日本企业文化论文范文

日本企业文化论文篇1

关键词：国外 企业文化建设 理论 实践

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2014）09-0051-01

一、国外研究现状

企业文化的兴起是现代工商管理发展的一个重要里程碑，追根溯源，企业文化理论的兴起，应从二战后日本经济的迅猛发展说起。上世纪70年代末，日本经济高速发展，经济实力日益增强，引起了美国及西欧国家的震惊。70年代末80年代初，美国开始研究日本经济增长的深层次原因，发现日本的企业文化、企业精神在日本的企业内部起着巨大的精神作用。可以说，企业文化的实践最早始于日本。

最早提到企业文化的是美国哈弗大学社会学博士埃兹拉・F・沃格儿的著作《独占鳌头的日本―美国的教训》。20世纪八十年代，威廉・大内教授的专著《Z理论》、佛大学教授特雷斯・E・迪尔与美国麦肯锡咨询公司的阿伦・A・肯尼迪合著出版的《企业文化―现代企业的精神支柱》、美国著名管理专家托马斯・彼得斯与小罗伯特・沃特曼合著《成功之路―美国最佳企业的管理经验》与帕斯卡尔・阿索斯合著的《日本企业管理艺术》，被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起。

根据研究的方法，国外企业文化研究分为定性化研究和定量化研究两个学派。定性化研究学派是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表，系统探讨了企业文化的概念和深层结构。定量化研究学派是以密西根大学工商管理学院奎恩教授为代表，提出组织文化模型测量、评估和诊断的学说，认为企业文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究。总的来看，该时期的企业文化属于发展初期，适应企业发展自身的新需求，企业的发展中不再强调以前的“物本”，而是开始强调“人本”。

20世纪90年代，企业组织越来越认识到企业文化对企业发展的影响，企业文化研究也开始由理论研究向应用研究发展，《企业文化与组织气氛》（1990）、《企业文化与人力资源管理》（1991）、《企业文化与企业环境》（1998）、《企业文化与企业创新》（1997）等企业文化基本理论研究不断深入，《企业文化与经营业绩》（1992）和《企业文化与组织效益》（1997）等企业文化与企业经营业绩的应用研究，1991年的英国JAI出版公司的《组织变革与发展》、1997年的Pierre Dubois&Associates Inc.出版的一套组织文化测量和优化量表等关于企业文化测量的研究和《诊断企业文化――量表和训练者手册》（1991）、《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》（1997）等关于企业文化诊断和评估的研究迅猛发展。自此，企业文化理论不断发展完善，随着跨国公司规模扩张、并购重组，企业文化与企业管理的融合问题也成为研究的重点。

二、国外企业文化建设的经验与启示

1.日本企业文化建设实践

二战后，日本经济的高速发展震惊了世界。其中一个重要的原因就是企业文化的作用。日本的企业文化根植于日本的民族文化，得益于外来文化。明治维新期间，日本努力发展资本主义，企业文化处于萌芽状态；二战以前，日本积极扩张，创造性的形成独具特色的日本管理模式，企业文化诞生；20世纪70年代以来，日本经济高速发展，企业文化也逐步成长；进入80年代后，伴随着日本经济地位的稳固和提高，日本企业文化理论完善。

可以说，日本企业既继承日本传统思想，又汲取现代管理思想，集中表现在：“日本企业的家族主义企业文化――以人为中心的团队精神”。这种精神是日本经济快速发展的强大内动力。日本企业文化强调企业以人为本、员工以企为家相统一；强调企业的社会责任和企业使命相统一；强化创新，激发员工创新能力；注重塑造企业家道德人格。

2.欧美企业文化建设实践

企业文化是当代西方企业管理的主题。美国的企业均有严密的规章制度和组织机构，重契约、守信用是美国企业管理的一大特色。高度发达的现代市场经济为美国企业文化的形成奠定了坚实基础。美国的企业文化具有强烈的勇于冒险、崇尚英雄主义的企业家精神，以个人主义为核心，强调自由、个性、人人平等。在员工的成长过程中不唯资历、唯学历，而是靠能力、凭实力，为员工的发展提供比较客观公正的外部环境，促使员工努力提高和发挥自己的能力，进而推动企业目标的成功实现。

欧洲国家的工业一直居于世界领先地位，虽然遭受二战重创，但战后很快复苏，在世界市场上得到广泛认可。欧洲各国的企业文化有很多相似之处，都受到社会文化较深的影响。完备的法律体系为欧洲企业文化奠定了注重诚信、遵守法律的基础，平等、博爱、节制等宗教价值观念为欧洲企业文化提供了导向，细致严禁、追求完美的行为习惯使欧洲企业形成了独特的企业文化。欧洲企业文化主要表现为：注重员工的素质培养，注重规范、和谐，崇尚自觉、诚信，注重实效、业绩。

3.国外企业文化建设的启示

启示之一：立足本国国情，根植于民族文化。国外企业文化建设的成功经验都表明，根植于立足于各国国情，根植于民族文化，企业文化才能有“灵魂”，才能更容易引起企业员工的共鸣，使员工产生对企业的认同与选择。

启示之二：注重人文精神，贯彻人本理念。人文精神的培育是企业文化建设中的核心作用，一个企业如果缺乏人文关怀意识的话，就会使企业生存和发展的环境恶化。应营造良好的氛围，使其保持高昂的生活激情和工作热情，才能不断激发员工的创造力。

日本企业文化论文篇2

【编者按】：开题报告是指开题者对科研课题的一种文字说明材料。这是一种新的应用写作文体，这种文字体裁是随着现代科学研究活动计划性的增强和科研选题程序化管理的需要应运而生的。论文频道为您提供各类开题报告范文参考，以及开题报告写作指导和格式排版要求，解决您在开题报告写作中的难题。

选题依据：在当今以金融、技术、信息为主导的知识经济时代，企业之间的激烈竞争实质上是企业文化之间的激烈竞争。企业文化对于企业的发展至关重要，它对企业的管理体制、决策指导思想、经营战略、管理方式等都有重要影响，从而对企业的兴衰起到决定性的作用。而占我国国民经济主导地位的国有企业的企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观，经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。优秀的企业文化是不会自发产生的，而是在人们积极追求过程中慢慢积累起来的。这就要求我国国有企业重视企业文化建设，不断的进行古今文化、中外文化的比较与吸取，并结合本企业的特点塑造出具有中国特色的企业文化，使国有企业在竞争中永远立于不败之地，在未来的激烈竞争中不断发展壮大。可行性论述：21世纪是一个充满竞争和挑战的世纪。在这个世纪中，以人为中心的管理意识的企业文化与企业的科学技术、经营管理一样，是企业基础中的“软件”。如果不能建立起适合我国国情和本企业特点的的国有企业文化，社会主义经济建设方面就难以取得长远的成效。因此探讨国有企业文化重构具有很重要的现实意义。

本论文拟采用以下手段和方法：实证分析和规范分析相结合;对比论证;列事实、摆依据;理论和实践相结合;引用分析等方法。主要通过图书查询、网上浏览、去国有企业实地调研等方法来收集资料。拟运用经济学、企业管理学、组织行为学等相关知识来撰写论文。

本论文拟分以下几个部分撰写：第一部分：企业文化的概述通过对企业文化的含义，作用和地位及国内外企业文化发展的现状的简单阐述来对企业文化的概况作一个简要的叙述。第二部分：我国国有企业文化面临的主要问题及原因拟对国有企业文化面临的主要问题及相关原因进行剖析，通过对问题的剖析来达到发现问题并解决问题的作用。第三部分：重构国有企业文化的对策通过对国有企业文化现存面临的主要问题的剖析来寻找并找到问题的根源所在，然后相应地采取解决问题的措施来对现存问题加以解决。

2010年09月25日—2010年10月25日收集资料，拟订论文题目和开题报告。2010年03月01日—2010年05月1日在国有企业进行调研，撰写论文初稿。2010年05月02日—2010年05月31日修改论文，撰写论文第二稿。2010年06月01日—2010年06月08日修改论文，撰写论文第三稿。2010年06月08日—2010年06月15日修改论文，做好答辩前准备。2010年06月15日—2010年06月20日左右进行答辩。

日本企业文化论文篇3

在西方国家中，开始重视企业文化是最近二三十年的事情。而企业文化作为管理学新概念的正式提出则是十多年前的事。在现代企业里，企业家不仅要了解各国的企业，而且要了解各国的企业文化。这对于建设本企业优秀企业文化，搞好企业经营管理，提高企业经济效益等方面都具有重大的现实意义。

1　美国的企业文化

美国是一个由众多国家移民组成的国家，建国历史仅二百多年。但是，资本主义制度的

发展速度却很快，社会文化流派甚多，很难形成一种稳定的较统一的民族文化。

美国社会文化所提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心。同时，它渗透到美国企业生产经营活动、售后服务等各个环节之中，构成了美国企业以个人主义为特征的企业文化。

当前，美国仍然是管理科学最发达的国家。科学管理、行为科学到比较管理等管理理论的产生，对世界管理理论产生了极大的影响。同时，这些理论对美国企业文化的产生和发展也起到了重要的指导作用。

1.1　美国企业文化的发展

20世纪70年代末，美国管理专家、学者和企业界人士，已开始研究企业文化和如何培育美国企业文化。进入80年代，它日益成为理论界和企业界人士关注的热点。他们着重研究企业文化对提高企业员工劳动热情、生产效率和增强企业市场占有率等方面的影响，探索如何重塑企业价值准则，增强企业活力和竞争力，以适应新的经济形势的要求和挑战。

1.1.1　初创阶段。这一阶段始于20世纪70年代末。由于美国在世界经济中的地位日益低落，企业在国际竞争中屡遭失败；而日本正以持续惊人的发展速度一跃成为世界经济强国，日本企业在竞争中往往能击败对手。这引起了美国教授、学者、企业家的注意，并进行探讨、研究。美国在对美日企业比较研究中，逐渐发现两国在企业管理中的文化差异，从而为美国企业文化的诞生打下理论基础。

由于美国具有独特文化背景，在管理上特别重视组织结构、战略计划和规章制度，而对人的价值观、传统、习惯、情感等方面重视不够。而日本企业的成功原因，正是他们以人为本、重视人的价值、人的情感等各个方面。经过研究，他们发现，一个企业的成功不完全取决于企业的制定、战略计划或生产技术等因素，而在很大程度上依赖于企业的无形财富，即企业文化。

1.1.2　发展阶段。进入20世纪80年代之后，美国一些教授、学者，纷纷著书立说，从对美日管理的比较研究转移到对美国企业管理的自身管理模式的研究上。根据美国国情，他们寻找自己的优势，建立具有美国特色的企业文化。

1981年2月，美国斯坦福大学帕斯卡尔和哈佛大学阿素合著的《日本的管理艺术》一书，分析了近年来美国企业管理落后于日本的原因，让认为并不是日本实行了全面质量管理(TQC)或质量管理小组和终身雇佣制等，而是日本企业管理有独特的支柱一日本企业文化。因此，得出结论是：美国的竞争敌手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。

1981年4月，美籍日本人威廉・大内撰写了《z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》专著。他在书中提出了以“J型文化”为代表的日本企业，以“A型文化”为代表人际关系淡漠的美国企业，以“Z型文化”代表接近“J型文化”的美国企业的观点；并认为，美国企业的未来发展将会由“A型文化”转向“Z型文化”。“Z型文化”强调企业是一个亲密的社会团体，员工以各种形式结合在一起，从事生产经营活动；其价值观表现为一种终身雇佣、信任与和谐的人际关系，这能满足员工的利益，实现自我价值的愿望，是未来企业的理想模式。

1982年，美国学者劳伦斯和伦撰写了《企业文化》一书，该书的出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段。该书系统地阐述了一套新的管理理论，提出了人是企业中最可宝贵的资源，而管理他们的方法必须通过文化的潜移默化和熏陶的观点。他们认为，健康有力的企业文化，不但能指导员工的日常言行、工作，而且还能使员工感到满意，并培养他们奋发进取精神，而这是决定企业成败的关键。

1985年，美国学者E・谢恩著的《组织文化与领导》一书，引起美国理论界和企业界的高度重视。后来，以教授、学者为主，并广泛吸引理论工作者和企业家参加研究企业文化，使得研究水平迅速提高。他们研究的内容不再是经验的罗列和事实的阐述，而是强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥地企业文化作用。

1.2　美国企业文化的主要特征

1.2.1　具有强烈的竞争意识。强调个人竞争，勇于进取是美国企业所倡导的经营意识。他们敢于制定高水平的战略目标，鼓励创造发明，依靠科技进步，重视新产品开发，以求占领市场，在竞争中取胜。

1.2.2　具有个人奋斗和进取精神。美国人长期奉行个人能力第一主义，强调凭个人能力去工作、去奋斗，并将其视为造就和培养企业家和企业优秀员工的最好方法。为了个人奋斗进取，企业非常重视员工的培训，以提高他们的文化、技术水平，目的是使员工为企业创造更多的利润。

1.2.3　企业决策集中于少数领导人，缺乏民主性。美国企业的决策，是由企业少数最高领导者作出的，很少征求下属或员工的意见，缺少民主性。其优点是决策形成快，过程简单；在执行过程中，领导以身作则，身体力行；对员工以上情下达的方式，逐级传递指令，要求每个员工贯彻执行。

1.2.4　员工具有明显的雇佣观念。在每个企业中，以个人为主体进行竞争。员工个人有选择自己的生活道路，不安于现状，因而人员流动频繁。员工与企业的关系往往视条件变化而变化，大部分员工抱着“干活挣钱”的思想服务于企业，有浓厚的雇佣观念。这种裸的金钱关系决定了员工缺乏主人翁意识和敬业爱厂精神。

1.2.5　重视企业利益，忽视人际关系。美国企业是以盈利为目标的，它的一切工作都围绕着资产增值和利润的提高而开展，很少倡导员工有组织的文化交流和娱乐活动。企业与员工之间、员工与员工之间只有单纯的工作联系，缺乏私人之间友好往来，造成人际关系淡漠，唯一重视的是企业利润。

2　日本的企业文化

日本企业文化的形成与发展，始终体现着日本民族的特点一团队精神和家族意识。由于日本的社会文化既受到中国儒家文化的熏陶，又受到西方文化的深刻的影响，因此，日本企业文化吸取了东西方文化的精华。它以“企业使命”、“组织风土”、“社训”、“社风”等多种形式表现出来，已成为世界公认的比较优秀的企业文化。

1　日本企业文化的发展

日本的企业文化，是企业在长期经营实践中，依靠民族的传统、习惯和“企业风土”建立起来的，它是企业依赖于宣传、教育、灌输、森透、身体力行等各种活动和有效措施，经过漫长的实践过程而逐渐发展起来的。它渊源于美国国际商用机器公司(IBM)的经营哲学和管理之道。

第二次世界大战后的日本，经济面I临崩溃的边缘，、能源极为短却，造成企业既开工不足，又大量产品积压的困难局面。为了励精图治，日本企业界的有识之士，曾多次去美国参观、考察，以寻求繁荣经济，振兴企业之路。在调查中，他们发现唯一适合日本企业管理模式的企业，是美国的国际商用机器公司。这家公司的经营哲理是：第一，尊重个人，发挥天赋；第二，顾客至上，服务第一；第三，完美主义，精益求精，这种独树一帜的企业文化和企业精神，启发了日本的专家、学者。由于他们善于吸取外来企业文化，并与本国企业文化相结合，形成了有原则、有信条、有精神的具有日本特色的企业文化。现在，日本企业正以“精神革新”为动力，进一步改造“组织风土”，改善企业形象，改进商品和服务质量，以期发展和充实企业文化的内容。

2　日本企业文化的主要特征

同其他国家相比较，日本企业文化的突出特征是：

2.1　强调组织风土建设。组织风土是日本企业文化最突出的特点之一。

它是指企业员工长期养成的工作态度与作风，以及应遵守的道德规范和行为准则等。

在日本经营管理比较成功的企业中，大都建立了企业自身的“社训”或“社示”，用以培养企业的组织风土，而“社训”或“社示”就是我们所说的企业总纲领或企业总方针，是全体员工共同遵循的经营宗旨或经营目标。松下电器产业公司，以“纲领、信条、精神”作为企业“社训”的主要内容。其纲领是指履行本岗位职能，通过生产物美价廉的产品，提供优质服务，为社会多做贡献；其信条是指发展提高，亲和协力，至诚至上，团结一致；其精神是指产业报国，光明正大，亲如一家，奋发努力，礼节谦让，顺应同化，感谢报国。本田技研工业公司，以“三满意”作为企业的“社示”，即员工对自己生产的产品满意，销售店对经销本田商品满意，顾客对本田的商品满意。为了实现“三满意”，形成了员工主动钻研技术，开发新产品，为提高产品质量和性能，生产出世界上最好的产品而自强不息的企业风尚。

重视人、尊重人、关心人，以“人”为中心，这是日本企业组织风土建设的重要内容。在日立公司，形成了“人比组织机构更重要”的组织风土。在这种组织风土中，组织机构的立足点是人，要求组织机构必须适应人。日本企业家认为，人是最富有感情的，要得到别人的尊重与信任，企业应首先给予员工十分的关怀，这样，员工便会以百倍的干劲来报效企业。所以尊重、关心员工对于企业的发展是至关重要的。

2.2　教育为经营之本。日本企业非常重视教育、技术培训和文化事业。在日本企业中，最早系统地提出“经营即教育”的理论，是松下电器产业股份公司的前总经理松下幸之助。他从1918年创办松下电器产业公司以来，始终把“经营即教育”作为企业文化建设的重要内容，并以此指导企业经营活动。他曾多次指出：“人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值”。“经营即教育“理论的核心，可概况为三点内容：第一，企业和社会有一定无言的契约，即经营是社会对企业的委托。这就是说，企业家应时刻记住企业的社会责任，自觉地协调企业利益与社会利益的关系，为社会发展贡献力量。要实现这一重任，必须依靠企业全体员工，统一企业员工的思想和行为，而统一最好的方法就是教育；第二，集中众人的智慧。企业为了按照社会的要求进行经营，必须集中众人的智慧，使每个员工把自己当作经营者，同心协力，做好本企业工作，并在不断取得工作成绩的过程中，体会到个人存在的意义和价值。同时，为了使员工具有经营意识，提高其经营本领，造就富有开拓进取精神，热衷于为社会服务的集团，就必须坚持不懈地进行教育；第三，依靠教育在员工中树立“经营的目的是为社会服务，利润才是服务的报酬”的思想意识。松下电器产业公司能够从开始制造双插座的几名员工的小企业，发展到今天能够生产各类电器产品和拥有海内外二十多万员工的世界15家最大公司之一，他的成功经验就在于把“经营即教育”的思想，始终贯穿于企业的经营实践之中。

2.3　企业家族化。日本民族的特点还表现为“集团内部的互相协作”即“家族主义”的价值观念。在生产经营活动中，这种家族主义就能使企业保持“稳定性”，并形成以互相依赖为基础的企业生活大家族，企业文化也正是以这种民族文化为基础的。日本企业普遍推行的“年功序列工资制”、“终生雇佣制”，提高了员工对公司的归属感和家族意识。而“企业工会制度”，减少了劳资双方的矛盾和对抗，因而员工与企业结成了“命运共同体”、“利益共同体”和“生活共同体”。并强调企业是一个大家族，使工人、雇员和上层领导之间有一种亲属式的团结感。这种以公司为家，对企业忠诚，敬业乐业爱企业的精神，是日本企业的支柱，是企业文化的源泉。自1987年以来，日本遇到了日元升值的严重挑战，企业的对策是依靠企业文化，“进一步开发人力资源”，群策群力，集思广益，共度难关。许多公司举办“同宿研修”活动，即经理人员与员工同吃、同住和同乐，共同探讨改善公司经营管理问题。这种具有日本特色的企业文化，使日本企业在日元升值的巨大压力下，保持在国际市场竞争中的优势，这也是企业立于不败之地的精神动力。

3　团队精神文化

20世纪中期，日本经济高速发展，成为世界经济大国，企业国际竞争力跃居世界首位，这与日本企业文化形成的团队精神密不可分的。团队精神文化根植于企业内各种团队之中。所谓团队就是一个群体，其成员间紧密合作，以实现一个特定的共同目的或目标。团队精神是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意志与作风。团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。团队成员把自己的前途与团队的命运牢牢系在一起，为团队的利益与目标尽心尽力、全方位投入；对团队具有无限忠诚，为团队的成功而骄傲，为团队的困境而忧虑。因此，团队与成员结成一个高度牢固的命运共同体，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识和深厚久远的情感。在团队成员之间表现为相互协作，共为一体。团队成员彼此视对方为“一家人”，互敬互重，相互宽容，彼此信任，深信不疑，在工作上互相协作，在生活上彼此关怀，在利益面前互相礼让。

日本企业文化论文篇4

关键词：企业文化 核心竞争力 创新

企业文化，是一种以“以人为本”思想为基础、以企业精神为核心、以企业文化形象为外观表现、以实现最佳经营管理为目标的企业管理新理念。这一理念的功能在于，运用文化的手段和力量来管理企业，并推动企业向前发展。随着我国改革的深入发展，国外企业文化的信息不断从多种渠道传入我国，如何才能使企业在瞬夕万变的世界经济浪潮中立于不败之地，这是每个企业现阶段必须面对和考虑的问题。事实证明，自觉有意识地培育、建设企业文化，已成为社会主义经济条件下，我国企业走向市场，参与市场竞争，特别是参与国际市场竞争的必然选择。

重视企业文化建设是竞争的必然结果

企业文化是企业组织在长期的实践中形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等的综合，是一种特殊的组织文化或亚文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分，是对企业现代管理理论的直接继承和发展。

企业文化这一概念是美国学者于1980年代初在总结日本企业经营管理经验的基础上提出来的。当时,日本在汽车、家电、信息、光学、钢铁、造船等许多领域开始超越美国。美国管理学界通过到80多家日本企业“探秘”并连续推出了《战略家的头脑——日本企业的经营艺术》（理查德•帐斯卡尔和安东尼•阿尔索）、《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》（威廉•大内）、《企业艺术》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》（托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼）和《企业文化》（泰伦斯•狄尔和爱伦•肯尼迪）等探讨日本经营管理艺术的专著，把日本成功奥秘不仅归结为一门管理科学、而且是一种文化，提出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的论断，标志着企业文化理论的诞生。随后，在美国兴起的以“软”化管理为特征的管理革命——即企业文化革命标志着美国企业运用企业文化管理理论来创新管理和提升竞争力的新时代的到来。

企业管理理论有三座里程碑式的理论：科学管理、行为管理和现代管理科学。企业文化理论是企业管理理论的第四座里程碑，它标志着企业管理理论发展的最高层次。企业文化理论的产生是人们自觉地研究企业文化现象和企业文化管理方式的本质、特征以及运行规律的结果，它所实现的由自发到自觉、由实践到理论的飞跃，是美国学者迫于日本管理的挑战，在比较日美管理风格、总结日本管理经验的基础上完成的。企业文化由自发的现象到自觉的实践再到理论，标志着管理上的一场革命。以研究企业文化的产生、发展规律为对象的企业文化理论不仅是企业管理理论的重要组成部分，并且也是企业管理理论的一座新的里程碑，标志着企业管理理论发展的最高层次。企业文化理论的核心是：以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在汲取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合和动态平衡。

纵观我国改革开放以来企业发展的历程，企业竞争呈现出三个阶段性特点：

产品竞争。在改革开放初期，我国处于商品短缺时代，在这个阶段中，企业只要能够生产出适销对路、为消费者所欢迎的产品，企业就具备了竞争力。

服务竞争。在经过若干年的发展以后，不少企业意识到，只靠产品，难以在市场上得到消费者的承认，于是企业之间的竞争就从产品竞争发展到服务竞争。即哪一个企业的服务更到位，能够为消费者提供优质的服务，它就具有更高的竞争力。

文化竞争。进入21世纪，企业之间的竞争又从服务竞争上升到文化竞争。如何在企业的产品和服务上，从“做得到”发展到“做得好”，这就要考验企业是否具有良好的文化内涵。而国内外优秀企业的实践证明，文化在企业竞争中发挥着非常重要的作用，国内外优秀企业，都有自己独具特色的优秀企业文化。在这些企业的长期发展中，企业文化起到了至关重要的作用。

企业文化是构成企业核心竞争力的基础

企业文化具有异质性和难以模仿性，具体表现在：

（一）企业文化是在发展中形成的

存在决定意识，企业的核心价值观就是在企业图生存、求发展的环境中逐步形成的。例如大庆的为国分忧、艰苦创业、自力更生的精神，在某种程度上就是在二十世纪五六十年代我国面临国外封锁、国内经济困难、石油生产具有的分散性及一定危险性等环境下形成的。

（二）企业文化发端于少数人的倡导与示范

文化总是只有少数人提出反映客观需要的文化主张，倡导改变旧的观念及行为方式，成为企业文化的先驱者。少数领袖人物和先进分子的示范，启发和带动了企业的其他人，形成了企业新的文化模式。

（三）企业文化是坚持规范管理的结果

企业文化实质上是一个以新的思想观念及行为方式战胜旧的思想观念及行为方式的过程，因此，新的思想观念必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工所接受。例如日本经过几十年的宣传灌输，形成了企业员工乃至全民族的危机意识和竞争的精神。因此，不同企业由于其面临的经营环境、所处行业、发展历史等因素的差异，其企业文化必然不同。

作为一种行为规范和精神力量，企业文化是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业管理的一面镜子。核心竞争力是在独特的企业文化基础之上形成和累积起来的，人才、文化和过程是其载体。通过长期学习培育积累企业文化才会与产品、品牌、专利等一起逐渐形成，并演化为企业核心竞争力的基础和有机构成部分。企业文化与核心竞争力是相互促进、相得益彰的关系。缺乏优良文化的企业不会铸造出持久的一流的核心竞争能力，反过来，企业一流竞争力的拥有和维系往往根植于优秀的企业文化。核心竞争力是企业文化成功的最高、最集中体现。同时，建立在优秀文化基础上的核心竞争力的形成和发挥作用为企业文化的培养和弘扬提供扎实而充沛的物质保证。

企业文化提升企业核心竞争力的途径

（一）提炼企业精神

优秀的精神文化是企业文化体系的核心，企业只有根据自己的特点，提炼出本企业的优秀理念，然后才能从核心上体现出企业的个性。因此要培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、勇争一流的企业精神。

企业精神指的是一个企业在长期的生产经营实践中逐步生长培育起来的，并成为全体职工的一种群体意识。树立强大的精神支柱，统一员工的要求，激发员工的创业热情，形成企业自身特色的企业精神，才能为企业的发展指明方向，并以一种无形的方式沉淀下来形成企业的一种行为规范。

（二）构建制度文化

企业文化的建设一定要有制度保证，而在这种制度保证中要做到制度文化的创新，企业要根据自己的理念，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，例如人本管理的模式、学习型组织的创建和流程再造等等，用优秀的制度来保证文化建设的实施。美国学者c.k.prahalad和g..hamel在最早提出核心竞争力时就特别强调要以知识和技术的拥有、协调和结合为前提获取提升企业竞争优势的意义和作用。

（三）倡导行为文化

在企业文化建设中，企业家要积极倡导优秀的行为文化，并且身体力行。行为文化的倡导可以分为两个层次：企业家要有全新的管理行为，在自己的管理行为中处处体现出本企业的文化特点，体现出企业的文化品位；而员工要有全新的工作行为，要用爱岗敬业、诚实守信、开拓创新的行为，来具体实践企业的文化，使社会公众通过企业员工的行为，更好地认识该企业的文化内涵。

企业的物质形态，往往也反映出一个企业的文化特点。这种物质形态表现在整洁的厂容厂貌、现代化的工作设施和环境、具有先进理念的办公环境和优质的产品等等，在企业的“硬件”中反映出企业的文化追求，使员工处于良好的文化氛围之中。

（四）坚持以人为本

企业是一种以人为本的经济组织，人是企业发展的根本。一个企业的命运最终肯定是由作为生产力要素中最具活力的人的因素来决定。作为企业主体的广大职工群众，不仅仅是企业物质文化的创造者，也是企业精神的创造者，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化建设的成败。企业文化建设必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分的尊重人、理解人、关心人，满足员工要求，发挥每个员工的积极因素，以求得企业和个人的共同发展。要使员工利益与企业利益保持一致性。员工的切身利益能否得到保证，是员工主体利益能否得以实现的重要标志。市场经济是人才的经济，特别是进入二十世纪九十年代以来，世界经济实体发生了较大的变化。

实践证明，谁拥有足够的优秀人才，谁就拥有竞争的决定性优势。“以人为本”重在提高人的素质、重在尊重人，要尊重人的尊严、尊重人的劳动，要满足人的生存欲望，满足人的发展欲望。

（五）塑造良好的企业形象

一方面要通过cis（corporate identity system）战略管理模式建立包括识别、规划、培育、部署和维护在内的企业形象管理维护体系，便于员工公众对企业形象、独特文化了解和认同，如“ibm就是服务”、三星的“一切都要变”等均是这些知名企业独特而明显的文化特质表现。另一方面要考虑到自己的社会责任，注重用企业的良好行为来净化社会风气、推进社会伦理的建设，促进社会健康、平衡的发展。企业要注重自己的社会形象，实际上是一种企业和社会双赢的行为，是企业运用自己的优秀文化来提升企业竞争力的有效途径。最后要注重品牌效应。

对一个企业来说，对企业形象起至关重要作用的是企业的产品信誉。也就是说，名誉卓著、质量上乘的产品是企业形象的最好代表。在激烈的市场竞争中，企业要以优质的品牌产品赢得顾客。

参考文献：

1.哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克.管理学.经济科学出版社，1993

2.贾春峰.文化力.人民出版社，1995

3.（美）威廉•大内（著）.z理论.中国社会科学出版社，1989

4.贾强编著.文化致胜：如何建设企业文化.沈阳出版社，2002

日本企业文化论文篇5

[关键词]企业文化现代企业管理价值理念企业经营业绩

一、企业文化的兴起是现代企业管理发展的新里程

20世纪上中期，美国企业先后经历了“泰勒式”管理模式和行为科学管理理论的指导，取得了令人瞩目的发展，劳动生产率提高，技术创新涌现，企业规模增大，成为世界名副其实的头号经济强国。但在20世纪70年代初，美国企业的竞争力大大削弱，而东方岛国日本的经济却得到了长足的发展。日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。在1980年，日本生产总值占了世界生产总值的8.6%，跃居世界经济强国之列。美国人纷纷惊呼：“桃太郎”生吞了“山姆大叔”！

日本经济的崛起，引起了美国人对文化的反思：是什么力量促日本经济崛起。美国为了研究日本成功的奥秘，在20世纪80年代初，派出了由几十位社会学、心理学、文化学、管理学方面的专家组成的考察团，前往日本进行考察研究。研究揭示，美国经济增长速度低于日本的原因是美国的企业管理没有日本好，美国倾向于战略计划、组织机构、规章制度等方面的硬件管理，缺乏对人的重视，因而管理僵化，阻碍了企业活力的发挥，而日本则强调其企业文化、企业精神。

美国终于认识到要重振经济雄风，必须对其传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于调整本国的企业文化。20世纪80年代初，美国通用汽车公司董事长罗杰·史密斯在加利福尼亚州花15亿美元，与日本丰田公司合资兴办丁“新联合汽车制造公司”。在合作中，史密斯认识到:日本企业文化由于历史和民族的原因，使员工们志同道合；而美国员工们富于创新、勇于竞争、倾向个性自由和民族文化的多元化，使得企业内部由于意见不易趋于一致而导致了浪费，员工和管理层之间隔阂很深，合作不力。美国企业在实践中意识到了要应对全球性的激烈竞争，最关键的是要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能力结合起来，形成最佳的公司文化，在学习和掌握日本企业生产方式、管理方式的同时，学习“注重人性和需要”，形成自己的新型管理方式。

美国学者和企业家对日本企业文化研究、总结，并进行理论上的概括，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国也纷纷致力于企业文化研究，使现代企业管理在全球开始了一个新的里程。

二、企业文化是现代管理科学思想的重要内容

企业文化理论从20世纪80年代被介绍到我国，但许多人对企业文化的认识较模糊，把企业文化狭隘地理解为企业的精神文化，认为企业文化不过是企业内部的文化娱乐活动。事实上，企业文化是现代企业管理的重要思想，又称公司文化、组织行为、组织文化和管理文化。对企业文化，国内外学者有各种不同的表述，主要有以下几种主要观点：

一是“五因素”说。美国的迪尔和肯尼迪在(公司文化)一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是其四个必要的因素，企业环境则是形成企业文化的另一最大的影响因素。二是两种文化总和说。企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。三是群体意识说。企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。四是精神现象说。企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。五是“同心说”。“同心说”将企业文化的构成分为三个层面：精神文化层、制度文化层、物质文化层。企业精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础，制度层约束和规范精神层和物质层的建设，企业物质层为制度层和精神层提供物质基础，是企业文化的外在表现和载体。

但企业文化的真正内涵到底是什么呢？我国学者魏杰总结指出：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，即企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。

企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念。企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。管理企业首先依靠企业制度，制度失效了要靠文化约束。

企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念，是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。

企业文化从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。

企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。概而言之，企业文化是在现代化大生产和市场经济发展基础上形成和发展起来的一种管理思想和理论，它是在经验主义管理、科学管理和行为科学管理的基础上逐步产生的、最新的管理理论。在现代企业中，企业文化具体可以表现为占主导地位的思想观念和行为方式，包括了企业的物质文化、行为文化和精神文化三方面的内容，强调对员工普遍认同的价值观的塑造，在企业内部塑造一种和谐、向上的文化氛围，注重集体凝聚力的培育和增强，发挥整体的文化优势。

三、企业文化的强大力量

企业文化对于一个企业的成长来说，是最持久的因素，是企业精神和灵魂，成功的企业归功于优秀的企业文化，失败的企业首先表现为企业文化的失败。因此，企业文化对于企业的生存和发展具有十分重要的意义。

日本本田美国分公司靠优秀的企业文化而取胜的就是一个十分明显的案例。在该公司只有高层管理者来自日本，其余职工都是美国人，但公司的生产率和产品质量，却都超过了美国的同行。它成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当作群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在公田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’。这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。日本本田汽车美国分公司是靠优秀的企业文化而致胜。索尼公司创始人盛田昭夫说：“日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式。不是理论，不是计划，也不是政府政策，而是人，只有人才能使企业获得成功。日本经理的最重要任务是发展与员工之间的健全关系，在公司内建立一种人员亲如一家的感情，一种员工与经理共命运的感情。在日本，最有成就的公司是那些设法在全体员工(美国人称之为工人、经理和股东)之间建立命运与共意识的公司。”

企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。研究发现，具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素)，重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在较长的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长901%，而后者为74%；公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。

企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因，经营业绩不佳企业的企业文化对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化容易滋生蔓延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。那些鼓励不良经营行为，阻碍企业进行合理经营策略转变的企业文化容易在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在，就极难改变，但并不易为人所觉察，同时还因为它们表现在对现存企业内权力结构的维护。

由此可见，企业文化关乎企业的兴亡。一方面，它能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。这是世界级绩优公司首肯和一致的认识。他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵营;另外一方面，如果没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业，没有文化滋润的企业组织水远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以楔合稳固，终会经不住震动而一夜崩塌。

日本企业文化论文篇6

X-Y理论

西方的工业革命在产生大批量生产、大规模企业的同时，迫切需要科学管理来提高工人的生产效率和企业的效率、效益。1911年泰勒（F. Taylor）在《科学管理原理》一书中提出，企业为提高工作效率需要在运行机制上进行“工作专业化、方法标准化、操作程序化”的管理。当时的管理理论主要是针对工人动作和行为的规范，研究科学的手段、科学的工具、科学的方法，通过定额管理、物质刺激等一系列制度管理，提高工人的劳动效率。这一时期管理理论的建立，使企业管理行为从感性走向理性、从定性走向定量、从经验走向科学，从而使企业管理活动有章可循。这一时期的管理理论是以制度管理为主要内容的，被后来的学者麦戈里格（D. McGregor）称之为“X理论”。

1932年，哈佛大学教授梅奥（G. E. Mayo）通过霍桑实验证实，虽然科学管理可以找到标准的工作程序、标准的工作方法、标准的工作指标，通过奖勤罚懒等一系列管理制度去保证工人具有一定的生产率，但只有满足工人的社会需求时，其工作的积极性才能得到进一步的提高，才能创造出更高的工作效率。社会需求不仅仅是物质的满足，更重要的是工人还要有良好的人际关系，即社会、心理的满足。由此，企业管理理论研究的重心开始由制度管理转向人本管理，即企业管理要重视人的因素，要“以人为本”，重视人的社会需要、心理情感等因素对工作效率的影响。在上世纪30～60年代，以马斯洛为代表的一大批学者为此做出了许多理论建树，提出了以“需求层次论”为代表的一系列调动人的工作积极性的激励理论。这些理论被麦戈里格称之为“Y理论”。

显然，X理论和Y理论的目的是相同的，都是为了提高工人的劳动积极性进而提高生产率。不同之处正如麦戈里格所认为的那样，X理论完全依赖于对人行为的外部控制，而Y理论则侧重于依靠人的自我控制和自我引导。所以，Y理论的产生并不是对X理论的否定，而是对当时的管理理论进行了补充和完善，使企业管理的方法、手段由直线式的制度管理扩展为平面式的制度管理加人本管理。如图1所示。领导行为四分图和管理方格理论都是以此X-Y平面为基础的。

70年代，莫尔斯（J.J.Morse）和洛希（J. W. Lorscn）根据权变的思想，以系统的概念研究管理对象的复杂性，在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出了一种既结合又不同于X理论和Y理论，主张权宜应变的新的管理理论――超Y理论。该理论认为，不论是X理论或者Y理论，没有一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据不同的具体情况，灵活地采取相应的管理措施。也就是说，不论制度管理还是人本管理，都是企业的管理手段，两者如何运用要视企业和管理对象的具体情况，孰优孰劣，不能一概而论。

Z理论

日本经济在二战后的六七十年代，发生了突飞猛进的增长，一跃进入发达国家的行列。鉴于美国企业面临日本企业的严重挑战，一批美国学者在70年代把管理理论的研究重点转向总结日本企业的成功经验。在比较了日本企业和美国企业不同的管理特点，将日本的企业文化管理加以归纳之后，美国学者得出结论：日本企业管理的优势和核心在于其有一种巨大的精神力量在起作用，那就是企业的价值观和企业精神。日本企业管理实践出现的这一新的事实，被美国的管理学家们率先提到理论层面加以认识，在1980年代初相继出版了一系列的理论著作。这些著作都谈到了氛围、使命、价值观念、信念等“软”因素在企业管理中的重要作用。

参照X理论和Y理论，日裔美国学者威廉？大内（William Ouchi）在1981年出版的《Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中提出了所谓的Z理论。Z理论所研究的内容为人与企业、人与工作的关系，强调的是管理中的文化特性，强调要充分发挥文化在企业管理中的作用。自此，文化管理的理念开始被管理学家广泛认同，并日益渗透到传统的管理理论之中，成为企业管理理论一座新的里程碑。

由此可见，文化管理也是在已有的管理理论基础上发展起来的企业管理的一种新手段，它并不否认制度管理和人本管理的作用，而是对这些管理理论的补充和完善，是将文化因素揉进了制度管理和人本管理。这样一来，企业管理的方法、手段由制度管理、人本管理构成的平面式管理进一步扩展为由制度管理、人本管理、文化管理构成的立体式管理，如图2所示。

综上所述，管理理论的发展经历了由X理论到Y理论再到Z理论这样的一个过程，企业管理的方法和手段也相应地经历了直线式的制度管理到平面式的制度管理与人本管理相结合，再到立体式的制度管理、人本管理和文化管理的综合这一过程。这种认识上的每一次进步都不是对以往认识的否定和取代，而是新的补充和完善。X理论、Y理论和Z理论都不是单一绝对的，三者之间相辅相成。事实上，文化管理和人本管理都离不开制度管理作为保障。众所周知，没有制度，文化是不可能落实和传承的；反之，任何制度的建立和执行，既要考虑到人的因素，也要有价值观、理念这样一些文化因素作指导。

日本企业文化论文篇7

六、七十年代，以日本三大经营支柱——终身雇用制、年功序列制和企业内工会为核心的、强调职工对企业忠诚以及企业内上下团结一致的具有浓厚儒家学说色彩的日本管理哲学模式，推动了战后日本经济的高速增长，创造了日本经济发展的奇迹。但是，九十年代以后，随着泡沫经济的崩溃、日本经济的长期低迷以及国际环境的变化，日本旧有的管理哲学模式面临着危机和挑战，西方祟尚个性、重视自我能力和创造性的价值观念在日本逐渐深入人心。这实际上是以中华儒学为代表的东方式的管理理念与西方价值观念在日本的又一次交锋。是完全放弃东方式的管理理念、接纳西方的价值观念，还是将属于东方文化圈的日本管理哲学进行改造，在继承其合理成分的基础上吸取人类文明的一切成果?本文在论述日本管理哲学的特征、思想文化渊源、面临危机与挑战的背景及原因的基础上，阐释了日本应如何面对新世纪、建立起适应新世纪经济发展要求的管理哲学新模式。

一、日本的管理哲学模式

管理哲学是企业或组织系统化、理论化的世界观、价值观和方法论，它是管理科学的哲学基础。企业除包括管理硬件即管理技术、手段和方法外，还包括管理软件即企业的思想、精神、共同理想、共同价值观等，这些管理软件就属于管理哲学的范畴。

任何管理都是某一特定文化环境的产物。不同的国家和民族由于文化传统、民族精神、价值观不同，必然产生不同的管理哲学模式。日本管理哲学就是如此。日本是单一民族构成的国家，由于自然环境恶劣和自然资源贫乏，造就了日本民族强烈的危机感和极强的群体意识。日本人深深感到，必须与别人合作，依靠群体力量，才能与大自然抗争，维持自身的生存。因此，自古以来日本人就有忠于团体、维护团体名誉、重视团体和谐的团队精神。

同时，日本又是一个善于吸取外来优秀文化的民族。自大化改新到明治维新，日本吸取中华儒家文化的精华，并把它融入自己的民族精神之中。明治维新以后，日本从“和魂汉才”文化取向转向“和魂洋才”，在制度和技术上全面效仿欧美，但在伦理道德上仍将儒学道德作为国民的基本准则。第二次世界大战以后，日本虽然大力引进欧美先进的管理技术和方法，但是其价值观、道德规范仍然建立在传统儒学基础之上。日本人以中国儒学为哲学基础，同时注意吸收借鉴以美国为代表的西方先进的管理理论和方法，并将这些外来文化与本国国情、企业特点巧妙地结合起来，形成了有别于西方又不同于中国的独具特色的日本管理哲学模式。正是这种洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学，支撑着日本经济的高速增长，使日本创造了战后经济发展的奇迹。

日本经济高速增长时期的管理哲学模式具有如下基本特征：

1．“以和为贵”的经营理念，强调团体内部的和谐与共同进取精神，使企业或组织形成上下团结一致、内和外争；家族色彩浓厚的命运共同体。

号称日本经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制和企业内工会，其核心就是为营造职工对企业的“忠诚”意识和企业内“人和”的观念。企业对职工终身雇用，使职工有稳定感；职工把企业当成“家”，从“家”中按照自己的年龄、资历领取相应的工资；企业内即使出现矛盾包括劳资矛盾，都属于家庭内部矛盾，由企业内工会解决。因此，企业具有浓厚的家族色彩。在这个“家”中，管理者象“家长”一样爱护职工，职工蒙受企业之恩，“忠诚”于企业，为企业拼命工作。企业上下一致，体戚与共。

2．“以人为本”的经营理念，重视“人”在企业中发挥的作用，使企业职工心甘情愿地为企业效力。

根据儒家管理思想，日本企业在经营中推行“以人为本”的管理方式。他们不但重视经营中的硬条件，还重视软条件(思想、文化、精神之类的东西)，注重发挥“人”的第一因素的作用。松下幸之助有句名言——“企业最好的资产是人”。日本企业家深知“得人心者得天下”的道理，把“得人心”作为发挥“人”的内在积极性的前提，因而千方百计地照顾本企业职工的切身利益，使职工心甘情愿地为企业出力。他们特别重视“感情投资”，企业的管理者一般都熟悉每个职工的情况，亲自参加职工家里的红白喜事。企业还经常组织运动会：联欢会、纳凉会、恳谈会、野餐会和外出旅游等，每次不仅职工参加，职工家属也参加。

3．“以德为先”的经营理念，强调正人先正己的管理者作风。

日本管理哲学依据儒家“正人正己”的理论，突出道德导向，由自我管理而管理他人，十分重视管理者率先垂范和道德人格建设。日本经营大师稻盛和夫创办的跨国企业——京都高科技陶瓷公司之所以在日本经济长期低迷、企业大量破产倒闭的情况下仍立于不败之地，除了他“以心为本”的经营哲学外，更重要的是他个人巨大的人格魅力感染着员工。他不断培养自己的自律能力和美好心境，注意培养自己的意志力，提高做正确决定的能力。他的人格魅力赢得了全体员工的尊敬和信赖，激发出员工极大的工作热情。被誉为“日本近代工业化之父”的涩泽荣一，倡导经济与道德合一，提出“论语与算盘”并行不悖的“儒教资本主义”。他主张应严格遵循商业道德去获取利润。这些思想，在日本具有重大影响，被许多企业管理者不同程度的接受，并融入到日本企业文化和管理哲学中。

正是因为日本管理哲学具有上述特征，才提高了职工对企业的忠诚意识及工作热情，使日本企业拥有了一支世界上最忠心耿耿的职工队伍和一批优秀的企业管理人才；同时，职工在同一企业内长期就职，使管理者十分熟悉职工的情况，有利于协调劳资关系，这种融洽的关系使企业形成上下同欲、齐心协力、气氛和谐、具有强大凝聚力的命运共同体，从而创造了战后较高的市场占有率和劳动生产率。

但是，七十年代石油危机以后，随着日本经济高速增长时代的结束，日本的一些经济学家曾提出废除终身雇用制、年功序列制和企业内工会这种以造就员工“忠诚”“顺从”意识为目的的经营方式和理念，因为它不利于人的能力和创造力的发挥。但是，由于许多大企业都是靠员工的忠诚和一致使发展起来的，这种意识已深深扎根于日本员工的心灵之中，因此，祟尚个性和创造性的西方价值观念一直未能占据支配地位。

二、日本管理哲学模式的思想文化渊源

日本管理哲学模式是中国儒家管理思想与近代西方管理理论和方法相互融合而形成的，是中西文明结合的典范。

日本民族历来善于吸收外来优秀文化。自大化改新，日本全盘接受了中国盛唐时期的文化，促进了封建制度的发展；到明治维新，日本又引进了西方文明，走上了资本主义发展道路。这样，东西方两大文明便在日本有机地结合起来，有人称之为“懦教资本主义”。

第二次世界大战以后，日本大力引进西方的先进技术和管理方法，并与本国的传统文化相结合，以独特的经营管理方式，创造了现代的经济发展奇迹。到七十年代，日本发展成为资本主义世界第二大经济强国，这与它善于吸取东方文化遗产，并借鉴西方的科学文明成果有着密切关系。正是这种善于高度融合东方与西方、古代与现代一切有价值文化的能力，才使日本创造了战后经济发展的奇迹。

1．日本管理哲学模式之“源”——儒家文化

日本管理哲学是建立在凝聚着无数思想家认识成果及道德观念的儒家学说基础上的，源远流长的中国儒家文化是日本管理哲学之“源”。

从大化改新到明治维新，日本人一直处在中国古典文化影响之下。当时倡导“和魂汉才”，吸取中华文明的精华。大约在公元6世纪，中国的佛教、道教、懦教几乎同时经朝鲜传入日本。公元603年，大化改新的积极倡导者——圣德太子提出一整套模仿中国政体的设想，颁布十七条宪法。第一条便规定：以和为贵，无忤为宗，把“和”视为一切社会交往的首要原则，强调社会成员之间要和谐。这种“和”的意识在企业管理中表现得最为明显，它体现在企业内劳资关系的和协、员工之间的和睦相处、团结一致上。而这种“和”正是中国儒家学说的最基本思想。

中国儒家学说奠基人孔子历来主张“和”。它将先哲“和”的思想，用于政治、经济方面，说“丘也闻：有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安于倾。”。其中“和无寡”意思是说一个国家在政治上做到“和”，则在经济上“贫”不致缺乏。孔子的弟子冉有亦有句名言：“礼之用，和为贵。”认为维护等级、贵贱的“礼”的社会作用主要在于“和”。继孔子之后，孟子也倡导“和”。孟子日“天时不如地利，地利不如人和。”在天地人三才中，孟子重人，重“人和”。孟子认为，“得到者多助，失道者寡助”。以民心的背向作为战争胜负和政治成败的关键，就是“人和”思想在军事、政治学上的应用。孟子重“和”，还在于它在天人关系上提出系统的“天人和一。”观点，这是中华民族深邃智慧的结晶，是中国和人类文化宝库中一颗灿烂夺目的明珠。

日本吸收中国儒家文化不是盲目地接受，而是根据本国的国情加以改造，并与本民族的文化相融合，创造出具有民族特色的日本式儒家学说。中国儒学重“和”，这种“和”反映在价值观上是一种“中庸之道”和“知足心理”，是强调和谐共存、维系现状；而日本式儒学既吸取了“和谐”的精华，又强调开拓进取，强调团结和谐的共同进取。中国懦学强调“仁”，以“仁”作为伦理道德的核心；而日本儒学则强调“忠”，以“忠”作为价值判断的标准。“忠”在日本被放到伦理道德准则的金字塔尖，是涵盖一切伦理标准的最高美德，而“仁”被排除在日本伦理体系之外，日本人在接受中国儒家思想时，滤掉了“仁、义、理、智、信”中的“仁”，而代之以“忠”，忠孝被视为百姓绝对的义务和责任。

这种日本式儒学的价值取向和道德伦理观念，造就了日本人具有极大的向心力、责任感、自我牺牲精神和历史使命感。日本企业的“团队精神”很大程度上是建立在日本懦学之核心“忠”的价值观念基础上。在企业中，一个人一旦被公司录用，就意味着建立一种终身契约关系，他必须把一生都消耗在这个集团里，努力证明自己对所属集团的忠诚。其忠诚程度通常是以为所属集团所作出的牺牲程度来衡量的。“忠”是日本企业内在凝聚力的基础，是团队精神的精髓。正是日本这种独特的文化动因，使其以独特的经营管理模式(终身雇用制、年功序列制、企业内工会)踏上成功的现代化之路。

2．西方文明的冲击

19世纪中叶，日本还处在幕藩统治时期，美国海军舰队迫使日本打开国门，强行要求通商，从此西方文化渐渐传入日本。自明治维新以后，日本着手建设近代国家。整个日本社会进入大规模的文化转型时期，即从明治维新前的全面接受中国儒家文化的“和魂汉才”文化类型转向引进西方文明的“和魂洋才”文化类型，倡导“脱亚入欧”，吸取欧洲文明精华。

这一时期，日本接受西方文明主要表现在从各种制度上尽取西方之长。明治维新以后，日本首先派专人去收集西方各国的信息资料，进行比较研究，区别优劣，确定具体领域的引进对象。如对现代企业经营制度，日本引进西欧的股份公司制度，并进行商法的制定。在教育制度上引进法国的学校区划制度；警察制度上效仿德国；电报通信和铁路技术学习英国；大学以美国为样板；明治宪法和民法以德国为原型；刑法则以法国为样板；日本帝国海军学习英国皇家海军，陆军则受拿破仑帝国陆军影响较大。当时的日本明治政府十分重视博采各国之长。虽然以引进英国的先进管理制度为主，但对西欧其他国家的先进经验也十分重视，如德国中央集权下经济统制思想和富国强既念，法国的立法制度，美国的企业经营管理等。明治维新以后，日本几乎成了西方国家的文化殖民地，日本人认为，在每一个领域都尽量采用最好的模式将会使日本加快自身现代化的发展。

第二次世界大战以后，日本很快接受战败的事实，大力引进美国的科技成果，使之摆脱战争的阴影，推动经济的复苏和腾飞。五十年代中期，日本引进了美国的企业常务会制度；六十年代引进了美国的事业部制以及经营决策制度。继而在先进管理技术和现代管理手段两方面大量引进了美国的方法，包括：统计式质量论，人事劳动管理和作业管理，动作研究和工程分析、价值分析、管理图表等；六十年代中期以后，引进了美国用电子计算机进行管理的技术和处理技术。在引进这些先进的管理技术与方法的同时，日本注意将“引进”与日本国情相结合，注意消化能力与“配套”相结合，从而使引进的管理技术、制度和方法能迅速产生经济效益。这一时期，正如日本管理学家高宫晋在《现代经营是什么》一书中所说的：“日本企业在战后获得迅速增长，其中一个重要原因是勇敢地排除传统和因袭的枷锁，大胆的引进新的技术和方法，而且巧妙地将它与传统的习惯相结合”。

3．东西方管理哲学的冲突与融合

日本式管理哲学是将东方的中国儒家思想与西方现代管理技术和方法相互融和而形成的一种经营管理理念，它既包括中国儒家管理思想的精髓，又包含现代西方的管理方法与理念，是以中国儒学为哲学基础同时兼容西方管理精华的“东方管理学”，是东西方管理的冲突与融合，这也体现了整个日本社会经济的共同特征——“论语加算盘”的资本主义，也就是用合乎道义的方式来发展经济，在发展经济的过程中遵循道德伦理。

日本在其近代化过程中，并非全盘西化，在“软件”的经营管理层面，仍然把中国儒家思想巧妙地加以运用，因而谈经营管理则有“儒道”一说。最能说明问题的就是日本许多企业家都精通《论语》，曾有人说“孔夫子讲道理，日本人实践道理”。如著名丰田汽车公司三代领导人均以儒家学说指导商务活动。日本现代经济学家伊藤肇指出，长期以来日本企业家只要稍具水准，都熟读《论语》，孔子的教导对他们的激励、影响甚巨。在日本企业家看来，儒家学说中“义利并举”的价值方针，以“人为中心”的道德信念，祟尚“和谐”的人际关系，“正人先正己”的领导艺术等都具有推动经济行为合理化、经济活动秩序化的功用，完全可以为经济的持续增长提供文化底蕴和伦理动因，从而形成了具有日本特色的洋溢着浓厚儒家学说色彩的企业管理哲学。

第二次世界大战以后，日本虽然掀起了效仿美国管理的热潮，但在企业的管理软件上，还是保持了日本管理哲学的特色。日本的管理哲学与美国管理哲学有很大区别，但它也部分包容了美国管理科学的精华。主要表现在：

第一，在企业哲学上，美国注重企业管理中的“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有“硬性三S”才便于进行理性的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究；把“软性四S”即人员、作风、技巧、最高目标等看作是“软心肠”人的不科学管理，是在管理中讲人情。日本企业不但重视“硬性三S”，而且重视“软性四S”，在管理中重视感情、精神等因素。日本在引进西方管理理论和方法的同时，注意提炼民族文化中有益的东西，使西方的唯理主义与东方的灵性主义巧妙地结合起来。

第二，在领导哲学上，美国人重视个人领导，日本人则强调合作领导。日本的管理者认为企业成功的关键是靠全体员工的共同努力，因此，鼓励员工参与管理，日本的管理者是“无情的情人”，既注重无情的“硬件”，又注重有情的“软件”，企业对职工终身雇用，使职工有稳定感；而美国管理者则强调计划、目标、任务、指令、规章、纪律对人的严酷无情，动辄解雇工人，美国企业实行自上而下的管理，日本企业则实行自下而上的管理，企业的重大决策，由生产、销售等部门的第一线职工提出建议，然后上级领导进行集中，体现员工共同参与管理的原则。

第三，在组织哲学上。美国的各种组织中往往最高主管个性非常鲜明，他们常常表现出个人特质，而日本组织中即使是最能干的管理者也会与该组织融为一体；美国管理理论的哲学基石，要么是“经济人”(古典管理理论以“经济人”为哲学基础)，要么是“社会人”(行为科学管理理论以“社会人”为哲学基础)、“能动人”(管理中的Y理论是以“能动人”为哲学基础的)、“复杂人”(管理中的Z理论是以“复杂人”为哲学基础的)，就是不讲“组织人”，而日本的管理理论不仅讲人的经济性、社会性、能动性、复杂性，还讲人的组织性；美国人强调自我、独立、个性、分离性身份，管理者更注重职务、权利、个人名义，日本人则强调“和”，认为“和为贵”。“和”在日本是一个重要的哲学范畴和管理概念，它是互助、合作、和谐、团体和团队精神，管理者重视这种团体的和谐和团队精神，重视人与人之间的和谐、相互信赖关系。正象日本经营大师稻盛和夫所说：“互相信任的同仁共同于事业，无疑任何困难都是可以战胜的”。

总之，日本管理哲学是东西方管理理念冲突融合的产物，它已融入日本的民族精神之中，成为推动日本经济高速增长的强大动力。

三、九十年代以后日本管理哲学面临困境与挑战

进入九十年代，伴随着泡沫经济的崩溃、日本经济的长期低迷以及国际竞争的加剧，企业纷纷掀起兼并、重组的热潮，大量经营不佳的企业倒闭破产。日本年轻人逐渐认识到与其对企业忠诚、顺从，不如培养自己具备适应市场经济的各种能力和技能。因此，原来靠员工的一致性和“忠诚”心发展起来的家族式企业逐步走入困境，人员流动频繁，以儒学价值观为基础的、曾经支撑日本经济高速增长的日本管理哲学面临西方价值观念(崇尚个性、重视自我能力)的前所未有的挑战。

日本管理哲学面临困境与挑战的背景及原因是：

1．背景。从国际上看，九十年代以来，随着冷战体制的结束，全球一体化的推进，世界各国都在致力于本国的经济发展，国际竞争日益加剧。为了扩大市场，提高市场占有率，增强国际竞争能力，各国企业纷纷掀起并购、重组的热潮；同时，亚洲金融危机的爆发，导致许多亚洲公司纷纷取消或推迟订货，严重影响了世界上一些大工业集团的经营，致使这些大公司不得不关闭工厂、大量解雇员工。如飞利浦公司于1998年11月2日宣布将其1／3的工厂关闭。这样，由于外部经营环境的变化，企业间的兼并、重组及企业裁员是世纪之交的一大热点。

从日本国内看，进入九十年代，随着泡沫经济的崩溃，日本经济陷入长期萧条之中。尤其是进入九十年代后期，曾号称世界最强的日本金融机构背上了巨额坏帐的沉重包袱，变得寸步难行。随着作为融资担保的土地贬值，呆坏帐问题严重到用“小打小闹”的对策根本无法解决的地步。最后终于发生北海道拓殖银行、山一证券公司等大型金融机构相继倒闭破产的悲剧，日本经济体制中的缺陷在世人面前暴露无遗。由于日本经济长期不景气以及企业经营环境的变化，日本的企业经营者不得不大量裁减员工，以减轻企业压力，提高竞争力。据1999年3月15日的英国《金融时报》报道，1999年3月日本索尼公司宣布将解雇1．7万名员工，这是日本企业第二轮大规模裁员举动。以前，即使经济萧条、企业经营状况不佳时，日本企业也不会裁减过剩人员，因为企业相信经济状况会很快好转。那时只是采取“出向制度”，让一部分多余人员暂时“出向”到子公司或同一集团系列内的企业，以减轻工资负担，防止企业业绩进一步恶化。一旦经济恢复景气，“出向”的员工仍可回到原来的公司。但是，九十年代以后，这种“出向”逐渐变成了实质上的失业者。企业内失业者的大量增加，使日本的终身雇用制度彻底崩溃。

2．原因。

①西方价值观念的渗透。以美国为中心的外资企业打入日本，使欧美企业的经营方式逐渐渗透到日本国内，使祟尚个性和创造性的西方价值现逐渐被日本人接受并在劳动力市场中越来越占据重要地位。尤其是日本新一代年轻人，甚至比美国和英国年轻人更关注“个人价值的实现”。最近日本二家机构对日本和欧美国家的1000名年龄在13岁到24岁的年轻人进行调查，29％的日本人认为，工作是为了更好地发挥自己的潜力，而有这种想法的美国人仅为7％，英国人为10％。另外，90％的美国人和88％的英国人认为工作是为了养家糊口，而有这种想法的日本，人仅有59％。这些数据表明，日本新一代年轻人的价值观正在发生着深刻变化，老一代日本人的价值观越来越显得陈旧和不符合现实，西方价值观正逐渐占据主流支配地位。

②企业经营思维体系的变化。随着日本经济结构的全面调整，企业面临着全面进行改革的任务。许多学者指出，经济的持续增长时代已经结束，“赶超欧美”型的模仿式思维存在着很大的局限性，封闭的日本社会必须走向开放。这就要求日本不仅要进行政治、行政体制的改革，还要进行企业经营制度的现代化改造。而要进行企业改造，就需要有新型的劳动力，即愿意承担风险和创新型的企业人才。因此，提倡能力主义、奖勤罚懒，成为企业经营者的法宝。企业纷纷买行按员工的能力发放报酬的工资制度，打破了以前论资排辈型的工资体制。1997年4月武田药品工业公司，大幅度提高了工资总额中相当于工作成果报酬的“职务工资”比重，实际上导入了按能力取酬的工资制度。松下电器公司为了更多地吸引专业技术人才和特殊人才，从1998年4月起，对新职员实施了“全额工资支付型员工制度”，即新职员只要提出申请就可将退职金加到工资中提前发放。同时，该公司为了体现注重工作成果和个人能力的原则，从1999年4月起，对约11000个课长以上的管理职位实行完全年薪制。由此可见，长期以来被日本人深信不疑的随工龄、资历的提高而上升的企业工资制度正在发生深刻变化。按能力取酬成了理所当然的事，本来二十年后可以稳拿的退休金以及企业所拥有的福利设施的利用方法等也正面临着彻底改革。现在日本企业中，高层经营管理人员的工资已经普遍与企业经营业绩挂钩。对一般管理人员的工资也导入了年薪制。最近甚至在企业的普遍员工间也开始推广年薪制。

③日本式经营逐渐暴露出弊端。号称日本式经营三大支柱的终身雇用制、年功序列制、企业内工会曾经在经济高速增长时期起过重要推动作用。但是，随着日本经济高速增长时代的结束，这种经营体制越来越暴露出弊端，越来越不适应时展的需要。一方面，经济的全球化，要求企业间人才自由流动；另一方面：随着国际竞争的加剧和技术进步的飞速发展，企业要生存更需要有能力和创造性的人才。而实行终身雇用制和年功序列制，不仅限制了人才合理流动，而且不利于企业员工能力和创造性的发挥，不利于劳动力的优化组合。这样，如果企业不进行经营方式和管理哲学的变革，就不可能生存下去。正如松下电器公司人事部经理原田所说：“象松下公司这样一些靠员工的忠诚和一致性发展起来的企业越来越不适应数字化时代的要求，现在重要的是培养员工的个性。我们希望有更多与众不同的出色人才加入松下公司”。

④政府的“新就业政策”。由于传统的价值观念在日本人心中根深蒂固，习惯了终身雇用制的人们很难摆脱传统思想的束缚而转职，因此，造成已经过剩的产业和企业积累了大批过剩劳动力，劳动者不能人尽其才。大而全的企业所拥有的大批人才不能转移到今后可望发展的产业，致使整个日本产业竞争力下降。为了更快地促进人才合理流动，政府实行了“新就业政策”。这项政策的特点是对学习新技术、希望转职的职工和支持职工转职的企业，提供优厚的失业保障和补贴。

新就业政策包括：为职工掌握新技术等增加机会的“人才再训练一揽子计划”；援助与就业流动化相配合的企业“人才流动化计划”；制定旨在实施“人才再训练一揽子计划”和“人才流动化计划”的“企业改革援助法”。根据上述计划和政策，不仅维持企业内的就业，对企业支援职工再就业也进行补贴。这项政策实际上是鼓励员工根据自己的能力重新寻找工作，以利于人尽其才。其颁布实施表明终身雇用制已不适应时代的要求，只有实行彻底的改革，促进人员流动，企业才有出路。

综上所述，日本式经营管理正在走向崩溃，以“忠”为核心的东方儒学价值观念正在逐渐被祟尚个性的西方价值观念所代替，东西方管理哲学与理念在日本又一次发生严重冲突，如何面对世纪之交这一冲突和挑战，建立面向21世纪的日本管理哲学新模式，是致力于日本研究者的根本任务。笔者认为只有用和合学的基本原理进行研究和探索，实现东西方管理哲学的冲突、融合，从而达到社会全体的和谐、协调即和合，才能建立起面向21世纪的日本式管理哲学新模式。

四、面向21世纪的日本管理哲学新模式

1．中华文化的精髓——和合原理的倡导

世纪之交，以中华儒学为基础的日本管理哲学面临前所未有的挑战。面对西方文化及价值观的冲击与挑战，日本管理哲学应该如何回应，是完全放弃东方式的管理思维来接纳西方的价值观念，还是将属于东方文化圈的日本管理哲学加以改造，取其精华去其糟粕，在继承其合理成分的基础上吸取人类文明的一切成果?这实际上足以中华儒学为代表的东方文化与西方文化在日本面临的又一次交锋。

从19世纪中叶的日本近代文明冲突可以看出，解决东西方文化冲突，应寻找两种文化的衔接点，创造性地扬弃东方传统文化，有选择的接受西方现代文化，实行两种文化的“融入”，这是解决日本近代文化冲突的道路。涩泽荣一改造儒家思想，提倡“论语加算盘”的思想，就成功地推动了日本初期资本主义的发展。这说明面对不同文明的冲突应采取冲突融合之路。

日本又一次面对东方传统文化与西方文化的冲突与挑战，这种互相异质的文化发生碰撞，是随着全球一体化的推进和国际化时代的到来而不可避免地发生的。不仅仅在日本，整个人类社会在21世纪都将面临人与自然、人与社会、人与人、人与心灵以及不同文明之间的五大冲突，解决这些冲突的最佳文化方式选择和最优化的价值导向应是和合原理，即走冲突融合之路。而和合原理以及和合人文精神正是以儒学为代表的中华文化人文精神的精髓，是中国文化的首要价值，是中华文化生命的最完善的体现形式。

2．21世纪日本管理哲学新模式

当今世界，全球化的浪潮扑面而来，它已成为世界历史发展的显著特征。所谓全球化主要是指经济的全球化，它是由于通讯、交通尤其是信息技术的革命，造成资本、商品、信息以及人的全球范围内的空前流动，它能极大地提高各民族、各地区间经济生活的相互依存度。其实质是现代化和一体化，它是市场经济发展的必然结果，也为更广阔的统一的市场经济体系扩张开辟道路。

随着21世纪全球经济——体化和信息化、国际化时代的到来，整个世界正在进入一个“文明冲突”的历史时期。在这一时期，世界文化将是多元共存的文化，纯粹传统和纯粹西方文化都不可能。面对这种多元共存的文化，21世纪的日本管理哲学应选择建立在这种多元文化基础上的新模式。

日本企业文化论文篇8

关键词:中美企业;企业文化

“企业文化”（又称“公司文化”）概念由美国管理学者彼得斯和沃特曼在合著的书中系统提出的。两位管理专家根据对美国最成功企业所作的调查研究分析指出：在经营得最成功的企业里，居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，不是科学技术，而是“企业文化”。

一、美国的企业文化

（一）美国企业文化的形成与发展

经过70年代石油危机和货币危机之后进入80年代，美国的传统制造业受到很大的冲击，企业竞争力日益下降。而日本却仅凭一种更先进的管理模式安然无恙。这使得美国的企业管理研究者和实际工作者开始对日本模式进行研究，纷纷赴日取经，挖掘日本企业成功的秘密。“赴日淘金”热潮，引发了美国理论界对企业文化的深切关注，以及对美国本土企业文化的深刻反思，认识到企业文化这种“软件”所发挥的重大作用，试举例加以说明。

美国德克萨斯州一家电视机厂，因经营不善而濒临倒闭，老板决定请日本人来接管。七年后，产品的数量和质量都达到了历史最高水平，日本人靠什么？就是靠尊重人的优秀企业文化。表现在：第一、接管之初，新任经理把员工们召集在一起，不是指责嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡聚会，向每位员工赠送一台半导体收音机。第

二、日本经理主动地拜会工会负责人，希望“多多关照”，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与日本人靠拢。第三、工厂生产有了起色以后，日本经理把以前被该厂解雇的老职工全部找回去重新任用，以培育工人们的“报恩之心”。

20世纪80年代以后，美国的企业形成了符合企业经营哲学和经营战略的企业文化。

（二）美国企业文化现状

美国是一个移民国家，文化根基浅，僵化的传统不多，全社会都重视突出个人的作用。这种文化在企业里，首先表现为尊重个人的尊严和价值，以及对员工的充分信任。“品质第一，顾客至上”也是构成美国企业文化的重要组成部分。

（三）美国企业文化的特点

1、 重视自我价值的实现。

2、提倡竞争和献身。福特公司的前总裁亨利.福特说：最高职位是不能遗传的，只能靠自己去争取。

3、奖励创新。3M公司的成功在于创新有绝招，招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想，如果一个设想在3M各部门找不到归宿，设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。

4、利益共享。美国最大的连锁店沃尔玛公司、希尔顿公司，均将一部分股份作为工资或福利分给职工。

（四）美国企业文化的成功典范

美国企业文化在20世纪80年代以后迅速发展，许多企业都建立了其独具特色的企业文化，并凭此形成了企业强大的凝聚力，如IBM、摩托罗拉和朗讯等。

我们看看摩托罗拉以“人本管理”的企业文化：摩托罗拉公司自成立之日起，它的根本宗旨就是尊重人性，为员工、客户和社会做有益的事情，并将之作为指导企业发展的最高准则。其之所以在全球取得巨大的成功，很大程度上归因于它坚持了人本管理。在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。

二、中国的企业文化

（一）中国企业文化的形成与发展

1、 解放前民族资本企业中萌芽的企业文化

中国近代工业创建以来产生了一大批优秀的民族资本企业，代表了中国早期具有独立商品生产经营组织性质的企业文化的萌芽。

2、建国初期社会主义公有制企业的企业文化

这一时期我国企业文化具有三个特点：第一、政治性。第二、伦理性。第三、主动性，如“铁人精神”就是这一时期企业文化的代表。

3、改革初期转型阶段的企业文化

主要有三个特点：第一、信仰模糊化。第二、不适应性。第三、非平衡性。

（二）中国企业文化现状

近20年来，随着我国改革开放进程的不断推进，我国企业文化的理论研究和实践正不断加强，使得人们越来越认识到企业文化的重大价值，许多企业也开始有意识地培育企业文化。其现状表现在以下方面：

①残酷的事实和激烈的市场竞争唤醒了众多的企业领导人“人才是第一资源”的意识。

②诚实守信乃为人之道，立身之本，是企业精神第一要义，目前正逐步渗透到企业文化的核心层。

③“学习型组织”的企业文化已受到更多的关注。

（三）中国企业文化的特点

第一，从内涵上看，还缺乏严格意义上的企业价值观，企业核心理念尚未形成。

第二，从结构上看，尚停留在表层和中间层，对企业文化的三个主要板块，即企业价值观、企业精神、企业形象之间缺乏通盘考虑，没有形成一个整体。

第三，从状态上看，我国的企业文化，明显具有“发展不平衡”的特征。

第四，从内容上看，我国企业文化具有以邓小平理论、三个代表为价值导向的基本特征。

中国企业文化还有两个最显著的特点：一、中国企业文化的基础是优秀的传统文化。传统文化的其他分支文化，诸子百家，包括兵法、谋略等也都被企业文化分别的吸收。如：兵家的管理思想──深谋远虑等。二、不同文化的交流渗透成为普遍现象，如“顾客至上”、“产销统一”等。

（四）中国企业文化案例

改革开放以来特别是入世以后，企业文化越来越受到我国企业界的广泛关注和重视。海尔、联想等在企业文化方面做得比较成功。如联想的企业文化

联想的企业文化主要包括以下几个方面：

① 提倡爱国主义。“联想人与联想精神”，这个问题是联想文化的主旨。“爱国主义精神”是这种主旨的体现。

② 提倡合作精神。联想对合作精神有近乎苛刻的要求。联想套用计算机术语，把善于与人合作的部门和人称“界面友好”，反之则“界面不友好”。

③提倡拼搏精神。“把5％的希望变成100％的现实”是联想拼搏精神的直接反映。

④强调以信为本。联想文化主要是提倡两种信誉，一是个人的信誉，要求是：踏实做事，说到做到，点滴积累；取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下级，取信于政府。二是公司的信誉，要求是：以用户效益求公司效益；宁可损失金钱，绝不丧失信誉。

⑤提倡服务大众。联想集团提出“客户效益第一，联想效益第二”的服务观念，并把这种观念纳入到企业文化建设的范畴里。

三、中美企业文化比较分析

美国企业文化的特点是“理性主义企业文化”，表现为浓烈的个人主义，以自身利益为第一位，讲究“求实、求生存”，它着意创新的精神、功利主义和重视制度管理，在企业管理及处事中讲究原则性，“法治”观念较强。而中国则是强调群体和谐，注重个体对群体的责任、奉献和服务，个人归属意识强，注重协调感情，它着意创新精神、民族主义和爱国主义，在企业管理及处事中以情为重、忽略制度和条例管理，“人治”观念较强。