企业信息化部工作思路范文

企业信息化部工作思路篇1

关键词：施工企业集团；信息化；思路

思路之一：以人为本

在施工企业集团进行管理信息化的过程中，以人为本的策略需要从三个方面入手，包括团队实施、决策参与以及企业主导。“团队实施”指管理系统的应用研发阶段，企业应当与开发商一道组建相关团队进行共同建设，在管理系统的维护改进阶段，企业需要拥有自己的专业团队对管理系统进行维护改进，提升企业信息化管理能力。“决策参与”指企业的决策者们必须坚持长期投入到管理信息化系统的构建之中，亲历亲为，推动信息化管理系统建设。“企业主导”指在建设信息化管理体系的整个改革过程中应当以企业本身为核心，企业管理者需要重视其对于整个改革过程的主导作用，加强其与管理系统开发者之间的沟通合作。同时，企业还应积极引导员工摒除对信息化管理的误解，大力宣传这一新新管理方式所能带给大家的极大便利，使他们充分认可这一改变对企业发展的重要意义。

思路之二：持m改进

最近几年的发展情况表明，企业想要获得持续稳定的发展，需要进行不断进行改革创新。持续性的改革策略拥有下面两个特征：一是改革完善的过程是长期的、连续的；二是长期的改革过程中并不触及极具冲击性的部分，只进行微弱的调整。一方面，改革完善的过程想要长期且连续进行下去，需要决策人员对于改革的长期有力支持；另一方面，长期的改革过程中，微弱的调整改革不断累加，最终就会对企业的管理体系产生翻天覆地的改变。值得我们注意的是，管理模式的长期改革一方面是对企业实施的，另一方面也需要不断地调整与更新我们的信息管理体系本身，只有双向改进，互为融合，才能真正逐步走向越来越好、越来越优的良性进程，也才能逐步实现企业全面管理的规范化、精细化及高效化，绝不能顾此失彼或一头轻一头重，这是我们在大力推进信息化建设的进程中需要予以注意的。

思路之三：系统化

传统管理模式下的施工企业集团，传统管理的固有思想根深蒂固、管理体系不健全，标准化、流程化、精细化管理水平较低，对系统化管理的认识还不到位，加之官本位、人本位思想的作祟，粗放式管理、定性化管理、一言堂式的管理不在少数，这种非系统化管理将给企业所造成的结果是毋庸置疑的。因此，要一步步达成系统化管理、实现企业长治久远这一目标，企业需要彻底摒弃固有思想，以信息化管理思维，以全面管理流程化、高效化为原则，对现有管理进行科学梳理，将企业推向系统化管理的全新层面。在适当的情况下，持续强化信息化理论在实际管理中的适用性，明确管理的目标，推动信息化管理体系在管理工作中发挥作用，长期地坚持企业信息化管理，使企业管理水平得到质的提升。系统化策略的实施需要在充分调研的前提之上，需要对企业的管理体制、机制进行全方位、深层次的梳理，规划出企业未来管理体系的发展方向，寻找到最合适、最高效的管理体系改革方案，制定清晰明确的远、近目标，为企业的管理信息系统建立打下基础。

思路之四：需求核心

尊重业务的原始需求，以最原始真实的需求顺推信息化应用开发，是信息化建设的基本原则，也是使信息化管理既源于实际业务又能回归服务于实际业务的根本，因此，信息化管理系统应当有效解决实际业务问题，且有力减轻工作强度、提升工作效率。建设信息化管理系统的过程中需要注意管理系统的全面性，确保系统满足企业全部的管理需求，且最大限度的兼容不同的建筑项目。在进行系统需求的分析时，需要确定录入原始信息的准确性和标准性，根据基层使用的不同需求变更报表文档的输出格式。信息化管理系统的应用面广泛，并且与施工的日常工作密切结合，这使得企业并能够持续进行管理的优化改革，在长期的优化过程中信息化管理系统得到进一步完善。

思路之五：效率优先

随着社会的发展，现行的管理系统将愈发难以满足企业发展所新增的更多需求，比如，规模大了，可总量的增加并没有带来效益的同比提升，这是困惑企业发展的一大难题。因此，必须对现行机制、体制进行持续性改革，以信息化管理系统为载体，固化管理制度、固化业务规范、固化过程监管，从而有效提升企业综合管控效能、减少管理中的潜在阻碍，是每个企业都必须要尽快落实的事情。由于现有的管理体制失衡，管理中存在巨大的压力，所以通过改革建立信息化管理体系以便于弥补管理机制缺陷应当得到企业的足够重视。以效率优先为理念的策略要求信息化管理首先要完成管理流程的优化，提升管理中各个环节的信息传递效率和准确度，准确定位整个管理流程中效率较低的环节，通过采取一定措施提高相关节点的信息传递效率。其次，对施工现场复杂、庞大的数据处理工作进行自动化改革，不仅可以利用信息系统高效的数据处理能力提升管理效率，还可以减轻施工一线人员的工作压力。最后，应当注重管理系统以及信息系统的模块化，提升企业对于大数据的传输、分析、整理能力。

综上，在新的时期，各行各业的企业纷纷开始注重企业的信息化建设，逐渐把信息化建设从业务问题上升到战略问题的高度，这一点在建筑施工企业中的表现得十分明显。近年来，已有越来越多的企业，用信息化管理的的实际成效，有力验证了信息化管理为促进企业标准化、过程化、高效化管理提供了有效支撑，对实现施工项目动态实时管理提供了可能，很大程度上解决了企业传统管理中所存在的各种弊端，为增强企业内在软实力，保障企业快速稳定发展提供有效动力。

参考文献：

[1]张军明.关于运输企业管理信息化进行完整规划的建议[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2015（05）

[2]李晶，陈圣杰.企业管理信息化实施策略探析[J].中国管理信息化.2014（18）

[3]李红.浅析如何完善企业管理信息化建设[J].现代经济信息.2014（24）

企业信息化部工作思路篇2

【关键词】 制造业； 信息化； 路径选择

中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03

一、问题的提出

全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动扬帆掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。

二、文献回顾

关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；Strassmann P A（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：Brynjolfsson Erik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。

而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker （2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。

综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。

三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论

（一）基础核算阶段

传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。

（二）业务集成与控制阶段

制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》为题，由L. Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（external integration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。

另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。

（三）集团管控与综合应用阶段

当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。

制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。

四、案例分析与结论

企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。

虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。

【参考文献】

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企业信息化部工作思路篇3

【关键词】企业信息化；企业文化；适用性

企业信息化已成为一种趋势，但企业在走信息化的道路上由于考虑不周，出现了大量的信息化失败案例。总结这些失败案例的经验与教训，我们发现处理好“三个关系”对信息化是否成功有至关重要的作用。

一、适用性与新技术的关系

不同企业均有不同的发展战略、发展方向、企业文化等，企业的个性化要求企业信息化建设需要“量体裁衣”。而目前许多企业受系统开发企业的诱导，错误的认为信息技术越新越好，没有从企业的实际出发片面求新求全，结果事与愿违。我们知道，信息技术仅仅是一种工具或一种手段，提高企业竞争力的最根本因素在于企业的产品和企业自身的管理决策水平，信息化也并非包治百病的良药，信息技术应用于管理领域的目的是为了提高企业的管理决策水平，但是否真正能将管理决策水平提高到一个新的高度，还要看如何运用信息化这一工具，运用不当或不能充分运用，其结果未必理想。也有一些企业认为国内的软件技术落后、功能不足，因此用昂贵的代价购买或委托国外企业开发信息化产品，未考虑的软件存在的地区差异和制度要求，其结果是花了大代价购买了一套并不适用的系统，应用效果差，严重的企业出现了信息化彻底失败结局。

二、信息化与企业管理的关系

大部分企业都具有管理团队，但是由于缺乏管理和技术人才，导致管理不清晰，制度存在漏洞，管理的方式不能符合现代社会发展的需要。企业都没有摆脱落后的管理体制，没有意识到信息化发展迅速的时代，企业对信息的需求日益增大的同时需要对企业做出调整。导致企业没有重视信息化的建设和投入，对企业的信息化发展增加了限制。首先是内部管理，内部信息的采集不够准确和具体。使内部沟通产生了困难，各部门不能够顺畅合作等现象。信息资源的利用产生了浪费，信息效率低下，间接的对企业的发展产生了阻碍。其次是外部管理，大部分企业都在互联网上建立起自己的网站门户，可是作为企业对外传递信息重要途径。相当一部分企业仅仅将这个网站作为躯壳，缺少专业的管理和维护，这样就加大了企业信息流动的风险。

信息技术的发展实现了信息的相互沟通和交换。信息化使在各个管理层之间运转效率的大幅度提高。信息化要求改变以往传统的信息管理体制，使企业更加适应现代市场经济发展的需要。为适应现代化管理的思想，对企业传统管理进行一次大的变革是必不可少的一部分。

三、信息化与企业文化的关系

现在企业已经步入了信息时代，企业要具备自己的信息化理念和行为，为信息化建设作铺垫。在信息化理念层面，追求企业自身信息化价值要求企业各个部门和员工紧跟时代的步伐。从自身的认识开始，正确信息化中信息和员工自身具备的各种能力，从思想上对信息化提高建设意识，利用信息技术为企业服务。在信息化行为层面，也就是上面提到的企业管理，建立并实施信息化管理的体制，通过体制给员工精神力量。从而让员工的整体思想达成一致，利用群体意识推动企业信息化建设中的道德思想力量。这两个层面的结合是信息化与文化的融合|信息化文化是企业文化的一部分。它可以有效的丰富企业文化在企业信息化中的建设。在企业信息化文化的渗入中，人的因素起到了很大的推动作用。在企业迈向信息化的道路上，良好的企业文化氛围可以对员工产生有利的影响，减少组织结构中的扁平化和为追求个人利益而损害集体利益的行为发生。

综上所述，企业信息化是一个复杂的过程，需要处理好多方面的关系。在处理适用性与技术新旧的关系问题时应坚持管理导向而非技术导向。首先应确定本企业的信息化目标，弄清本企业需求，在坚持成本效益原则的前提下，充分考虑企业自身的资源约束条件，设计适合本企业使用的信息化方案。其次，企业信息化建设与企业文化建设相结合，树立与时俱进的企业文化，将企业全体员工的观念和思想推向现代化，建立起符合发展条件的信息化观念，创新企业文化，进而改造组织结构。第三，企业信息化要从本企业的实际出发，在强调信息化与管理水平相适应的同时，兼顾信息化方案的开放性和前瞻性，走一条符合企业目标，适合本企业可持续发展的信息化之路。

参考文献

[1]《企业信息化建设的趋势》温建伟.

[2]《我国企业信息化建设的新方向》徐燕.

企业信息化部工作思路篇4

——《信息技术发展及创新应用专题讲座》学习心得

按照总部的统一要求，在本次专题会议上阿里巴巴集团首席技术官王坚博士结合阿里巴巴集团的战略，阐述了阿里集团如何利用互联网、数据、计算来创新发展提升传统产业的实践和发展经历。王坚博士用清晰的思路和生动的语言，引人入胜的故事阐明了信息工业必将带动和促进传统工业创新发展的潮流和基本做法，讲座非常精彩、启发性极强，是不可多的讲座。通过本次学习，我们深刻的感觉到总部组织的这次学习是顺应时展、推进两化融合，利用信息技术改进传统产业，从传统制造业向科技公司转化，生产型向服务型转化的先锋号角。深刻理解这些新观念和新潜力，通过广泛的学习、深入的讨论，必将在范围掀起新一轮理论创新和技术创新实践，必将为尽早成为国际一流的能源公司，实现跨越式发展产生深远影响。

几乎所有网民都知道马云和阿里巴巴集团，知道阿里巴巴集团上市并是中国最成功的互联网公司。这几年的“双十一”光棍节每年都成为了中国全民的购物狂欢节，创造了阿里时刻。然而，阿里巴巴如何成功的秘诀大多数人并不知晓。王坚博士的本次讲座通过大量实际案例，阐述了阿里巴巴集团如何从2008年的“一家相信互联网的公司”、“阿里巴巴为消费者负责设计；阿里巴巴是个数据公司；计算会成为一种公共服务”的战略认知，落实到利用互联网（移动网）、数据、云平台等信息技术改造传统商业模式、传统信用体系的企业战略实践的过程。王坚博士用三句话说明了现代企业战略思路的出发点和重点：互联网变成经济社会发展的基础设施，企业要象利用电厂、公路一样发挥它的作用；数据会成为一个企业和一个国家的战略资源；每个企业要积极积累和挖掘数据的功用，用数据驱动业务管理；计算会成为一个企业和一个国家的核心竞争力，提高企业计算能力将提高企业的运行效率、挖掘企业的潜力。这些战略和实践对的信息部门了解全球互联网经济发展趋势，强化互联网思维，坚持创新驱动，推进两化深度融合具有很好的借鉴意义和重要作用。

会议上，傅总说领导干部“看不到未来就不知道把企业往那里带，干部要把握大势发展未来。”，“要借鉴阿里公司的发展历程，争创一流能源公司不仅要考虑目前石油化工的传统能源主营业务，还要结合能源技术的发展不断创新拓展新的清洁能源，要从大宗商品公司变成服务公司、技术公司，成为综合服务商，这些都需要观念转变。要研究“物联网、大数据、云计算等技术如何应用，提升基础设施、实现智能制作，如何把数据变成信息、信息如何变成价值，如何利用信息提升核心竞争力，这对今后的信息工作提出了新的要求”。结合我们信息部门和胜利油田信息化目前开展的工作，有如下建议：

一、加强互联网经济观念的宣传，改变广大职工的传统思维。

观念决定思路、思路决定出路。把信息化作为企业战略来落实已经有多年了，但感觉上信息化一直作为企业工具建设，和传统工业一直两张皮，似乎一直是锦上添花，根本上是大多数人没有建立互联网络思维，互联网络思维不仅是对信息人的要求，也是对全体员工的要求，只有建立了互联网络思维才能发动广大群众积极思考创新变革，群策群力完成对传统产业的改造。信息部门要组织相关单位利用媒体扩大宣传，推介全球互联网经济发展趋势，烘托氛围，为改变传统观念创造外部环境。进行企业信息的顶层设计，加强信息资源统一平台的建设。

二、目前全国政府和油田企业的信息化基本处于发展的整合阶段。系统应用多、杂、散是企业的普遍特征。六统一作为企业信息化建设的方针已有多年，然而原来百花齐放阶段形成的专业应用系统虽然还在发挥着作用，但部分应用已经成为信息资源整合统一发展的障碍。现在互联网、移动互联网、大数据、云计算等技术的兴起，为信息平台整合打开了一扇门，提供了新的契机。信息部门应把握时机从企业战略层面上深入研究互联网、移动互联网、物联网、大数据、云计算，进行信息企业的顶层设计，统一软硬件和信息资源的配置。

三、开展大数据的技术攻关，利用大数据技术和高性能计算挖掘信息、使数据变成价值、盘活数据资产。

数据是企业的核心资产，在总部的领导下，胜利油田率先建立了企业级的勘探开发数据中心，实现了勘探开发新数据的源头采集和历史数据的集中，并补录了常用的历史数据，数据在勘探开发生产、科研、管理中广泛应用，取得了不菲的成绩。然而，对比大数据的内容，我们还存在诸多不足之处主要有：数据中心的数据仍然不足，目前经营管理的数据集中在专业系统中、共享程度不高；数据中心流程节点类数据共享程度不足、尚不足以支撑企业业务流程的优化；非结构化数据的管理和信息挖掘需要攻关。企业的计算能力不强，表现为企业管理的量价匹配程度不够、流程优化能力不足，生产经营难以做到真正一体化，数据挖掘的能力不足、不够，数据停在仓库里睡觉的现象依然严重，应用停留在展现信息查询层次和初级的统计层次，智能决策分析和信息挖掘层级的应用较少，缺少大数据技术队伍和相关技术积累。这些不足，需要我们加快数据中心的建设，实现更广业务和更多企业数据的集中，只有更加丰富的数据才能提供数据变成信息的可能。需要我们积极学习、组织，寻找大数据与我们企业的切合点，开展相关的攻关，提升数据处理能力，才会把数据变成信息、变成价值，为生产经营管理提供更好的支持。

四、加强企业信息安全研究与应用、确保企业资产增值、不流失。

企业信息化部工作思路篇5

论文摘要:企业信息化建设可以推动人们的观念创新，可以改变企业传统的管理模式，实现管理流程再造，为现代管理提供了技术支撑，实现企业自我创新与发展，向高效的、增强企业核心竞争力的新型的企业管理模式的迈进。同时要避免走进信息化建设的误区，注意把握好建设应用过程中的几个要点。

以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走新型的工业化之路，信息化的非凡功效，正在使越来越多的企业收益.体制转轨，市场化压力的逐渐增大，各个企业都感到了建设企业信息化，提升企业竞争力的重要性和必要性。信息化建设可以推动人们的观念创新，可以改变企业传统的管理模式，实现管理流程再造，它为企业管理赋予了新的内涵，为现代管理提供了技术支撑，为企业实现自我创新与发展注入了新的活力。

1信息化建设可推动企业思想创新、管理创新和技术创新

企业信息化建设是一项系统工程，涉及面广，不仅要投入大量的人力、财力和物力，还涉及到企业的组织机构、管理体制、工作方法等一系列重大问题。即要挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。

1.1信息化建设带动思想观念创新

开展信息化建设，首先要接受信息化技术，这就需要学习新技术，接受新观念，这本身就是一个观念创新的过程。信息化建设是一个发展迅速的领域，新的软件不断出现，带动信息化建设不断升级换代，保持过去一成不变的看法必然会被掏汰，所以，信息化建设过程也是一个员工不断更新观念、与时俱进的过程。信息化技术进入企业管理和工作流程后，极大地提高了工作效率，改变了传统的管理模式，打破了一成不变的工作方式，使得企业员工必须以新的思维来工作。同时信息化建设给我们带来一些新的观念和感受，比如效率观念、创新观念、学习观念等等，冲击着员工的头脑，带动员工思想观念全面创新。

1.2信息化建设改变企业传统管理模式

信息化的建设，重新设计了企业内部业务流程，用计算机程序控制替代了一部份职能，使得企业的某些岗位、部门的职能的作用发生了变化，各部门的职能重新调整、归并，这些都意味着传统管理格局开始发生变化。

1.3信息化建设实现管理流程再造

企业信息化建设最重要的功能就是实现管理流程再造(bpr)。通过计算机网络将企业、客户、供应商等集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部生产管理、供应链管理(scm)、客户关系管理(crm)、人力资源管理、企业办公自动化(oa)等功能全面集成优化实现网化。

1.4信息化建设推动技术创新

信息化建设本身就是一种计算机技术的应用和创新，如利用计算机辅助设计、计算机辅助制造、各类设备计算机控制系统、计算机数据采集系统等等，企业大量运用信息技术收集科学技术的信息，进行企业产品工艺的研发。实现了企业开发、设计、制造、营销和管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行化、柔性化、智能化，推动企业技术创新。

2但是要想在企业信息化建设应用中取得预期的效果，就要用正确的思路建设企业信息化，在规划中要讲策略.避免走进信息化建设的误区，注意把握以下几个重点

2.1建设企业信息化，必须是企业一把手工程

企业一把手的高度重视、直接决策、宜传推动和组织实施，对企业信息化建设至关重要。同时，企业信息化建设还是一个系统工程，涉及到企业的方方面面，不是一个人或是几个人能完成的，信息资源的采集、处理、共享本身就要求全员参与。在信息化建设和应用过程中，必须坚持企业“一把手”领导下的分工负责制，充分发挥各部门主观能动性，分工明确，职责到人，全力推进，同时加强管理，建立机制、加大规章制度的执行力度，从根本上确保信息化建设的顺利进行。

2.2必须设计好信息化建设框架和方向

信息化建设必须进行总体规划，把握信息化建设的框架和方向，首先要坚持适应性原则，结合企业实际。其次是坚持经济性原则，最后是效益性原则。在企业内部组织相关领导和各专业技术骨干人员到信息化系统应用好的同行业单位考察，召开专门会议研究信息化建设的需求和解决流程中存在的问题，在此基础上，形成了信息化建设主体框架，不仅使信息化始终与核心业务联系在一起，而且还避免了信息化建设各个子系统数据口径不一致、数据库类型不统一的“信息孤岛”现象发生。

2.3必须确保信息建设的资金投入

信息化建设需要投入大量资金，不投人一定的资金，是难以实施的。企业应从长计意，考虑到信息化关系企业的生存发展，虽然短期内不能见到效益，但长远效益和为企业带来的后劲是无法估量的，所以越是困难就越要开展信息化建设。

2 4必须解决好信息化建设部门之间的壁垒问肠

信息化建设是基础产业，也是一个系统工程，必须和其它专业相配合，才能发挥出整体合力。企业各部门、各二级单位之间往往存在着一种无形的壁垒，跨部门或跨专业办事常需要进行一些人及事的协调，而信息化建设工作涉及公司所有的单位和部门，协调工作更加重要。企业首先把信息化建设放在一个全局的位置，对信息化建设坚持一盘棋思想，对人力、物力、财力以及技术资源集中把握，保证软件开发的顺利进行。

2.5必须实行全员培训，加快信息化建设的实用化进程

信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能。预期效果等进行全员培训，它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率，在项目实施的后企业应该重视信息化成果的运用和推广.要软件开发人员对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训，人人都能从过去传统的旧的手工操作管理模式上改变过来，用新的计算机管理系统来进行日常的工作，在一段时间内强制实施，使得办公自动化应用变成了现实.习惯应用信急化。

企业信息化部工作思路篇6

[关键词] 信息经济时代；信息化管理；构建途径

在现代信息技术飞速发展的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展，一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活，人类正步入信息经济时代。在这个时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志，企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术，按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流，实现企业管理信息化，才能全面提升企业资源配置水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业经济效益，使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业管理信息化是当今大势所趋，国内外许多企业集团都纷纷争相上马，极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，也是时代所需、企业发展所需，可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动；其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。笔者通过参加本公司信息化管理的实施过程，借鉴其他一些成功实施信息化管理企业的经验，认为中小型企业管理信息化的构建可从以下几个方面着手。

一、统一思想，领导重视、决策与参与，明明白白建设信息化

企业管理信息化不仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等，势必要与一些习惯势力产生摩擦，如果没有领导坚定的支持，并身体力行，这些变革是很难推动的。同时，信息化在初始化阶段，要把许多基础数据录入电脑，并要随时应对运行中出现的各种问题，工作量是巨大的，过程是枯燥的，成绩却不是怎么明显，人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择了信息化，就是选择了变革，各级领导应做好充分准备：（1）首先应从思想上认识到信息化是一场“革命”，要做好与一切旧的管理恶习作“斗争”的准备；（2）要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；（3）直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；（4）给予技术人员和实施人员以强大的支持，在他们遇到困难和挫折时，及时给予激励。所以，许多已成功实施信息化管理的企业都说，信息化的实施过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，实施信息化只能是纸上谈兵。

二、发动群众，全员参与，增强全员信息化意识，使全体员工自觉成为信息化实施的推动者而不是“绊脚石”

管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们利益密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此，在系统的实施过程中，必须做好职工的教育培训工作：（1）有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作，使职工逐步了解和熟悉信息化，明白信息化能给自已、给企业带来的实惠，使广大员工自觉参与信息化管理的实施；（2）强化系统操作方法和操作技能的培训，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程；（3）有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”，以取他人之长，补己之短。

三、建章建制，完善各项基础管理工作，为信息化管理的顺利进行奠定基础

信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基础。（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。

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四、统一规划、分步实施，把握整体思路，找准信息化实施的切入点，稳步扎实地推进管理信息化

管理信息化不只是在企业内建设一个局域网，通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等，这些只是最基础、最简单的电脑应用，根本还谈不上是什么管理，充其量只是手工劳动在电脑上的翻版，这并不是管理信息化的目的和本质。管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，使企业完全掌控企业的人、财、物情况，实现物畅其流、财尽其利、人尽其用，所以信息化管理是一项系统工程，是一个企业高层高度关注的投资项目，不能急于求成，也不可能一蹴而就，它需要整体规划、分步实施，制订切实可行的信息化实施方案，并找准信息化实施的突破口，一步一步扎实地向前推进。

在实施信息化之前，企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理转变的方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后，就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则，结合企业实际，走勤俭信息化之路。具体可分以下几步走：第一步，建立以财务为核心的财务信息化管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点，一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。之所以把财务作为信息化的突破口，主要是因为财务是全公司的数据中心，公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务；先中心，后局部，有利于信息化建设的推进，不会因为一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了，以后各步就有经验和信心了。第二步，建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统，实现供应链的信息化管理。第三步，建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统。第四步，建立以工艺技术为中心的科研开发系统。第五步，建立电子商务网络系统，实现企业内、外部信息资源的共享，全面实现企业管理信息化。

五、选好信息化系统软件，找准系统实施咨询队伍

现行市场流行的软件很多，关键是要找准适合本企业管理发展需要的软件。软件选择适当，不但可以节约大量资金，而且可以防止以后的各种后遗症；同时软件的选择还要注意国家有关法律法规的规定以及各业务部门的专业需求。所以软件的选择一定要慎重，要经过仔细的斟酌和考虑，它是信息化实施过程中的重中之重，许多企业信息化不成功，就是在软件的选择上走了许多弯路。软件选好后，另一个因素也不能忽视，那就是软件实施的技术咨询服务队伍。因为一个具有极强能力的技术咨询服务队伍，哪怕是实施一个并不怎么好的软件，他们也能运用自己的知识和能力，让这个软件发挥到极致，并产生巨大的管理能量。所以，系统软件和技术服务队伍的选择都不能有半点马虎，否则会事倍功半，甚至会劳民伤财，无功而返。

六、注重人才的培养，积极开展后续教育培训工作，为管理信息化建设培养大批复合型人才

企业信息化部工作思路篇7

（中航工业沈阳黎明航空发动机〈集团〉有限责任公司，辽宁 沈阳 110043）

【摘　要】本文以某航空企业信息化工作为背景，参考国内外信息化发展趋势，即“信息化航空”，就是运用先进的信息技术和现代管理思想，实现研究、设计、制造、试验、生产、经营、采购、维护、管理等全过程的自动化、网络化和智能化，具体包括设计的信息化、加工制造的信息化、试验的信息化、管理的信息化、经营的信息化和保障服务的信息化等，为了实现这些内容，促进“业务与信息化的融合”，文中以系统化的管理思路、建设模式为导向，站在企业战略发展的高度，重新审视管理制度、组织、流程等，分析目前困扰企业信息化发展的若干问题，梳理出符合企业特定环境的信息化管理模式和建设方法。

关键词 信息化管理；两化融合；流程；企业架构

0　引言

某公司信息化建设始终以企业发展战略为引领，紧密围绕公司“两融三新，五化万亿”战略目标，强化资源有效控制与管理。2011年7月，中航工业《中国航空工业集团公司信息化“十二五”规划和2020年中长期发展思路》，要求以科学发展观为统领，以信息化航空为战略愿景，加快“信息化与工业化的深度融合”进程，助推集团公司跨越发展。按照文件精神，某公司将信息化建设与战略相融合，提升信息化管理作为企业管理的重要组成部分，全面实施信息化工程，持续完善信息系统建设与应用，搭建了“1231”的信息化总体架构，涵盖产品协同研制、工艺和生产准备、生产制造、生产管理以及服务的全生命周期的数字化管理。同时按照科学的方法观，修订信息化管理原则，转变信息化管理模式，以业务部门为主导，管理部门为督导，推进信息系统和业务的融合。坚持“业务梳理为先导，数据规范为基础，然后导入系统实施”的信息化建设路线，加强“业务流程标准化、数据来源唯一化、各项编码统一化、系统开发模块化”，的规范化工作，为系统的有效运行打下坚实基础，加强系统内部及系统间的集成与协同工作。

1　目前存在问题及分析

公司信息化建设经过几年的高速发展，取得了长足的进步。取得成绩的同时我们也在思考，未来的信息化的发展方向，以及现有信息化建设瓶颈，最突出就是信息化推进过程中的系统应用深度与广度不够，各系统尚未实现全面系统地集成，还没有发挥整体的协同效益等问题。

首先从理论上分析，哈佛大学的理查德?诺兰教授于上世纪80年代提出了企业信息化发展的阶段理论，被称为“诺兰模型”[1]（见图一）， 将一个组织信息化的过程分为“起步”、“扩展”、“控制”“集成”“数据管理”和“成熟”6个阶段，控制阶段是实现从计算机管理为主到数据管理为主的转换关键，一般发展较缓慢。

目前公司处于控制到集成的过渡阶段，而这个阶段正是企业“信息化悖论”显现期，所谓信息化悖论, 就是指信息化建设的投入不再产生直接的经济效益, 甚至出现局部领域技术效率下降的现象，信息化悖论是信息化建设过程中的必然现象,是由于信息技术的发展与企业运作机制缺乏进一步的深度融合所致。

从业务角度来分析信息化建设与业务融合，目前公司的业务阶段总体处在“可控的业务流”向“聚焦的业务流”迈进的过程中，业务处于 “有限业务/IT的认识、 功能层面的成本效益分析、可操作的流程”的初步阶段，实现我们既定的目标，需要跨越式发展。

其次，从公司实际需求出发，我们要理解为什么要推进信息化建设，就是要提升企业经济效益、竞争能力，这里的经济效益不是当前的效益，要着眼于潜在的经济效益，这需要一个积累过程 ，而且是一个痛苦的信息积累过程，最终才能提高产品的质量、降低生产成本，实现竞争力的提升。

2　公司信息化管理思路

2.1　管理思路的转变

企业信息化建设过程是规范业务流程与管理流程，推动企业管理提升的过程，基于这样的认识，公司信息化管理团队以全局及全价值链的角度去统筹，提升信息化整体应用能力为目地，理顺了信息化管理思路。出台相关“办法”，明确提出聚焦公司战略、业务与信息化深度融合的信息化战略目标，规定了业务系统的信息化建设主导地位，从企业制度上保障了有效推进信息系统应用广度与深度的管理环境。

2.1.1　认识的转变

提升信息化管理的站位。信息化管理是企业管理的一部分，理解信息化不单单是软件的使用、系统的开发，它是业务管理模式变革的工程，可以理解为企业架构的搭建也不为过。要在信息化建设中体现管理思想，应用业务管理流程，开展所管理的业务，最终提升业务管理水平，使信息化与业务实现无缝连接，有效的促进公司信息化建设的发展。

2.1.2　管理职责的转变

信息化主导角色的转变。按照公司领导层的信息化业务主导思路，转变了公司整体信息化管理模式，信息化管理部门提纲挈领，紧握公司战略，统筹信息化规划，促进信息化与各业务体系的深度融合，各业务系统需要拓展信息系统的应用，承担起信息化建设的担子，这与之前的信息化管理思路是不一样的，需要各部门主导与业务相关的信息系统建设与深入应用，实现“业务主导、信息化引领”的管理原则。

2.1.3　管理过程的转变

主要体现在信息化项目实施过程的规范化。以项目管理的全生命周期管理为思路，吸收国内外成熟应用的软件成熟度（CMM）管理理念，从项目启动、计划、实施、验收及应用维护的管控，规范项目实施过程的每一个工作节点，为公司信息化项目推进提供了详尽的指导，具有很强的实用性。（下转第288页）

（上接第284页）2.2　正确处理业务与信息化的关系

正确处理好业务与信息化的关系，是从操作层面上保证信息化与业务融合过程得以较好实现的关键因素。坚持“规划引领、系统统筹、业务主导、协同融合”的原则，业务主导是“融合”效果的基础，只有业务部门积极主动地在信息化建设和应用全过程中的主导，才有可能使信息化和业务结合得更加紧密，更能承载业务的需求，保证融合的效果。

3　信息化建设推进方法

3.1　信息化规划与业务融合

在信息化规划中体现出信息化与业务融合的理念与目标。信息化与业务的融合理念体现在建立起支持信息化航空的信息化战略愿景。通过信息技术支撑和实现全产业链在组织、流程和技术上的整合，支持企业高效、可持续、快速、健康地发展，进而加速中航工业发展成为国际一流的航空制造企业。总的来说就是从源头上奠定“融合”的基础。

3.2　信息化管理模式与业务融合

在搭建信息化管理体系时，人才要素是第一位的，专职信息化管理、技术支持岗位的建设和业务部门的信息化岗位的建设同步进行，对于优秀人才给予信息化专家岗位。业务部门的信息化岗位（人员）虽然受业务部门的领导，但也可以看成是信息化部门在业务部门职能的延伸；业务部门的信息化管理岗位（人员）一方面熟悉本部门的业务，是业务需求沟通的桥梁，另一方面对信息系统的建设和应用特点比较熟悉，能够使信息系统的建设和应用更加符合业务的需要。

3.3　信息化建设过程与业务融合

主要体现在信息化项目的组织和实施过程中的融合。通过信息化管理办法的规定，采用均衡矩阵式组织管理和职能分工相结合的项目管理推进模式来实施业务信息化项目建设。这种模式强调业务部门对系统的需求、建设、应用全面负责，管理与创新部及数据中心从实现需求的方案、技术实现上予以全力支持。使得信息系统在建设、应用的过程中更具有生命力；同时还便于实现在系统应用架构上的融合，如业务流程融合、数据标准统一、分析口径统一等。

3.4　信息化应用过程与业务融合

在公司应用层面上推动信息化与业务深入融合，重点是要推动信息系统与研发设计、生产制造、经营管理等方面紧密结合、融为一体，从而提升企业的可持续发展能力和自主创新能力。在信息化应用层面上进行信息化与业务的融合时，一定要考虑从专业的角度，必须使用统一的或可扩展、可集成的信息系统；真正解决业务上的需求，支持业务数据分析和生产经营决策；系统要得到业务人员的认同，才能在应用中取得较好的效果。

4　结束语

信息化和其他社会进化一样，都是由人去做的，只有组织起来的人的活动才能实现信息化进程，而且需要科学的、强有力的系统方法保证，才能推进信息化与业务的融合，实现企业的战略目标。

参考文献

［1］百度百科.诺兰模型[OL].baike.baidu.com/view/670390.htm.

［2］百度百科.企业架构[OL].baike.baidu.com/view/2637585.htm.

企业信息化部工作思路篇8

关键词：财务管理；农垦企业；新形势；新思路；探析

企业生产经营的根本目的是自身盈利，农垦企业也不例外，农垦企业要想更好的达到其盈利的目的，就需要做好企业内部的财务管理工作，处理好企业内部的各类财务状况。在新的市场发展形势下，农垦企业要想提高自身盈利，就应该做好企业财务管理的安全性工作，树立“以财务管理为中心”的新型管理思想，制定出适应当前市场竞争需要的财务管理方案与相应管理制度，促进企业资本的有效流动，从而提高企业自身的盈利。

一、创新财务管理思路的原因

自改革开放政策实施以来，我国大部分的农垦企业都已经实施了承包责任制与“工效挂钩”分配制等多种管理形式，与传统的国家统一收取和支出费用相比，这种多样化的管理形式在增加了农垦企业的自得利润时，也为其前进发展带来了巨大的动力。但是，在当前市场经济快速发展的形势下，农垦企业的财务管理不能仅仅只是为了盈利，财务管理的安全性才是企业管理的核心，所以，农垦企业应该将企业管理的核心从获得更好的经济效益转变到加强财务管理、提高企业财务管理安全性上来。要想有效的完成这一目标，就需要企业不仅要重视盈利情况，还需要最大化的获得长期稳定的利润，重视企业财务资本的流动性，调节企业内部的资本结构，保证其符合企业发展需要，从而提高企业财务管理的水平，以及资本的利用率，进而最大化的减少“虚盈潜亏”的现象出现。然而，以上一系列目标的实现，都需要农垦企业创新其财务管理的思路，保证其符合新形势的发展要求。

二、财务管理的新思路

1.完善企业内部财务管理的信息系统

受传统财务管理形式的影响，当前农垦企业还没有形成健全的信息系统，所以，要想提高农垦企业财务管理的水平，首先就需要做好其信息系统的建设。农垦企业要想有效的改变当前只能从财务会计数据中选出简单数据进行加工，从而形成财务信息的方法，就需要企业财务管理人员拓宽财务信息的采集方位，提升对财务信息的加工密度。因此，农垦企业需要将企业内部的财务信息与外部的财务信息相结合；将企业财务会计信息与企业的产品销售信息相结合；将企业发展的原始信息与企业当前的加工信息相结合，从而实现农垦企业的物流信息与财务信息相统一，进而使企业内部信息系统完整化，提高财务信息的有效作用。

2.完善企业内部财务管理的分析系统

农垦企业与我国其他营利性企业不同，我国的农垦企业最初是由国家统一进行财务管理控制的，企业内部的财务管理系统不健全。因此，农垦企业要想完善其财务管理的分析系统，一定要从其企业的经济运行要求出发，依据我国新颁布的农垦企业经济效益指标体系要求进行完善。同时，农垦企业需要设置一套符合企业生产经营特点的企业内部财务会计报表系统，并且要以此报表系统作为企业完善分析系统的基础，建立一套综合分析农垦企业财务数据的数据库，通过此数据库定期向有关部门递送企业的财务分析报告，以便能够使相关部门为企业的发展及时提出意见和建议，并给出备选方案。另外，农垦企业对企业内部管理人员递送的财务分析报告，要以对企业财务预算执行的实际情况为分析的主要内容，其分析报告的内容要具有真实性，提供的数据要准确、具体。

3.完善企业内部财务管理的预警系统

在新的市场经济条件下，我国农垦企业的财务管理往往会受到国家的信贷政策、企业产品的市场价值、当前国内的经济发展形势、企业自身的实际经营情况、企业内部员工的基本素质等因素的影响，使得农垦企业在筹集资金、项目投资以及综合管理企业财务活动时，存在着一定程度的财务管理风险，造成企业实际的财务收益与企业预期的财务收益不相符的情况。因此，我国农垦企业的财务管理部门应该根据日常收集并整理出的财务信息来实时的把握当前我国农垦企业市场动态变化，以及其变化的主体趋势，通过对农垦企业内部经济运行的质量和运算实际执行情况的表达，并对照与此相关标准的最大允许范围，及时的向企业的财务管理部门发出预警信号，以便财务管理人员能够超前的制定出相应的财务管理建议。所以，我国的农垦企业必须要建立一套完善的企业内部财务管路预警系统，从而有效的将企业财务管理的风险问题控制在一定的范围之内，进而最大化的降低企业在生产经营过程中遇到的财务损失。

4.建立多条资金筹集渠道

传统的农垦企业，其资金来源都是依靠国家财政部门进行拨款，受政治、经济、社会等因素的影响，使得其资金筹集的数量往往无法满足企业发展的要求，并且，由于其资金主要由国家相关部门进行统一管理分配，其企业内部的资金融通也不是十分通畅。因此，在新的经济发展形式下，农垦企业要想提高企业的财务管理的水平，增强企业的核心竞争力，就必须要建立多条筹资渠道，保证其资金的流动性。此外，企业要想保证筹资渠道的顺利建成，就需要拥有企业成本效益的观念，争取以最小的成本换取最大的经济效益，从而最大限度的降低农垦企业经营发展的成本，保证其能够形成最佳筹资渠道。

三、结论