公司管理制度大全范文
时间：2023-10-21 14:31:41
公司管理制度大全篇1
一、前言
随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快，企业的组织形式也在发生着深刻的变化。借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。竞争越来越激烈，从局部扩展到全球，从一个行业扩展到国民经济的每一个链条。为了在竞争中生存发展，企业通过兼并重组做大作强的需求越来越强烈。母子公司型企业集团正是在这样的背景下发展起来的。
二、概论
通常而言，母公司对子公司的财务管理权，是基于母子公司的产权关系，是产权在财务管理权限上的延伸。按产权关系的联系程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，核心层为母公司。紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业。两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数集团公司行为规范中往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明，只要财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少地放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是集团公司管理的“神经中枢”。
三、集团公司财务管理体制的类型
集团公司的财务管理体制大体上可分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。
四、集团公司财务管理体制确立的原则
如何选择适应于自身的财务管理体制，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在集团公司财务管理中占有重要地位。从集团公司的角度考虑财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：
（一）母子公司法人地位各自独立原则
母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等。但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。
（二）决策、执行、监督三权分立原则
现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。
（三）明确财务管理的综合管理和分层管理思想的原则
现代企业制度要求集团公司财务管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求：1.从母公司角度对集团公司的财务战略进行定位；2.对母公司的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；3.以制度管理代替个人的行为管理，从而保证集团公司管理的连续性；4.以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门的各自的管理内容与管理体系）。
（四）与集团公司组织体制相对应的原则
集团公司组织体制大体上有U型组织（高度集权的组织结构）、H型组织（典型的分权组织结构）和M型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构）等三种组织形式。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司。
M型组织中，在业务、经营、管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数投资控股型公司在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能尤为重要，它起到指挥资本运营的作用，是“大财务”的概念。
在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是针对各个行业非常多的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识、较高的财务管理水平，否则，很难起到大的作用。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。有资料表明，英美等西方国家的控股性公司财务部门的人数占到管理总部人员的60%-70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是集团公司的“财政部长”，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务总管，各子公司的财务经理是“财政部长”的派出人员，充分担当“财政部长”的当地代言人角色。
五、集团财务管理体制的一般框架
在大多数情况下，集团公司财务管理体制是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
（一）财务人员控制系统
财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。
（二）财务制度控制系统
以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
（三）财务目标控制系统
为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：
1.财务目标评价系统
围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。
2.资金控制系统
（1）现金控制系统。对大中型企业集团而言，资金集中管理是集团公司实施现金控制的有效手段。许多集团公司通过建立资金结算中心或类似的机构来加强对子公司资金的集中、监管。
（2）现金预测系统。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。
（3）筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入结算中心。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
（4）投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
资金控制系统是一个整体，目的是为了在控制风险的基础上实现资金的效益最大化，各个环节环环相扣。如国家开发投资公司的资金控制系统，其按行业分类的各全资子公司（减少了事业部这一层次）均是集团结算中心的成员，资金统一纳入结算中心集中管理，结算中心通过资金预算分析、预测集团整体的资金平衡情况，统一确定筹融资计划，由集团统一进行筹资安排；集团结算中心归集上来的资金，除在集团内部调剂使用外，由集团投资决策部门授权并监督其下属的信托投资公司来统一经营管理。
3.收益控制系统
集团公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。
（1）统一会计政策。为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层级子公司所选用的会计政策应该达到一致。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。
（2）盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程度上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。
4，预算管理系统
母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对制定用于指导各子公司预算的政策上拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标并据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。
（四）财务信息控制系统
集团公司财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度，母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度，各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告；二是内部审计制度，集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计，一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制；三是财务网络电算化，计算机网络技术的迅猛发展为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。
六、集团财务管理集权、分权模式的利弊权衡
母子公司均为独立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和关心人。这就要提高广大职工对成本管理的认识，树立全员成本意识，增强成本观念，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，营造全员参与成本管理的氛围。
邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控制”理论当作一项核心任务应用到了企业管理的各个方面。邯钢的“成本控制”经验有两大要点：1.成本控制指标分解，纵向到底，横向到边；2.全员参与成本控制，每项成本、费用控制指标都有账可查，有人控制。这种成本核算与控制的观念涵盖了企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是笔者学习邯钢经验得到的重要认识。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。
（六）完善成本管理组织的经济责任制
完善成本管理的经济责任制，要做到：1.制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；2.明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；3.实行奖惩兑现，成本费用控制要落到实处。必须建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者，该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法。只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用控制落到实处。
（七)企业应该建立健全的内部控制制度
要建立健全的内部控制制度，以保证企业财产的安全完整，检查会计资料的准确性和可靠性，提高企业的经营效率以及促进企业贯彻既定的经营方针。现代企业制度下的内部控制已不再是传统意义上的查弊和纠错，其内容涉及到企业治理机构的各个方面和各个层次，而保证会计信息的真实性是贯穿于内部控制发展的主线。要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养。作为企业管理者以及为管理者提供信息服务、参与经营决策的会计人员，要在实现愿望的同时尽到自己的责任，一方面是增强法制意识，一方面是增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知，实现企业经济目标和人的道德水准的双重提升。
公司管理制度大全篇2
【关键词】集团公司；全面预算；管理
全面预算管理是一种现代化企业管理的模式。它通过业务、资金、人才的整合，明确上下级各部门权责，制定合理考核办法等，来实现“资源合理配置，作业高度协同，战略有效贯彻，经营持续改善，价值稳步增加的目标”。全面预算管理是企业各项管理重中之重，结合对企业多年来实施全面预算管理经验，谈谈对集团企业预算管理的几点看法：
一、全面预算管理的重要性
内蒙古广播电视网络集团公司几年来通过全面预算管理，对合理调度资金，提高资金使用效率，增收节支等方面收到了明显的效果。内蒙古广播电视网络集团公司系国有独资大型文化企业，主要从事全区广播电视节目传送业务。本公司除集团公司本部外，拥有十三家盟市级一级分公司和八十二家旗县级二级分公司，同时下设三家子公司。公司从2001年成立后开始实行全面预算管理，通过十几年的不断积累，全面预算管理已成为公司企业管理不可或缺的重要管理手段，并且取得了较好收益。举例来说，2012年集团公司根据实际情况，按照预算编制原则、程序、要求编制了经营收入、成本费用、利润、可支配资金、工程建设、设备购置预算。按照确定的各项预算为基数，集团公司与各级分公司签订了经营指标目标责任状，明确了各级分公司2012年经营目标。同时集团公司制订了一整套目标责任的考核办法，明确了奖罚对象以及内容。各级分公司根据集团公司下达的目标，进行了层层分解，落实到每个部门，甚至到每个员工，并按照集团公司奖罚办法进行奖励。结果2012年集团公司经营收入年初制定的目标总收入为7.6亿元，实际完成9.2亿元，超额完成21.05%。成本费用目标值为6亿元，实际支出为5.7亿元，节约支出为0.3亿元，下降4.9%。付费节目、高清节目收入关系到集团公司今后发展的命运，集团公司采取鼓励各分公司大力发展付费、高清节目，为使在三网融合的竞争中占领市场先机，集团公司出台了一系列鼓励政策，付费、高清节目收入实际完成额较目标值超出了一倍，同时费用支出较少，取得了较好的经营效果。工程建设资金虽然超出年初制定的预算，通过分析，超出部分是属于集团公司鼓励发展项目，新安装用户工程的增加，符合集团公司发展战略目标。实行全面预算管理对于资金的集中管理，提高资金的使用效率有着积极的作用。例如集团公司2012年银行贷款已到期，集团公司本部资金不足以归还贷款，集团公司将按预算拨到各级分公司的各项未使用的结余资金，统一划到集团公司集中还贷。各分公司急需要使用资金的，可向集团公司申请，集团公司根据实际情况给分公司拨款。
总之，集团公司实施全面预算管理后，在企业管理中起到了积极的作用。全面预算管理对于一个集团公司而言，具有十分重要的意义。
（一）提升了企业的战略管理能力
战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。
（二）能够有效的进行监控与考核
预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。
（三）能使收入提升和成本节约
预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响做出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。
（四）能够高效的使用企业资源
通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。
二、集团企业全面预算管理制度
（一）集团企业全面预算编制程序
集团企业全面预算管理最基础的工作为预算的编制工作，而各项预算编制是否科学合理需要建立一套预算编制流程，它是保证预算编制工作的关键环节。结合预算编制工作的实践经验，我认为预算编制工作需要以下步骤完成：
第一步，企业决策层要提出本年度预算的内容和要求达到的目标。企业预算编制委员会根据决策层提出的目标召开预算编制工作会议，财务部门根据预算内容及目标要求分解到各归口部门，各部门将本年度应负责编制的预算进行讨论，提出本部门的预算编制方案，并报送预算管理委员会。
第二步，向各级分公司布置预算编制工作。企业预算编制委员会将各归口部门上报的预算方案进行研究，财务部门对各归口部门预算方案进行审核，确定集团公司预算编制方案，并将确定后的预算方案下发到各级分公司。预算方案包括预算编制原则、内容以及要求。
第三步，各级分公司根据集团公司布置的预算方案按时上报集团公司各项预算及编制说明，集团公司预算管理委员会对各级分公司上报的各项预算进行初审，对不符合集团公司预算编制要求的，发回分公司并要求其进行调整，限时将调整后的预算上报集团公司。
第四步，各级分公司将调整后的预算上报集团公司，集团公司预算编制委员会对上报的各项预算进行审核，并确定各分公司本年度预算。
第五步，财务部将预算管理委员会审核确定的各项预算进行汇总，经总经理审批后呈送董事会，董事会批准后将预算下发到各级分公司执行。
总之，通过自上而下、自下而上，反复修改、调整，到预算最终确定，预算编制流程畅通很重要。
（二）全面预算管理的执行
预算确定后，如何执行，落到实地是预算管理的重要环节。对预算的跟踪，监督、分析，以及不定期的检查是预算实施的必要手段。根据我公司预算管理原则之一的专款专用原则，公司对各项预算实施明细跟踪制度，设置各种明细表格，要求各级分公司按月填报并于次月5日上报集团公司。集团公司根据各级分公司上报的跟踪明细表进行分析，对预算定额与实际发生额进行对比，对超出预算定额金额较大的项目进行分析，找出存在的问题，采取合理的措施加以解决。对于同一项目反复出现超支的，要到分公司实地调研，了解分析后做出实际判断，对于预算定额不足的，要追加预算，对于不合理的开支杜绝追加预算，并要求分公司严格按预算执行。因此，我认为实施预算明细跟踪，能及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理方法策略融会贯通于执行预算的过程中。例如，2012年集团公司某分公司年初制定的办公费预算5万元，结果该分公司2012年办公楼搬迁，报废了一部分办公设施，并对报废的办公设施进行了补充，造成预算内的办公经费严重不足。该分公司向集团公司上报了增加办公经费的专项报告。集团公司经研究，认为此项经费合理，应增加并增拨了此项经费。对于不合理的预算外费用坚决不予追加。
（三）全面预算管理的考核
全面预算包括经营收入预算，成本费用预算，现金流量预算，利润预算，资本性支出预算以及偿债预算。预算编制完成的一个标志性结果就是上下两级管理者签署责任状。确立各方的责任，绩效目标。预算是签订经济责任状的基础，预算编制科学合理是完成责任状的关键，经济责任状的完成情况是业绩考核的基础，我公司通过全面预算管理，每年与各级分公司签订本年度经济责任状，明确各分公司年度要达到的目标以及应承担的责任，通（下转第34页）（上接第32页）过建立一整套的考核办法，对各分公司目标完成情况进行考核，奖罚分明，这样促进分公司努力完成目标值，从而获得更多的奖励。因此，我认为对于一个国有大型企业来讲，实行全面预算管理意义重大。
三、对全面预算管理的几点建议
（一）提高全面预算管理的科学性、合理性
因为全面预算管理是一个系统工程，而预算的编制是这个工程的基础，在预算编制时一定要实事求是，根据企业的实际情况，采用切实的方法，不能照搬其他企业的所谓“先进”方法。科学合理的编制本企业的预算。
（二）强化预算的执行力，完善激励制度
预算一经确定，落实尤为重要，上级部门一定要对下级部门提高对预算的执行力度上下功夫，加强监督，保证各项预算全面落实。同时要完善激励制度，积极调动各预算执行部门的主观能动性，充分发挥他们的聪明才智，确保各项目标的完成。
（三）提高全员参与全面预算管理
全面预算管理不仅要领导重视，各部门责任到位，还要提倡全员参与全面预算管理，只有全体员工积极的参与到全面预算管理中，它才能发挥重大的作用。
（四）预算目标要明确
各部门、各分公司责任要明确，各部门相互配合、协同作战，财务部在整个预算编制过程中的协调、审核、汇总作用要明确。只有这样，预算编制工作才能畅通。
四、集团企业全面预算管理的启示
预算是一种系统的企业管理方法，它可以用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的目标。企业通过预算监控目标的实施进度，有助于控制财务开支，并能预测企业的收入、现金流量及经营成果。对预算管理的认识是否到位，特别是企业的决策层，将直接影响到企业预算编制的合理性以及预算的执行情况等各方面。因此，企业决策层对全面预算管理的认知及重视程度直接关系到企业全面预算管理的实施程度。过去，企业在预算编制过程中存在一种认识上的误区，认为预算的编制、实施工作全部由企业的财务部门来完成，把预算管理简单化。例如我所工作的企业在刚成立时就开始执行全面预算管理制度。由于公司领导层对预算管理理解不深，认为编制预算是企业财务部门的职责，应由财务部门来承担此项任务。于是财务部门根据企业预算的内容编制了收入、成本费用、建设资金、偿债等多项年度预算，并将编制好的各项预算分配到各级分公司执行。结果是财务部对各级分公司用款情况了解不够，出现了分公司资金使用项目缺失，工程建设资金不足等问题，导致各分公司预算外资金使用报告如雪片一样飞到集团公司，要求增拨缺项资金，同时分公司认为集团公司预算不合理，分公司与集团公司在预算执行上产生了矛盾。通过几年预算管理工作的经验积累，集团公司管理层深刻认识到预算管理工作仅仅依靠财务部门无法发挥预算管理制度作用。预算管理工作是一个系统工作过程，应有企业各部门及各分支机构共同协作，以财务部门为核心，动员全体职工参与形成，上级单位与下级单位多次交流意见反复修改，最终由财务部汇总确定企业全年各项预算，并由公司决策层审核通过后发往各分公司执行。到目前为止，我公司全面预算管理工作已基本做到编制科学合理，实施通畅，真正起到了全面预算管理的作用。因此，我认为企业的决策层对全面预算管理认识是否到位，高度重视，积极支持是企业全面预算实施的保证。
参考文献：
[1]郝思琪.浅谈企业预算管理.
公司管理制度大全篇3
关键词：全面预算管理；建筑企业
一、全面预算管理实施背景
中国化学工程第十四建设有限公司（下文简称“公司”）成立于1966年，前身是中国人民解放军基建工程兵00811部队，是中国唯一从事大型石油化工建设的专业部队，曾获得国务院总理嘉奖令，是国务院国资委监管下的中国化学工程股份有限公司全资子公司。公司总部机关设置职能部门15个（3个部门为合署办公），事业部2个，子公司5个、分公司15个、海外办事处2个，海外分公司1个，项目公司2个。企业管理层级共2级，法人层级2级。除母公司外，公司下设三级子企业5家、分公司15家、海外办事处2家，境外分公司1家，项目公司2家。境外单位数量6家，其中境外子企业数量1家，境外分公司1家、境外办事处2家，境外项目部2个。随着公司转型发展不断深入，原有粗放的预算办法已然不适用，需要推行更为全面的预算管理体系，改变传统的分散预算模式，加之集团公司预算管理精细化及业绩考核的需要，实施全面预算管理已迫在眉睫，因此全面预算管理在公司得到使用和推广。
二、全面预算管理工作的主要做法
（一）成立全面预算管理工作机构公司设立预算管理委员会，为预算管理工作的最高权力机构，主任由公司董事长担任，委员由公司领导班子及各部门负责人组成。预算管理委员会的主要职责是全面负责公司全面预算管理工作，审定预算管理政策、规定、制度等相关文件；审批公司年度预算编制大纲和方案；确定年度生产经营总体目标；审批公司年度总预算及所属各单位（部门）年度预算；审批预算调整报告；听取预算执行及管理工作的汇报；审议公司预算考核奖惩意见等。预算管理委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部，为预算委员会的日常工作机构，由公司分管财务领导担任主任，成员由公司各职能部门具体执行人员组成。预算管理办公室的主要职责是负责制定公司年度预算；组织开展公司各项预算基础管理工作；负责向预算委员会提出预算审批、调整的重点和建议；组织公司全面预算的编制、分解、调整及考核工作；监督、检查公司预算管理制度的执行情况；负责预算管理日常工作的指导、跟踪、协调、监督和检查；负责与集团预算管理机构联系、协调等预算管理的日常工作。公司各部门、分子公司、项目部负责所属单位的预算编制及调整，配合公司预算管理办公室做好预算的编制、执行及分析工作。
（二）建立较为完善的预算管理制度为保证全面预算管理在公司落地生效，财务部等相关部门制定了《全面预算管理办法》，对组织管理体系、预算职责与分工、预算编制流程、预算执行与控制、预算分析、预算考核与监督进行了规范与优化。强调全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制；强调以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升管理水平。预算编制以经营预算为中心，结合投资预算、资金预算、人力资源预算进行平衡，最终形成财务预算的流程。编制过程中要考虑公司本部预算与下属单位预算的上下结合、公司总体目标和各单位目标的综合平衡，以及对各项总体目标的分解下达。
（三）规范全面预算编制流程，确保预算得到有效执行公司年度业务预算实行多部门联动、分级编制。根据集团下达的经营业绩考核指标进行细化分解，贯穿业务预算各相关指标，根据集团公司下发的预算指标体系编报；考虑二级单位生产经营能力，将公司新签合同额、收入、利润等主要指标分解至二级单位，签订业绩考核责任书；结合公司经济活动分析，在执行过程中按季度总结公司、二级单位的预算执行情况，查找预算与实际差距原因，及时制定相应改进措施。1．各层级预算指标分解及执行根据集团下达的年度主要经济指标，公司预算管理委员会组织相关各部门对各项指标进行分析，分解到相关部门。各部门各司其职，市场开发部将新签合同指标分解到二级单位；工程部根据在手结转合同，预测下年度合同完工进度，结合往年经验合理预计新签合同额当年可完成的工作量，按结转合同及新签合同完成工作量来确定预算年度收入指标，并将收入指标在各分子公司进行分解，签订年度经营业绩考核责任书，分子公司在手合同根据项目成本预算设定利润目标值，根据各自的生产经营状况编制本单位年度预算；其他各职能部门根据公司年度发展目标，根据职责分工，分别制定详细的业务预算。经理办公室根据公司发展战略和投资意向，对新设立投资项目和新购固定资产项目编制可行性研究报告，结合年度计划投资额度编制股权和项目投资预算；技术部对年度研发费用投入、人力资源部对职工薪酬编制年度预算；财务部根据公司预计年度生产任务情况、年度投资计划及各项费用支出情况，结合公司资金存量，合理研判年度资金收支，编制公司年度融资计划，并制定相应保障措施加以实施。（见表1）财务部门根据各部门编制的业务预算，对财务预测数据进行分析，合并做出预算资产负债表、利润表和现金流量表以及其他满足企业内部管理需要的业务预算报表。财务部将整套业务预算报公司预算委员会审议讨论，审议通过后报集团公司审批。2．预算执行过程控制为确保年度预算指标的完成，公司每季度在经济活动分析会上对公司、分子公司的预算执行情况进行专项分析，及时发现问题并制定改进措施；在半年度对企业业务预算执行情况进行分析汇报，并根据业务预算执行情况，结合实际，对需要调整的业务预算进行补充调整申请。3．预算执行结果分析及考核年度结束后，根据年初与公司签订的业绩考核责任书，对各单位实际完成情况进行考核，公司根据考核得分和考核结果对所属二级单位实施奖惩，并在一定范围内公布；公司财务部结合年度实际完成情况提交年度预算执行报告，确保预算监控得到有效落实。
（四）严控项目预算管理，确保项目利润达到预期公司根据集团公司有关规定，制定下发了《工程项目成本管理规定》，建立了项目责任成本管理体系，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本精细化管理体系。根据项目分级管理原则，建立项目成本两级管控体系。一级管控：施工类项目合同额3000万元以上（含3000万元）；EPC/PC类项目合同额5000万元以上（含5000万元）的项目。二级管控：施工类项目合同额3000万元以下；EPC/PC类项目合同额5000万元以下的项目。
1．项目成本预算的编制工程项目中标后，市场开发部以招投标文件、投标竞价策略为根据、项目经营方针目标为出发点，会同项目部相关负责人提出工程项目成本目标，编制项目中标成本。项目部作为项目成本管理责任中心，负责编制施工图预算及项目成本预算。施工图预算编制完成后，应及时与合同组价清单进行比对并上传至综合信息化系统备案，为项目成本预算的编制提供支撑数据。项目成本预算根据单位工程项目或标的进行编制，遵循项目实施性计划中的量和价，实施量价齐控，对不同成本类别、不同单位工程项目类型或分部内容采取不同的编制方法，结合项目总体计划安排，进行分析编制后上报公司成本管理办公室审核。一级管控项目填报项目责任成本预算表（见表2），由公司工程管理部牵头，根据项目实施方案、市场开发部编制的项目中标成本，及项目成本预算，组织公司项目成本管理领导小组，结合公司价格体系进行审核，制定项目目标责任成本，并签订《工程项目成本绩效考核责任书》。二级管控项目由分公司参照执行。公司经营、工程管理、技术、人力资源、设备材料、安全生产、费控、经理办公室、财务等成本管理部门均应根据各自职责对项目部编制的成本预算进行审核。项目部根据项目目标责任成本重新调整项目成本预算，作为项目成本责任书的附件，是成本考核的重要根据。项目成本预算编制在项目估算的基础上进行。在相关资料、设计图、施工图、工作量、进度计划等基础资料不够完整详细的情况下应该根据现有资料、同类项目历史资料、招标资料、报价资料等，结合经验数据进行估算，待基础资料完备时再进行修正。项目成本预算原则上在项目合同签订30天内编制完成，合同额1亿元及以上的工程项目60天内编制完成。项目部成本管理实施小组根据公司审核确认的项目成本预算，结合项目实施计划，按季度滚动对成本预算进行分解，细化目标成本。
2．项目成本预算调整经批准下达的工程项目成本预算应该保持稳定，不得随意调整。但当预算编制根据如工程量等发生重大变化时，或项目产生重大变更等因素导致预算执行发生重大差异时，应该对预算进行调整。工程项目预算的调整方式包括定期调整和特殊情况调整。定期调整是对于工期长、内容多、成本大的项目原则上每半年对剩余收入、成本进行预测，加上已发生的收入、成本与原整体预算进行对比，对差异较大的预算单元进行调整。特殊情况调整是当工程项目遇到较大的工程设计变更，导致将要发生的收入、成本发生较大变化，对变化较大部分进行调整。所有项目成本预算调整，由项目部提起申请流程，并提供各项证明材料，公司成本管理领导小组组织评审审批通过后，予以核定并调整。
3．考核责任书的签订公司工程管理部负责《工程项目成本绩效考核责任书》版本的起草，负责公司一级管控项目责任书的组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内提交公司审计部、财务部等相关部门备案；对所属分、子公司管理的二级管控项目，由分、子公司负责人组织签订工作，责任书自签订之日起，一个月内，提交公司工程管理部、审计部、财务部等相关部门备案。合同额在1亿元以下的工程项目开工后1个月内，及合同额1亿元及以上的工程项目2个月内，公司级项目由总经理、一级管控项目由分管成本管理的副总经理、二级管控项目由二级单位负责人与项目部负责人签订项目全周期《工程项目成本绩效考核责任书》，作为项目期末完工绩效考核的根据。
4．责任成本考核与奖惩项目目标责任成本完成情况将作为二级单位及项目经理绩效考核的主要指标，并作为项目经理及相关管理人员职务晋升的重要评价指标。项目期末完工，且完成对外工程项目结算及内部分包结算，形成项目实际收入及成本支出，根据一级管控及二级管控项目划分，分别由公司工程管理部或二级单位经营费控科，联合成本管理办公室，对项目实际成本进行核定，与项目责任成本进行比较，确定项目责任成本节超情况及实际利润率，提交审计部门进行项目期末绩效考核。对于项目目标责任成本控制较好的，结合公司《工程项目绩效考核与激励办法》等相关规定，根据节约成本大小对项目成本管理小组相关人员进行考核兑现，对项目过程管理不当造成亏损的项目进行问责。
三、全面预算管理面临的问题
（1）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。对预算管理的认识过于片面，认为预算只是财务行为，是对各类报表进行编制和预测经营成果，将部门指标与预算管理目标分离开来，管理层无法获得准确的财务信息；同时预算管理基础工作薄弱，从集团层面到所属企业，全面预算工作还未建立起一套细致完善的工作流程，没有实现信息化管理，无法积累大量有用的预算基础数据，存在重编制、轻执行的现象，过于关注收入、利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程并没有进行及时有效的跟踪和调查。（2）预算执行过程监控不够。公司虽然每季度对预算执行情况进行了分析，也提出了存在的问题及相关建议，但分析基本以财务数据为主，由财务部门牵头对相关数据对比分析，并没有与业务部门做到有效融合，没有切实做到对业务预算执行情况深入跟进并制定有效措施加以保障。（3）预算信息化程度不够，缺乏相应的编制根据。公司的预算管理虽然有综合信息化系统作为支撑，项目预算管理以信息化管控手段为抓手，设定系统指标逻辑关系，不达标的预算无法提交审批，但仍然局限于项目层面，公司层面的全面预算并没有全部打通，还存在部分预算手工编制的情况。
四、落实全面预算管理的有效经验总结
公司管理制度大全篇4
关键词：上市公司；资金管理；预算管理
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）02-0201-03
上市公司启动、周转、盈利的必需是资金。资金预算管理是在企业的整个生产经营活动中，对管理的各个层面、环节及总体目标进行系列、统一的规划和控制的一种管理活动[1]。随着市场竞争日益激烈，上市公司面临国内及国际同行业竞争的双重考验，使上市公司的生存环境呈现出复杂的特性。如何有效、合理的运用资金，加速上市公司稳健发展，使股东获取最大利益已经成为各上市公司所要解决的重要问题。
一、 上市公司资金预算管理的必要性
（一）凸显竞争优势，增加股东财富效应
上市公司为寻求更好的发展空间，在维持好现有经营状况的同时，会积极关注市场动态，争取抢占更多的潜在市场份额，这一系列活动都需要投入大量的资金。因此，更为完善的资金预算管理会成为上市公司强有力的竞争优势，为公司争夺更多的发展机会。
上市公司对资金需求量较大，而资金预算管理能够真正动态地反映公司资金的余缺。它可以监控和衡量上市公司经营绩效与战略目标的实施情况，准确预测企业的现金流量与未来利润，合理有效的控制开支。因此，运用资金预算管理可使管理者的决策更具有科学性、全面性，有利于上市公司的经营步入良性循环。一方面，资金预算管理更加关注上市公司各项费用支出的控制，可以有效的降低经营成本；另一方面，资金预算管理中对投资预算的管理可以较为准确地预测出上市公司的投资数目、投资回收状况和投资回报率，帮助上市公司更加合理地追求股东的财富最大化。
（二）提高资金利用率，降低上市公司风险
上市公司通过资金预算编制可以比较得出最优的筹资方案，即资本成本和风险都相对较低的方案。同时，按资金预算计划使用资金，避免资金的无效使用，进一步优化了资金投资结构，提高了投资报酬率，最终使资金利用率得以提高。
资金投向、资金筹集及资金灵活调度都是影响上市公司生产经营的主要项目，而生产经营活动的效益与资金的数量和运行速度是相辅相成、相互影响的，二者成正比例变动关系。上市公司通过资金预算管理控制资金使用，在上市公司的生产经营与资金之间建立良性循环，可以有效降低公司的经营风险。上市公司将资金的具体使用情况与资金预算进行比较，找出差异，并针对差异进行分析，最后积极地采取解决措施，可以进一步防范上市公司的经营风险。
资金预算管理延伸至生产经营的各个环节，它将全程跟踪上市公司的资金使用情况。通过对筹资活动、营运活动、投资活动三方面的预算管理可以有效加强上市公司的资金管理，确保资金活动按照预算编制有序进行，有效提高资金内部控制，从而降低上市公司的财务风险。
二、 上市公司资金预算管理存在的问题
（一）精准性不足，上市公司资金预算编制缺乏科学性
首先，上市公司资金预算编制缺乏独立性，很多公司没有单独编制资金预算，而是与其他经营计划混编。其次，编制指标的选取过于简单，缺乏实用性。指标的选取通常根据经验参照历史指标，涉及内容多数只包括资金收入、成本费用等简单项目。选取的指标缺乏实用性和客观性，最终导致预算的滞后，使资金预算管理未能发挥本有的前瞻性和导向性。此外，对选取的指标数据只是简单堆砌，没有分析数字背后蕴含的深意，同时缺少对数据的预测，致使资金预算编制不准、不细。资金预算精准性不足，还表现在选取指标没有结合上市公司实际生产经营情况，缺少考虑因市场等外部因素的变化而给公司资金预算带来的影响。同时，公司内部各部门为维护自身利益，为资金预算提供删减后的数据，也导致资金预算准确性降低。最后，编制方法陈旧且单一。上市公司选取编制方法时忽略结合自身实际情况，选择的编制方法过于老旧，没有应用比较先进的资金预算编制方法，如零基预算法、滚动预算法等。多种因素的共同作用最终导致上市公司资金预算编制缺乏科学性、精准性不足，严重制约公司发展，影响股东利益。
（二）时效性差，上市公司资金预算执行力度不足
上市公司现有资金预算不能及时反映公司资金状况，时效性差。资金预算管理应当具有及时性，例如，当资金来源小于资金支出时，公司应编制筹资计划；当资金来源大于资金支出时，公司应编制投资计划，以保障公司稳步持续发展[2]。而目前上市公司资金预算管理多数呈现滞后性，制约了资金预算执行力度。
上市公司的资金预算管理只停留在预算编制上，实际执行力度差，缺乏约束力。表现在某些行业的上市公司因主营业务利润率较低，将原本预算投入主营业务的资金投到投资收益丰厚且迅速的项目上，造成主营业务水平下降，实际投资脱离预算，使预算成为摆设。如果长期将资金用于投资与上市公司主业无关的项目，其短期的收益将会带来潜在的巨大风险，逐渐使公司丧失在本行业的竞争力。
上市公司资金预算管理组织结构不合理，没有达到纵向一体化，各部门针对资金预算配合协作程度低。公司设置的预算管理委员会形同虚设，职能不能充分发挥，甚至出现受制于其他部门的情况。结构的混乱致使各部门权责不明晰，针对预算出现无人监管和重复监管的现象。部门之间对预算项目资金使用情况的控制和监督缺乏衔接性，没有严密的流程安排。结构不严密导致上市公司缺少对资金的统筹安排，使公司没有按照项目的重要性进行资金的分配，导致一些攸关公司生死的重要项目因资金供给不及时和不足而失败，进而导致公司整体运作的崩盘，大大降低资金预算的执行力度，进而危害股东权益。
（三）全面性缺乏，上市公司资金预算管理制度不健全
资金是上市公司生产经营的有力保障，而上市公司管理层资金预算管理意识淡薄，导致资金预算管理缺乏全面性。一方面，未将资金预算管理融入上市公司全部环节。筹资预算时只关注眼前发展所需，不注重长久规划；投资时无视资金预算，盲目性强，忽略投入成本与投入收益的关系；日常经营中，预算调整、修正也缺乏制度支持，资金外流现象时有发生。另一方面，上市公司资金预算管理主要由财务部门负责，其他部门参与程度不够，沟通不足。导致资金预算未能涵盖各部门，忽略了一些特殊部门的特殊要求，预算针对性较差，甚至出现财务部门闭门造车的现象。
上市公司资金预算管理制度不健全且形式重于实质。一些公司设置了监督考核职能，甚至建立了相应的监督制度，但多数流于形式。上市公司面临重大投资项目时，经常发生资金流向与控制脱节的问题，监控制度没有发挥实效。调整制度过于死板，缺乏弹性，不能及时调整预算使得预算差异率持续增高。考核与奖惩制度结合度不高，缺少细化指标。一系列问题的综合，致使资金预算管理执行力度不足，执行情况与预算偏差大，降低了资金预算管理本应为股东创造的价值。
三、 完善上市公司资金预算管理的对策
（一）科学编制，增强上市公司资金预算编制的准确性
为增强上市公司资金预算管理的准确性和科学性，首先，应将其与经营计划详细区分，以资金结算中心为基础单独编制。其次，对预算指标的选取需结合自身实际特点与当前市场环境，使所选取的指标能够准确反映上市公司实际经营状况，根据这些指标编制出的资金预算方案才能符合上市公司的发展方向。对符合指标的数据进行搜集，并注重分析数据背后的深层含义，对其进行合理预测，以提高编制的科学性。在进行资金预算编制时还应将投资活动中的财务风险防范纳入资金预算指标选取的范畴。一方面，当风险发生时可及时应对，降低风险带来的损失；另一方面，明确的财务风险防范措施，可以降低财务风险发生的可能性。同时，还应关注非财务指标，将非财务指标量化纳入资金预算管理指标体系内，如员工满意度、产品市场占有率、客户忠诚度等，以提高资金预算的精准度和实用性。最后，编制上市公司资金预算时要充分考虑各种先进的编制方法，选择最契合自身实际的一种或多种综合应用，以制订最优的资金预算管理方案。比较领先的编制方法有：（1）零基预算法。以往会计期间产生的费用被忽略，一切从零开始，从实际需要出发，合理确定资金收支预算规模。优点就是减少公司运营中不必要的资金支出，降低成本。（2）滚动预算法。以一年或更长的时间为基础编制年度现金流量，根据各期预算的执行情况逐期向后滚动，补充调整，使预算期始终保持为一个固定期间[3]。突出的优点就是预算在执行过程中可随时动态的调整和修订，充分发挥预算的控制和指导作用。只有将合理的预算编制形式、全面准确的预算编制指标和数据以及先进的预算编制方法有机结合，才能编制出符合上市公司发展及股东利益的最优资金预算管理方案。
（二）明晰权责，确保上市公司资金预算执行力度
资金预算管理要求对上市公司全部资源进行统筹协调，因此，就需要将权利与责任进行明确划分，细化到每个部门、每个人，从而确保资金预算管理可以纵向执行到底。明晰权责、明确预算工作流程，加强重点预算指标的动态跟踪、反馈和控制。严格执行资金预算，控制预算执行的偏差度，使每一项资金收支都与预算项目相匹配，这样才能真正加强上市公司资金预算执行力度。将时间价值观念融入资金预算管理，及时编报资金预算，并结合实际情况及时调整预算。与时俱进，将信息技术融于资金预算管理之中。选择与上市公司生产经营活动契合度高的技术软件，将公司日常经营活动与资金预算全方位结合，提高预算的效率和准确度以保障资金管理的时效性。时效性的增强可以有效提高资金预算的执行力度，例如，上市公司可以设立资金安全红线，即保证上市公司正常运营所需资金的标准[4]。时效性强的资金预算管理可以及时反映出超过资金安全红线的长期闲置或短期闲置资金，这样上市公司就可以优化资金存量，将精确后的长期闲置资金进行新的投资预算，短期闲置资金可通过银行或财务公司利用利率获取一定收入，进一步提高资金使用效率，降低资本成本，增强资金预算的执行力度。
资金预算管理应是公司全过程、全方位和全体员工共同参与的，因此，上市公司应建立合理的资金预算组织结构，按照分层体系进行资金预算工作。首先应在公司各部门的基础之上建立基层资金预算小组，然后建立管理层资金预算小组[5]，最后是建立位于整个资金预算管理结构顶层的由抽调的各部门负责人共同组成的资金预算管理委员会。
公司各部门及基层和管理层资金预算小组做好编制、汇总、平衡、执行和反馈等一系列工作，上报资金预算管理委员会。资金预算管理委员会作为资金预算的终端部门，做好最后的预算汇总和分析工作，明晰权责，确保上市公司资金预算执行力度。按照已经建立的上市公司严密的资金预算管理结构，将编制好的预算进行反复推敲，可有效增强资金预算的可操控性，利于资金的全局性统筹，避免预算执行部门的相互推诿，有效增强执行力度。
（三）强化意识，完善上市公司资金预算管理制度
上市公司应该树立无预则不立的思想，改变对资金预算管理的传统认识，强化资金预算管理的意识。资金预算管理应是上市公司全员参与的一种良性互动，在合理的资金预算组织结构下，应定期召开预算会议，每期选取各部门不同的员工来参与资金的预算、监控及调整，全面贯彻资金预算管理的意识。使全体部门协调一致、相会配合，使公司各个部门在资金预算管理中达到和谐的动态平衡，以增强上市公司资金预算管理的全面性。
为完善上市公司资金预算管理制度，应从监控制度、调整制度、考核及奖惩制度三方面进行强化。结合上述资金预算管理组织结构，采用上下层监控相结合的方法，对资金预算实施层层监控并落实责任制，确保资金流向与预算一致以及针对差异的及时反馈。上市公司需根据自身实际运营状况及监控部门的反馈数据，对公司资金预算管理进行调整；公司管理层对公司重大战略作出调整时，资金预算管理也需作出数据上的变更或补充。调整预算时，应当严格遵从预算执行部门提出申请―部门负责人审核―重新申报―审批―公司会议表决的流程，强化资金预算调整程序的约束，增强其严肃性。但应注意调整制度须有一定的灵活性，在特殊的突发事件发生时，可适度省略调整步骤，以保证及时缩小执行情况与预算的差异。强化考核制度，细化考核标准，将考核与奖惩紧密衔接。一方面，考核上市公司实际运行情况与资金预算的偏离程度；另一方面，考核公司全体员工在资金预算管理工作中发挥的作用，将考核细化到每一部门、每一员工。力争每一项考核都能拥有与其相对应的有力依据，并将考核制度与奖惩制度结合，为在资金预算管理中表现突出的部门、员工给予奖金鼓励。突出奖金的激励作用，以激发员工对资金预算管理的热情，将事先预算的观念植入全体员工的思想。
四、结论
资金是上市公司赖以生存发展的必要条件，公司想要长存并壮大，就需要通过提高全员的预算意识、采用科学的编制方法、建立合理的资金预算结构及完善的制度来有效解决现行资金预算管理中存在的精准度差、执行力弱等问题。上市公司需要做好资金预算管理工作，运筹帷幄，集中发挥预算优势以保障公司的良性发展和股东权益的最大化。
参考文献：
[1] 葛智辉.加强企业单位资金预算管理探析[J].中国乡镇企业会计，2010，（7）.
[2] 张玉莲.浅议如何做好公司资金预算管理工作[J].当代经济，2011，（22）.
[3] 罗婉丽.企业资金预算管控探析[J].财政监督，2014，（11）.
[4] 吴晓芸.以资金预算入手，推进企业全面预算管理[J].中国商贸，2013，（27）.
公司管理制度大全篇5
[关键词]国有控股公司；内部控制制度；探讨
[作者简介]林炳华，福州大学管理学院副教授，硕士；吴迪，福州大学管理学院硕士研究生，福建福州350002
[中图分类号]F121．26
[文献标识码]A
[文章编号]1672－2728(2006)09－0109－04
当前，控股公司已成为国际上企业集团组织结构与经营方式的重要组成部分，经过十几年国有企业改革的实践和摸索，我国各级政府已经认识到国有控股公司的重要性和必要性。目前各省市中心城市普遍建立了国有控股公司，或类似国有控股公司的国有资产经营机构和国家授权投资机构，而世界银行也曾经指出，利用国有控股公司对国有资产进行管理可以缓冲政府干预，有效协调决策，提供战略指导和完善财务纪律，集中稀缺管理人才，提高企业管理水平，获得规模效益等。然而，作为以资本(产权关系)为主要纽带的国有公司法人的企业群体，国有控股公司的内部控制制度具有复杂性、多层性的特点，它是国有控股公司的制度优势得以发挥的重要因素。鉴于此，本文以公司内部控制制度为切入点，探讨如何完善我国国有控股公司的内部控制制度。
一、国有控股公司内部控制制度内涵
公司内部控制是公司根据发展战略，为完成既定的工作目标和防范风险，对各职能部门及其员工所从事的业务活动进行制度管理、风险控制和相互制约的方法、措施和程序的总称。国有控股公司的内部控制制度是以实现整个国有控股公司集团的经营协同效应为主要目标，以防范集团风险产生、扩大为核心，以加强控制与协调、增强透明度为着力点，围绕母公司、子公司决策部门、执行部门、关键岗位和基层业务岗位之间的管理控制与信息传递机制，谋求实现整个国有控股公司集团的有效运转与健康发展，具体包括国有控股公司母、子公司和母子公司内部控制制度等基本内容。
(一)国有控股公司母公司的内部控制制度。母公司作为整个国有控股公司的核心，主要职能是实现对整个国有控股公司的控制，仅就其内部控制制度来看，主要包括资本控制制度、财务控制制度和审计监督制度。
(二)国有控股公司子公司的内部控制制度。子公司是整个国有控股公司的利润分中心，是具体的业务(产品)经营单位，机构庞大、点多面广、业务复杂、人员众多，其内部控制制度以业务(产品)控制为主线，主要包括岗位控制制度、授权分权制度、财务控制制度和风险控制制度。
(三)国有控股公司母子公司的内部控制制度。国有控股公司母子公司的内部控制制度既是前述母、子公司内部控制制度的有机结合，又有其特定的内容，它以促进国有控股公司集团整体依法规范经营，实现协同效应为目的，主要包括资本控制制度、财务控制制度、风险控制制度、审计监督制度、利益冲突控制制度、管理层适宜性控制制度和信息控制制度。
二、国有控股公司内部控制制度存在的问题
在经济转轨环境下的国有资产管理体系中，我国国有控股公司的形成大致有以下四种方式：一是将政府行业主管部门改组为国有控股公司；二是将行业性总公司改组为控股公司；三是将企业集团的核心企业即集团公司实行国有资产授权经营，改组为控股公司；四是新设立的国有控股公司。上述新的国有企业营运组织架构下发展起来的诸多国有控股公司，其内部控制制度相对复杂，一度还严重弱化，主要问题有：
(一)内部控制的目标不明确，对内部控制的重要性认识不足。长期以来，我国内部控制的目标局限于查错纠弊、会计资料的真实合法和保证业务活动的有效进行等方面，缺乏动态性与前瞻性。对内部控制的目标定位往往理解为内部牵制，还没有形成对内部控制系统、整体的把握，所制订的目标狭隘、简单、不灵活。我国传统的国有企业内部控制意识在市场经济的大潮中受到影响和冲击，大部分国有控股公司依然没有形成自己良好的企业文化，内部控制体制不顺，有相当一部分公司没有建立内控机构，已建立的部分机构多数处于被控制对象的领导之下，不能充分发挥应有的作用，没有建立有效的内部控制激励机制，大部分内控制度流于形式，国有控股公司内部控制环境弱化，这主要表现为：重业绩，轻内部控制与管理；母公司相对重视内部控制制度建设，下属机构、子公司则重视不够；决策层和高级管理层比较重视，中低管理层人员和基层业务人员重视不够；随着市场环境和公司管理方式的转变，缺乏对内部控制制度的不断改进和持续创新。
(二)政府式管理与行政化控制仍未彻底转变。受传统计划经济管理模式影响，我国国有控股公司的母子公司之间，母、子公司内部还存在着垂直的层级式行政化管理与控制。主要表现在：一是集团内部组织结构设置存在机构重叠、权责不清、功能交叉、相互扯皮、严重等问题。二是高层决策体制不清晰，在实际运作过程中，或是独裁决策，缺乏监督，容易发生失误；或是互相争吵，议而不决，决策效率低下。三是控股公司管理控制体制存在很多漏洞，没有很好地建立起领导集体和民主决策制度，甚至出现违反内部控制制度的逆向操作，出现“内部人控制”现象，造成国有控股公司风险防范与控制机制进一步弱化。
(三)缺乏对各项内部控制制度的统筹安排和协调一致。目前，国有控股公司的内部控制制度已初步建立，这些内部控制规章制度总体上缺乏统筹，不够协调，操作性差，无法实现控股公司的管理控制，以及集团业务(产品)运作过程中的动态控制。同时，由于缺乏部门之间内部控制的制衡机制，影响内部控制力度的有效发挥。我国国有控股公司内部控制制度缺乏协调性的结果是约束手段较弱，在执行中往往成了应付上级部门和国资监管部门的“挡箭牌”，违背了建立内部控制制度的根本目的。
(四)资本控制制度难以适应国有控股公司的管理运作架构。我国国有控股公司的资本控制制度与控股公司的组织架构不能完全适应，表现为：一方面母公司过度干涉子公司的经营管理权，子公司等同于母公司的某个部门，无法发挥其作为独立公司法人的积极性；另一方面母公司对子公司的资本控制与约束形同虚设，导致子公司权力过度膨胀，国有控股公司的整体利益难以得到保证。
(五)财务控制制度存在较大缺陷。我国国有控股公司财务管理伴随着企业的改革始终未能建立健全完善的财务管理机制，没有理顺国家出资人和公司经营者的财务关系，没有将财务管理的责权利具体分解、落实到企业所有者、经营者乃至企业财务部门，结果造成公司会计信息失真，国有资产大量流失，严重损害了国家的利益。一方面，国家出资人财务管理制度尚未建立起来；另一方面，在
财务管理上，国有控股公司母公司统一规定的财务管理规定并不能完全适合其所有子公司，造成某些子公司无所适从；在财务监督方面，则同时存在监督过严与监督不力的现象，助长了整个国有控股公司的财务混乱状况，无法做到管资产、管人、管事三者有效结合。
(六)风险控制制度十分薄弱。目前，我国国有控股公司风险防范和控制机制还存在较多薄弱环节，例如一些国有控股公司尚未建立专门的风险管理和控制机构，已经建立的则存在职责不清、人员配备不到位、作用难以有效发挥等问题。我国国有控股公司在风险控制方面的规章不健全，如尚未建立有效的风险监测与评估模型，没有禁入或限制高风险市场及业务的措施和手段，没有实行切实可行的授权分权与岗位分离制度。
(七)审计监督不到位，形同虚设。当前我国企业内部审计主要将大部分精力用于财务数据的真实性、合法性的查证和生产经营的监督，管理审计尚未得到广泛的开展，我国内部审计尚未成为公司治理的有机部分。虽然我国的国有控股公司大都设立了内部审计部门，但从实际情况看，它们仍然缺乏应有的权威性和独立性，审计监督具有的防范与控制风险的功能得不到有效发挥，主要表现在：对内部审计的重要性认识不足，存在重外部审计轻内部审计的现象；内部审计部门形同虚设。对其所属母、子公司本身的监督易流于形式；内部审计部门尚未实行垂直管理，导致对子公司的监督弱化；内部审计人员素质、水平还远不能满足国有控股公司审计监督和公司发展的需要。
(八)信息控制制度还不完善。随着市场经济竞争的日趋激烈，大多数我国国有控股公司虽然已认识到信息控制制度建设的重要性，但离全球经济一体化和集团公司发展运作规律的要求还有较大差距，主要表现在集团控股公司尚未建立起有效的市场信息采集机制和体系，子公司的信息不能快速真实地反映给母公司；集团内部故意隐瞒信息，或有选择性地进行信息公告或报告，影响公司决策部门、国资监管部门或相关利益者的正确判断等等。
三、加强我国国有控股公司内部控制制度建设的对策
为了应对全球经济一体化条件下日趋激烈的国内外市场竞争，我国国有控股公司必须尽快完善其内部控制制度，提高防范和化解风险的能力，并通过对国有股权的营运，切实履行国有资产出资人的权利和义务，实现国有资产的保值增值以及其他经济和社会目标，主要措施有：
(一)加强内部控制制度建设的法律保障。国家应充分重视控股公司的内部控制制度建设，建立健全相关的法律体系。当前我国内部控制法律法规建设主要集中在一般公司层面，而且法律效力层面较低，为此，应从以下方面着手加强我国国有控股公司内部控制法律法规建设。首先，根据国有控股公司的特殊性质，要建立新型的国家宏观财务管理制度和国家出资人财务管理制度，进一步完善《公司法》《会计法》《审计法》《企业会计准则》《企业财务通则》等法规中有关公司治理、内部控制及审计等相关规定。其次，在新的国有资产管理体系当中，由于国有控股公司处于国有资产宏观管理和营运机制的中间层，因此，国资委、财政部等部门须共同颁布《国有控股公司内部控制指引》，规定国有控股公司的内部控制目标和原则、基本要求、内部控制的要素及内容、内部控制的监督与管理等基本内容。在条件成熟的时候，将《国有控股公司内部控制指引》提升为行政法规或法律，赋予国有控股公司强制性的内部控制制度建设职责，并将其作为国资监管的重要内容之一。第三，按照现代企业制度要求，规范和加强国有控股公司母子公司层面内部控制的可操作性和协调性，建立起科学合理、清晰明确、规范有序的内部控制制度，保证公司经营的持续性和风险的可控性。
(二)明确国有控股公司内部控制的目标定位，强化全员内部控制风险意识。内部控制目标是内部控制建立以及监督、考核、评价内部控制的方向性参照物。国有控股公司内部控制目标体系应当将目标定位于公司治理结构层面，把内部控制理解为治理结构制度环境中的一种措施和手段，制定出连续性、前瞻性的目标，真正体现出主导目标(资产保全与会计信息真实)及其他多元化目标(包括经营管理、业绩考核和评价等方面)。同时，内部控制制度规定的法律责任只是其实施的外在保障，其实施成效主要依靠全体管理层和员工的自觉遵守。当前，增强我国国有控股公司内部控制风险意识，首先要营造良好的内部控制文化氛围，使全体员工认识到遵守内部控制制度与自己的切身利益息息相关，从而自觉地约束自己的行为。其次管理层要注意加强本公司内部控制制度建设，同时要培育重视内部控制的企业文化，防止员工产生不利于内部控制工作的思想倾向。第三是建立健全全员实施机制，从管理层到一般员工，都自觉地遵守内部控制制度和程序，发挥其在内部控制流程中的作用。
(三)强化资本控制制度。首先，加强资本控制手段，在完善公司法人治理结构的同时，建立和完善内部控制与激励机制，结合我国国有资产管理体制的新形势、新情况、新特点，研究制定资本控制的新方法，建立健全国有控股公司资本经营预算制度。其次，完善我国国有控股公司经营业绩考核体系，探讨实行年薪制、期权制等。第三，明确国有控股公司以国有资产的保值增值为主要经营目标，对国有控股公司承担其他社会或经济的目标，进行量化的财务补偿，通过谈判、合约等形式确立权利和义务。第四，建立投资项目的事前可行性报告制度和评价体系，加强对投资集团非主营业务的独资、控股子公司的资本控制行为的规范管理。第五，建立集团援助机制，赋予国有控股公司母公司对各子公司提供追加资本和弥补亏损的职责，使母公司成为其子公司强大的经济后盾。
(四)完善财务控制制度。首先，健全财务决策、财务控制和财务考核的各项制度，建立起国有控股公司的管资产、管人、管事相结合的国家出资人财务管理制度，完善我国国有控股公司母、子公司会计控制系统，强化整个国有控股公司的会计控制，全面、准确、及时地反映其经营活动情况。其次，明确母公司对子公司财务事项的管理权限，使母子公司财务管理纳入规范化、制度化的渠道。第三，建立严格的母、子公司之间及内部不同层次的财务部门和财务人员财务授权审批制度，同时授权额度实行母公司集权制，防止个别高风险的子公司拖垮整个国有控股公司。第四，加强对财务账表合规性、真实性的监督检查，严肃处理违法违规的相关责任人员。第五，加快财务系统电子化步伐，尽快建立真实反映国有控股公司母子公司经营情况的实时监控系统和事后监督系统。
(五)完善风险控制制度。首先，建立决策约束机制和责任人制度，明确母、子公司各自的风险控制职责，将风险控制落到实处。按业务运行环节实行岗位责任制，明确每个岗位、每个环节责任人应负的责任。其次，完善授权授信制度和奖惩制度，坚持“有限授权”原则，完善集中授权制度和法人授权制度，完善各级经营权的监督机制，实施奖优罚劣。第三，建立健全风险评估与控制制度，设立风险管理和控制部门或岗位，建立全方位多层次的风险监控体系，对国有控股公司运作各环节实现动态控制。同时，科学设计风险评估模型，制定科学的风险指数采集标准，控制和管理经营风险。
(六)加强审计监督制度。首先，在控股公司层面，可以将财务部门的审计职能相对独立，强化内部审计部门的权威性和独立性，实行母、子公司内部审计部门垂直管理或派驻制，必要时设立审计委员会直属控股公司董事会领导。其次，对审计人员制定严格的行为规范，确保审计的准确性。审计内容应包括三大部分：对控股公司本身财务审计、对相关人员的审计和子公司财务审计。第三，可以考虑借助外部审计手段，当遇到有特殊要求或由于其他原因无法由现有内部审计人员完成的任务时，可以实行内部审计外包，聘请国内外其他权威的审计机构，定期或不定期地对控股公司财务本身、相关人员和子公司财务进行专项审计，从而达到对公司内部审计部门的外部监督。
(七)健全信息控制制度。首先，健全母子公司内部信息透明化制度，保证国有控股公司经营活动的协调与统一。其次，健全国有控股公司外部信息透明化制度，对重大投资、重要人事变动等相关信息，由控股公司根据有关规定及时向国资监管及相关部门报告或公告。第三，完善内、外部信息收集与传递机制，全面及时地收集市场相关信息，及时准确地传递给公司决策层。同时，统一协调集团公司各部门、各层次的信息控制系统，实现信息资源共享。
公司管理制度大全篇6
【关键词】企业集团 财务管控 战略管控
一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理
对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。
1、财务管控型
财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。
2、战略管控型
战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。
二、企业财务战略管控应处理好以下关系
1、集团总部与子公司分头制定战略规划
集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制
1、确定管控模式及主要功能
(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。
(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。
2、明确集团财务核心管理内容
(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。
(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。
(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。
(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。
(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。
(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。
需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。
(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。
总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。
【参考文献】
[1] 魏润民:加强企业集团财务管控的建议[J].交通财会,2009(5).
公司管理制度大全篇7
关键词：机械行业；上市公司；财务内控；预算管理
中图分类号：F275 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-02
在现代企业管理中，财务管理是企业经营和管理活动的重要基础和核心保障，更是企业日常经营管理中的重要组成部分，而针对财务管理进行的财务内部控制则是企业顺利实施财务管理的基本方法[1]。企业财务内控实质是企业为实现某些效果或达到某些目的而采取的针对财务管理方面的一些控制活动，具体包括控制环境、风险管理、控制活动、信息沟通与监督等五大要素[2]。
T公司是我国南方地区最大的一家专业从事起重设备的研发、设计、生产、销售的上市公司，是国内两家主要的电解铝专用起重设备制造商之一，其主要经营范围包括：铝冶炼专用起重设备、钢铁冶炼专用起重设备、核电起重设备、电解铜、铅、锌专用起重设备、港口门座式起重机、铁路铺架设备、通用桥、门式起重机等。
作为规范化运作的上市公司――T公司在公司运营特别是财务管理上基本走上了正规化，但是随着公司快速增长式发展，目前该公司在财务内控管理方面还存在不少问题。如公司各项目财务管理规范的全面性与实用性不足、资金安全控制不到位、应收账款及财务保障控制处理措施无力、预算管理流于形式、审批权限过于繁杂、内部审计与考核不够全面等，这些问题随着公司的发展日益突出，导致运作效率低下，阻碍了公司的健康发展。
一、T公司财务内控制度问题解析
（一）资金安全管理制度落实不到位，资金管理流程形同虚设
资金是企业生存与发展的血液，关系到企业的生死存亡，做好资金的安全管理是企业正常运转的基础，是企业风险控制的核心[3]。
T公司作为一家上市企业，在资金管理方面制定了一套完整的标准流程与控制制度，制度本身没有问题，完全符合国家对上市公司的要求。但是在企业实际运作过程中，存在严重的财务管理人员素质不高，流程不熟的现象，导致公司在日常办公费用报销、公务接待、内部人员借款、采购付款等方面的实际操作流程比较混乱。在实际操作中同样一笔款项存在多个领导可以审批的情况，权限交叉比较严重，在审批及事后追责过程中也产生了相互推诿的现象。
T公司在资金管理的审批流程不合理，1000元以下金额的审批层级就高达五级，一方面相关审批领导出差会导致急需资金无法支付，另一方面过多的审批层级会影响办事效率，且在事后追责时相互推诿。
（二）财产保全控制制度不完善，公司资产流失严重
完善的财产促使制度可以保证公司的利益不受损害，为确保公司经济目标的实现奠定基础。
T公司作为一家大型机械制造公司，在产品生产过程中会涉及到大量机械加工设备、实验检测仪器、库存物料，如果不能保证定期盘点，定期清理，就会导致财产流失后缺乏统计、报废设备无法评估处理等后果。
T公司对公司物料库存、仪器设备都定期盘点都制定了完善的流程并由专人负责实施，但是在对报废仪器设备及原材料的处理方面并没有相关的控制制度与流程作为指导，期间有很多钢材边角料被内部人员以低价出售给外部人员，并从中赚取差价，导致公司利益的流失，同时审计部门对该项管理也缺乏主动性，未能及时给予控制。在对公司固定资产进行登记使用过程中，责任人不够明确，即固定资产的管理没有落实到人，全部挂在公司名下，这样员工对固定资产的管理与保护就不到位。
作为一家高新技术企业，T公司在新技术、新产品开发方面做了很多工作，技术部门每年都会新增多项专利、软件登记，以保护公司的知识产权，但是公司财务部门并未对这些知识产权进行量化评估，并及时转化为公司的无形资产。
（三）应收账款管理制度不完善，缺乏有力催款手段
应收账款是企业销售收入的重要组成部分，T公司主要从事重型起重设备的生产与销售，设备单价较高，在实际销售过程中付款方式均为分期支付，且尾款比例相对较大，据财务部门统计一年以上尾款比例超过30%的销售定单占据公司销售总额的63.2%，且有50%以上的定单未能按照合同规定按时支付尾款，个别定单尾款拖延时间长达三年之久，其中不乏长期合作的老客户。T公司也针对应收账款问题制度了一系列的控制制度与实施流程，包括法律手段，但均未能从根本解决问题。
（四）预算管理制度针对性不强，未能与绩效挂钩
企业的发展是在统一的战略目标与计划指导下，将企业各职能部门的管理工作和生产经营活动贯穿起来，以实现企业的高效管理与经济效益，其中企业的预算就是一根主线[4]，如果预算做不好或者做好了未能严格执行就会打破公司的计划与战略目标。T公司针对财务的要求制定了一系列的全面财务预算管理办法，但是在进行公司预算的时候制作预算的主体却变成了财务部，财务部按照公司的整体经济指标的要求给出各部门的预算，其中缺少各实体部门的参与。最终给到各部门的预算往往与部门的实际情况脱钩，年底核算时各项数据与年初预算相差较大。对预算的管理T公司存在上述问题的最主要原因是公司上层管理不够重视，认为公司的利益是做出来的，不是预算出来。
更重要的是因为各分部门不是预算制定的主要参与者，而仅是执行者，预算的执行情况也就没有纳部门、主管领导及相关人员的绩效考核这中。这种没有考核的预算便进入了预算管理的恶性循环，也就失去了预算的实际意义。
二、财务内控制度制优化及实施保障措施
（一）优化资金管理流程，简化审批手续，实现偏平化管理
在资金管理制度及流程的制定过程中，在整体原则不变的前提下，要充分考虑公司各部门的实际情况，针对不同的部门、不同的资金数额、不同的需求程度采用不同的资金使用审批程序。
在资金使用密集且直接影响到部门甚至公司运作的关键部分，如采购部，要加强资金的控制与管理。对整个资金管理的要求是要保证公司账面现金流的正常与稳定，具体操作流程要细化要简短，保证资金管理的效率。特别是对资金支出的管理，要重点强调计划性，建议对公司所有的资金支出定期化、集中化管理，即所有公司资金支出项目全部集中在一个周期如一周内的某一天内完成，提高办事效率，并可以及时汇总财务信息。
（二）完善公司财产保全制度，财产管理细化到个人
公司的财产管理制度不仅要有大的框架，还要有具体细则。针对T公司及机械制造行业的特点，对有形财产的管理必须要落实到人，并将资产的保全与个人的绩效挂钩，做到谁负责谁管理。对大型或高价位仪器与设备要组织专业人士制定合理的折旧、维护、报废方案与流程，保证这类仪器与设备可以充分发挥其价值。这类固定资产的折旧、维护与使用费用必须计算到项目成本中去，并实时更新公司资产信息。
对于公司专利、软件登记知识产权这类无形资产也要加强管理，需要制定一套专业实用的可以从财务角度评价这类无形资产价值的制度与流程。财务部门与技术部门需要密切合作，同时借助第三方机构对这无形资产进行评估，并纳入至公司常规资产的管理，并做好后期的维护与保护工作。
（三）建立与完善应收账款管理制度，筛选客户并合理设置红线
应收账款是公司资产的一部分，如果不能及时收回会间接转化为企业运营的费用，减少企业的利润。T公司在运营过程中已经对应收账款制定了相关制度，包括应收账款统计与通知、催款处理方式、催款时限、法律程序流程。这些制度可以给出了对应收账款处理的常规流程，却少反馈环节，制度一层不变，不能有效保证应由账款的按时回笼。T公司的客户中有50%以上具有为二次及以上业务往来客户，且这类客户的应收账款及呆账数额较大。针对这种现状必须对客户设定信用等级，建立客户资源，并对这些客户进行商业授信，一旦出现应收账款的拖欠及超过授信额度及周期还未还款的，要实时对信用等级及授信进行调整。如果客户信用等级及授信额度显示公司已不能支撑其现有及将来定单就必须停止与该客户一切商业关系，并启动不同级别的催款程序。
应收账款必须要跟业务员的绩效挂钩，建立完善的业务员考评体系，将应收账款作为业务员项目开发、绩效奖励中的重要组成部分进行加权考核。
（四）针对性制定全面预算管理制度，与部门考核挂钩
企业预算是在公司董事会对市场及公司发展预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。企业预算是一个从上至下再回到上层的过程，企业预算开始于企业的总体目标，分解至公司上下各个部门，最后又汇总公司层面，在这个过程预算的数据是可以进行微调的。在制定公司预算管理制度的过程中一定要从公司层面给予高度重视，有必要成立公司预算管理领导小组，并且由公司总经理牵头，主要负责全年公司层面及各部部门预算工作的规划、实施、监督与考核。
公司预算作为企业财务内控实施的第一步，一定要保证预算数据的准确性，公司层面的预算必须由总经理牵头制定公司全年的总体经济目标，部门预算销售则为关键点，制定销售计划不能天马行空，要有数据支撑。
预算确定以后必须要有审计部门的监督与考核，保证各部门都能按照预算计划严格执行，并将各部门与计划的执行情况加权计入到部分的考核中。部门预算的主要制定者为部门主管或经理，为了保证公司整体经济指标的实现，对于预算中有利于公司目标实现的关键点列为部门主管或经理的考核指标，通过这种考核督促各部门按照预算计划开展工作。
参考文献：
[1]杨华.财务内控制度在企业发展中的重要作用[J].价值工程，2011，30（11）：129-130.
[2]陈雪梅.基于COSO框架的企业财务内控制度分析[J].经济研究导报，2010，97（23）：157-159.
[3]王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性[J].经济研究导刊，2007 （8）：107-108.
[4]陈留平，刘通，黄娇娇.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友旬刊，2011，（8）：96-97.
公司管理制度大全篇8
关键词：铁路公司；财务管理；全面预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
当前，我国铁路行业发展迅速，2013年上半年，铁路行业固定资产投资达到2159.31亿元，同比增长21.5%，但在快速发展的同时，铁路公司出现债务负担过重、盈利能力不佳等问题，需要采取包括全面预算管理等在内的管理措施，以提升铁路企业的管理水平。
一、铁路公司财务管理中应用全面预算管理的必要性
铁路公司应用全面预算管理即从全方位的视角出发推进预算实施，从全过程管理的实践出发推进预算应用，从全员参与的管理模式出发调动职工参与预算管理，这种全方位、全过程、全员参与的预算管理体系对于铁路公司适应改革需要，提升公司总体竞争力具有重要的价值。
1.有利于规范公司财务行为
预算一旦通过公司审议开始执行，就能够形成强有力的约束，可以用于指导公司的各项经济活动，如按照预算某铁路公司的行政部门的管理费用必须控制在100万以下，则各种纳入管理费用的总支出就不能超过这一数额，否则不能予以核报，这就有效的规范了公司的财务行为。
2.有助于提高会计信息质量
全面预算管理不仅通过事前预算规范了经济活动，而且预算执行中的监督、会计年度末期预算考核都可以有效的获取各项经济活动的财务信息，这就使得铁路公司的会计信息质量大为提升。特别是，当前国家大力推动财务公开制度，铁路公司作为国有资金投资的重点领域，必然也要积极推行财务公开制度，而全面预算管理则可以为这种财务公开提供更为健全的财务信息，也更便于公众接受和理解铁路公司的行为。
3.有利于控制铁路公司财务风险
当前，我国铁路公司的财务风险较大，2013年第一季度，中国铁路总公司负债规模达到28394亿元，税后利润为亏损则达到65亿元，2013年上半年，大秦铁路的负债同样达到了279亿元，除负债外，铁路公司还有巨额的融资需求，如大秦铁路2012年发行第一期公司债券规模达到50亿元，而中国铁路总公司的债券规模则更大，表明铁路公司的债务风险和再融资风险较大，必须推行全面预算管理等现代管理方法，提升企业管理水平。
二、铁路公司财务管理应用全面预算管理的基本现状
总体来看，我国铁路公司推进全面预算管理起步较晚、力度不大，但目前已经被广泛的采用。如大秦铁路2008年度报告就明确表明，公司已经将全面预算管理应用于经营的全过程，并取得了较好的成绩。
1.铁路公司财务管理应用全面预算管理的基本政策
铁路公司推行全面预算管理具有政策支持体系，针对中央所属的铁路公司，《中央企业财务预算管理暂行办法》、《国务院国有资产监督管理委员会关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价[2011]第167号）对其执行全面预算管理提出了要求，这些政策的实施，使得铁路公司执行全面预算管理有了依据。
2.铁路公司财务管理中应用全面预算管理的基本实践
从实践来看，铁路公司财务预算管理已经被广泛的采用，如国务院国资委要求央企按照会计年度报送预算报表，这就包括央企中的铁路公司，部分铁路公司更是根据自身的业务实践，构建了较为完善的全面预算管理体系，如中国铁路工程总公司构建了“组织层级+业态特点+预算流程+从业务到财务”的全面预算管理体系，再如中国中铁制定了《中国中铁全面预算管理手册》，明确了“分层级、分业态、全流程”的特色全面预算管理体系。
3.铁路公司财务管理应用全面预算管理存在的问题
虽然大量的铁路公司采纳了全面预算管理，但实践中预算编制不科学、预算执行不到位、预算调整与考核不严格等现象依然存在。以审计署公布的《中央部门单位2012年度预算执行情况和其他财政收支情况审计结果》为例，审计发现2012年原铁道部本级及其所属单位预算执行中不符合财经纪律的资金达到154922.4万元，占2012年度财政拨款支出总额的比重达到3.89%。
三、促进全面预算管理在铁路公司财务管理中应用的思考
铁路公司要真正全面贯彻落实全面预算管理制度，可以从强化组织协调、强化预算编制与实施、强化监督与考核等方面着手。
1.强化全面预算管理组织
首先，铁路公司要成立专门的机构负责全面预算管理事宜，铁路公司可以以财务部为依托，成立预算委员会或者领导小组，负责相关事宜。其次，铁路公司要明确全面预算管理实施的一般流程，包括预算编制、预算调整的一般流程等，用于指导、规范预算行为。再次，铁路公司要完善全面预算管理配套体系，如构建完善的全员参与预算管理制度等。
2.强化预算管理编制与实施
首先，要规范预算编制，铁路公司在财务部门在编制预算书之前，要对公司历年财务预算情况进行分析，并根据公司下一年度发展战略、发展重点确定下一会计年度的预算总额，在此基础上，组织各业务部门编写预算书，在汇总后根据总预算对部门预算进行调整，并将调整后的预算书反馈给各部门，讨论后提交公司审核。其次，要规范预算实施，在预算审核通过后，财务部门要将预算书下达给各部门，各部门要严格按照预算的内容、预算的金额规范经济活动，避免违规使用资金。
3.强化全面预算管理监督考核
首先，要强化全面预算管理的监督，铁路公司要动态的对各部门预算执行情况进行监督，包括预算支出的范围、支出的金额是否符合预算书的规定等，如果超过预算标准则要坚决的予以制止。其次，要强化全面预算管理的考核与应用，财务部门在会计年度末期要对预算执行情况进行评价，对各种超预算、形成预算节约的原因进行分析，并形成完善的分析报告以供单位决策层参考。
参考文献：
[1]易枭昀.铁路运输企业全面预算管理存在的问题与对策[J].时代金融，2013（21）：79-80.
[2]潘莉.浅谈铁路行业全面预算管理[J].行政事业资产与财务，2013（6）：156-157.