零售学习经验总结范文
时间：2023-11-04 15:12:02
零售学习经验总结篇1
值此之际，我相信大部分实体店经营者内心是矛盾的。一方面，在“新零售”之前，实体零售企业已经从不同层面探索嫁接电商的O2O之道。但实事求是来讲，这是一个不着边际的无底洞。
到目前为止，包括阿里控股的银泰商业在内，还没有一家传统零售企业宣称自己的互联网转型是成功的；另一方面，以电商阵营倡导的“新零售”真的是谬论吗？谁也不敢下这个定论。毕竟传统产业的互联网化是大势所趋，实体店的份额被电商不断蚕食，这也是不争的事实。
而就在3月2日晚，连续亏损19年之后，京东宣布盈利10亿元。电商“烧钱”换市场的战略似乎被证实为一种可行的模式。
是故，实体零售经营者处于两难境地。转型“新零售”？没有方向、没有战略、更没有底气和资本；像鸵鸟一样把脑袋沙子里，对外面的变化不闻不问？则又担心被行业淘汰、消费者抛弃。可谓异常纠结。
在我们看来，“新”“旧”零售的纠结，其本质就是企业转型与初心之间的纠结。
我们要改变什么？我们要坚守什么？中g的度如何把握？在这个过程，既要防止“左倾”保守主义，也要防止“右倾”冒险主义。
拥抱变化，保持创新动力
有专家从“重新定义用户价值”的角度总结，零售业发展至今经历了三次革命。
首先是超市革命。1916年，PigglyWiggly第一家自助服务商店在美国田纳西州孟菲斯市开业，成为超级市场的雏形。
其次是供应链革命。以沃尔玛为代表的追求“天天平价”的大卖场，基于供应链整合管理的全新零售模式，为顾客带来了更高品质的商品和更低的价格，从而重新定义了顾客的价值。
最后是电商革命。在线销售的形式突破了时空与地理位置的限制，并实现了更大范围的比价效应。用户可以随时随地通过电商渠道选购自己所需要的商品，并实现比传统商超更低的价格，与此同时，快递产业也随着电子商务的火爆迅速崛起。
而这两年“新零售”的概念诞生以来，传统零售业面临更加多变的市场局面：互联网不仅改变了商业形态，更改变了消费者的购物习惯。如果说此前零售业的变革是线性的、循序渐进的，那么当前零售业的变革则是非线性的、跳跃性的。
值此当下，传统零售商当前应该做的，首先就是要以开放的心态面对多面、复杂的市场环境，习惯变化、拥抱变化。
传统零售商不妨向互联网企业学习，虽然二者有着“基因”上的先天差异，但这并不妨碍传统企业学习互联网企业的一些优秀特质。
这一届创新中我们应该学习什么？
像互联网企业那样洞察消费者需求
互联网企业对消费者潜在需求的洞察是非常敏锐的。
比如，基于对陌生社交的需求诞生的微信和陌陌等。当然，前者已经逐渐演化为主流的点对点即时沟通工具；再比如，基于共享经济的需求诞生的优步、滴滴等。此外，基于用户对于隐私保护的需求而创办的“阅后即焚”社交软件Snapchat已经成功登陆纽交所，公司市值达336亿美元。
上述案例说明，虽然互联网的泡沫之下，有很多被证明是“伪需求”，但互联网企业对消费者潜在需求的洞察是传统零售商应该学习和借鉴的。
实体企业未来如何走？如何留住新一代的消费者？我们或许可以通过互联网企业的方法论找到答案。
像互联网企业那样重视客户体验
客户体验最初的叫法是“用户体验”，这个词也是由互联网跨界而来。一款APP要考虑到打开速度、用户界面的友好性、按钮的平滑度以及视觉美观程度，这种极致的追求成为当前互联网行业的“标准配置”。
这也导致了一种奇葩现象，一个成熟的UI设计师的月薪高达数万元，甚至超过了工程师的身价。在其背后体现出互联网企业对于用户体验的极度关注。这也是传统零售企业应该学习的。
诚然，这两年实体企业也在不断优化自己的“用户界面”，比如提升服务、门店形象改造、商品结构调整等。但与互联网企业相比，还是有一定的差距。因此，在考虑到成本、效率和可行性的基础上，进一步提升客户体验，必将是实体店未来的突破方向。
笔者在与一些传统零售从业者交流的时候，发现有一部分人抱着这样的心态：以传统产业的“遗老遗少”自居，内心上排斥甚至盲目反对各种模式的电商业态。这是一个很危险的信号：拥有这种心态的企业家将逐渐被边缘化。
实体零售企业当前应该密切关注互联网时代的行业发展和消费者变化，传统企业不一定要成为一家互联网企业，但一定要像互联网企业那样去思考。这也就是我们所说的，要有“互联网思维”。
坚守实体，挖掘更大价值
阿里巴巴从此前的淘宝、天猫到当前的“新零售”，从单一的电商到线上线下融合，从实体零售业的对立面走向了联合与共赢的局面，这一态势的转变传递出这样一个信号：电商企业已经意识到实体店的价值，实体店不可取代。
而最近一些实体零售企业上市公司的财报也说明，实体店依然有巨大的增长空间。
大润发母公司高鑫零售财报显示，2016年全年，高鑫零售营业额同比上涨4.2%，达到1004.41亿元人民币；净利润239.81亿元，同比增长6.8%；公司权益股东应占溢利为25.71亿元，同比增加5.2%；每股盈利0.27元。
其中自有品牌的增长格外亮眼。数据显示，大润发专营百货类、家纺及餐桌用品的品牌Actuel销售额增长88%。小家电品牌怡客（Qilive）及家居服饰品牌优纺（UNIC）的销售额同样取得双位数增长。箱包及旅行用品品牌Airport及运动品牌Cup’s与上一年相比销售额翻倍增长。
沃尔玛也了最新财报，沃尔玛全球2017财年（2016年2月―2017年1月）营收达到4859亿美元，剔除汇率的影响，则为4969亿美元，比上一财年增长3.1%。2017财年第4季度（2016年11月―2017年1月）沃尔玛在中国的总销售额增长5.4%，可比销售额增长2.3%，可比客单价增长5.2%，推动销售增长的动力主要来自大卖场和山姆会员商店，鲜食和干货商品表现最为强劲。
这两年实体店逆势增长的黑马，永辉集团董事长张轩松亦表示，永辉一直在做三件事，分别是延伸供应链、提升效率、客户管理，其本质也是回归实体店的基本功夫。
另一方面，“新零售”的呼声越来越高，反而对实体店的依赖越来越大了。
笔者想起这样一个故事。1998年，张艺谋要拍一个电影，章子怡被推荐过去。见面后，张艺谋说她太显小了，影片里需要一个成熟点的女孩。章子怡第二天就把头发给烫了。几天后，张艺谋通知她见面，一见她就问：“你怎么变成这样了？”章子怡反问张艺谋：“你不是想找个成熟点的吗？”张艺谋一听差点背过气去：“我要一个看起来纯一点的，你整个把事弄拧了。”
零售学习经验总结篇2
嘉 宾：可思管理顾问公司总经理 施炜
烽雅精英副总经理(原沃尔玛总部采购) 王玉泽
广西科桂贸易有限公司总经理 黄伟文
建议所有的经销商都能自己去开一个店。哪怕只开一个店，你就会更加深刻地理解零售商，你就能知道怎样才能更好地跟它们合作。
向上下游学习
王玉泽：我在北京华联、沃尔玛负责采购的工作过程中，接触子很多经销商朋友。坦白说，一些外资零售企业对经销商群体是比较拒绝的。但拒绝也没有用，经销商群体的存在、发展是一个客观事实。
但就整个群体而言，我们经销商的发展速度与零售企业的发展速度是不太匹配的。这个发展速度一是取决于不同的经销商起点不同，另一方面，经销商群体的学习欲望和学习能力也是参差不齐的。
打个比方，我的公司(烽雅精英)是专门做培训的，我感觉中国的零售企业学习的热情非常高，他们在不断地向优秀的外资零售学习优秀的运营和管理经验。我们的经销商朋友可以反思一下：我们在专业性、管理、技术、信息等方面，是不是也在努力和外资零售企业对接?成效如何?问题在哪儿?之所以提出这个问题，是因为我发现，我们很多经销商连最基本的对接都达不到。在这种情况下与外资零售合作，当然只有被动“挨打”了。
当然也有些经销商做得非常出色，如北京的朝批，年销售额达几十个亿。它的成功我想有两点，第一点是网络优势，这一点和所有的经销商朋友一样。第二点是它懂得研究零售企业的运营模式，懂得抓住最好的上游品牌。有了这第二点，家乐福不想和朝批合作都不行了。为什么?这些品牌都在他手里，不合作就没有办法，只有找他做。
施炜：说经销商都不爱学习或都爱学习，都不准确，这很难一下子做出定论。因为做经销包括做批发，进入门槛是最低的，这造成了经销商群体数量众多、素质参差不齐的现状。有的经销商在面临上下游压力同时增大时，往往对自己的未来充满疑问：经销商是否还有存在的必要?我想回答一下这个问题。
首先，在欧美等发达地区也存在经销商。
在欧美地区，家乐福、沃尔玛等超级零售终端与经销商的合作占的整体比例也是比较大的。不同的是，这些地区的经销商比较少，都已经整合成规模很大的了。这些经销商各项能力都非常强，都有比较强的品牌力了。因此，从这个角度来说，在中国的未来，经销商仍然有生存空间。
其次，我们来看看国内市场，会发现依然存在大量的机会。
如王玉泽先生所说，沃尔玛这样的零售企业是希望能跟厂家直接对接，但在中国市场上，他没有办法做到。如某家电厂家曾和一个大的家电零售企业总部签约，某一种产品由该总部统一采购，统一安排销售，业内把这叫签大盘合同。
结果合作中发现了很多问题。比如总部利益和门店利益没办法做到完全一致，则上海总部采购的商品，长沙分店、南京分店的积极性就不高。最后厂家发现，虽然我花了很大的代价和零售企业总部签了协议，但各分店走货却并不理想，这不是我想要的结果。所以，最后多数厂家都是按地级市区域来划分操作。这种划分操作，就是我们经销商的机会。
从中我们可以确定两点：一是经销商在未来的中国市场必然持续存在下去；二是经销商的整合必然到来，未来的生存空间必然只提供给少数经销商。如家电、手机、医药等行业的渠道整合，已经初见雏形了。
谁能成为未来整合的胜利者?当然是学习能力强的经销商了。
1．有的经销商会认为自己文化水平低，学习能力当然不行。但我认为，做生意并不需要太多的文化，文化太高反而做不了老板。一个人书读得太多，往往胆子会变小。
经销商发展初期只需要勤奋、细心就够了。有一点资金，找到一个品牌，慢慢就做起来了。
但发展起来之后，需要与现代终端完成全面对接。你的经销手段要对接，订货、送货、结款等流程要对接，你的专业能力要对接。这时经销商的发展就需要职业的管理者了。因此，这时老板需要培养三种能力：领导能力、策略能力、用人能力。说实话，这三种能力和你书本念了多少没有绝对关系，更多的是与你先天的秉性、后天的经历相关。
2．与厂家相比，经销商缺乏标准作业的理念。在制造商看来，在一定规模下，标准化作业才是效率最高的作业方式。我们的经销商规模都比较小，规模小时，灵活、机动的操作效率最高。如我和一个零售店的采购非常熟，几下就进店了，效率非常高。但这具有可复制性吗?不能。
过于灵活、不规范的操作会妨碍经销商进一步做大。因此，我认为，经销商要做大做强，第一个要做的就是规范化。不但公司运作要规范，包括你的业务模式都要标准化。如你要把业务员有效的作业模式提炼出来，给全体业务员提供细致的、精细的、标准化的训练，反复训练。
比如业务员工作手册。一定要记录今天去拜访了哪个零售商，拜访做什么，效果如何?即使被人骂一顿也要记录，回来之后要小组讨论，持续改善。
总结一下，我觉得经销商的科学精神不如制造商，当然这与环境有关系。所谓科学精神就是细致的、理性的，认真的、讲究方法的精神。经销商的未来如何，取决于你的科学精神有多少。
学会“终端需求管理”
黄伟文：作为经销商的代表，我认为以下几个问题，可能是许多中小经销商比较头疼的问题：一是终端费用要求越来越高，而且很多明显感觉不合理；二是很多时候超市不按时结款；三是动辄清场，今天锁你一个码，明天又锁你一个码。科桂从小做大的过程中，这些问题都遇到过。
王玉泽：沃尔玛和家乐福是外资零售企业的两种赢利模式的典型代表，国内的零售企业的模式都脱不开这两种模式。沃尔玛的赢利模式主要来自商品价差利润，它最注重的也是这个。所以，沃尔玛也关注营业外的收入，但不是它最关注的。
但家乐福的赢利模式与沃尔玛区别较大，它对年节费、堆头费等等的关注程度往往要高于对价差利润的关注。
因此，当我们与以上两种不同模式的零售企业合作时，我们首先要做的就是摸清它的关注点是什么，谈的时候要抓住这个关注点。
黄伟文：正如王玉泽老师所说，不同的超市和卖场，它的关注点是不一样的。用操作沃尔玛的方式去操作家乐福，是一定要失败的。
因此，我们在与超市和卖场的合作中，我第一个要做的就是分析这个超市的状况，弄清楚它到底要的是什么东西，这个东西是不是我能够提供的。
为了摸清楚并适应不同终端的操作模式，我们公司在5年前就开始了专业化运作。科桂下面有4个专业化公司。做日化的由专门做日化的公司来操作，做电池的专门由做电池的公司来操作，做百货的由专门做百货的公司来操作，还有一个自营的连锁终端，专门研究零售并实践。
还有一点，我们这些年一直保持和超市做定期的生意
回顾。这个回顾很重要，一个可以和终端一起分析业务数据，找到可提升的空间；另一个就是可以摸准超市现阶段的需求。
比如，这个超市可能上半年需要的是毛利，那么我们就要保证商品的毛利空间；下半年它需要提升销量了，那么我们会组织一些商品，帮它冲量。同时，这个生意回顾也会影响我自己的产品结构调整，因为我需要保证产品结构的完整，才能保证既有销量，又有利润。
一般说来，我们和终端会3个月做一次回顾，与终端保持积极的、密切的、良好的关系和沟通。
施炜：从黄总的经验介绍里，我简单总结出了一个供应商(经销商)和超市合作时的核心：核心是一个词，“终端需求管理”。
终端商的需求有什么样的结构，我简单概括出四个方面，关键就在你怎么满足它。
第一是利益需求。毛利要求也好，收节庆费也好，要特价也好，都源自销量和利润的需求。
第二是流程需求。它要你能跟它很好地对接，最好是无缝对接。
第三是知识信息需求。如果你能够给终端提供一些它想掌握却又无法掌握的知识或信息，它对你的黏度就会增加。
第四是情感需求。
以上四个方面我们是按重要性排序的。能够分析出终端需求，并能熟练地满足终端商需求的经销商，一定能成长为真正优秀的经销企业。
品类管理是最需要学习的
王玉泽：有两件零售企业目前正在做的事情，与经销商朋友与终端合作是大有关联的。
一个是商品品类管理。什么是品类管理?整个卖场一两万个单品，零售商会分成不同的角色。比如毛利贡献、销量贡献、效益贡献、客流贡献等等。零售商将商品分类管理的目的在于，要在保证销量的前提下，达到毛利要求。
相信越来越多的经销商朋友正在不断接触、熟悉零售商的品类管理，这对我们经销商非常重要。一个是我们可以通过品类分析，明白零售商的需求，从而调整我们的产品结构、促销政策，在满足零售商需求的同时，达到我们的利润目的；另一方面，我们也可以借鉴品类管理来管理我们自己的产品结构。
我们每个经销商手上都有成百上千个单品，几个甚至几十个品牌。这些产品或品牌中，你赋予它们各自的角色是什么?你对它们有什么要求?旗下的商品各自的功能和贡献是什么?这些问题很多经销商是回答不上来的。这使得我们和零售商合作的时候，眼光始终难以脱离合作条件，没有侧重点，也拿不出有说服力的进场方案。
黄伟文：王玉泽老师说的“品类管理”，我深有体会。科桂规模还比较小的时候，也经常被超市不明不白地锁码。后来，我们发现零售商在做品类管理，我就自己也做了一个品类管理。一个产品或品牌，我给它的要求明确下来，卖得不好或者利润太低，我自己就会淘汰它，不用等着超市来锁我的码。
通过品类管理，我们在每个超市的同品类中都可以做到前位，不管是销量还是毛利，都可以达到甚至超过超市的要求。因此，现在超市最欢迎和我们这样的经销商合作。
王玉泽：第二个值得经销商关注的是零售商的“供应商管理”。在激烈的终端竞争中，越来越多的零售商意识到供应商管理的重要性。如果说前几年零售商的眼光还主要盯在费用上的话，现在它们关注的内容越来越多，越来越细致。比如供应商的专业能力、配合意识、配送能力等等，而且它们对这些方面设置了非常细致的考核指标。
这个信息提示经销商朋友：我们在合作中要非常注意自己的经营细节，要注意提升自己的专业性。比如，现在很多经销商还是习惯用自己主观的想法来和零售商谈判，实际上这是很缺乏说服力的。而有的经销商已经开始学会了使用专业的术语、数据、报告形式的东西了，这使得它们在和零售商谈判时占了不少优势。
零售学习经验总结篇3
关键词：高职教育；教育改革；校企合作；零售人才培养；IGA
为了满足中国IGA快速发展对人才的需要，中国IGA、中百仓储连锁股份有限公司与武汉软件工程职业学院合作，于2006年4月，在武汉软件工程职业学院“中百班”的基础上，共同发起成立IGA中国零售学院。学院以物流管理专业为龙头，整合8个专业（专业方向）成为专业群，实施专业与产业、职业岗位对接，教学过程与生产过程对接，全面实施工学结合，建立“产学整合，双向融通”人才培养模式，为中国IGA成员企业培养、培训一线生产、管理和服务的高端技能型专门人才。
一、对接产业发展，形成“三位一体”的校企合作模式
（一）产业发展背景
改革开放30年，国人的生活方式发生了巨大的变化，收入水平和消费能力空前提升，巨大的市场潜力吸引着沃尔玛、家乐福等国际企业纷纷抢滩中国。这些国际零售大鳄在进入中国的同时，也带来了全新的业态和视野。16年来，中国的现代零售企业在模仿中成长，在学习中成熟，在竞争中壮大。出现了一大批像武汉中百仓储、湖南步步高、深圳人人乐等区域性零售龙头企业。中国的民族零售企业不断发展壮大，其间虽然凭借自己的努力化解了众多困难，但人才问题一直倍受困扰。
巨大的中国市场同样吸引着有着85年历史的IGA全球。2005年11月，IGA正式进入中国，在商务部的支持下，由中百连锁仓储超市有限公司、湖南步步高、大庆庆客隆等五家区域优势零售企业共同发起成立中国IGA。该组织现有19个成员单位，均为各区域优秀连锁零售商。
（二）探索“三位一体”的合作模式
现代零售企业的核心技术在“系统”，中国现代零售企业的发展必须与时俱进，中国IGA迫切需要没有传统观念约束且具有IT教育特色的高校与之合作，为成员单位批量培养具有IT应用基础的零售人才。武汉软件工程职业学院与中国IGA、武汉中百仓储连锁股份有限公司一道，以原订单培养为基础，提升校企合作层次，开展项目合作，在校企合作订单班“中百班”的基础上共同发起成立IGA中国零售学院，为中国IGA成员企业培养、培训一线的中高级管理人才。
为提高合作成效，合作三方积极探索行业组织、企业、学校深度融合“三位一体”的合作办学模式，并形成了共识，要将IGA中国零售学院建设成为中国IGA成员企业的人才培养、培训的基地。
零售学院的专业包括物流管理、采购管理、连锁经营管理、生鲜管理、会计、网络维护、美工营销、机电设备等8个专业或专业方向。
（三）形成理事会运作机制
在学院的管理、运行中，建立起了IGA中国零售学院理事会，企业直接融入到学院的日常工作中，合作三方的高层领导直接参与学院的规划和管理。全国人大代表、中百集团董事长汪爱群先生与武汉软件工程职业学院党委书记廖世平先生一起担任学院顾问，中百集团总经理张锦松先生担任学院的理事长，武汉软件工程职业学院院长马蜂先生担任学院院长。中百仓储还在学校设立企业代表处，安排专人驻校，从事实践教学、企业文化教育和学生管理工作。
（四）合作各方任务明晰
作为具有国际行业背景的中国IGA，其主要责任是联络IGA全球与学院、协调各成员单位的行动，搭建中国IGA人力资源合作平台。企业定期为学院的实践教学活动提供场所和指导、安排顶岗实习活动、提供岗位供学院专业教师挂职锻炼、在寒暑假提供勤工俭学岗位、企业高层管理人员就商业企业重大实践问题到学院作专题报告、企业专业人员参加专业指导委员会和担任学院兼职教师。学院根据需要为企业中、基层管理人员提供全方位理论培训、在节假日期间选派优秀学生协助促销、承担企业有关商业规划及经营管理方面的调研项目、按双向选择的原则选拔学生，组成IGA中国零售学院××（企业名称）××（专业名称）班，并根据企业的要求进行培养，学生毕业后直接进入企业工作。
（五）人才培养目标清晰
为满足中国IGA成员企业快速扩张对人才的需要，解决较强执行力的一线管理人才缺失问题，缩短人才培养周期，提高人才培养效率，合作三方共同为学生量身制定的职业发展路径是：主管助理—主管—区域主管—店长助理—店长。学生上岗就担任门店主管助理，优秀学生直接担任主管。
二、实施“产学整合，双向融通”的工学结合人才培养模式
学校和企业各自拥有自身的优势，企业的优势在“产”，学校的优势在“学”，校企双方互补的优势和互补的需求促进了资源的快速整合，依托零售学院这一实体平台，发挥资源的最大效用，实施“产学整合，双向融通”的工学结合人才培养模式，校企双方在人才培养方案的制定、评价体系的建立、教学团队建设、教学活动的组织等方面开展了有效的工作。
（一）共同制定培养方案
人才培养方案是学校开展专业教育教学的实施方案，为保证专业的培养目标与企业的需求的“零距离”，实现学校人才培养与企业用人需要的无缝对接，由企业专家和学校教师，组成专业建设委员会，共同研究研究零售人才教育培训基础体系，并按企业的岗位要求制定人才培养方案。
（二）共同建立评价体系
为使学生真正成为企业所需要的人，是学生尽快地融入到企业，从合作开始，双方就在对接校园文化和企业文化，促进校企文化融合方面达成了共识，致力于建立科学的人才培养评价体系。为此零售学院制定了《特色班学生操行综合考评办法》、《特色班学生招聘、淘汰及奖励办法》、《特色班优秀学生奖励办法》并印成手册发给学生，用企业文化制度规范学生的行为，使学生在价值观念和行为规范上更符合企业的要求。在日常的教学和学生管理中，引入企业文化元素，在课程模块中专设企业课程，贯彻企业员工守则，开设企业文化专题讲座，营造企业文化氛围，确保学生真正成为忠诚企业、胜任岗位的人才。
（三）共同组建教学团队
良好的教学团队是教育教学质量的保证，高职院校的教学团队，既需要有精通·业务水平的专职教师，也需要大量的生产经营一线的专业技术人员和能工巧匠。在专业教学团队建设中，学院派出专任教师进入企业门店挂职锻炼，了解企业对人才的素质要求，研究教学方式方法，大量培养“双师型”教师，同时还聘请IGA成员单位的企业家、工作一线的店长及其他专业技术人员来校讲授实操课程，不定期聘请IGA国际零售专家、中国零售业资深人士来校讲学。专兼结合的教学团队较好地解决了理论与实践教学。
（四）共同组织教育教学
在日常的教学活动中，实行教学分工。学校专职教师主要完成公共理论和专业理论课的教学，实践教学主要依靠企业经营一线的中高级管理人员承担。进入IGA中国零售学院的企业，为学院的实践教学活动提供适当的场所及具体指导。为配合IGA中国零售学院的建设，学校与企业合作，在学校附近建设了一个实验超市，在实践教学中将课程实习与勤工俭学结合起来，既保证实习的效果，又能使学生有一定的经济收入。除门店总经理等管理人员由中百仓储派出外，各区域主管以及普通员工，全部由学生担任。
三、突出实践能力培养，建立“能力导向”教学模式
为确保学校教育与企业需求对接，缩短专业理论知识转化为专业能力、专业能力转化为工作能力的时间，使人才培养的效果既能满足现代零售企业岗位技能要求，又具有职业可持续发展的能力，在理事长指导下，不断探索有效的教学方式，建立“能力导向”教学模式，将学习过程与工作过程合二为一，把课堂搬到店堂，变教为导，按岗位要求和职业发展设计顶岗实习体系，实施工学多轮交替、突出实践教学，取得了比较好的效果。
（一）以工作流程为基础，构架系列教材
经过IGA总部授权，学院以IGA全球的标准工作流程为依据，结合现代零售业的实际，与企业专家一道，借助IGA可口可乐学院的支持，利用IGA可口可乐学院的最新零售资讯，共同开发本土化教材。教材突破原有的纵向学科知识体系，根据现代零售企业的经营流程，采用横向划块的方法，将工作内容划分成若干教学项目，每个项目包括理论、实操和工作要求。教师可以直接按教材导学，学生可以直接按教材要求开展实操训练。
（二）以技能培养为中心，改革教学方法
为提高教学效果，尝试改变以“动脑”为中心的单向知识传授为以“动手”为中心的双向技能培养的教学方法。一是采取“教练式”培训方法，手手相传技能。将课堂搬到店堂，把店堂变成课堂，在现场解决实际操作中的问题。通过签定师徒协议，强化角色定位，明确教与学双方的责任与义务。二是开展团队式培训，加强团队精神的培养。通过打破原有的专业和班级建制，组建新的学习团队，建立新的人际关系，加强不同专业学生间的交流，培养其与不同的人打交道的能力。在实习中强化团队管理，健全了组织机构，明确了实习任务，使学生在实习完毕后能很快适应不同岗位和不同区域的工作，做到每一个团队都能完成复制一个门店的工作。
（三）以岗位工作质量标准为依据，建立顶岗实习标准
为满足企业对应用性人才的要求，学院尝试改变现有的专业实习标准，建立以学生职业发展为中心的职业实习标准。学院根据企业经营组织结构、工作内容、岗位能力要求系统设计了学生《顶岗实习手册》。确定了收货区、理货区、生鲜区、收银区、大客部、电脑部等14个实习项目，每一个项目包括工作内容、工作制度和注意事项，将企业制度、生产流程和工作质量要求教材化，做到了岗位明确、要求明确、目标明确。学生按照该手册的要求实习结束后，能够掌握相关岗位所需的知识和技能，成为企业需要的复合型人才，独立上岗工作，担任门店主管或主管助理。
（四）以工作岗位为平台，完成能力转化
为帮助学生尽快融入企业，学院按照“工学结合，工学交替”的原则，将实践教学划分为单元实习、课程实习、专业体验实习和顶岗实习四大块。通过“学校—企业”、 “教学—实训”的多轮交替，帮助学生完成从单一技能的习得到综合技能形成的跨越，并使企业、学校、学生有充足的时间发现并弥补在人才培养的不同阶段存在的不足，使学生更深刻地理解企业文化，尽早完成由学生到员工的角色转换。
经过几年的建设，在IGA中国零售学院这个校企合作的平台上，通过校企合作体制机制创新、人才培养模式改革，教育教学质量明显提升。大部分毕业生都在各门店的中层管理岗位上发挥重要作用，部分毕业生通过竞争到企业总部重要部门任职，少数毕业生经过层层选拔担任门店负责人。毕业生的忠诚度和进入角色的速度得到企业的认可，具有较强的可持续的职业发展能力。IGA中国零售学院的校企合作模式、人才培养模式和教学模式为武汉软件工程职业学院其他专业深化校企合作提供了可资借鉴的范例。
以“IGA中国零售学院”为代表的人才培养模式改革，还存在着许多待完善之处，现有的规模和水平还远不能满足市场的需求和企业的要求，但它在深化校企合作、建立工学结合人才培养模式、探索有效的教育教学方式等方面的工作开展，为学校事业的发展注入了强大的活力。
IGA（international Grocers' Alliance）于1926年在美国成立，总部位于美国芝加哥，目前是世界上最大最早的一家自愿连锁体系，至今已有85年的历史。其性质是一个非盈利性组织。IGA的加盟形式和操作方法的特点之一就是要维护各成员的独立性，即保障各加盟成员在经营、商品、财务和资产上的独立性。所加盟的成员，只需要在自己的品牌下方标注IGA的标识即可。IGA提供的是IGA标准的零售管理、技术、培训和IGA自有品牌，并根据不同区域零售商特点来调整零售管理方案，使之适合维护成员特色的要求。
自1980年着手向海外拓展以来，IGA在全世界已经拥有近4400多家门店和80个配送中心，分布在美国、澳大利亚、巴西、柬埔寨、加拿大、开曼群岛、中国、印度尼西亚、日本、韩国等45个国家和地区。1987年，海盖（Haggai）博士接任IGA国际董事局主席，翻开了IGA发展的新篇章。在海盖博士的倡导下，“家乡骄傲”的理念开始融入IGA的血液当中，成为IGA经营拓展的战略思路，并于1988年成功进军亚洲。2004年，IGA登陆中国，开始开拓一个蕴藏着巨大商机的市场。
截至2003年，IGA已拥有高达210亿美元的销售和采购能力。除既有的全球零售网络资源之外，作为其红色椭圆大家庭的伙伴供应商，可口可乐、卡夫食品、雀巢等国际大型供应商与IGA建立了长期的战略合作关系，倾力支持IGA事业。在各大国际公司的协助下，IGA建立了世界上目前唯一一家耗资六千万美元的网上零售学院——IGA·Coca Cola。经过80多年的经验沉淀，IGA已经蓄集了足以帮助各中小零售商全面提高营运、采购、培训和管理等方面的力量。
在5年的时间里，IGA吸纳了深圳有荣配销有限公司、浙江宁波三江购物俱乐部有限公司、湖南步步高投资集团有限公司、黑龙江大庆市庆客隆连锁商贸有限公司、湖北武汉中百连锁仓储超市有限公司等19家成员单位。 其中有5个企业在深沪证交所上市，1个企业在纳斯达克上市。
中国IGA，成立于2005年11月，由中国上述首批五家区域优势IGA加盟商共同发起成立，是中国IGA加盟商共同发展中国IGA事业的平台。公司加盟商网点遍布东北、华中、长江三角洲、珠江三角洲等十个省、三个直辖市，网点共计2600多个，市场覆盖面达7.63亿人，年销售额达600亿元人民币。2011年，销售额突破1000亿。
中国IGA是由IGA全球授权在中国全境内管理和发展IGA事业的唯一运作实体，具体负责因地制宜的开发IGA项目，包括：中国IGA加盟商的开发、IGA品牌的经营管理、IGA中国零售学院的构筑及管理、IGA知识产权的经营管理、IGA项目的设计开发、开展对外进出口贸易、开展联合采购及供应链整合等业务。
IGA中国的使命：创一流的IGA中国零售事业；为IGA中国加盟商提供生意发展的愿景、领导力、计划和活动，以服务其利益；在全国范围内拓展并提升IGA体系。
零售学习经验总结篇4
一、指导思想
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，紧密围绕“严格规范、富有成效、充满活力”的行业总体目标，牢固树立“两个至上”共同价值观，以“严、实、细”的工作态度和“节奏快、标准高、工作实、状态好”的工作作风，着力提升稽查服务水平，打造执法服务品牌，把我烟草稽查部门创建为烟草行业优秀稽查部门，为我国烟草行业的快速发展做出较大贡献。
二、总体思路
在上级烟草部门的正确领导下，充分调动我烟草稽查部门全体干部职工的工作积极性，以求真务实的工作作风，以创新发展的工作思路，积极参与到创建活动中去，通过奋发努力，真抓实干，攻坚破难，着力提升稽查服务水平，打造执法服务品牌，把各项工作提高到一个新的水平，再创佳绩，获得烟草客户的支持拥护与真诚满意，为我国烟草行业又好又快发展，做出我们应有的贡献。
三、工作内容
1、加强学习，提高思想认识
我烟草稽查部门全体干部职工要加强学习，提高思想觉悟，充分认识“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”的重要性，增强工作责任感与紧迫感，积极转变思想观念和工作作风，坚持以客户为中心，高度重视提高稽查服务质量和服务水平，把管理职能，以从前打击市场工作为主转变到现在为市场服务，把打击不法经营行为与市场服务相结合，努力打造服务品牌，树立“一切从客户出发、一切为客户着想、一切对客户负责、一切让客户满意”的服务宗旨，切实维护卷烟零售户和消费者利益。
2、加强建设，打造“公正、廉洁、高效”执法队伍
“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”的关键是提高干部职工的素质，要打造一支“公正、廉洁、高效”的执法队伍。一是通过加强学习培训，在全体干部职工中树立正确的世界观、人生观、价值观、权力观，做到依法行政、服务于民，全面掌握稽查服务技能，使稽查队伍逐步由工作型、粗放型、经验型向知识型、管理型、服务型相结合的结构转变。二是抓好制度建设，规范执法行为。制定责任目标考核制度和岗位工作流程，把稽查执法行为纳入有章可循、有章必循的轨道。三是弘扬企业文化，树立队伍形象，通过自我警醒、自我教育提高稽查队伍的凝聚力、创造力和执行力。四是转变观念，增强服务意识。开展比谁的服务好、谁的客户投诉少、谁的满意度高的“三比服务竞赛”等活动，把“与客户共创成功”的服务理念转化为全体干部职工的行为准则，初步形成科室为基层一线服务，基层一线为客户服务，全员为创建“三个满意”服务氛围。五是严格考核，规范服务行为。要对所有稽查工作，对客户服务的所有岗位都制定细致严格的服务标准和服务要求，并对执行情况进行严格考核，确保达到服务标准和服务要求。
3、加强服务，提升服务质量与水平
我烟草稽查部门全体干部职工要转变思想，从要我规范经营主动向我要规范经营转变，切实做好服务工作，全面提升服务质量与水平，获得客户的真诚满意。一是强化亲民服务，要上门服务，帮助零售户做好换发许可证的工作。二是认真听取卷烟零售客户的意见和建议，把卷烟零售客户的意见和建议采纳、运用到实际工作中，对卷烟零售客户进行差异化规范管理。三是有重点的做好法制宣传和规范经营指导工作。向卷烟零售客户宣传烟草专卖法律法规；指导卷烟零售户进行商品陈列、库存管理，给他们讲解卷烟经营知识，把卷烟经营方面的信息、行业有关政策及卷烟零售指导价、业务咨询问答等及时传递给所有零售户，帮助零售户提高经营能力；对地区有代表性的零售客户进行培训等，提高他们的烟草专卖政策观念和业务经营能力，为其他卷烟零售客户树立表率作用。通过上述做法，既提升了我烟草稽查部门的服务质量与水平，又使零售户从经营效益上得到实惠，获得市场双赢。
4、深化改革，打造执法服务品牌
我烟草稽查部门要认真分析梳理卷烟市场的新形势、新动态，结合辖区实际，完善基础管理，扩大客户资源、提升客户结构，净化辖区卷烟市场，打造执法服务品牌，完成卷烟销售上量上结构的工作目标。一是建立完善“三档案”制度。即：持证户档案、无证户档案和重点监管户档案，要丰富档案内容，强化对零售户库存情况的跟踪。二建立完善“三阶段”制度。要整合操作流程，制订月初有目标，月中抓落实、月末严考核的管理制度。三是建立完善“一总结”制度。月末全体稽查执法人员要对自己的工作情况进行总结，对所管辖的市场进行动态认真分析，接受部门的点评和大家的评议。四是建立完善“多记录”制度。要制作日常管理卡，稽查执法人员将每天入户管理服务情况、同级监督情况、零售户守法经营情况等纪录卡内与《服务手册》形成互补。五是建立完善“多交流”制度。我稽查部门每月与市场部召开联席会不少于两次，稽查执法人员每天都要与客户经理进行沟通交流，对异常情况及时制定有效措施、及时解决。六是建立完善“三意识”制度。全体稽查执法人员要增强销量意识、结构意识和服务意识，全面掌握辖区零售户的卷烟经营情况、社会库存情况，密切关注卷烟销售进度，通过有效地管理为卷烟销售创造良好有序的环境。
5、注重和谐，倾力建设优质服务品牌
相互尊重的服务关系是构建和谐烟草的重要内容。我烟草稽查部门要以客户满意为目标，把更好的服务体现细节中。稽查执法人员在市场走访中要按规定程序操作，主动向客户交待当前注意事项，提醒客户做好卷烟验收工作，要仔细询问客户的需求，倾听客户的想法、意见和建议，并把零售客户的要求、意见及时反馈给公司相关部门。要以客户需求为已任，尽力为客户多办实事，提高客户对烟草的信任度和忠诚度。要把维护客户利益，打造客户满意工程作为检验服务成效的标准。要本着“一切从客户出发”、“一切为客户着想”、“一切对客户负责”“一切让客户满意”的态度，在搞好为零售户服务的同时，采取措施保护好零售户的合法利益，努力实现和谐共赢的客户关系。
四、保障措施
1、切实加强领导
“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”要切实加强领导，确立由烟草稽查部门负责人亲自领导，各有关部门领导具体负责，全体干部职工积极参与，要把“提升稽查服务水平，打造执法服务品牌”工作作为当前的一项重要工作任务抓紧抓好，纳入日常工作议事日程，确保取得实效。
2、明确目标，完善责任
全体干部职工要根据本工作计划的要求，结合本部门实际，明确目标，完善责任，力保责任到位。要按照“突出重点、提高效能、明确职责、分解任务、统一标准、规范操作的原则”，加强责任追究，层级签订责任书，把工作责任落实到岗、落实到人，做到节节有人管、环环有人抓。要做到人人发动，人人参与，保证工作计划各项工作任务如期开展，如期完成。
3、广泛发动，营造氛围
零售学习经验总结篇5
[关键词]零售终端；软实力；提升；利益保障
近年来，随着卷烟营销网络建设的深入推进，“持续提升卷烟营销网络软实力”越来越受到行业重视，现代卷烟零售终端建设成为营销网络建设的新阶段、新发展，“终端软实力”成为行业关注的焦点。立足“硬件提升形象，软件提升价值”，聚焦终端软实力提升，需建立健全零售终端利益保障机制。
1 全面理解终端软实力
1.1 从软实力内涵的角度理解终端软实力
一般而言，软实力具备以下四个方面特征：
①软实力与硬实力相对存在。②软实力是可感知的、潜在的、隐性的力量。③软实力是核心竞争力的重要组成部分。④软实力资源难以控制。因此其建设过程比硬实力更艰难，建设速度也比硬实力更缓慢。对终端软实力与终端硬实力的构成要素可以从宏观和微观两个层面来识别。具体如下表所示：
可见，“终端软实力”本质上取决于零售客户队伍的整体素质，要提高零售客户队伍的整体素质，关键在于增强其自主学习意识和自主学习能力。
中国烟草经过10多年的网络建设，已形成了较为完整的营销网络，但对“网络的控制力”尚有待进一步提升，“网络控制力”就是“终端依附力”，是衡量网络软实力的重要指标之一，也是网络软实力的重要内容。提升终端依附力，则需要通过持续提高零售终端卷烟经营获利水平，提升终端客户的归属感，让客户在经营上离不开、在情感上舍不得，在生活中形成习惯，方能让客户依附更强，与零售客户结成关系密切的利益共同体。
1.3 从现代卷烟营销体系建设角度理解终端软实力
自2008年起，行业提出要建立工商零一体化面向消费者的营销体系，按照工业营销品牌、商业营销渠道，零售客户营销消费者的角色定位，从体系的高度把工业、商业、零售客户、消费者联系在一起，实现从传统的“链状”价值链向新型的“网状”价值链发展格局。在行业价值链中，零售终端上承工商企业，下接消费者，是营销体系建设的重要环节，在商―零环节着重提升终端依附力，而在零―消环节，则要着重提升零售终端服务消费者的能力。零售终端服务水平的高低，直接影响到消费者的感知，进而决定整个卷烟营销体系的营销水平。从这个意义上来说，终端服务力是构成终端软实力的因子之一。
1.4 从零售终端建设内容角度理解终端软实力
功能有效发挥是零售终端建设水平的集中体现。现代卷烟零售终端建设的主要内容是深入挖掘终端资源、提升终端价值，促进终端品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪等功能的完善和发挥。功能完善主要依托终端营销资源的开发，功能发挥就是有效利用各类营销资源。因此，终端资源力和终端功能发挥水平（营销力）是终端软实力的重要因素。
综上所述，笔者认为，终端软实力主要由终端学习力、终端依附力、终端服务力、终端资源力和终端营销力五大要素构成。
2 有效提升终端软实力的基本路径
根据终端软实力的内涵解析，对如何有效提升“五力”，笔者作出以下具体思考：
2.1 提升终端学习力
一是要从提升客户经理队伍素质着手。全面推行“135”工作法，加强加大对客户经理的专业培训，积极开展客户经理岗位练兵、技能比武等活动，切实增强服务终端的能力。二是要建立长效的零售客户培训机制。完善网上远程培训与人员培训相结合、公司集中培训与客户经理日常指导相结合、专家培训与零售客户经验分享相结合、工业培训与商业培训相结合的终端培训机制。三是要引导零售客户主动学习与创新。搭建引导终端相互学习、自我发展的组织平台，通过定期开展经验交流、知识竞赛、技能竞赛、征文比赛等活动，树立终端客户学习标杆，引导零售客户主动学习。
2.2 提升终端服务力
一是要规范零售终端服务行为，制定针对零售终端的服务行为规范性制度，围绕零售客户对消费者的服务行为，明确服务行为标准，实现“零售客户对消费者的服务行为规范化”。二是塑造零售终端服务特色品牌。引导零售客户树立服务意识，创新服务内容与形式，塑造烟草服务特色品牌。三是强化零售客户对消费者跟踪服务。在规范零售客户对消费者现场服务行为的基础上，强调零售客户对消费者的跟踪服务，建立健全消费者信息档案，提高消费者的忠诚度。
2.3 提升终端营销力
一是增强终端形象展示能力。引导客户自愿投入改善自身店面形象，不断增强消费吸引力。二是增强终端品牌培育能力。帮助客户掌握产品知识和品牌特点，提升品牌培育技巧与能力。三是增强终端宣传促销能力。帮助终端自觉发挥其营销资源优势，引导消费购买，促进目标品牌销售。四是增强终端信息采集能力。引导终端自觉使用终端销售管理软件，实现零售客户在自然销售状态下自动采集信息。五是增强终端消费跟踪能力。引导现代卷烟零售终端跟踪相对固定的消费者，建立卷烟消费者数据库。
2.4 提升终端资源力
一是充分挖掘管理终端资源。制定终端资源管理办法，明确终端资源分类标准、资源维护、信息更新和使用规则等内容，充分挖掘终端资源。二是引导终端自主开发资源。制定终端资源积分管理办法，引导零售终端自主开发资源，主动利用其营销资源与商业企业共同开展消费者营销工作。
2.5 提升终端依附力
一是要营造良好的市场环境。加强市场监管，引导客户诚信经营，自觉维护价格秩序，为终端营造规范有序的经营环境。综合人口、商圈、地域消费特点等因素，优化终端布局，完善终端营销规则，为终端营造适度竞争的市场环境。二是尊重客户需求。准确把握客户真实服务需求，以按需服务为原则，不断提高服务针对性和有效性。三是应用现代信息技术，构建顺畅的客我互动渠道及快速响应机制，增强客我黏性。 3 保障卷烟零售客户利益的具体实践
在具体实践中，我们保障客户利益作为一切工作的基本点和出发点，不断探索与丰富零售客户致富的新途径、新措施，为终端软实力提升奠定坚实的基础。
3.1 把零售客户效益增长作为利益保障的根本
一是客户分类精细。根据客户前3个月卷烟“购进量”“购进额”“一二类卷烟购进量”三个维度，系统自动测算，将客户划分为30档，作为货源投放的基本依据。分类方式更能反映客户的实际经营能力，提高了货源投放的针对性。
二是货源投放公平精准。要从解决“大户依赖症、小户忽视症、弱户边缘化”问题，规范调控，对货源进行精准投放。完善分配政策公开和货源公示制度，严格控制投放总量，实现计算机自动分配货源，杜绝人为干扰；根据客户经营能力进行货源总量供应，并通过对零售客户库存和价格的把握，掌握市场动向，随时对营销策略进行调整。坚决杜绝卖大户现象，有效保证中小客户的货源供应，避免客户“串货、甩卖”等行为的发生。在低价位卷烟方面，对农村客户则适度满足需求，并引导有消费能力的消费者向上转移；高端紧俏货源方面，按照广谱效应，扩大投放范围，将优势货源均衡投放至其他拥有较好经营场所和较强经营能力的零售户。
三是激发终端培育牌活力。完善工商双方基于零售终端的营销推广策略。通过在终端开展“积分回馈、集盒换礼、品鉴推介、特殊陈列、现场抽奖、现购即赠”等营销活动，在网上开展“有奖竞赛、知识问答、技能竞赛、陈列创意竞赛、品牌周刊”等活动，发挥出“口碑营销”“视觉营销”“感情营销”“网络营销”等现代化营销手段的“乘积效应”。还可探索参考银行的积分管理模式，建立零售户层面的品牌培育激励机制。
四是延伸亲情式服务。制定弱势群体零售客户帮扶机制，健全完善基金建立、使用、监督管理制度，规范基金使用和管理，探索建立养老保险、医疗保险和助学基金，使其免去后顾之忧。建立应急救助预案，对因突发事件导致生活、经营困难的零售户，给予应急救助。建立志愿者服务队，抽调素质高、沟通能力好的员工和优秀零售户组建志愿者服务队，对老、弱、病、残、特零售户提供上门帮扶。开展“结对致富”活动，在生活方面开展关爱活动，组织干部职工与困难零售户“一对一帮扶”，开展“冬送温暖、夏送清凉”活动，实现逐步摆脱贫困，走上小康之路。
3.2 把零售客户经营成本降低作为利益保障的源泉
改变零售客户“营销就是销售”的传统理念，使零售客户精确应用现代化营销模式，有效降低终端经营成本，提升赢利水平。
一是降低终端管理成本。为零售客户提供终端管理信息系统，实现全店商品的进销存管理，解决人工频繁进行库存盘点难题。如今零售客户只需每天做好扫码销售，即可实现对全店商品的进销存实时管理，精准掌握经营情况。据统计，客户每天库存盘点、经营结算时间比原来减少了80%。
二是降低库存周转成本。原来零售客户的卷烟订货周期都是固定一周一次，网上订货的客户订单要在次日传递给营销中心，实行隔日送货，订货周期跨度达到4天，零售客户对卷烟零售预期难以精准判断，就会加大货源储备，占用了大量资金。充分考虑城区客户集中度高、货源需求频率高、卷烟流通速率快的特点，我们对订货流程和配送流程加以改造，对物流中心配送半径10千米范围的客户，实行无固定周期订货，由隔日送货调整到当日送货，实现“什么时间要，什么时间给”网上自动配货模式。系统根据客户10个价位段不同存销比，每天提供建议订单，随时提出订货需求，只要订货量达到50条以上，并经零售客户确认后，物流中心就可以当日将卷烟送到客户店中，使零售客户的存销比始终保持在0.4～0.5的合理范围。
三是降低卷烟经营成本。原来的零售客户资金结算模式仅为两家银行借记卡批量扣款和贷记卡自主支付，部分零售客户订完烟要到指定银行排队存款或转账，增加了零售客户的时间成本和资金成本。建立烟草货款银联结算支付平台，打通青银联结算银行借记卡、贷记卡货款结算支付通道，客户可自主选择网上结算、跨行结算、批量代扣、现金结算多种货款结算方式，为客户打通更加便捷的资金结算渠道，有效降低零售客户的时间成本，真正实现“零成本”经营。
总之，“终端软实力”提升是一个长期过程，需要在现代终端建设中不断进行个性化、创新性探索，方能为建设更高层次、更高水平的现代卷烟营销网络打下坚实的基础。
零售学习经验总结篇6
一、细分市场，精准投放
为了更好地明确不同类型的市场的发展目标，更好地制定与实际情况相符合的发展策略，需要对市场进行细分。在制定营销策略的过程中，对市场的细分也可以更好地协调统一各类市场的规模。在对市场进行细分的过程中，可以使用定性评价、定量测评等方法，按照不同市场在发展潜力、市场基础以及共商合作需求等方面的表现，对市场进行评估。根据市场评估的结果，按照表现好与坏来划分，主要有以下五种市场类型：
1.核心市场
在核心市场中，烟草产品销量较大，其所占的市场份额也比较高。该市场无论是在品牌销售层面还是在企业发展层面，都对烟草产品至关重要。所以，应当进一步完善商业渠道，切实走访零售终端，进一步扩大市场的覆盖面。
2.重点市场
重点市场在规模上具有一定的优势，主要销售低结构卷烟，在占有了比较高的市场份额的同时，增长空间受到了一定的限制。因此，在短时间之内，要想增加其销售量比较困难。所以，需要重视工商协同，努力巩固现有市场，并在此基础上扩展高结构卷烟的销量。
3.发展市场
在发展市场中，两种结构卷烟的销量都比较一般，但是从销量增长的幅度来看，发展市场趋势良好，从长远看具备一定潜力。因此在营销上应当重视走访重点终端，进一步巩固市场基础。
4.一般市场
一般市场的市场份额相对较低，销售量也比较小。这类市场发展潜力较小，不适宜有较大的投入。但是需要不断关注市场的最新动向，一旦出现合适的机会，可以投入一定资金。
5.潜力市场
潜力市场目前的水平相对较低，市场基础也不够牢固，但是该市场对卷烟存在着大量的需求，所以在未来具有很高的发展潜力。对于该市场来说，只要遇到合适的发展机会，再结合一定的资金投入，就能很快地获得较大的销售量。
二、重视零售终端，精细化分
对烟草企业来说，销售量中很大一部分来自零售终端销售。如何进一步巩固零售销售终端中产品的占有率，有效提升销售量，成为人们研究的关键。
首先应当对零售终端的价值进行评估，坚持消费者在市场中的导向作用，通过对销售终端精细化的管理，最终实现精益营销体系的建立。当下，对于烟草零售终端的评估，主要有以下三个维度。一是结合零售终端所在的区位、商圈对其环境进行评估。二是根据卷烟销售量、主销价位分析卷烟的销售结构。三是结合零售终端在新品推介和卷烟销售两方面的表现，对卷烟的经营能力进行评估。
其次应当加强零售终端的建设。可以对根据不同零售终端的评估结果，确定对零售终端维护、走访的频次和对其支持的程度。对零售终端服务内容的制定，则应当根据零售终端的特点以及经营方式。
针对零售终端进行的管理与维护，首先需要对客户维护的目标进行明确。不同类型的零售终端，其维护方式也不尽相同。对于品牌培育型零售终端，需要进一步提供品牌宣传、产品推介层面的支持，重点向购买者推荐品牌烟草。对于销售型零售终端，应当在销售层面给予一定支持，以鼓励终端提升销量。
其次，应当制定维护的标准。通过对零售终端销售信息、销售价格的采集，可以更好地了解其基本信息。不同类型的零售终端其关键的营销任务各不相同，对于零售客户的定位也有偏差。针对这些差异，应当制定各有侧重的维护标准，只有这样才能更好地提升零售销量。另外，需要重视对终端的走访与维护，为具有潜力的终端提供一定的支持，并帮助终端克服营销过程中面临的问题。
三、重视精益意识，总结精益经验
当下烟草企业普遍缺少精益意识，因此在营销过程中难免出现违背精益原则的行为。为此，应当重视对销售人员精益意识的培养，可以通过培训、外出交流学习等多种方式，让营销人员了解精益意识的内容、作用等，以便在营销过程中更好地应用精益意识。
其次，应当关注精益意识与营销的结合，对精益营销中营销人员需要完成的人物、遵守的原则等内容进行详细规定，进一步以制度的方式规范精益营销行为。除此之外，还应当重视精益经验的总结与交流，对精益营销表现优秀的营销人员进行表彰，并总结出优秀经验在全公司范围内分享。通过案例分享的方式，帮助营销人员总结精益经验，以提升营销的效率。
零售学习经验总结篇7
零售空间作为与消费者直接接触的场所，应该向消费者表达品牌独特的语言。行业的属性、商品的气质、陈列的位置……这些就像零售空间语言的一系列密码。
无论是工业革命时期欧洲家庭拥有的街边店和各种开放市场里的摊贩，还是中国早期的家庭式店铺和货郎肩挑的货架，形形的零售形态在初级阶段就已经重视利用店招、字号（品牌）等基本的零售设计要素来展示、突出自己的商品。随着零售业的发展，零售设计已经成为零售环节中最重要的部分之一——就像显示器之于电脑一样重要。
一个零售空间往往会表达三类信息。一类是稳性信息，这些信息是消费者平时积累的经验，比如看到白大褂就知道是医生，这类信息无需刻意学习；另一类是显性信息，包括品牌、产品、产品与服务的特性、核心卖点等，这是任何零售空间都必须具备的信息；第三类是隐性信息。就是感受性的信息。零售空间设计的目的是要在三类信息之间建立连接，表达统一口径的语言。
例如汤臣倍健的零售空间，这是一个在中国营养补充剂品牌中处于领导地位的品牌，要表达出作为一个领导者的信息。如何表达？显眼的位置和充足的面积能在一定程度上凸显品牌地位，领导性则依赖设计和制作的精度水准来反映。值得注意的是，因为覆盖人群广，领导性通常不会表现得很有个性，而是偏向于营造经典的视觉，以体现其历史感。这是品牌平台的第一个意义。
另外，在零售空间的设计中，不得小提橱窗的作用。橱窗不仅是零售空间的吸睛重地，同时也帮助消费者简化选择过程。橱窗强调整个品牌最想推荐或是最有特色的产品，以此吸引消费者的目光。只有产生吸引，才会促使消费者进一步关注和了解品牌。
橱窗的应用在服装品牌中尤其重要，成功的服装橱窗会呈现品牌所代表的情感和个性，让消费者产生强烈的代入感和情感共鸣。消费者与橱窗模特对视的过程中会自动思考：“我是不是这种人？”橱窗就是帮助消费者在众多品牌中迅速定位自己的选择。年轻人看到耐克的橱窗会产生有共鸣的兴奋感，而看到金利来橱窗中商务正装的模特会自觉绕道——因为“那不是我！”
缺乏零售知识的设计师往往会重点关注稳性部分的设计。对感官性的气质、面貌、结构倾注心力，比如特别注重陈列道具本身的设计。
陈列道具本身的设计与产品销售并无关联，但会影响消费者的感受。在拥有最多稳定性信息的服装品牌零售空间，关注道具设计算是比较靠谱的做法，因为除了服装产品本身的的品质、风格之外，品牌的隐性信息必须依托道具和空间营造的氛围来体现。但是对功能性产品尤其是保健品或医药产品来说，消费者在选购时不仅仅需要生活经验，更需要专业知识，而这种知识并没有真正学习的阶段，零售空间要承担起教导消费者的职责，因此显性信息需要得到强化，零售空间对指导性信息的要求显然高过道具设计本身。
零售学习经验总结篇8
关键词商业零售业零售体系连锁经营企业文化
商业是指以买卖方式使商品流动的各种经济活动，它是各国经济中最为庞大的一个产业。广义的商业指物资供应、商品流动以及饮食、缝纫、洗染、日用品修理等；狭义的商业就是指零售业，本文主要讨论的就是商业零售业。商业零售业是一个与人民群众日常生活息息相关的产业，它的发展必须与生产和人民收入、生活水平相适应。
传统理论认为，历史上发达国家的零售商业经历了三次革命性的变化(如附表)。
经过上百年的发展，历经百货商店、超级市场、连锁商店这三次革命，西方零售商业已经形成了一个由各种业态、各种组织形式组成的高度发达的零售商业网络，全方位推进了西方各国的经济增长。
虽然三次零售商业革命之间没有必然的联系，但它们都是零售组织在市场竞争中适应生产力发展和消费水平变化而不断进行变革的结果。
我国商业业态的演变自20世纪80年代中期就初露萌芽。但由于当时特定的短缺的经济背景，加之市场定位、商品售价、体制和内部管理等因素，不久便夭折。20世纪80年代末我国大城市出现“专卖店热”；20世纪90年代初北京等大城市又出现“大型豪华商场热”；全国范围的大规模的业态变化始于1994年第四季度。北京的发展尤其突出，而来自海外的“家乐福”和“普尔斯马特”为北京人带来异国的经营模式和超低价位商品。后来，“望京燕莎”为北京零售业态的变革画上一个分号，表明数量型膨胀期的结束和新的质量型的开始。而大约在同时，“沃尔玛”等国外大型零售商开始大批登陆我国，连锁经营如雨后春笋般地在中华大地上发展起来。
随着加入WTO后我国零售业对外开放政策的进一步宽松和外资零售企业在中国本土化进程的深入，国内零售市场正出现前所未有的激烈竞争态势。如何与强大的国际零售巨头在同一个市场平台上持久较量，并不断发展壮大自己呢？提高我国商业零售业的竞争力是首要问题。本文试图找出未来我国商业零售业的增长源泉，通过对这些因素的发展和完善来提高我国商业的国际竞争力，从而使其能为国民经济的发展做出应有的贡献。
1完善的现代化零售体系是重要的增长源泉
“尽快成长”是零售业自身的责任，也将是市场竞争、适者生存的结果。按照中国政府的承诺开放，企业将有一段过渡期。利用这短短的几年过渡期，中国企业应尽快构建现代化的零售体系。
首先，要打破部门、地区分割和行业垄断发展状态，加快培育和发展一批跨地区、跨行业、跨部门和跨所有制的大型连锁企业集团，使他们成为中国零售业的航空母舰。如长三角区域城市的商业兼并重组，使得该地区已成为中国最重要的零售市场之一。
其次，提高零售业的信息化水平，增强竞争能力。例如，沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万km。它之所以能完成如此规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作，就是因为它拥有世界最先进的商用卫星系统和计算机系统，保证了一个庞大商业帝国的物流、信息流的畅通运行。我国的商业企业要改善管理，积极创新，学会运用现代化手段控制市场、生产、配送等各环节。大型企业要注重网络营销体系、物流信息平台的建设。
第三，积极探索中国零售业经营模式，利用本土优势，尽快完成业务转型。目前零售业竞争最为激烈的是大卖场的高端市场，外资所控制的份额占到50％以上，拥有绝对优势，中国零售企业实际上是在中低端市场扩张。而随着高端市场份额的快速增长，中低端市场份额将逐渐萎缩。因此，尽快找到中国企业的经营成长模式十分重要。建立适应社区特点的便利店、折扣店，选择部分经济发达的郊区村镇，率先发展综合超市等适合农村消费的新型零售企业等都是值得借鉴的模式。
2开发农村市场，为本土零售业寻找新的发展空间
随着我国商业的对外开放，国内外大型商业企业在我国主要城市的商战已达到白热化程度，而城市周边地区消费潜力巨大的农村市场开发程度却不高。国内商业企业与外商在城区竞争的同时，应牢牢抓住我国农村城镇化的发展契机，抢先占领广大农村市场，为自身发展寻找新的空间。用现代化的经营方式和管理手段，依托品牌、资金、管理和技术优势，创新和变革农村市场的商品供给制度，以连锁经营、特许经营等多种现代商业的经营形式改造农村现有商业网点，将广大农村数以万计的商业网点以新型的利益机制和交易合同连接起来，提高其组织化程度，规范其经营行为；尝试以仓储店、折扣店等新型业态，迎合农民喜欢批量购买的购物习惯，使农村居民也能和城市居民一样享受到物美价廉商品和周到的售后服务。同时，针对农村市场的特点，注重为农民提供生产、生活信息指导，切实为农民增加收入、扩大消费服务。在这一过程中，现代商业所产生的外溢效应，也强化着城镇聚集商品、资本、人口的经济功能，增强了小城镇的经济活力，为越来越多的农民提供“离乡离土”的就业机会，使他们广泛参与到城镇化过程的非农产业中，从而实现农村剩余劳动力的稳定转移。
（1）建立城乡梯级市场模式，创新二手商品市场。商业企业介入二手商品市场，既可解决城市居民头疼的旧家电、家具等的淘汰问题，又可集中厂家力量对商品进行维修、保养并建立起相应的售后服务机制，彻底改变二手商品“脏、破、残”的形象，使其成为新的、完全可以再使用的商品资源。这些消除了安全隐患、有质量保障和售后服务的二手商品，通过商业企业遍布城乡的连锁网点，销售给农村或城市中的低收入人群、流动人口，既可以满足城乡不同层次的消费需求，又能为居民带来真正的实惠，满足消费更新和环保需求，有利于倡导绿色消费、生态消费等现代消费观念。目前的华联县城开店计划就是比较成功的例子，只有基于开拓二级市场的大连锁才是抗衡沃尔玛们的重要筹码。
（2）由于乡镇等二级市场未必会受到外资零售业的关注，因此它们将成为本土零售业的保留节目，乡镇等二级市场将是本土零售业大展拳脚的广阔天地。
（3）除了二级市场的开拓，有实力的本土零售业也可以考虑走出去，诸如到发展中国家去开连锁店，到发达国家去经营有中国服务及商品特色的连锁店等，未尝不是一种积极的尝试。沃尔玛们不是正积极飘洋过海大显神通吗？一旦本土零售业形成自己的管理优势及服务优势，那么就能够有效地与外资零售巨头形成区分，从而逐渐长大。
3变革：本土零售业的唯一出路
类似沃尔玛这样的商业帝国，其年销售额已经超过了非洲一些国家的国民生产总值，用“富可敌国”来形容这些巨头一点也不过分。试图和沃尔玛们在资本实力上较量显然是不现实的，本土零售业的唯一出路只有变革。
3.1实行差异化战略
差异化战略的具体内容包括：对于零售辐射概念的重新认知，对于零售组织的经营宗旨的新定位，对于“软件”资产的培育和维护。大都市将是外资零售巨头和本土零售业的兵戈相争之地，本土零售业在这方面要做的就是通过培育企业的“软件”资本来巩固竞争力，令顾客满意的服务是必备条件。
3.2重视企业文化，用良好的企业机制改造传统商业
我国的零售企业要特别重视企业文化的建设，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这方面最成功的例子莫属美国的商业巨子沃尔玛了。沃尔玛公司虽然仅有39年的历史，但一直非常重视企业文化的作用。沃尔玛公司创始人山姆·沃顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，这也可以说是沃尔玛企业文化的精髓了。
山姆·沃尔顿曾总结出其事业成功的“十大法则”：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
以人为本的企业文化增强了沃尔玛的凝聚力和战斗力。这是沃尔玛公司在2000年销售总额达到1913亿美元，超过通用汽车公司，在世界500强中排名第一的重要原因。我国的零售企业要以沃尔玛为榜样，加强自身的文化修养，提高企业的国际竞争力。
3.3向先进学习，建立现代企业制度
学习外商先进的经营管理经验；同时加快我国商业产业结构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和高新技术改造传统商业。用现代化的经营方式和管理手段，依托品牌、资金、管理和技术优势，创新和变革市场的商品供给制度，以连锁经营、特许经营等多种现代商业的经营形式改造我国零售商业。
4引进、利用外资增强我国零售业的竞争
要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作。我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。合资5年的实践证明，沃尔玛公司在中国取得良好的经营业绩。如沃尔玛公司在大连开业后，该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验，积极改进自身的经营管理，销售额也都得到较大增长，实现了“多赢”的局面。随着我国加入WTO，迎接挑战是最好的方法之一，是把挑战有步骤地引进国门，实现面对面的竞争，促进面对面的学习。只要我们有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作，同时加快我国商业产业结构的调整，促进商业企业的体制改革和机制转换，用现代经营观念和技术改造传统商业，加强企业文化建设，我国商业一定能够在竞争中得到发展。
5发展连锁经营，用新的经营组织形式改造传统商业
从国际经验看，商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和社会制度的国家，没有现代化的大流通，就不可能有现代化的大生产。我国建立市场经济过程中，应该把商品流通摆在更加重要的位置上，加快我国现代商业的发展。
要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式。美国是连锁经营的发源地，其在美国获得了巨大的发展。“大西洋和太平洋茶叶公司”是世界历史上第一家连锁公司。连锁经营摆脱了传统经营发式对规模经济的束缚，其组织形式是由一个总店和众多的分店所构成的一种店铺联合体，这些被纳入连锁经营体系的商店，如同一条锁链相互连接在一起，所以被称为连锁商店。
我国自20世纪90年代初开始发展连锁经营，目前势头良好。近两年连锁商业的销售总额增长速度，持续高于整个消费品零售总额增长速度的一倍以上。政府的政策扶持、经营规模的扩大和管理水平的提高是现阶段我国连锁经营发展的三大主题。今后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营（正规连锁、自由连锁、特许经营），提高商品流通的组织化程度，发展现代流通组织形式和营销方式。
参考文献
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