企业文化征文范文

企业文化征文篇1

关键词:民营企业 企业文化特征

我国改革开发的近30年里，民营经济取得了长足发展，真正担当起了“国民经济重要组成部分”的重任。2005年内资民营经济在GDP中的比重约为49.7%，民营工业在我国工业中的比重达到60%左右，比2000年提高了约14个百分点。从国家统计局公布的数据来看，民营企业已经成为了经济增长新的推动力、吸纳社会就业的主要渠道、国家税收的重要途径、对外贸易的生力军。随着自身的发展，民营企业越来越意识到企业文化在企业成长、生存中的重要性。但大多数的企业对企业文化的了解还处于初级阶段，许多企业只是单纯模仿国外知名公司的企业文化，这种做法的必然结果就是企业内部并没有产生一种有利于企业发展的正面文化，反而变成了阻碍企业运营的负面文化。这种情况充分说明了仅仅了解企业文化的重要性是远远不够的，还需要深入地探讨什么是适应市场竞争的民营企业的企业文化的特征，解决单纯模仿、生搬硬套的问题。而现如今对这方面的研究是十分稀缺的，以下笔者将通过对企业文化特征的探讨，提出民营企业的企业文化所应具备的特征。

企业文化及其特征

企业文化是在一定的历史条件下，企业以科学管理为基础，组织物质生产的过程中所形成的具有本企业特色的经营理念、价值观念、文化行为模式，是社会文化与企业的组织管理制度相结合的产物。企业文化作为一种特殊形态的文化，其特征主要包括无形性与有形性、稳定性与前瞻性、系统性与多样性等几个方面。

(一)无形性与有形性

企业文化是一种信念、道德和心理的力量。它包含的价值观念、行为准则、经营哲学等都是无形的。企业文化由不同层次的文化组成的系统，有表层文化、中间层文化、深层文化，三个层次的文化相互联系，构成企业文化的有机整体。企业文化对员工的规范和约束是一种“软约束”。注重无形性的同时，不可忽视企业中有形的因素。企业文化这种无形的力量的发挥必须通过企业中有形的载体，没有这些有形载体，那么企业文化是无法存在的。

(二)稳定性与前瞻性

企业文化随着企业的诞生而产生，它一经形成就很难改变，具有强大的相对稳定性。不会因日常经营环境的变化、制造技术的改变、某些员工的流动而激烈动荡。企业文化对企业员工的行为具有指导性，一种文化会潜移默化地影响人们的行为，远比规章制度及其他公司章程对员工更具影响力。企业文化不是一朝一夕就能形成的。积极的企业文化好比清新的空气，通过点点滴滴、似有若无地渗透，于无声处浸透了企业成员的思想， 它积淀于人们的观念深处，成为一种思维定式和习惯。

(三)系统性与多样性

企业文化是由多种要素组成的系统，不是空洞的抽象。这些要素相互联系构成以价值观为核心的系统。由于企业所处的环境不同、民族和地区文化传统不同、企业产生背景乃至企业领导与员工个性、素质不同，导致了企业文化的多样性。独特的企业文化是企业区别于其他企业的显著特征，是企业走向成熟的重要标志。

民营企业的企业文化特征的内涵

我国的民营企业在近30年的发展历程中，其规模已经从最初的家庭作坊逐步地扩张，部分企业已具有一定规模。发展空间由家乡一直延伸到海外，经营内容也由单一产品扩大为多领域的产品与服务集合。在此过程中，企业文化的形成、发展伴随着企业的建立、成长，正确地认识民营企业的企业文化特征对企业进一步、持续的成长就十分关键，笔者认为民营企业的企业文化的特征应涵盖以下几个方面:

(一)诚信为本的“新儒商”文化

重诺守信是儒家思想的精髓，我国是一个受儒家思想影响深远的国家，许多组织的组织文化均继承了儒家思想，民营企业也不例外。作为非正式的制度安排，文化观念是经济运行的重要约束条件，市场经济的重要特点就是“信用经济”。塑造出以诚信为本的企业文化，是民营企业现今急需解决的问题，公司运营的每一个环节都要以诚信为基本目标，如何能在公司内部营造出诚信为本的企业文化是公司长远发展的有力保证，因此公司应该建立诚信模式。诚信模式是一种动态的模式，它通过检查组织中要求明确沟通的具体领域以建立诚信文化，这些领域包括增长、赢利、明确反馈、承诺、迅速解决、尊重和责任。在此过程中，还要创造和持续更新适合自己企业情况的一整套关于诚信模式的战略。

(二)企业家应将其性格特征体现在企业文化当中

企业发展所需的要素是多种多样的，其中企业家无疑是最为关键的一项，企业文化的核心是企业精神，是企业家品质、才华、胆识等综合素质的扩展和放大。由于民营企业家在企业中所处的特殊地位，对企业的发展起着举足轻重的作用。企业家是企业精神的化身和倡导者，企业家个人的形象，往往在员工中起着模特效应，促进企业文化的转化和创新。

(三)以用人唯贤的人才策略替代任人唯亲的世袭制

家族企业是民营企业的一种主要的组织形式。“上阵父子兵，打仗亲兄弟”，这句古语深深地影响着很多的企业主。诚然在这种以血缘为纽带的组织形式中，公司的所有者和管理者之间的信任，可以增进决策和公司运营的效率。但随着企业外部条件的变化以及公司规模的扩大，逐步建立起科学的人才培养、选拔制度以取代原有的血缘体系，是民营企业文化塑造的重要内涵。

企业的发展要靠企业中每一个人的努力，因此将企业的发展与个人的成功和谐的统一起来，充分开发人力资源，是考察企业文化、企业价值观是否符合现代企业管理的科学性和先进性的重要方面。现如今很多民营企业均有了自己的员工培训体系，也有些企业将员工业务水平的提高当作竞争的战略，并确立激励和监督机制作为企业文化建设的重要内容。核心员工流失是困扰民营企业发展的重要问题，因此，企业通过员工关怀、营造企业温馨气氛、提高员工对企业的满意度、加强员工的主人翁意识来增进企业的凝聚力也是衡量当代企业文化优与劣、先进与落后的重要标志。同时公司的选拔制度要透明化，要以能力作为基准而不是以关系的远近作为标准，也是用人唯贤的企业文化的必然要求。

(四)确立长久发展的公司理念并与员工、社会分享企业愿景

民营企业在发展的初始阶段总是给人一种目光短浅、缺乏远大抱负的印象。通过塑造注重长期发展的企业文化，并将公司的愿景及时、准确地传达给企业内部人员以及外部社会是改变这种形象的重要手段。公司应通过一系列的发展战略的制定与实施促进这种文化在公司内部生根、发芽直到茁壮成长为公司的强势文化。这样，公司的员工会更加认可公司的发展方向，有利于加强公司的凝聚力，同时也可以加强社会对公司的了解、信任。

(五)勇于承担更多的社会责任

企业是一个社会生存、发展乃至与其他国家进行竞争的核心单元。因此，衡量一个企业是否成功不能只考虑其自身的技术指标，例如:股价、市场占有率等，还应该观察其社会职责的履行程度。美国每年都要评选出最受民众尊重的十大公司，这些公司无一不是业绩良好、具备市场竞争力的大公司，同时，这些公司也都承担着很多的社会责任，例如:员工的保险、社会的环保支出等。

我国的民营企业如何改变原来那种一心只想着赚钱而不关心社会的“小”形象，是现如今民企企业文化、经营哲学的关键体现。一个成功企业最重要的推销不是产品和服务，而是其自身。一个产品会随着时代的变迁、技术的进步而过时被淘汰，但一个公司的形象或理念会被消费者一直记住。因此这就要求民营企业除了自身的经营还要积极的投身到整个社会的发展之中去，承担更多的社会责任。

参考文献

1.阿瑟R辛库提，托马斯L斯坦丁.塑造诚信型组织[M].人民邮电出版社，2003

2.张云初，王清.企业圣经[M].海天出版社，2003

企业文化征文篇2

论文摘要：随着时代的进步，企业文化作为一种社会文化的折射，在企业发展和生存中的作用日益重要。本文就物业管理企业文化的内涵、特征与内容作了深入分析，并对物业管理企业在企业文化建设 中应注意的问题作了阐述。

市场经济的进一步深入发展使商品经济领域的竞争 日趋激烈，也引发了人们服务观念、价值观念的重大变化。随着时代的进步，企业文化作为一种社会文化的折射，在企业发展和生存中的作用日益重要。在全球化经济竞争时代，没有文化和品格是万万不能的，物业管理企业也不例外。 

一、 物业管理企业文化的内涵与特征 

物业管理企业作为以房屋为管理对象，以人为服务对象 的市场主体，应对企业文化建设高度重视。物业管理企业文化，实际就是一种以价值观为核心的对物业管理企业全体员工进行企业意识教育的微观文化体系。具体来说，物业管理企业文化是物业管理企业在长期经营服务实践过程形成，并为本企业员工自学遵守和奉行的的共同价值观念、经营哲学、企业精神、职业道德、企业化制度和企业形象的总和。物业管理企业的核心是企业价值理念，作用对象则是企业全体员工。 

将物业管理行业的企业文化与其他行业企业的企业文化 比较起来 ，可以从六个方面来把握物业管理企业的企业文化的特征： 

(一)创新性文化

由于物业管理产品的均质化及市场竞争激烈化决定了物业管理企业文化的首要特征——创新文化。物业管理公司要做出良好业绩，靠得是过硬的管理服务，这是物业管理企业生存的基础。然而，由于各个物业管理公司，无论是在物业管理的内容上还是形式上，差异都是细微的。无论你是大企业还是小企业，知名企业还是非知名企业，就物业管理服务而言，内容上日复一 日，物业管理服务各个岗位绿化、清洁、维修、保安，工作内容也趋于一致。就这样，在物业管理产品质地无差别化的前提下，一个物业管理企业要想从众多同质企业中脱颖而出，就需要在物业管理从内容到方式各个环节上不断创新形成个性化的管理服务，适应个性化市场需要，创造个性化物业管理品牌。倡导物业管理服务创新精神、创新物业管理理念与模式，成为物业管理企业文化的重要内涵。 

(二)服务性文化 

物业管理行业性质决定了物业管理企业文化是服务文化。众所周知物业管理企业属于第三产业，是服务性行业。物业管理说“管理”，其对象指的是“物”，即物业；说“服务”，其对象是“人”，即业主。所谓“管理”，实质上是“服务”的内容。归根到底，是为业主去管理物业。因此，提倡以业主为服务中心，强调服务理念、服务意识成为物业管理企业文化的重要特征。

(三)微利性文化 

物业管理企业所处行业属微利行业，企业经营的目标不是获取暴利。所以物业管理企业的经营策略不同于一般企业。物业管理企业经营要做到“开源节流”。一方面，造就物业管理企业经 营理念 的“规模经济 、多元化和智能化”三种价值取向。这三种价值取向，旨在“开源”。其中，规模经济重在提高物业市场占有率，多元化重在挖掘既得市场经济潜力，智能化则重在提高物业管理科技含量以期提高获利能力。另一方面，物业管理企业在经营管理中不能不强调“节流”，追求人员精干化，工作流程简约化 ，工作方式效率化。而且也由于物业管理企业在与业主的角色关系中兼有管家的角色定位，因而其文化内涵不能不包含一些由此而决定的精神特色，如节约节俭精神等等。 

(四)社区性文化 

由于物业管理公司的管理对象都是一定范围社区的物业，服务对象是业主与使用者。在社区文化建设中，物业管理企业也是众多文化建设主体中的一个自然主体之一。但是，我们物业管理公司在社区中的特殊地位，使物业管理企业成为社区文化的天然组织者，而社区成为物业管理企业文化的重要载体，从而使物业管理企业的企业文化打上深深的社区文化烙印。而物业管理企业企业文化社区化价值取向，在性质上表现为物业管理企业价值观念在社区的渗透、辐射、影响，在形式上表现为物业管理企业在社区的文化管理、氛围管理、公约管理。从而，物业管理企业的企业文化带有明显的社区性倾向。 

(五)细节文化 

细节文化是指企业以一种精益求精的精神，努力创造一种超越一般行业标准，超常规的个性化的服务理念和服务体系，以求获得更高的顾客满意度和更好的市场宣传效果的一种企业文化。物业管理企业属于服务性行业。物业管理的对象是人，即业主。因此提倡以业主为服务中心，强调服务理念、服务意识成为物业管理企业文化的重要特征，物业管理企业文化的这个特征又决定了其细节文化。物业管理中的细节是产品质量与服务水平的代表，细节最富有表现力，最容易形成口碑宣传和新闻效应，细节在势均力敌的竞争中，往往能够起到一种四两拨千斤的重要作用。 

(六)执行力文化 

物业管理企业尤其强调执行力。所谓执行力，就是企业管理运行当中制定的一整套行为和技术体系。它能够使企业形成自己独特的发展优势和竞争优势，是企业成败的关键因素。 

物业管理企业属于服务性行业，服务对象是业主和使用人；物业管理强调竞争中创新，创新中发展；物业管理服务注重细节。这些都需要一整套成体系的技术、行为等规范。 

二、物业管理企业文化建设的基本内容 

物业管理企业文化建设的着眼点是以人为本，努力提高企业员工的素质，充分发挥他们的积极性和创造性，大力弘扬团队精神和协作精神，进而提高企业的综合实力和竞争能力。基本任务是构建富有竞争活力的企业文化体系，主要包括以下具体内容：

1．凝炼企业价值观念 

企业价值观是企业文化的基石，企业文化 的所有内容都是在企业价值观的基础上产生的，都是企业价值观在不同领域的体现或具体化。凝炼企业价值观念，主要是从企业的实际出发，根据企业定位，总结、提炼和培育鲜明的企业核心价值观念，在企业员工中引起共鸣，实现员工对本企业价值、理念、精神的认同。这是企业文化建设的关键环节。 

2．形成企业经营理念 

企业理念是企业思想、文化观念等意识特质的总和，是企业的管理者和全体员工经营企业的哲学、思想、观念，它影响到企业的经营方针、战略决策、行为准则和工作方法，是企业一切工作的思想基础，更是企业文化建设的灵魂。形成企业经营理念，主要是通过对企业中长期发展目标、生产经营方针、发展战略和策略的思考，提炼特色鲜明、充满生机而又符合企业实际的企业经营管理理念，从而使企业的资金、人员、设备、信息等资源真正发挥效力。 

3．确立企业精神 

企业精神是企业的精神支柱，是企业文化中的决定性要素，它反映了企业员工集体的心理状态、意志状态、思想境界和理想追求，以及相应的精神氛围。确立企业精神，就是将企业现有的思想观念、传统习惯、行为方式中的积极因素进行总结、提炼，有意识地提倡、培养员工群体的优良精神风貌，使企业改革发展的经营思想变为员工自觉的行动。 

4．明确企业发展目标 

企业发展目标是企业文化的引航灯，企业文化建设的目标应与企业的发展战略目标相一致，使之成为企业全体员工的共同追求，形成企业的凝聚力从而增强员工的积极性、主动性和创造性，自觉将自己的岗位工作与实现企业奋斗目标联系起来，把企业的经营发展转化为每一位员工的责任。 

5．建设企业道德规范 

建设企业道德规范，主要是加强企业和员工共同遵守的道德意识、道德关系和道德行为建设，形成企业内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、企业与社会之间关系的行为准则和规范形成企业微观意识形态。 

6．完善企业管理制度 

企业制度是企业为实现其发展目标，要求其成员共同遵守的办事规程，是处理相互之间关系的各种规章制度、组织形式的行为准则、行为规范。完善企业管理制度，主要是按照国家和地方政府颁发的各项有关法规，吸取和借鉴国内外先进的物业管理企业经验，建立健全企业各项管理制度，构筑完整的制度体系，完善管理环境。坚持制度在先，用制度规范管理，提高服务。寓文化理念于制度之中，明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为，保证整个企业能够分工协作、井然有序、高效运转，不断提高服务水平和管理效能，并在提高管理水平的过程中使全体职工感受到个人价值的充分实现。 

7．塑造企业形象 

塑造企业形象，是从企业物质文化、制度文化和精神文化三个方面做起，它们是建设企业形象战略的三大支柱，即企业理念识别系统(mis)、企业行为识别系统(bis)和企业视觉识别系统(vis)。通过进行企业形象设计和建设，铸造企业灵魂，提升员工整体素质 ，塑造现代企业新形象，打造企业品牌，提升企业的知名度、信誉度和美誉度，树立企业对内对外良好 的公众形象 。 

三、物业管理企业文化建设过程中应注意的问题 

物业管理行业的特点，决定了其企业文化的重要性。物业管理企业文化建设同样是一个系统工程，必须针对企业 自身特点、市场状况以及企业未来的经营发展目标不断加以充实完善，还要防止企业无形的文化和有形的其他管理制度冲突碰撞，防止物业管理企业文化和社会文化脱节。应当充分认识到物业管理企业文化建设不是一朝一夕能完成的还要看到企业员工接受和自己价值观有一定差异的企业价值观念，是一种被动和强制性的服从行为，是一种从不自觉到自觉的行为。企业应该以一定的科学理论作指导，按照一定步骤，循序渐进，有条不紊推动企业文化建设的顺利开展，同时应该避免下面几个问题 ： 

1．避免无文化现象 

没有文化的物业管理企业必定是失败的企业如果企业仅有十分系统、严明的各种规章制度，规定员工必须怎么做和不能怎么做，没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训，可能会导致企业活力不足、缺乏忧患意识，甚至会有离心现象产生。 

2．避免文化愚民现象 

如果过于强调企业的某种文化理念，推广教育手段过急，可能会使企业员工盲从，而缺乏独立思考创新。创新是企业持续发展的必要手段，如果企业不思进取，故步自封，无异于逆水行舟，不进则退。 

3．避免文化理想现象 

企业文化如脱离实际，其倡导的文化理念超出企业范围，或认为企业文化可代替一切企业管理所有其他内容，可能会使企业忽视眼前的险恶环境，会流于假大空的陷阱。甚至可能和业主的价值观发生冲突，从而使企业的运作不灵验，导致企业运作环境恶化。 

4．避免文化万能现象

企业文化征文篇3

有人说：社会是一个大舞台，看谁更精彩；还有人说：竞争是一套有氧健身操，能舒筋活络，谱写跳动的脉搏；我想说，先进的企业文化、优秀的服务理念，是企业的能量宝库，放飞激情，收获红红火火。

随着企业体制改革的进一步深化，企业已经进入了客户经济时代和品牌经济时代。近年来，集团公司深入开展企业文化建设，通过服务品牌征集活动，培育员工对服务理念的认同和遵从。通过开展学习型企业创建活动，努力培养员工的学习创新能力，实现企业的知识化管理；将行业作风建设作为一项重要工作来抓，不断创新服务措施和服务机制，打造诚信服务品牌。作为客户服务中心的一员，我们在工作中同样无时不刻不在践行着“诚信水务、情润万家”的服务理念和“市民满意、政府放心”的价值观。

每天，我们都要通过电话线，倾听着市民的意见诉求，感受着市民的喜怒哀乐。虽然素未谋面，水务热线却在我们与市民之间架起了畅通无阻的空中桥梁，铺起了浸润真情的服务快车道。我们与广大市民们心心相印，脉脉相连，一起感受着他们的感受，快乐着他们的快乐，幸福着他们的幸福。市民遇到问题了，我们跟着一起着急；问题解决了，我们跟着一起高兴；市民打电话表示感谢，我们从心底里感到欣慰和自豪。然而，在工作中也并不总是欢笑，我们也有心酸、委屈甚至哭鼻子的时侯。俗话说：众口难调。当用户遇到问题后，或者由于素质原因，或者是着急上火，或者是对水务工作不了解，有的用户打起电话疾言厉色，有的不分青红皂白连声呵斥，连插句话解释的机会都没有，更有甚者恶言相向，破口大骂。作为一个女孩子，谁不是父母的掌上明珠、膝下宠儿，又几曾受过这种气？有时接完电话便不禁泪如雨下，心想热线这活也太难干了。可等心情平静了，细想一下，又没那么生气了。张总一再提醒我们客户永远是正确的，要求我们要学会换位思考。是啊，将心比心，谁遇到急事不着急？谁遇到麻烦不心烦？作为服务企业，作为送水使者，“上替政府分忧，下为群众解难”，这不正是我们的天职吗？只要用户喝上了放心水、满意水，只要用户能够安居乐业，我们累点、苦点都不算啥。不管用户如何，我们都要以不变应万变，那就是始终如一地以最优质的水为市民送去甘露，用最热情的服务，化解他们的忧愁，用最真诚的话语，拉近彼此距离，让他们感到温暖，感到水务的涓涓真情。这是我们的真情告白，更是我们的庄严承诺！

我们水务的企业文化是发展的、进步的，无所不在的。您看，那一套套代表整体形象识别系统是一种企业文化； 一条条规范员工行为的制度是一种企业文化；一次次入村帮扶活动是一种企业文化……正是因为有了这强有力的企业文化做支撑，才谱写了水务今天的发展篇章。集团公司经历了三年大发展的光辉历程，所取得的成绩令人瞩目，让我们心潮澎湃，那是水务员工心与火的耕耘！诚如大家所言，水务是我们的家，我们都是这个家的亲人，工作多做一点没什么，休息时间少一点损失不了什么，脑子会越用越活，工作会越干越精。我们的员工就是这样互助互爱、团结协作的员工；我们的团队就是一个具有凝聚力、向心力的团队；我们的领导就是这样能够高瞻远瞩又极具亲和力的领导；我们的企业文化就是一种以人为本、底蕴深厚的企业文化！

朋友们，一个志存高远的组织已开启新的篇章，时代的脉搏把我们推向更高的起点：建设品牌水务，我们任重道远;畅想八个领先,我们激情满怀!让我们在“勇创大业、追求卓越”的企业精神指引下，尽情挥洒我们的才能和激情！让我们携手奋进，为共同建设“活力水务、品牌水务、和谐水务”而努力拼搏吧！

企业文化征文篇4

[关键词] 心理契约企业文化特征

企业文化是企业全员共循的以价值观为核心的行为观念、价值取向及其表现的总和。它是企业间相互区别的关键特征；是引导企业员工实现企业目标，个人价值的导向标；是凝聚组织协同合作的纽带，是激励员工发挥积级性和创造性的兴奋剂。同时，企业文化也是一种管理方式，并且被认为是企业经历到成熟阶段所必备的管理方式。然而许多企业在实施企业文化管理的过程中，或多或少的会受到一些阻力。这是因为运用企业文化进行管理，会受到多种因素的制约。心理契约便是其中一种，而且也日益受到学术界的关注。

1960年argyris在《理解组织行为》中首先提出的心理契约一词。他认为在组织中，除了正式的雇佣关系以外，还有一些非正式的，未公开的相互期望决定着员工态度和行为。霍桑实验也证明还有一些看不见的“潜规则”在影响组织雇员的行为。随后的研究尽管侧重点不同，甚至在关于心理契约的概念上出现了两个学派的争论，但就其结论而言，无疑都增加了心理契约的重要性。

企业曾被视为“一系列契约的连结”，它既包括刚性的、明显的、明确的契约，也包括哪些柔性的、潜在的、含糊的契约。如果前者是企业的骨骼，那么后者便是血液，二者都是制约组织存在和发展的重要因素。尤其是在环境不确定、信息不完全，理性有限的背景下，员工与企业无法就全部契约内容加以规定时，后者对于工作绩效、工作满意度等就会起到更为重要的作用。企业文化的构建与实施都与个人关系密切，当与主观性非常强烈的心理契约交汇时，必将受到重要的影响。因此，要使企业文化顺利地落实，就必须让企业文化具备以下特征。

一、企业文化必须是大众文化

levinson(1962)将心理契约描述为“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。而rousseau(1990)则认为，心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方的相互一种理解或有关信念。可以看出争论的焦点是：“谁是心理契约的主体”。rousseau、robinso等人认为心理契约是雇员个体对双方交换关系的主观理解，而组织不具备主体性，所以心理契约的主体只是雇员个体。而以herriot等人则延续了argyris提出心理契约时的原意，强调心理契约是雇佣双方共同的建立的,它的主体应该是雇佣双方。但无论那一方，都没有否认雇员个体的主观感受对于心理契约构建的重要性。由此rousseau（1995）建立一个基于“一元论”的心理契约构建模型（图1）。

从图1中可以看出，在心理契约的构建过程中，无论是信息筛选还是对信息的解读都与个体密切相关，所以个体特征在很大程度上决定了心理契约。因此，企业文化的内容也必须符合雇员的个体特质，否则企业文化的实施过程必然与心理契约产生抵触，从而使得企业文化管理活动无法实施。确保企业文化与心理契约的一致性，实际上是要使企业文化代表最广大雇员的心声，符合企业内最广大雇员的利益。从企业文化的产生来源上看，有人主张企业文化是高层意志，代表企业核心层的意志倾向；有人认为企业文化是精英意志，是企业核心员工的基本观念；有人则认为企业文化应该是全员文化，是企业全体员工共同的意志的体现。从心理契约的角度而言，全员型的企业文化更能得到执行，而高层型或精英型的企业文化容易受到排斥。优秀的企业文化是企业全员共循的，寻求个人与公司共同发展的集体价值观的整合，它应该能在最大程度上与全员的心理契约相符合。因此，优秀的企业文化应该是一种大众文化。

二、企业文化应该具有包容性

心理契约也是一个复杂的心理过程，它具有主观性、社会性和动态性的特征。因此，心理契约将受到诸多因素的影响。尽管现在的研究没有阐明这些因素的作用机制，但可以肯定的是，这些因素将会对心理契约的内容、心理契约的作用过程以及心理契约的作用结果起到重要的影响。guest和conway在1998年的研究中，强调了背景因素的重要影响力，他认为个人的年龄、性别、组织中的等级等因素会对心理契约产生重要作用（图2）。

企业要保持全员的同质性是很难的。越来越多的企业，拥有来自世界各地的员工，他们有着不同的地域文化、语言习俗、兴趣爱好等。正是这些差异，使得不同的员工在构建心理契约时，存在很大的异质性，也使企业很难寻得一个全员共循的企业文化。同时，这些差异可能是根深蒂固的，我们无法用较短的时间实现异质的同化。

当我们无法得到完全符合所有员工的企业文化时，我们应该确保我们的企业文化具有足够的包容性。这种包容性体现为对不同观念的理解和认同，对差异的理解和尊重；体现为公司能为不同的观点提供沟通的平台;体现为企业能为不同的愿望提供实现的机会。包容性的另一个重要体现是让员工参与管理。民主参与，体现了人与人之间的相互平等，体现了组织对于个人权利的尊重。雇员参与管理，使个人的需要能够得到最好的表达，使个体差异在参与管理的过程中能够得到有效的融合。总之，包容性的企业文化能使不同个体心理契约得到最大程度的履行，而狭隘性的企业文化则容易导致个体心理契约的破裂甚至违背。

三、企业文化应营造家庭氛围

心理契约的违背会对员工的态度和行为产生负面影响。学者发现，雇员对心理契约的感知与不良的工作行为存在高度的正相关，而与积极的工作行为呈高度的负相关。基于此，学术界对心理契约的违背机制进行了深入的研究。turnley和feldman(1999)提出了违背心理契约的食言模型（图3），他认为违约行为受三个因素的影响，其中一个是雇员自身对于违约的预期。如果个人对组织违约的预期比较低的话，那么个人对心理契约的实际未履行状况的感知则比较迟钝，反之则比较敏感。而个人对于违约的预期则与个人对组织的信任与忠诚度密切相关，如果个人信任并忠诚于该组织，那么他对于该组织可能可产生的心理契约违背预期则会相对较低，进而会缓解心理契约实际未履行所造成的各种负面效应。

为了防止或者缓解心理契约违背可能导致的负面效应，企业文化应该具有的亲和力，在这种企业文化下，雇员可以感受到企业类似于一个大家庭，雇员间如兄弟般友爱，组织人与雇员之间如朋友般和睦，使得雇员信任组织，忠诚于组织。构造家庭式的企业文化，应当以人为本。尊重人、关心人、爱护人、理解人、保护个人的利益，努力营造一个团结、和睦、充满友情的内部环境。同时，在这种家庭式的企业文化中也必须确保企业制度的公正公平。公正最基本的理念就是承认组织内成员平等的权利，而这些权利不能因为个人在组织中的地位、收入水平、性别的差异而受到损害。公平意味着组织在管理过程中使其所提供的福利、机会能够最大可能地在组织成员间公平分配。特别是过程的公平公正，有研究表明过程的公正与公开比结果的公正与公开更能赢得个人对组织的信任。

四、企业文化应该强调学习

现代企业面临一个瞬息万变的时代，职位不再是未来经济环境的组成部份，当然未来仍然会有大量的工作要作，但是它们不会被装进称作职位的信封中。时代的发发展使得职位弱化的趋势越来越明显。心理契约的内容也随着时代的发展，而融入新的特征。millward和brewerton(2000)的研究发现，现代工作契约的内容已经不再是传统的以员工提供忠诚以换取长期工作保障；而是以换取更广泛的工作能力为目标。

时代变化要求更加全面、适应能力更强的人才。这种转变使新一代的员工知道长期的工作保障不再现实，而他们实际上也不喜欢一成不变的工作环境，他们更喜欢弹性的、充满变化和挑战的工作环境。他们希望能在的组织中，获得学习的机会，以使得他们拥有适应变化的能力。这种心理契约的新特点，要求我们的企业文化注重人的全面发展，而促进人的全面发展必然要求组织重视学习的力量。一方面企业文化中要强调自主学习的重要性，鼓励主动学习的行为;另一方面组织要注重企业的培训机制。通过学习培训，员工能够获得持续适应社会变革所需要的新知，而通过雇员知识的积累、能力的提高，企业能够从中获得更高的效益，实现双赢的结果。同时，通过学习和培训，雇员能够更加迅速地适应组织环境，理解并融入企业文化。总之，学习和培训不仅满足了新时代下心理契约变化的新要求，同时从另外一个角度而言，它也是一个沟通的过程，一个促进理解，建立和睦组织环境的过程，它有利于提高雇员对组织的信赖和忠诚，进而降低心理契约违背的预期。

参考文献:

[1]argyris c,understanding organizational behavior [m]. london: tavistock publications, 1960

[2]levinson h, price c.r, manden kj, mandle h.j, solley c.m, men, management and mental health[m]. cambridge: harvard university press, 1962

[3]rousseau d.m. new hire perceptions of their own and their employer’s obligations:a study of psychological contracts[j]. journal of organizational behavior,1990

[4]rousseau d.m, psychological contract: understanding of written and unwritten agreements[m], thousand oaks. sage publication, 1995

[5]guest d.e, is the psychological contract worth taking seriously[j], journal of organizational behavior, 1998,19

企业文化征文篇5

关键词：企业文化　作用　特征　功能

1　企业文化产生的背景

由于生产力的迅速提高，人们的工作生活质量有了很大改变，导致人们对待生活和工作的态度和认识也发生了转变。对于企业文化的研究起源于西方国家80年代的经济竞争。由此各国企业家们面对了许多变化，例如：基于物质生活的普遍提升，物质奖励产生的激励作用降低；知识人才成为各国争夺的首要资源；跨国企业的不断涌现，导致企业在时间和空间上的管理变的复杂；企业员工来自不同国度，有着不同的生活习惯和文化风俗，跨区域管理成为必然。在此情况下，单纯依靠制度对企业进行管理已经远远不够，企业文化的研究也随之诞生。

2　企业文化产生的背景

2.1　企业文化从形式上属于思想范畴的概念　在治理一个国家时，首先要制定相关的法律法规，用法律来强制约束众人。但是再完善的法律体系也会有不足点，这时候就需要社会道德去补充。正所谓依法治国和以德治国。管理企业同样也是，企业文化从种类上看和社会道德是一样的，皆在通过对员工的思想道德上产生自我约束，从而对企业的条例进行补充。

2.2　企业文化从性质上属于付诸于实践的价值理念　从性质上看，企业文化是通过对员工，企业运作过程的制约，来达到降企业的经营理念付诸实践，是真实起作用的价值观念。

2.3　企业文化从内容上反映企业行为的价值理念　从内容上看，企业文化直接反应了公司的制度，步骤在员工思想上的反映。

2.4　企业文化从作用上属于规范企业行为的价值理念　它是要真正面对问题，解决问题的一种实际理念，而不只是一种外表的价值理念，企业文化可以真正对员工产生影响和规范作用。

3　企业文化在企业中的地位和作用

企业的所有活动都要靠员工来执行，其经营行为最终都要人格化，企业是由员工的组合为基础的主体，一个企业的条例制度制定，战略策略的使用，可以影响到一个企业的发展效率的高低，它会直接影响内部员工的价值观念，都以企业文化的方式表达出来，它对企业是一个非常重要的问题。

3.1　企业文化是企业活力的内在源泉　企业文化是影响员工理念的重要因素，它是企业活力的内在源泉，企业的基本组成单位是人，企业的一切能量，最终也是取自于人，取自于内部员工的主管能动性。企业文化会直接关系到企业的活力，主管能动性调动起来了，一个企业也必然会处处充满活力和生机。

3.2　企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础　一个进取的企业文化，一方面会影响到企业内部制度的革新和发展战略的进步，另一方面可以将员工的思想价值观一起更新换代，企业文化同样需要不断进取和革新。这里举海尔集团的例子：海尔集团在发展中不断对其制度和发展策略进行改进和创新，就是源于其拥有的优秀的企业文化。海尔集团企业文化最大的特色，最值得称道的，就在于它把服务和创新变成企业文化的精髓。

3.3　企业文化是企业的灵魂　员工认同企业的制度和策略，并对自身的行为进行规范和约束，达到与公司的制度和策略协调同步。企业文化，实际上是这个企业基于制度和策略方面对其内部员工思想理念的要求。由此，可以说企业文化就是企业的灵魂。

3.4　企业文化是企业行为规范的内在约束　一个企业的运作管理，究其根本，实际上是对员工的管理，是对人的管理。员工的行为需要被约束和管理，使员工能够正确和高效的贯彻和执行企业的命令和方针。而支配员工行为的是其思想，也就是人的内在约束，在表现形式上是为企业文化。

优秀的企业文化能够规范企业员工的行为，从很多例子中都可以看出企业文化的巨大作用：美国惠普公司尊重员工的个人价值与尊严，形成了尊重员工，善待员工的企业文化。日本松下公司把产业看成报国的方式，把企业创收看成是爱国的行为。形成了独特的产业爱国的企业文化。中国企业大庆油田的著名铁人王进喜，以及他带来的铁人名词，形成了大庆企业的铁人文化。这样可以凝聚企业员工共同奋斗，激励员工努力工作。

4　企业文化的基本特征

4.1　企业文化具有人本性　现代企业文化强调“以人为本”，强调人的理想、道德、价值观、行为规范等在企业管理中的核心作用。传统的管理理论把企业当作专门从事社会经济活动的经济组织，认定企业的唯一目的就是创造利润。在现代企业文化看来，企业不仅是一个经济组织，而且更是一个人的组织。

4.2　企业文化具有独特性　企业文化具有鲜明的个性特征，可以强烈地反映出本企业的独到之处。因为任何一个企业都具有自身的社会环境和行业特点，这种客观存在决定着企业文化建设只能从企业的实践出发，针对企业生存发展中的主要环境有的放矢地开展企业文化建设，以体现行业特点，形成自身特色。

4.3　企业文化具有时代性　企业文化是企业存在的反映，企业的存在总是受其所处时代的客观环境的影响，并打上时代的烙印。当前市场经济是时代的主旋律，而市场是开放的市场，市场充满了竞争，竞争和开放推动企业走向市场，使企业与企业、企业与市场的联系更加紧密和广泛，使企业的周围环境和内部条件的变化进行相互作用。

4.4　企业文化具有民族性　企业文化是社会文化的组成部分。作为亚文化，不可避免地受到民族文化的强烈影响。不同的国家区域，其社会发展阶段、制度不尽相同，历史传统、文化背景、民族习惯等，都有很大的差异。任何企业文化，从一定的意义上讲，都是某一民族文化的微观表现形式。因此，企业文化具有民族性。

4.5　企业文化具有相对稳定性　企业文化在发展过程中具有相对稳定性，但企业文化都处于运动变化中，不会永久停留在一个水平上。

企业精神、企业道德以及与之相适应的价值观作用于职工行动，能形成一种传统，是职工理想、追求、意志的体现，它溶于职工思想。这种传统一经形成就成了企业发展的灵魂，就很少发生根本性变化，它不会因为简单的产品更新、机构改组和人事变动就发生变化，也不会朝令夕改，具有相对的持久性。

4.6　企业文化具有继承性　和其他社会意识一样，企业文化不可能凭空产生，为使之与本企业、本民族的传统文化和现实文化相融合，它继承了外来文化中的优秀成果。作为意识形态范畴的企业文化，它需要不断的完善发展，逐步接近国情厂情的趋势。

5　企业文化的功能

5.1　激励功能　企业文化在追求企业共同目标的前提下，允许个性存在，以人为中心，承认人的价值，尊重人、爱护人、关心人。它能够激发和调动员工的主动性、积极性、创造性，对职工中各种不同的要求、兴趣爱好不强求统一，能间接确保企业目标的实现，比起传统的激励方法来，具有很强的可操作性。

5.2　规范约束功能　企业文化对员工心理、行为产生影响或约束力。好的企业文化规范了企业行为，按着可持续发展的目标发展，使之产生于社会之中，服务于社会，回报社会，这种作用主要通过制度文化和道德规范来实现。同的企业文化对员工的心理、行为产生的作用是各不相同的。

5.3　团结功能　企业借助于企业文化，把国家、集体和个人之间的利益紧密地联系起来，引导并统一职工的价值取向和行为目标，密切配合，共同为企业发展努力工作，凝聚员工的向心力，使全体员工同心协力。在实际工作中，企业利益与个体利益难免发生冲突。但从根本上说，企业与员工的利益是一致的、共存的。

5.4　导向功能　企业文化引导顾客的消费趋向，领导社会消费时尚和潮流，通俗地说，就是有什么样的文化，就有什么样的企业行为。从世界范围看，优秀的企业文化所体现的导向功能，最终影响物质生产的发展方向和社会文化观念。它总是代表着先进生产力的前进方向，顺应社会价值的走向。

6　小结

毫不夸张的讲，企业文化决定了企业的兴衰。它能激发人们的主管能动性，从而创造更多，更高质量的财富。这点得到过世界范围内众多巨型跨国企业的认同和首肯。企业员工可以以出于自身的意愿方式，替企业去向社会宣传企业形象，稳固和发展客户阵营；反过来看，没有优秀的企业文化就不会有卓越的企业，没有企业文化基础的企业大厦结构难以坚实稳固，没有企业文化浇灌和滋润的企业组织绝不可能长不成参天大树，稍微的震动就可能引起崩塌。

参考文献：

[1]魏杰.企业文化塑造，企业生命常青藤.北京：中国发展出版社，2002.

[2]周三多.管理学—原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[3]赵红岩.如何加强企业文化建设[J].兵团工运，2005（2）.

企业文化征文篇6

关键词：企业文化 企业绩效 作用机制

企业文化决定企业经营业绩，要使经营业绩能够持续稳定的增长，建立优秀的企业文化是必由之路。企业文化与企业的绩效息息相关，是提高企业绩效的核心支柱和有效途径。

企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等制度和物质因素的集合。企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

高绩效企业文化应具有的特征

公平、公正。奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。对员工的考核必须做到公平、公正，这样既能创造一种和谐融洽的工作氛围，又能促进上下级的双向交流，有助于提高员工绩效。

鼓励学习。鼓励员工积极学习的文化，能为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。通过营造学习型企业的工作氛围和企业文化，引导员工不断学习，不断进步，以满足员工成长和发展的需要，从而使企业持续长久发展。

适当竞争。创造一种和睦竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能较科学判断每个人在该工作领域的表现。

使工作丰富化。这里的工作丰富化是指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变，通过让员工更加有责任心地开展工作，使其得到工作本身的激励和成就感。

鼓励承担责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成完整工作流程的一个组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制成本。

良好的工作环境。高素质人才是企业发展的重要力量，在满足他们自身发展需要的基础上，应创造一种良好的工作环境，特别是精神层面的工作环境，以此来增强企业对高素质人才的吸引力，留住核心员工。

保障股东利益。通过满足客户的需求与期望，增强企业在客户中的信任度和美誉度，以此获得客户的回报，为企业创造更多的价值，确保合理的商业利润以保证股东的利益。

企业文化影响企业绩效的作用机制

企业文化的运行及其作用发挥具有自身的独特方式与规律性，企业文化解决企业内、外部问题，实现企业高绩效、持续发展的作用方式与规律构成了企业文化作用机制的内容。

本文把企业管理的诸多因素作为一个有机的系统来研究，以期能够较为准确地解释企业文化是如何通过影响人力资源的管理实践、企业气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为，最终影响企业的经济效益。企业文化受到以下两类因素的限制：

一类是环境因素，它们是企业文化物化条件的外在制约因素。企业文化形成的根源和目的就是适应环境，并为环境所认同，以发挥企业内部共同认可并身体力行的价值观念和行为准则，来提高企业效率，使企业各种资源能够达到最佳配置，从而提高企业绩效。企业文化必须要适应企业环境，不适应企业环境的企业文化或者会降低价值创造，或者会阻碍价值实现。这里的企业环境主要包括企业外部环境（具体包括政治、经济、技术和文化等宏观环境和竞争者、供应商、顾客、潜在进入者、互补品供应者和替代品供应者等产业环境）和企业内部环境（股东、员工、领导者、企业的资源和能力状况）。

另一类是高层管理人员和企业经营理念、目标因素。这种人为因素，特别是企业决策者和管理者的人为作用规定了企业文化的具体形式，同时也决定了企业的领导方式和决策模式。随着“以人为本”观念的推广，人们认识到不论是脑力劳动者还是体力劳动者都渴望得到企业和社会的尊重、自我价值的实现。因此，宽松而严谨的管理风格成为一种必然的趋势，这其中有效的沟通和交流是企业所必须具备的。

这两类限制因素从物化条件和人为因素两方面对企业文化的形成产生直接或间接的作用，他们共同作用于企业文化的结果形成了企业的市场战略。企业据此制定相应的组织和人事制度，在组织和人事制度的约束下，企业员工形成符合企业文化要求的一般行动模式，并以此来驾驭企业的经营活动，最终取得经营成果，而所有员工个人绩效的总和就构成了企业的绩效。

高绩效企业文化构建的原则

目标原则。即要明确企业文化建设的目标和方向。有了明确的目标和方向，就可依此确立相应的价值标准、企业哲学、企业精神、道德规范和行为方式等，并借此组织、动员员工为实现目标而努力工作。

价值原则。企业的价值观既是企业文化的核心，在企业内发挥着激励全体员工热情和形成凝聚力的关联功能，又是深入员工心灵的共同信仰，是企业和员工生存与发展的最基本的原动力。

最高领导层认知原则。企业文化在某种意义上讲就是企业家文化，企业管理和文化的状态大体上是企业家文化和风格的体现。

全员参与原则。主要是指要尊重企业全体员工在企业文化建设中的主体地位、个人价值观和心理要求，从而使全体员工能积极自觉地参与企业文化各个方面的建设过程。

竞争原则。即在进行企业文化的总体构思时，要从战略的高度，通过对企业的产品质量、成本、效益、营销、服务等各个方面的分析，立足在竞争中取胜的原则，做出通盘的计划和部署，务求在市场中不断提高企业核心竞争力。

个性原则。定位企业文化应该坚持本企业的行业特征，抓住本企业的个性特点，从实际出发，建设反映本企业特色的企业文化。鉴于企业价值观的核心地位，定位企业文化的主要任务就是要提炼本企业的价值观。

高绩效企业文化构建时应注意的问题

（一）企业文化要适应本企业的环境

企业必须是环境整体的一个合理组成部分，或者说只有作为环境合理组成部分的企业才能生存和发展，不管从企业的性质还是从企业所从事的行业来讲，均如此。而企业文化存在的首要目的与任务就是解决企业与环境的适应问题。企业文化建设是为了给企业提供实现其目标的土壤。企业文化建设必须结合企业自身发展的各种情况，包括行业情况、市场情况、产品情况、人文情况。

（二）企业文化构建不能忽视社会价值的实现

企业是社会组织的一部分，企业家肩负着企业和社会的双重责任。企业在企业家的领导下，通过营造组织自身的优良文化推动和影响社会文化的改良和提升，反过来通过这些以非功利为目的的文化塑造行为，为企业赢得更多和更持久的利益。企业在追求经济利益的同时，更应该兼顾社会利益、环境利益和人的价值的统一。若在生产经营活动中片面追求经济利益，忽视了社会效益，势必会影响企业的社会公众形象，从而影响企业的长远发展。

（三）企业文化构建需要规范的管理制度体系支持

管理制度是管理思想得以实现的一种手段，企业的核心价值观是依托在各种管理思想之上、渗透于具体管理制度之中的。要把倡导的思想、新文化渗透到管理过程中，变成人们的自觉行为，实现管理与文化的互动，制度是最好的载体之一；把文化“装进”制度，能加速文化的认同过程，当企业中的先进文化超越了制度的水准时，这种文化会催生新的制度。文化的优劣或主流文化的认同度决定着管理的成本。当企业倡导的文化优秀且主流文化的认同度高时，企业的管理成本就低；反之，企业的管理成本就高。

（四）企业文化要与人力资源制度有机结合

人力资源管理制度是企业文化的体现和企业文化功能实现的主要措施与保障手段，企业文化作为企业经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段。两者的结合不仅是企业文化建设有效性的关键，也是人力资源管理能否发挥提高企业绩效作用的关键。企业文化应该贯穿于人力资源管理的全过程，企业人才的招聘、培养、选拔、考核、激励都应该以企业文化为导向，不但要考核人员的专业技术知识，还要考核人员的道德修养，尤其是要选拔认同本企业价值观的人才。

参考文献：

1.徐震宇.如何进行企业文化建设[m].北京大学出版社，2004

2.约翰•p•科特.企业文化与经营业绩[m].中国人民大学出版社，2004

企业文化征文篇7

一、关于企业文化的界定与认识过程，

“企业文化”究竟指的是什么呢？我们先从文化和企业的定义谈起。

文化——广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。如，南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”狭义指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。它是一种历史现象，每个社会都有与之相适应的文化，并随着社会物质生产的发展而发展。作为意识形态的文化，是一定社会的政治和经济的反映，又作用于社会政治与经济。

企业——从事生产经营性活动的独立核算的经济单位。

企业文化——或称公司文化，我国有时称企业精神，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。其内容大体分为：①劳动文化(主体是劳动者)；②生产文化（主体是管理人员）；③经营文化（主体是决策层）。它是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成，就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换，也会代代相传。如大庆油田的“三老四严”、“四个一样”。

如何正确认识企业文化

企业文化溶于企业管理之中，具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化，既是一个历史发展过程，又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。然而，企业文化又是企业管理从唯理性定义向非理性定义发展的产物。所以说，对“企业文化”定义的表述就具有丰富性、多样性和不确定性。国外一些学者的研究结果也各式各样。有人认为，企业文化由其传统和风气所构成，包括一整套象征、仪式和神话，它们把公司的价值观和信念传输给雇员。有人认为，所谓企业文化包含为数不多的几个基本原则，它代表着公司存在的意识。而普遍的看法认为，企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体，是一种精神力量，用于调动、激发目标对象作出贡献。

在我国，许多学者的认识也有很大差异。一种看法认为，企业文化是个复合概念，由“外显文化”与“内隐文化”两个部分组成。“外显”指的是文化设施、文化教育、技术培训和文娱活动等；“内隐”是总目标的倡导，要求遵循的价值标准、道德规范、工作态度、行为取向和生活观念，或指这些内容融汇而成的风貌或企业精神。第二种看法认为，企业文化是一种观念形态的文化，是一个企业长期形成的一种稳定的文化观念和历史传统以及特有的精神风格；第三种看法认为，企业文化属于“经济文化”，反映的是企业这个经济组织的价值观、目的、行为准则和习惯。企业文化不是一个纯粹的企业性概念，更多的是体现它的“社会性”，不仅包括传统观念和积淀，也包括现代概念的冲击影响。当然，也有人从“广义”与“狭义”两种形式来分别定义，认为企业文化由物质文化、心理文化和行为文化三部分组成，这和把企业文化分为“硬件”和“软件”或“物质层面”与“精神层面”的区分法没有太大的差别。可见，“企业文化”概念具有很大的弹性，其内涵与外延有时可以非常广泛，大到无所不包，有时又可以十分具体，细致到某个事物。

上述“企业文化”的概念几乎都是从表象特征性出发来定义，回答的是“这是什么？”而运用主义者却认为，这还不够，必须回答“它做什么用？”和“怎样才能更好地发挥作用？”这两个课题，笔者完全支持这一立场。因为任何理论只有回到社会实践中去，才有实际指导意义，才得以检验是否具有科学性。从这个角度出发，我们把对“企业文化”的认识描述如下：

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

二、企业文化的功能

文化作为上层建筑对经济基础的反作用，在理性上的认知是件普通的平常事。但对企业文化的巨大作用要有刻骨铭心的认识，倒是非经历实践和品味它的历史总结不可。“文化”在战争中具有摧枯拉朽之功能。《史记.项羽本纪》记载：“项王军壁垓下，兵少粮食局尽，汉军诸侯兵围之数重，夜闻汉军四面楚歌，项王乃大惊日：‘汉军已得楚乎？是何楚人之多也？’”他中了刘邦的谋士之计。，多声鹤泪兵败如山倒，抗战时期，日寇以强大的攻势掠我中华，一曲“《义勇军进行曲》激发了数以万计中华儿女的爱国之情,小米加步枪终于击败武装到牙齿的顽敌。作为民族文化的雷锋精神培育了新中国几代新人。作为创业文化的铁人王进喜，应当是新中国艰苦创业的典范和化身。作为以人为本的管理思想在企业中的重要体现形式，中国和外国，近代或将来，都离不开企业文化的非凡作用。如哈佛大学、斯旦福大学、麻省理工学院和一批经营管理咨询公司等研究机构都对此进行了专项研究，特别是针对经营业绩持续增长的日本公司和面临激烈竞争的美国公司，以及一些困难重重的公司，分成三种类型进行分析比较。研究得出的结论认为：企业文化对企业员工和企业经营业绩产生巨大的作用，特别是当市场竞争激烈的时候更是如此，这种文化的影响甚至大于企业管理研究和经营策略研究的文献中经常出现的那些作用因素——经营策略、企业组织结构、企业管理体制、企业财务分析手段以及企业管理领导艺术等。美国、日本企业界的最优秀的总经理们总是不惜耗费大量的时间和精力营造、维护自己的优秀企业文化。他们从企业文化的实践中捞到不少好处，对企业文化情有独钟。如日立公司奉行的哲学“和，诚，开拓”精神。“和”即强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”则批对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”则要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。美国的惠普公司则以“自己就是企业”作为精神支柱。传颂甚广的有一则故事：参观者看到该企业员工江满头大汗，而把电风扇直吹机器，不解地问这是为什么？员工回答很干脆：“要保持公司机器的洁。”这种爱护设备，保证工作而不顾自己的精神实在令人感动。

优秀的企业文化可以促成优秀企业的形成和发展，优秀企业必定有自己的优秀文化，它们与普通企业公一线之隔。普通企业的文化处于一般或低水平状态，员工们编造借口、推委责任、鱼目混珠而不知所措。优秀企业的员工实事求是，有主人翁意识，积极投入工作实践，勇于解决问题。他们的领导千方百计调动员工的劳动热情和聪明才智为企业发展服务，又让员工在企业发展的同时努力实现自己的抱负。世界知名有优秀企业家都不约而同地有这种体会。英国福特汽车总裁认为，没有任何一种企业可以归结于某一个人，企业最重要的构成因素就是群体，健全而稳固的组织结构要比实施的经营法则重要的多。英国原子能管理局局长约翰.鲍尔认为，只有幕僚和职工之间能够心心相印精成和作，企业才能发挥高效益。企业的生产与绩效完全系于全体作业人员，秉头着忠诚做事和只着眼于薪金口袋的心态实在有着天壤之别。团队精神在实现企业管理中已占据重要位置，这也是企业文化必不可缺的主要内容。真正的团队必须具备三个要素，一是必须能够创造出共同的“产品”，有共同的目标；二是全体成员为共同目标的实现而努力工作；三是团队成员之间建立或形成互相认可、互相负责、共同遵守的契约。

四、中国企业文化的本质特征

“文化”一词在中国古代，指的是“人文化成”和“以事教化”，似乎是以“文”为形式，以“教”为手段，达到“化”的目的。这与今天西方语言的“文化”一词所指的培养、教育、改变、发展的意思大致相同。中国传统文化的目的性十分明确，那就是文治教化。

纵观企业文化，概括起来说，除一般文化所共同的特点外，还有其个性：

1.区间性。

文化活跃在社会的每一个角落，针对的是文化的创造者和被实施者，文化的使用范围指的是该种文化的“区间性”。例如，西夏文化，以历史时空为界定；民族文化以种族不同为界定；企业文化，则有自己的专指性，即那种产生于企业，与企业相互依存，虽然与社会有广泛联系但仅能生存和使用于企业这个活动区间的文化。企业文化所包含的所有内容都离不开企业这个主体。反之，在企业之外的文化，它可以与企业生存发展有密切联系，甚至对企业文化产生很大影响，但它不属于企业文化的范畴。

2.依附性

中国传统文化历来以人为本，认为“人者，五行之秀气也”（《小戴礼记.礼运》），有“人为万物之灵”（《苟子.解蔽》）的记载，说的是尊重人性，主张人与自然的和谐。这与西方古典学派的人本管理理论相比更为深刻，有独到之处。企业文化产生所需要的条件具有共通性。企业成员在相当长的一段时间内保持相互间交往，并且无论从事哪些具体的生产经营活动，均可获得一定的成就。在人际关系中与生产关系的调整与变革相联系，不断发生矛盾和碰撞，又不断地得到调和、妥协，达到统一。企业文化就是这样通过人和人之间的行为活动，不断进化集聚而成。由此可见，企业文化扎根于企业，依附于企业，最活跃的因素是人。离开人去谈企业文化，就是无源之水。，

3.目的性

企业文化具有鲜明的目的性，紧紧围绕企业自身为其终极目标服务。惟此，别无其他选择。这是因为，其一，企业文化与该企业生存发展同生死、共存亡；其二，企业文化的形成与实践的主体是该企业的员工，其中决策者的主导性意见占有很高的地位，员工的切身利益与企业盈利性程度息息相关，不利于企业发展的文化在企业无立椎之地，纵使外来文化的干扰影响，也没有太多的市场。当然，当具体的某个企业目的与社会发展目标相悖时，企业的目的性必须作出适当的调整和修改。例如，企业文化必须适应环境文化，企业分配制度要适应于现行国家推行的分配体制的总格局等。

3.社会性。

企业植根于社会，属社会经济活动的一个细胞。细胞依附肌体而生存。企业文化属社会文化的一个组成部分并且与社会文化紧密相联，它们之间相互产生影响。企业文化有自己独特的个性，但在社会大文化背景下，处于绝对的从属地位，重脱离社会文化的企业文化没有生存的可能，与社会文化背道而驰的企业文化必然遭到取缔。

5.普遍性与差异性。

有企业就有企业文化，这是不以人的意志为转移的客观规律。企业作为法人，就具有拟人性，不仅表现在承担民事权利义务与责任这个主要方面，还表现在自己的经营思想、经营理念、组织形式、管理制度、经营目标等。企业文化的这些内容对于企业都具有运用的普遍性，但对具体的企业之间来说，企业文化具有差异，甚至千差万别。差别在于他们用不同的方式方法来凝聚企业的全力；差别在于针对各自存在的不同的薄弱五一节；差别在于企业都有处于不同行业、生产不同产品、不同服务对象、经济效益处于不同阶段等。

6.可塑性。

企业文化既是长期传统的遗存产物，又是现代文明影响的产物。它不是企业纯自然产生的，而是继承上的扬弃，是在一定基础上的不断挖掘、改进、整理和概括。企业文化有相对的稳定性，特别是在社会运行机制没有发生重大变革和企业自身没有发生重大变化的阶段，总是稳定在一定水平上。但从总体来看，企业文化随着社会生产力的不断发展，在生产关系调整变化过程中不断向前发展。在企业改革、兼并、重组过程中，两个或两个以上的企业优化组合，其企业文化虽然有所差异，但完全可以通过一段时间的摩合，达到相互融洽或者兼容并蓄，形成新的企业文化。

五、企业文化的组织实践

企业文化是一项以人为本的复杂工程，不是一时的经验总结或靠几个文字人员编写出来的，而是企业经过长期的实践提炼而成。从我国目前企业的现实出发，要想使企业文化产生更大更好的效益，在企业文化的组织实践中应注意以下几个方面：

1.企业文化建设应与社会的两个文明建设相适应，不能脱离实际乱提口号。

企业生存于社会大环境之中,承接着经济体制改革、政治体制改革的积极影响。任何企业经营理念、发展目标、保障体系都不能超越大环境而独立生存。企业文化只能在独立给定的表演舞台中显示自己的才华。非此，绝无企业文化生存的土壤。

2.企业文化建设要注意群众性，吸引广大员工参与，决不是少数人的事。

企业文化的核心是企业员工共同价值观的形成与导致的统一行为，因此它的成果必须是全体员工在实践中共同创造。它来自员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即常说的家喻户晓、深入人心。只有得人心的企业文化才具有很强的生命力。

3.抓住企业文化的核心，处理好国家、企业、员工的利益关系，任何唯精神或物质刺激的倾向都有缺陷。

企业与企业员工的正确价值观的形成，在于说理工式的正确引导，决不是简单说教而能奏效。员工思想水平、价值观念随着个人文化素质、经历阅历、社会影响的不同，存在明显的层次差导性。因此，不同层次的价值观在企业内客观存在。有的员工能够充分认识到没有国家的富强就没有企业的生存，离开企业发展，员工收益就是一句空话。但有的员工则急功近利，利自主义、金钱至上的观念较为深厚。当前，我国以近劳分配为主体的各种生产要素共同参与分配的格局正在逐步形成，但均贫富、吃大锅饭的思想与习俗仍困扰着企业，企业文化必须用周边典型的案例来引导员工树立厂兴我荣、厂衰我亡的观念。

4.企业文化必须倡导团队精神，凝聚合力，共同为总目标服务。

马克思在《资本论》中曾经指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并推行生产的总体运动——不同于这一总体的独立器官运动——所产生的各种一般职能。一个单独的提琴家是自己指挥自己的手，一个乐队就需要一个乐队指挥”（《马克思恩格斯全集》第23卷，367页）。企业文化具有为企业总目标服务的特性。总目标的实现主要依靠组织、指挥、协调、控制来构成，因而企业文化必须为优良的管理提供舆论支持，形成良好氛围，使各项管理得以顺利实施。更主要的是协同企业组织系统内的各子系统以至员工每个人、每个岗位都在团队中发挥积极作用。

5.企业文化的实施，方法上要采取树立榜样、典型引路、以身作则、率先垂范。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型、树立榜样。这是因为，这样做可以集中体现企业文化的魅力，使企业文化人格化、模特化，使员工能看得见，学有榜样，比得上，效仿有型；另一个关健在于，所确立的企业文化的具体内容，如正确的价值观、道德观、信守的诺言、制定的制度，领导者必须带头严格遵守，身教胜于言教，“桃李不言，下自为蹊”。如此才能得到员工的敬佩和支持，才使企业文化的推行得以顺利进行。

6.企业文化的组织实施，需要一定的形式来体现，也需要一定的物力财力加以保障，仅高喊口号是无济于事的。

企业文化不是束之高阁的彩球，也不是哗众取宠的装饰。它扎根于企业员工，溶于全体员工的思、言、果之中。然而它又带有灌输性，通过各种喜闻乐见的形式来体现，如企业形象策划ci导入；各种有意义的庆典活动。如厂庆、升旗等；群众性的文体活动，如球赛、文艺汇演、邮展书画展等等。活动必不可少，所需花费的人力、物力、财力也必不可少，至于少花钱多办事、办好事则是需要提倡的，勤俭节约本身也属于企业文化提倡的内容。

7.企业文化的组织实施，关键在于组织领导，在于实施过程中，重点不在于研究部署，而在于具体去做和不时检查督促。

考察现有企业文化活动，成功的例子不少，他们事先有计划（主要是具体方案）、有部署，按计划进行活动，更重要的是督察活动的全过程，在实践中不断加以总结提高。也有相当部分企业，其效果不明显。问题不在于他们有没有研究和部署，关键恰恰在于领导把这方面工作的精力仅仅放在研究和部署上，到此结束而没有下文。看上去像抓，其实并没有抓，或者抓而不紧。久而久之，一个好的企业文化就这样流于形式，以到尘封日久而失去它应有的光辉。

8.企业文化的组织实施，要建立完善的网络和必不可少的激励机制。

企业文化征文篇8

创业阶段

企业文化的最初形成，源自企业的创建者，这一阶段孕育的企业文化为企业今后所秉持的文化价值观打下最坚固的基石。

（一）一致的目标和决心。企业创建之初，成员往往很少，正是由于共同的想法使企业的几名创建者走到了一起，因此成员间的共同目标往往最为强烈，几乎把为企业共同奋斗当作自己的信念。刚刚创建的企业需要在各方面打下基础，繁重的工作要求团队成员必须付出巨大的精力和相当的创业才能推动公司的前进。团队成员需要有效的协作，彼此间要有充分的信任，团队的和谐、公平和财富的共同分享对保持团队战斗力至关重要。

（二）“产品的质量与性能第一”的观念的树立。萌芽期的小企业要在激烈的市场竞争中生存下来，就必须使自己的产品和技术经受得住无论是市场的兴旺还是萧条的考验，尽可能使自己的产品在质量、性能等本质性的东西上无可挑剔，因为即使是产品的一点小瑕疵都可能给刚刚起步的小企业带来毁灭性的打击。

（三）紧紧围绕顾客。企业最初的顾客是处于起始阶段的企业最宝贵的财富。这些顾客对企业还很陌生，并不敢完全信任企业，为了发展，企业必须以顾客为中心，尽力去满足顾客的需要。以顾客为中心的宗旨应成为企业文化中极为重要的一条，也应是企业今后发展不可动摇的价值观核心。在这一方面，被誉为“无边界的帝国”的戴尔公司为世人树立了最好的榜样。

（四）强调灵活性。企业规模小，使得小企业在与大企业的竞争中往往处于劣势，但换一个角度，小规模也可以成为企业的优势。因为在变幻莫测的市场需求中，较小的经营规模往往使得小企业能比大企业以更低的成本和更快的速度转变生产方向或经营策略。因此创建初期的小企业应更加重视市场需求的任何动向，迅速作出应对，以抢占市场先机。

高成长阶段

当企业经历过艰难的创业时期，生产经营步入正轨，市场逐步打开后，企业就进入了高成长阶段。这一阶段往往成为许多企业发展的瓶颈，许多企业尤其是国内的一些企业，如著名的巨人集团、秦池集团、三株药业集团以及许多昙花一现的民营企业都栽倒在这一时期。成长型的企业可能面临的危机有：创始人集团和团队创造力的销蚀；作用职责和目标定义不清而引起的混乱或怨恨情绪；无法让后来的员工效仿创始人；协作的减少和特殊化；对自治权和控制权的强烈欲望；对运行机制和控制的需要；创始人团队和团队成员之间的矛盾和分裂。这些又可以归结为企业文化的钝化。因此，需要及时地采取措施保持其原有企业文化的核心并使之丰富。

（一）利益分配的平等。这里的“平等”并非指平均，而是与对企业的贡献大小相挂钩的均等，是等量贡献获取等量的报酬，这是保持创始人团队团结稳定的关键。蛋糕做大了，自然就面临着如何进行切割的问题。不少企业的衰败都是由于创始人团队的分裂甚至是其中人员的出走，导致企业高层的剧烈震动以及一系列的恶性循环。因此，随着企业经营收入及利润的不断增加，要在管理层中秉持利益分配平等的原则，这将对企业今后的稳定和发展起到至关重要的作用。

（二）公开与平等。企业经营规模的壮大必将带来企业机构组织的扩大。分工的细化、人员的增多、机构层级的复杂使得公司保持一致的目标和发展方向的重要性更加凸现，“公开与平等”的公司氛围有利于保持公司的整体性。企业上下层级真诚的交流互动、各层级人员办公条件的公平性和优美的工作环境，都将使得员工体会到在企业工作的自由、放松甚至是幸福之感。企业的协调性与凝聚力将在这种氛围之下得到不断增强。

（三）权力的适当下放。企业不断前进，需要众人智慧的推动，而非仅靠个人的力量就可以实现的。原始创业者需要将自己看作是企业的一部分而非凌驾于企业之上。对于一些关键决策，创始人务必要在不放弃根本领导权并对结果负责的前提下下放一些关键职责。领导人的以身作则将会带动整个企业民主气氛的形成。

成熟阶段

当一个企业进入成熟阶段，其所面临的问题将不再是生存问题，而是稳定成本与盈利的问题。与市场环境和行业特性基本相适应的企业文化使企业在激烈的市场竞争中生存下来，企业继续前进更需要企业文化注入源源不断的动力。这个时期的企业规模已经较大，拥有雄厚的资本、众多的人才、强有力的商标信誉等优势，但机构的过度臃肿，过于封闭、派系化和作风严重，并且骄傲自大、缺乏领导甚至是非规模经济等现象也是许多大企业中普遍存在的诟病。如何克服企业进入成熟阶段后可能出现的问题？

（一）坚持企业原本的文化特色。一个企业之所以能够得到市场的认可，顾客在接受其产品和服务外，也同时接受了企业与众不同的文化，这是企业一笔宝贵的无形资产。如海尔集团的“真诚到永远”的星级服务，可口可乐所象征的“美国文化与精神”、3M公司的“创新斗士”的形象等等都已在受众的心中扎根，甚至已经形成一种社会认同。对于这些，企业需要改进的只是继续强化它的措施而非其本身，否则不咎于自我毁灭。

（二）营造执着和终身学习的文化氛围。企业的上上下下都必须坚定地确立这样的观念――“目标平庸是危险的”。在一个竞争日益加剧的环境中，有成为第一或第二的目标的企业总是能战胜那些能力相同然而却满足于现状的企业。企业应该是“学习型的组织”，是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。企业要在其内部建立起完善的学习机制，终身学习能培养人们远大目标、充分自信、勇于竞争、好学不倦和锲而不舍的精神，抛弃那些安于现状、不思进取的价值观，形成“学习――持续改进――建立竞争优势”这一良性循环。

（三）注重细节。企业的规模越大，工作程序、人事变动、行政琐事自然也会越来越多，越来越复杂。企业除了要把握策略制定的总体方向外，也要提高对企业内部不断增加的工作细节的重视。

稳定阶段

这一阶段的企业除了继续保持稳定的赢利外，还可能进行必要的扩张。无论是进行企业的兼并、行业的扩张，还是地域的扩张，都必须重视企业文化的相容性，否则将给企业带来灾难性的后果。同时一个有了一定知名度的企业更要重视其在社会公众中的形象。在企业进入稳定阶段时，企业管理者务必注意以下方面的问题：

（一）企业兼并。最为成功的兼并，表现为企业能下工夫充分了解他们将要与之合并的企业，并愿意利用合作双方的所长逐渐建立起一种新的企业文化。不同的企业的经营观念和价值观必然存在差异。对于两家合并的企业，如果对其中存在着根本性冲突的文化观念不加以适当的融合，合并的效果只会与先前的期望背道而驰。合并双方应超越“我们―他们”的态度，去了解双方的不同需求，了解产生一个整体文化的需要，这个文化将为一个整体存在提供目的或理由，使得合并后的企业更加强大。

（二）跨文化管理。企业向一个陌生的市场譬如海外市场扩张，另一国度可能完全相异的民风民俗是企业面临的最大挑战。企业文化和国家文化的相互作用可以为竞争优势提供机会，同时也有可能对企业的生存构成威胁。迪斯尼乐园在东京的成功要归功于日本文化和迪斯尼文化之间很好的契合，但是迪斯尼在法国却忽视了欧洲人的文化传统、生活方式与消费习惯以及对迪斯尼的期望，从而进行文化的改造，结果遭受了重大挫折。

（三）行业扩张。行业文化的差异来自于不同的工作环境。像产品和服务的本质，技术更新速度，国家干预程度，市场竞争等等。企业采取一元化经营还是多元化经营关键在于是否与企业的实力相适应，企业的实力既包括资金、技术、人力资源等硬因素，还包括企业文化这一软因素。不同行业具有不同的文化。多领域经营的努力可能会因为行业间的差异而遇到困难。例如，通用电气（GE）收购投资银行Kidder Peabody时经历了一场噩梦，通用的“每个价格上的利润”的文化对投资银行来说并不适合，而通用对电视网（NBC）的收购却产生了文化上的稳定。