师薪资的提升如能做到不仅只与年龄和工龄绑定，而是要和年度考核等級、平时的工作业绩相挂钩，可以有效避免部门里一些年纪较长的老同志意志消沉、无心提升工作技能和个人能力、只满足于累计工龄带来的待遇提升。这样的变革举措，能够有效激励行政人员，提升其工作积极性，也能够让年度绩效考核切实发挥效用，让年度考核结果得到更为充分地运用。

建立行政教师淘汰退出机制。为了增强年度考核结果的约束力和管理作用，各高校可在考核结果的基础上，建立与之挂钩的教师淘汰退出机制。如：当有教师出现1年考核不合格或业绩不达标时，部门负责人事工作的领导需要及时与其进行谈心谈话、剖析工作中存在的问题；连续2年考核不合格或业绩未达标，年度绩效奖金只发放一半；连续3年不合格或业绩未达标，岗位职级下调一级；5年内4次考核不合格或业绩未达标，则当前聘期期满后，不再续聘该教师。这样可以有效避免个别教师长期工作懒散、态度不端正、尸位素餐现象的出现，从而进一步在高校内营造出风清气正、奋发有为的正能量工作环境和氛围。

高校教师年度考核总结篇2

各有关学校：

根据山东省教育厅《关于开展2019年度西部隆起带和“三区”人才支持计划教师专项计划项目绩效评价工作的通知》，省教育厅将于2020年10月底委托第三方机构对各地2019年度西部隆起带和“三区”人才支持计划教师专项计划项目执行情况和成效进行评价，为做好迎查工作，各派出学校和受援学校要根据评价内容，认真准备好各类档案材料，材料不全的要及时补充完善，做好迎查准备。各学校务于10月23日前将档案材料整理好，所有材料一式2份，学校自存1份备查，上报县教体局人事科1份，汇总整理全县档案。

根据评价指标，学校应整理以下方面的档案材料：

1.受援学校管理制度健全。受援学校根据选派计划制定支教教师教学管理、日常管理、考核管理、福利制度等的相关管理制度与措施。（要求提供完善相关制度）

2.派出学校根据选派计划、方案等文件选派教学能力强、素质高、表现好，教育教学工作认真的骨干教师进行支教。提供《支教教师花名册》，《报名摸底情况统计表》。（要求报名摸底情况统计表上报名人数要多于支教选派人数，从报名人员中选出优秀的去支教）。

3.选派学校、受援学校与选派教师签订三方协议。

4.支教教师按要求及时到达受援学校支教。（要求提供支教介绍信，并按介绍信上的报到时间到受援学校支教，有相应的报到记录或接待记录、照片、签到表、支教教师考勤表等材料）。

5.支教教师到受援学校支教时间达到2个学期。（提供支教教师签到表、考勤材料）。

6.支教教师完成教学工作，按照受援学校要求授课（带班），教学课时量达到学校规定要求，不低于省定标准，课时量达不到的将相应扣分。（要求提供受援学校两学期排课计划、教学安排，支教教师两学期实际上课课程表、上课到岗情况考勤表、教案等）。

7.开展教研活动。通过示范教学、专题报告、集体教研等形式指导和推进受援学校教师开展培训和学科课题研究。（要求提供教研活动计划、方案；支教教师参加教研活动材料）。

8.支教教师日常管理。受援学校加强支教期间的日常管理工作，受援学校管理考勤到位。（要求提供受援学校日常管理、考勤材料）。

9.支教教师管理、考核。受援学校对支教老师支教期间的德、能、勤、绩、廉进行考核，并对考核结果运用的不扣分，考核结果未运用的扣分。（要求提供支教教师年度考核材料；所教课程成绩提升情况；受援学校支教教师的工作总结；考核结果运用资料等）

10．积极促进派出学校受援学校教学交流。受援学校通过支教教师加强与派出学校联系、交流，解决支教过程中出现的新问题、并提高学校管理水平的得分；否则，不得分。（要求提供受援学校与派出学校进行教学交流的相关证明材料）。（该项结结合访谈或问卷调查情况）。

11.支教工作总结。支教工作结束后，支教教师对支教情况做总结，并形成工作总结。（要求支教教师提交工作总结）。

12.对支教教师与本校教师同等对待。在教学管理、课时安排等工作中与本校教师同等对待，实行统计管理。（要求提供相关佐证材料）。（该项结结合访谈或问卷调查情况）。

13.主动关心支教教师生活和工作。受援学校负责人主动关心支教教师的生活和工作，通过制度管理和人文关怀，为其安心支教创造良好的条件，确保支教工作顺利进行。（要求提供相关证明材料）。（该项结合访谈或问卷调查情况）

14．积极配合派出学校和支教教师工作。组织受援学校教师、管理人员与支教教师结对跟学，加强与派出学校的交流，组织干部职工观摩学习支教教师和派出学校的先进经验，切实通过支教工作提高办学教学水平。（要求提供结对跟学、组织观摩学习相关材料）。

15.对支教教师生活保障落实情况。受援学校保证支教教师支教期间的安全，为支教教师提供必要的工作、生活用品和保障，为支教教师安排适宜居住的周转宿舍。（要求提供受援学校提供保证支教教师安全、提供生活保障的相关制度及落实材料；周转宿舍照片（结合现场满意度调查情况）；提供就餐方便的相关证明材料等）。

16.支教教师担任班主任情况。（要求提供班主任相关材料）

17.支教教师公开课开展情况。每位支教教师在受援学校开设不小于4 节公开课的，不足的扣分。（要求提供开设公开课计划、通知、课件或教案、开公课总结等材料）。

18.支教教师教研情况。支教教师积极参与各种教研活动，与其他教师共同探讨教学理念、教学方法。（要求提供教学研究相关证明材料）。（结合对同事的调查问卷）。

19.带徒情况。每位支教教师与1-2 位教师结对，并言传身教，提高其教学育人和管理水平。（要求提供课程安排材料；结对教师名单、工作心得；支教教师工作总结；.受援学校考核）。

20.健全派出学校与受援学校教学交流、研讨等长效机制。（要求提供建立长效机制文件，比如双方交流合作协议；双方沟通交流材料）。

高校教师年度考核总结篇3

关键词：高等学校；岗位职责；绩效管理

一、绩效与绩效管理

随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是激发员工的工作热情，提高员工的能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。

绩效管理的程序包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等组成的一个循环系统，最终实现组织和员工的绩效改进。为了达到这一目标，绩效管理就必须是一个持续沟通的过程，不仅要重视工作结果，更要重视实现目标的过程。

二、高校教师绩效管理现状

高校教师绩效管理是高校人力资源管理的重要组成部分，但是目前高校的绩效管理主要体现在教师的绩效考核上，贯彻落实1995年人事部下发的《事业单位工作人员考核暂行规定》（以下简称《规定》），集中对教师工作表现进行总结和评价。教师绩效考核也基本上沿用传统的模式，一般是年底考核前，公布考核方案，确定考核等级和优秀比例，然后分部门贯彻执行。我国目前广泛应用的高校教师绩效考核机制统一按照“德、能、勤、绩、廉”5个方面对高校教师进行绩效考核[1]。

考核方式以描述性的定性考核为主，一般以部门或学院为单位进行，考核结果分优秀、合格、不合格等，考核等次按教职工人数的比例进行切块。考核的具体内容大同小异，无非就是德、能、勤、绩的自我简单陈述，相当于一次无关紧要的个人年终小结。从形式上看，通常就是每位老师填写一页部门年度考核登记表。考核程序不规范，考核一般按总人数划定优秀比例，但“优秀”轮流坐庄、“谁需要让给谁”的现象较为普遍。

在考核过程中，一方面，评价人员更多地凭人情及印象对被考评者进行评估，容易出现一些不正常的现象。另一方面，评估者的评级经验与技能、思想水平与修养等都会影响考评结果，使得评价结果产生居中、偏紧、偏松等主观偏向。再者，学生在参与教师教学质量评估中，由于个人目的会倾向于对那些上课管得不严、考试容易通过的教师打高分，而这个分数并不能真正反映教师的教学质量[2]。

通过分析，可以看出目前高校教师在绩效考核上的基本方法依然是以“一张表格、一次述职、一个分数、一张选票”的模式进行的。

“一张表”指的是年底考核的一张表格。按照《规定》，高校教师从“德、能、勤、绩”几方面来进行陈述，对一年来的工作进行总结汇报。在“一张表”的基础上，进行一次述职。“一次述职”是指在考核前，由被考核人就一年来的工作和业绩进行一次述职，让全体教职员工或考核组的成员，了解被考核人一年来的工作业绩。“一个分数”是指在进行考核的时候，由考核人对被考核人进行打分，主要有学生打分、领导打分、同行打分、督导打分等，然后加权汇总，作为考核依据。关于考核结果严格按照规定分为优秀、合格、不合格三个等次。对于15%比例的优秀，一般是通过“一张选票”来确定，就是对于被考核的教职员工进行民主投票，选出年度优秀人员。

三、高校绩效管理存在的问题分析

高校教师绩效管理，是高校管理的一部分，对于提高高校教师综合素质、业务能力等方面有积极的意义。可是在实际操作中，却出现了不少的问题。

（一）绩效管理与绩效考核混同

绩效管理是一个完整的系统，有绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等组成。绩效考核只是这个系统里的一个部分，二者无论从概念，还是从实际意义上都各不相同。但在现实中，不少高校把绩效管理等同于绩效考核，重点是对教师的工作结果进行考核，而忽视了绩效计划、绩效实施与绩效辅导等诸方面。

（二）忽视绩效计划的制定

绩效计划应该是学校和教师共同确定教师在考核期内应该完成什么样工作以及达到什么样程度的过程，是绩效管理的起点，也是最为重要的环节。现在高校一般情况下没有具体的绩效计划，更没有双方协商考核期内的工作和工作完成的目标以及标准。往往就是学期初发一张教学任务书，规定一个学期的教学任务，对于这些任务完成到什么程度算合格、什么程度算优秀没有一个质的规定。

在绩效计划阶段，绩效目标设置没有与各高校发展战略相联系，教师没有参与绩效目标的制定，没有体现教师的发展方向，而且也没有对绩效目标、考核指标与考核标准、考核周期、考核者等进行确定，没有明确校方和教师各自的责任和义务。在此过程中，缺乏管理者和教师就绩效计划进行的深入沟通。

（三）绩效指标和考核标准设置不科学

按照《规定》，事业单位考核的指标应该以德、能、勤、绩等方面为指标来进行考核，而在实际操作中学校又重视对教学、科研、社会服务等指标的考核，造成考核指标的两张皮，没有能完全融合。另一方面，考核的指标和标准没有区分度，所有教师都是一样的指标，都用一个标准。而实际上，不同学科教师、不同的教师职务有着不同的职责和任职要求，教师的考核是对每位教师履行职务职责的情况分别进行考查和评价。

（四）缺乏必要的持续的绩效沟通

高校的绩效管理不仅在认识上存在一定的偏差，在实际操作中，对教师也缺乏必要的沟通和绩效辅导。无论是在绩效目标的设定还是在履行工作职责中，缺乏与教师进行必要的沟通。在制定绩效指标时，多是由校方领导确定教师的绩效原则和目标，并非是经过双方交流沟通之后来制定。在绩效实施的过程中，也只是关注教师绩效考核成绩是否合格等，而没有和教师共同就绩效计划的制定及内容实施是否恰当、合理展开探讨[3]。

因此在实际中，绩效的目标是学校制定的，对于教师能不能完成及在完成过程中有没有困难，缺乏必要的了解和帮助，容易造成部分教师由于外界条件等发生变化而完不成既定任务的情况。

（五）考核方法不够科学客观

在考核方法的运用上，往往采用打分制，有学生给教师打分，教研室或督导给教师打分，最后是系领导打分等。打分含有情绪化、偏好、人情成分等，缺少科学性和客观性。这种随意性的打分游戏已经失去了科学的公正性（孙媛媛，2013）。周茜等也认为，（打分）由于没有系统科学的考核标准做依据，考核受人的主观因素影响很大，专家、学生及单位负责人在评价过程中容易出现凭经验、印象来判断的情况，个人的人际关系、情绪化的东西及功利性的一些非正常因素也会影响考核结果的真实性，评价者所做出的评价难免是主观、片面的[4]。

（六）考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后，除了公布考核等次以外，具体的考核信息往往束之高阁，缺乏有针对性的及时反馈，致使被考核者不知道具体问题和原因，也不明确今后整改的方向和目标，没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师，只是院系的相关部门掌握，最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不清楚。

四、构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因，一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的，另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析，导致不同岗位之间的岗位职责相近，考核指标雷同，考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时，一方面要突出高校教师工作特点，另一方面要能够反映出教师工作的行为和结果。所以，构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

（一）教师岗位分析与评价

要想解决高校教师绩效管理的问题，首先必须对不同等级的高校教师岗位进行详细的分析。岗位分析是进行绩效管理的关键一环。《美国心理学会标准》（1985）指出：“工作分析为确定职务内容提供了主要依据。”工作分析是人力资源管理的一项重要的基础性工作，是人力资源规划、招聘配置、绩效管理、薪酬设计等的一项基础性工作。岗位分析，是确定岗位的职责和任务的前提条件。

现在各高校都在推行岗位聘用制度，有必要对各类教师岗位的性质任务、职责、权限、劳动条件和环境、任职资格等方面进行系统分析和研究，以便制定出不同岗位的工作说明书和岗位规范，并以此作为绩效考核、评估的依据。只有明确了岗位的信息、职责任务等，才能设计出科学合理的绩效考核标准。

（二）构建以绩效考核为中心的绩效管理系统

在对教师岗位分析和评价的基础上，建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段，构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准，明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时，学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督，发现问题及时调整，防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后，管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价，并且进行深入面谈反馈，找出差距，分析原因，提出改进的方式方法。

（三）在共性的基础上，突出个性

如果属于同一类别同一等级岗位，完成的岗位任务和职责应该是相同的，考核的指标和标准也应该是一致的。但是在共性的基础上，也应该结合学科特点和科研特点等方面的不同，实行人本管理，不宜“一刀切”。如果科研项目在一个考核周期内无法完成的，可以根据实际，延长考核周期。

当然，在实际中可以根据个人不同灵活选择考核方法，比如实行过程考核、分项考核、分阶段考核等。

（四）发展性原则

高校教师的绩效管理是为了调动教师的积极性、参与性，通过绩效考核可以对教师在考核期间内在本岗位上所作出的贡献进行客观公正的评价，对那些岗位贡献大的和优点突出的要及时进行激励，对于不足的要分析原因、正确引导，提高工作能力和绩效，一切本着以教师的发展为原则。

对于广大教师来说，绩效管理使自己能够认识到自身存在的优点和不足，明确今后努力的方向，实现教师自身的知识水平、业务能力等方面的发展。

总而言之，目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇，另一方面高校也缺乏对教师岗位的分析，引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平，就要有针对性地进行改革和设计，构建基于岗位职责的高校绩效管理体系，让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献：

[1] 马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理

信息化，2012，（12）：113-114.

[2] 徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].

文史资料，2009，（6）：167-168.

[3] 石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策

[J].华章，2013，（9）：157.

[4] 周茜，王志安.高校教师绩效考核中存在的问题及对策

[J].河北科技师范学院学报（社会科学版），2008，（3）：

高校教师年度考核总结篇4

为了进一步加大青年骨干教师培养的力度，使骨干教师迅速成长，克服教师职业“怠倦症”和骨干教师的“满足感”的产生，促进骨干教师“再生”发展，分层培养各级骨干教师，为县、市、省级骨干教师的选送提供依据，激励已被评为各级骨干教师的持续发展，根据学校教师培养的要求，以“让教师与学校一起发展，让教师与学生共同成长”为培养目标，遵循骨干教师成长的规律，采取全方位、多途径的培养措施，建设一支具有现代教师素质和创新精神的新型骨干教师队伍，为学校教育教学的持续发展奠定基础。特制订本意见，试行实施。

二、培养目标

使其成为具有现代教育观念，具有合理的专业知识结构，具有较高的教育教学水平，具有一定的教育科研能力，在教育教学业务中具有指导、带头、示范作用。

三、措施机制

本办法是将各级各类骨干教师以及学校内的骨干教师统一纳入xx中学骨干教师的培养及管理，一个标准进行考核，在本办法中没有骨干教师级别之分，合格者既保留原级骨干教师称号，同时也是xx中学骨干教师，享受xx中学骨干教师津贴。本办法实行年度考核，滚动推行。

1、建立骨干教师成长记录袋

此档案长期跟踪记录专职教师成长的经历，按照《骨干教师考核细则》量化，分年度给予考核结论：优秀、合格、不合格。并由学校签章颁发年度考核合格的骨干教师证书，确定为xx中学骨干教师资格。

优秀、合格、不合格的评定办法：按《细则》量化，95分以上者为优秀，80分以上者为合格，79以下者为不合格。

2、骨干教师选拔办法

各级骨干教师的选拔，在符合上级相关文件规定的前提下，初中实际教学时间6周年，三年为一个考核周期。

普通教师：进入学校骨干教师考核行列的考核方案：师德师风10%，近三年教学成绩30%，教学过程20%，教育科研20%，民主测评20%，按教师总数的5%取其前位名次进入学校骨干教师考核行列。

校级骨干：三年来量化的总成绩，按规定指标取其名次推荐为县级骨干教师。

县级骨干：三年来量化的总成绩，按规定指标取其名次推荐为市级骨干教师。

市级骨干：三年来量化的总成绩，按规定指标取其名次推荐为省级骨干教师。

3、实行“骨干教师津贴”制度

遵照《xx中学骨干教师考核细则》，年度量化考核合格者，由学校行政发给每月20元、全年240元的骨干教师津贴（寒暑假期间的津贴纳入年终考核）。

4、实行骨干教师任免制度

各级各类的骨干教师每个年度纳入学校进行资格考核，可进可出，滚动推进。有下列情形之一者否定其学校骨干教师称号。

(1)违反国家法律法规政策者，一票否决；

(2)师德师风败坏，给单位造成恶劣影响者，一票否决；

(3)教学成绩末尾者,一票否决；

(4)遵照《xx中学骨干教师考核细则》，凡是连续三年量化考核不合格者，学校有权取消其任何级别的骨干教师称号，并由学校报请上级管理部门批准。

(5)在现有骨干教师中，根据《细则》的量化，按全校教师总数的5%，从低到高取其名次以及考核不合格者，一并进入新一轮的考核。即与申请xx中学骨干教师的普通教师，一并按照进入考核方案，即师德师风10%，近三年教学成绩30%，教学过程20%，教育科研20%，民主测评20%，再按教师总数的5%取其前位名次进入学校骨干教师行列，其余教师被否定。

5、实行骨干教师加分制度

根据《xx中学骨干教师考核细则》，连续三年量化考核优秀者，在评职、晋级、评优，选模以及教师福利（如分房等）考核中享受加分优待。

具体加分办法是：

周期内考核：三个“优秀”，一次性加0.5分。

周期内考核：两个“优秀”，一个“合格”，一次性加0.2分。

其他情形的考核结论，不享受加分优待。

四、管理考核

1、由学校行政、教导处、教科室、教研组联合组成骨干教师管理领导小组。由教科室具体负责对骨干教师进行年度量化考核。

2、骨干教师考评材料必须是由上级教育部门、学校或教研组组织的真实的教育教学研究活动。

3、参加骨干教师考评由教师本人向学校提出申请。

4、考评材料由参评教师本人提供，以具体的数据或翔实的文本资料为左证（无具体左证材料该项不给分）。

高校教师年度考核总结篇5

摘要：随着经济全球化、会计国际化的趋势，尤其是高校建立总会计师制度的实行，建立健全高校总会计师机制已成为了高校急需解决的问题。本文就这一问题进行了探讨。

关键词 ：高校；总会计师; 机制

早在1988 年，《高等学校总会计师工作试行规程》就对总会计师的职责、权限、任免和奖征作出了具体的规定。1991 年国家教委和财政部联合颁布的《关于高等院校贯彻〈总会计师条例〉的实施意见》规定：在校学生规模在3000 人以上，年资金流量在1000 万元以上的普通高等学校应逐步设置总会计师。2010 年国务院颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020）》提出应在高等学校试行总会计师制度。1997 年的《高等学校财务制度》规定，符合条件的高等学校应设置总会计师来协助校长全面领导学校的财务工作。2011年，教育部和财政部联合下发的《高等学校总会计师管理办法》就高校总会计师的岗位级别、任免、职权和监管等方面作了具体规定，为总会计师制度在高校的推行奠定了坚实的基础。2012 年教育部《国家教育事业发展第十二个五年规划》中规定，应建立高等学校总会计师制度，完善高等学校内部财务和审计制度。《教育部2013 年工作要点》指出，要加快建设现代学校制度，完善直属高校总会计师委派制度。

一、高校总会计师制度实施存在的问题

1.高校领导缺乏重视

高校领导大多是某领域的专家或学者，普遍缺乏内部控制意识，未建立相应的总会计师制度。绝大部分高校实行的是党委领导下的校长负责制，并未设置总会计师，缺少专业的管理人员。高校领导大多对内部控制关注程度不够，而高校管理者的重视程度在高校管理中起着至关重要的作用。

2.总会计师职权无制度保障

总会计师应对高校重大财务收支事项进行审批，对本单位的会计机构设置、高校内部控制和风险评估作出决策。不能仅停留在核算和财务管理方面。在我国现行制度中未明确界定责任和权限，导致总会计师在履行职责的过程中出现“乏力”现象。

3.总会计师职业能力有待提高

近年来，高校内外部环境、管理体制等都发生了较大的变化，与之相适应的法规、制度也在不断变化。这就使得总会计师必须具备较高的综合职业能力，从而保证学校经济决策与各项活动的科学性，为学校改革和发展提供强有力的支持。

二、建立健全总会计师机制的措施

1.建立健全总会计师制度保障机制

国家应适时修订《总会计师条例》，对总会计师的资格条件、选拨程序、职责权限作出具体规定。高校应当根据《总会计师条例》的规定，明确总会计师在高校财务工作中的领导地位。首先，各高校应从制度上明确总会计师主要职责权限并监督保障实施。总会计师的工作应包括制订会计政策并监督实施、制订财务收支计划、参与预算的编制并监督、监督会计核算、全面掌握财务状况并进行财务分析、风险管理、成本管理、资产管理、参与财务部门的管理及人员聘用、参与学校重大投资等决策。其次，应对各部门的财务收支和物资管理的情况进行绩效评价，对检查出的问题应明确相关责任并监督改进。除此之外，还应督促重大经费开支的内部专项审计。总会计师的职责就决定了其在工作过程中必须保持独立、客观、公正，以保证会计信息质量及监督的有效性。

2.建立健全总会计师日常监管机制

总会计师负责协助校长主管学校财务工作，容易滋生腐败。因此，高校总会计师的主管部门必须加强对高校总会计师的常态化管理。对于地方高校，建议由省教育厅、财政厅等部门共同成立高校总会计师管理机构，建立总会计师的年度考核、经济责任审计等制度，加强高校总会计师的组织化管理。可以在全国建立“高校总会计师人才库”，根据各高校特点选拔合适的总会计师。总会计师制度在实施时应建立“定期轮换制”，根据年度考核和经济责任审计的结果，依据“相同地区、相同行业、相同背景”的原则对符合任职条件的总会计师在各高校进行定期轮换，这样就能杜绝违法犯罪。

3.建立健全总会计师选拔激励机制

总会计师的选拔应按照“公平、公正、公开”的原则，设定高校总会计师的准入门槛，对社会公开选拔。总会计师的选拔应由教育部门负责。教育部门应根据高校的规模和特点结合总会计师的自身情况实行集中委派和定期考核制度。总会计师的工资和年度奖金由财政部门负责，财政部门应根据其履职能力、工作表现发放绩效工资。

对总会计师进行激励能最大限度的激发总会计师的才能，提高高校的社会效益，促进社会经济的发展。首先，应从绩效工资中体现。可以实行高校总会计师薪酬激励机制，由财政部门进行绩效考核评分，按照月度考核情况设定不同等级的绩效工资。其次，可以使用精神激励方式。各大媒体应加大对总会计师所作贡献的宣传力度，提高总会计师在学校的影响力和地位，以提高总会计师的责任意识。

4.建立健全总会计师考核评价机制

各高校应当对总会计师从事的管理活动进行定期考核与评价。在设计绩效评价指标时可将会计核算、预算管理、财务管理、风险管理、成本管理等职能设置为一级指标，在一级指标下根据各个学校的实际情况设置二级指标，以科学、合理地对总会计师的工作进行绩效评价。

此外，高校应树立成本观念，对成本效益进行分析评价，实行开源节流奖励机制。对资金的结构、效益等进行系统分析，按照社会效益指标来评价成本效益。通过建立事业发展效率指标、自筹经费能力指标、科研成果评价指标，为高校实行绩效管理提供准确的资料。

5.建立健全总会计师培养提升机制

高校总会计师必须熟悉高等学校财务管理工作，有丰富的会计核算和财务管理工作经验，应具备良好的职业操守，敢于坚持原则、廉洁奉公、遵纪守法。所以必须不断提高总会计师的综合素质。

应加大对总会计师的教育、培训力度。根据高校自身的特点，总会计师应提升以下能力：（1）学习能力。（2）决策能力。（3）沟通能力。（4）分析能力。（5）战略管理能力。（6）预测能力。（7）风险防范能力。

总之，高校实行总会计师制度是教育体制改革的必经之路，也是高校发展的必然趋势。各高校必须高度重视，建立健全在校长领导下的以总会计师为首的经济责任制，有效保障高校的可持续性发展。

研究成果：

本文系湖南省教育厅科学研究项目12C1266《高校内部会计控制研究》的阶段性成果。

参考文献：

[1]中华人民共和国教育部.国家中长期教育改革和发展规划纲要［Z］.北京：中华人民共和国教育部，2010.

[2]余雯. 高校设立总会计师的思考[J].审计与理财，2012（12）.

[3]丁红运. 我国现行高校总会计师的选拔与管理模式分析[J].会计之友，2012（12）.

高校教师年度考核总结篇6

一、指导思想

以党的十七大精神和科学发展观为指导，以《中小学教师职业道德规范》（2010年修订）为考核内容，建立师德考核长效机制，不断提高我校教师职业道德水平，做让人民满意的教师。

二、考核内容和标准

以《中小学教师职业道德规范》（2010年修订）为主要内容。

三、考核对象

在编在岗教职工，其中校级领导干部考核按瑞安市教育局教育干部考核办法执行，离岗退养和长期病休超6个月及以上的人员不参加考核。

四、考核方法与步骤

1、成立师德考核领导小组和工作小组

领导小组：

组 长：

副组长：

组 员：

工作小组：

由领导小组成员和民主推选产生的教职工代表（占工作小组总人数50%以上）组成，分三组，分别对低年级段﹙一、二、三、年级﹚教师，高年级段（四、五、六年级）教师和非教学人员进行考核。

加强对师德考核工作的领导，切实做好宣传发动工作，引导广大教职工正确认识开展师德考核工作的目的和意义，增强参与意识；要引导学生和家长对师德考核工作给予正确理解和支持。在考核中要精心组织、坚持标准、严格程序、规范式操作、务实求效，确保考核结果的客观、准确、公正。

2、形式与时间

采用“五考核”的形式，即自我考核、领导考核、同事考核、学生考核、家长考核，考核时间在每年的5月份下旬，并在每年6月份上旬将考核结果上报安阳教育学区和市教育局备案。

3、步骤

学习宣传。认真组织好《规范》学习，加大宣传力度，开展主题学习会、研论会、座谈会、演讲会和暑期师德专题培训等形式多样扎实有效的教育活动；将《规范》、《瑞安市人民教师誓词》、《瑞安市教育局关于加强在职工有偿家教、带寄宿生、兼课管理工作的通知》等印给教职员工，做到人手一册，并充分利用会议室、办公室、黑板报、校园宣传栏、广播等载体进行宣传；聘请专家、名师对《规范》进行宣讲，帮助广大教师全面了解新时期教师职业道德的基本要求，统一思想，提高认识。

实施考核。一是要做好准工作；二是教职工自评；三是要组织好学生考核与家长考核，要召开专题会议，讲清意义，明确要求，学生考核由学校随机选择任课对象不低于50﹪学生（每年变动）参加。家长考核由学校统一组织，可采取问卷、座谈等形式；四是组织好领导考核和教师间的互评；五是组织好非教师人员由自我考核、校长考核、其他领导考核、教师考核（非教学人员参加）四个层次组成；六是考核领导小组评议，结合教师平时的师德表现，在打分量化的基础上，进行综合分析，对每个教职工作出客观评价。七是做好考核统计、分类建档。

公布结果。考核小组将考核结果通过适当形式向全体教职工公布。

梳理反馈。学校对考核中反映出来问题，应认真进行梳理分析，视情况向教职工本人反馈，同时进行个别谈话。教职工要根据反馈的问题，剖析原因，提高认识，主动反思，认真开展自我考核，制定整改计划，提出改进的时限，并上交学校存档。

整改提高。师德考核成绩作为年度考核主要内容，边考核边整改，对师德表现差，问题比较突出的个别教师由学校要领导进行诫免谈话，限期改进提高。通过整改使教师队伍中觉悟不高，师表形象差，以职谋私，有偿家教、体罚或变相体罚学生等现象得到时有效遏制，促进教师的职业道德水平不断提高。

认真总结。集中考核结束，每位教师都要结合自身实际，写出个人总结上报学校。学校要认真总结，对考核中反映出的问题进行深入分析，查找原因，制定措施，提出整改建议，不断完善师德考核工作。

五、考核计分办法

1、分低年级段（一、二、三年级）教师、高年级段（四、五、六年级）教师、非教学人员三类组织考核。考核结果分优、良、合格、不合格四等，分值分别为90及以上、80—89、60—79，60以下，调查表中的优、良、合格、不合格分别以95分、85分、70分、45分进行统计。

2、低年级段（一、二、三年级）教师：自我考核占10%，领导考核占40%，教师相互考核占35%，家长考核15%。

3、高年级段（四、五、六年级）教师：自我考核占10%，领导考核占35%，教师间互评占30%，学生考核占15%，家长考核占10%。

4、非教学人员：自我考核占10%，领导考核占20%，中层干部考核占30%，教师考核占40%。

六、考核结果运用

《教师法》明确规定：教师考核结果是受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据。为激励先进，鞭策后进，对考核结果运用作如下规定：

1、作为绩效工资发放的重要依据之一。

2、师德考核成绩位于前10%的，在市级奖教金、师德楷模、终身班主任、特级教师、名师名校长、“三坛”、学科骨干教师评选中优先推荐。

3、考核成绩位于前三分之一的，在以下方面优先考虑：在年度考核评优评先中优先考虑；在教师竞聘和晋升专业技术职务岗位时予以倾斜；优先推荐参加省市组织的培训、学术考察和科研活动。

4、考核成绩低于后三分之一的，原则上年度不得评优评先。

5、对师德考核不合格和有下列情形之一者，实行一票否决，给予缓聘或转岗分流。

（1）、有讽刺、挖苦、歧视、侮辱学生，体罚和变相体罚学生行为，给学生身心健康造成不良影响的；

（2）、热衷于第二职业、乱办班、有偿家教、带寄读生等，经查实，教育后仍不改正的；

（3）、因失职、渎职造成学生安全事故的；

（4）、在教科研工作、职称评聘、考核评优中有弄虚作假、抄袭剽窃等行为的；

（5）、有其他违反教师职业道德规范行为，造成不良影响的。

高校教师年度考核总结篇7

摘要：高校在不断摸索中逐渐由人事管理向人力资源开发管理转变。本文中就目前高校人力资源管理中存在的人力资源管理观念落后、年龄结构问题、重引进轻培养、缺乏人才动态优化制度、缺乏科学有效的绩效考核制度等问题提出了一些优化策略.

对于高校而言，人力资源管理是指高校的从业人员从招聘，录用，培训，升迁，调动，评价直至退休全过程的管理。传统的学校管理中不是将人力作为资源，而是作为可借用的力量，以刚性的制度管住教职工，以职称、工资、津贴来激励士气与积极性。在企业界，人力资源管理已经发展出了成熟的管理理论和管理手段。然而，高校的人力资源管理却仍是处于不断摸索和进步的阶段。为此，有效开发学校的这一活资源，实现学校人事管理向人力资源开发管理的转变，是一个重点问题.

一、目前高校人力资源管理中存在的一些问题

1.1人力资源管理的观念落后在大部分高校中，人力资源管理还处于行政性事物管理层面，所从事的仍然是人事管理，没有向人力资源管理转变。很多高校领导对人力资源管理认识不足，认为人力资源管理部门就是从事招聘教师，计算教师工资等一些日常行政性工作。未能从人力资源的无限开发潜能等角度开发无穷的价值，也未能从人力资源的价值出发进行有效联动。[1]

1.2高校人力资源年龄结构的问题高校教师的年龄结构，体现出高校教学科研水平的稳定程度，直接影响教师的连续性和继承性。在很多高校中，专家老教授退休后，往往出现后继无人，学科带头人缺乏，科研主干缺失等等断层现象。在西安某高校中，40岁以上教师所占比例达到近40%，教师队伍年龄老化现象比较严重。用不了几年，高级职务的教师就要全部退休。不采取措施，教师队伍将出现专业职称结构更加不合理的状况.

1.3部分高校重引进轻培养一些高校缺乏科学合理的人力资源长期规划,人才培养使用存在短视行为。总是本着\"外来的和尚会念经\"的观点，人才引进工作比较盲目,而人才培养流于形式。要真正稳定高层次人才,使他们出成绩,后续培养非常重要。很多高校在这方面做得不够,人才引进以后重使用、轻培养,对于有很好潜质的人才不培养、不敢培养,怕他们流失,这是一种短视行为。所有高校都想直接引进人才，希望来了就能立刻委以重任，殊不知人才是需要培养的，所有高校都在争夺人才的同时，却没有想到自己培养。青年教师缺乏培养和锻炼机会，自然会出现断层现象.

1.4缺乏人才动态优化制度目前高校教师的管理上还处于能上不能下，能进不能出的尴尬局面，这也使得一些滥竽充数者，或者事业心责任心不强者，占据着高校教师的职位，而并不能做出应有的贡献。破格提拔经常可见，但是却缺乏相应的淘汰制度来优化教师队伍的整体素质.

1.5缺乏科学有效的绩效考核体系一些高校实行\"重才轻德\"的衡量标准，仅仅强调教师的职称、学历、学位、科研成果、、专著数量。所以在相关的制度方面或是没有建立起相关的一系列的考评、监督和激励制度；或是仅仅流于形式，使得这些规章制度形同虚设，从开始制定到具体实施的过程都是无人关注的.

二、关于高校人力资源管理的优化策略

2.1高校教师动态优化配置随着高校发展战略与岗位任务的调整和内外环境的变化,岗位的任职资格必然会有新的要求随着时间的推移,在该岗位上工作的员工的知识、技能和素质也会发生或多或少的变化。这时,原来已达成的人岗匹配关系被重新打破。为此,依据\"动态调节\"的原则,有必要经常性地重新进行工作分析和人才测评,并通过调配、晋升、降职、轮换、招聘、解聘、末位淘汰、双向选择等方式,实现高校非教学岗位人力资源的动态优化配置[2].

末位淘汰制自北京大学2005年提出以来，一直饱受争议。末位淘汰制作为现代企业绩效考核的一种制度，在调动积极性培养企业人才竞争意识方面起了很大的作用。以现代企业的人力资源管理方法来管理高校，是一种趋势。在高校实施末位淘汰制至少有以下几种积极作用.

(1)增强教师竞争和危机意识。激励和约束教师不断地进取.

(2)避免人浮于事。提高教师使用效率和学校管理效率,降低办学成本.

(3)提高教师业务水平和工作积极性，使教师在短期内注重提高自身素质和业务能力,提高学校办学质量。通过有效实施降职，解聘，末位淘汰制等退出机制，增强高校教师的竞争意识，把不再符合教师岗位要求的教师剔除出高校教师队伍，提高高校教师队伍的整体素质，从而可进一步提高高校的教学质量.

2.2建立科学公平的绩效考核标准降职，解聘，末位淘汰制等退出机制的实施，需要有一个科学公平的绩效考核标准作为依据。对高校教师的绩效考核包括教学、研究和社会服务三大方面,具体的有:本科教学、研究生教学、教改项目、科研项目、核心期刊论文、学科建设成果等。好的绩效考核标准应该能够做到公正公平，但又能做到分类对待不搞一刀切.

为了减轻教师负担，提高教学质量，应该把教学和科研完全分开，彻底分为教学岗教师和科研岗教师，重新转变观念，把教学提高到新高度，苏格拉底没发过文章，孔子没写过专著，照样成为教育家和思想家。教学岗，科研岗以及行政岗分别采用三套不同的考核标准。这样一方面可以避免在我国的职称评审标准中，重科研而轻教学的现象，避免出现\"教授不教，讲师不讲\"的现象。另一方面，教师专心教学，提高教学质量。学校将自己定位到正确的位置上.

2.3高校人力资源年龄结构优化策略在现代企业中，年龄结构呈现金字塔结构，这样在保证激烈竞争的同时，使得人才培养和使用有很好的连续性。因此，从总体上讲，高校中，合理的年龄分布规律应该是青年教师数略多于中年教师，中年教师数略多于老年教师。

现代高校中，教师的年龄结构应该有如下的分布：30岁以下教师，应占教师总数50%，30岁到40岁教师，应占教师总数25%，40岁到50岁教师，应占教师总数15%，50岁以上教师占教师总数10%。配合降职，解聘，淘汰等退出机制，即有效增强了高校教师的竞争意识，提高高校教师整体素质。并且能使高校教师数量保持在一个平衡位置。在此种年龄结构中，30岁以下教师的淘汰率最高，这与现代企业的淘汰机制一致.

留下的教师才值得学校进行培养，在40岁，50岁时，淘汰率逐渐降低.

这保证了教师队伍的精英化，也保证了学校能把培训经费用在合理的人选上，解决了高校不敢，不愿培养人才的问题.

参考文献：

[1]董慧，关于目前民办高校人力资源管理的理性思考『J，陕西职业技术学院学报，2009，（5）

[2]戴雅琴，建立个人--岗位动态匹配模型,实现高校非教学岗位人力资源优化配置[J],喀什师范学院学报，2009，（6）

高校教师年度考核总结篇8

【关键词】高校教师；岗位职责；绩效考核

1 绩效与绩效管理

随着高校教师绩效工资的实行，关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题，如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效，不同学者有不同的解释。从判断标准上看，绩效可以从工作结果来理解，也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中，绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程，即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异的绩效，从而实现组织目标的方法。因此，绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情，提高员工的工作能力和素质，以达到改善组织绩效的效果。

2 目前高校实行绩效管理中存在的问题

经过多年的改革和发展，很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展，高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题，严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下：

2.1 对绩效管理认识不足。

目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核，使之对绩效管理的认识产生偏差，把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，是一种以结果为导向的考核系统，它侧重于判断和评估，并无法完全替代和等同于绩效管理。

2.2 绩效管理目标不明，界定不清。

部分高校每个学期初都会公布一个工作计划， 然后仅仅是组织各院系学习， 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划，但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人，致使到考核时，学校对学院的绩效考核方向不明，学院对本学院各部门的考核方向不清，考核的内容与学校和学院的目标不相关，甚至背道而驰。

2.3 绩效考核指标不全，衡量标准不明。

考评项目和指标的选择是否恰当，是否全面和相关，定义是否具体明确，对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明，则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释，从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向，造成考核结果的误差。以教师教学考核为例，教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标，而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标，若不对这些定性指标给出明确定义，则考评时很容易出现主观随意现象。因此，界定应具体明确。

2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。

目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与，业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等，一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要，也无法得到教师的认同，造成了教师的抵触情绪，使考核流于形式。

2.5 考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后，除了公布考核等次以外，具体的考核信息往往束之高阁，缺乏有针对性的及时反馈，致使被考核者不知道具体问题和原因，也不明确今后整改的方向和目标，没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师，只是院系的相关部门掌握，最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。

3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因，一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的，另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析，导致不同岗位之间的岗位职责相近，考核指标雷同，考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时，一方面要突出高校教师工作特点；另一方面，要能够反映出教师工作的行为和结果。所以，构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

在对教师岗位分析和评价的基础上，建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段，构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准，明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时，学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督，发现问题及时调整，防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后，管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价，并且进行深入面谈反馈，找出差距，分析原因，提出改进的方式方法。

4 总结

总而言之，目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇；另一方面，高校也缺乏对教师岗位的分析，引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平，就要有针对性地进行改革和设计，构建基于岗位职责的高校绩效管理体系，让教师和高校共同创造良好的绩效。

【参考文献】

[1]马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理信息化，2012（12）：113-114.

[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料，2009（6）：167-168.

[3]石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策[J].华章，2013（9）：157.