绩效管理论文范文

绩效管理论文篇1

【论文关键词】营销中心；绩效管理

一、引言

近几年来，随着世界经济一体化的发展，竞争国际化与多元化，企业问的竞争主要体现于“知识载体”的人力资源的竞争上，这实质上就要看与“提升人的绩效”有关的企业绩效管理职能和能力。我国企业集团大多是在中小城市、偏僻乡镇，以集体村办企业或家族式企业，为落实社会主义新农村政策发展起来的。为避免交通、信息、人才等资源的供给不足，他们借鉴国外企业集团将生产制造基地和营销、研发分离布局的经营模式，在上海、北京、广州、深圳等城市成立销售公司(以下称为“营销中心”)，借助国际大都市发达的信息流、便利的交通枢纽以及丰富的人力资源优势，发挥企业集团与国际接轨的窗口作用。因此，怎样克服当前企业集团营销中心绩效管理存在的问题，打造核心竞争优势，最终实现集团战略目标，对于我国企业集团的长远发展意义重大。

二、目前营销中心的绩效管理现状及存在的问题

现阶段营销中心绩效管理在建立与运作当中普遍存在下列问题：

l、绩效管理没有以战略为导向。绩效管理与战略实施相脱节是目前我国企业绩效管理的一个显著问题。集团对下属营销中心的考核目标主要根据每年营销中心应完成的业绩目标制定，营销中心再根据年度经营目标进行层层分解，制定部门和个人的工作绩效目标，目标设立虽简单明了，却未能与集团公司的发展战略挂钩易导致营销中心目标短期化倾向，难以为集团整体战略管理提供有效协同与配合这种与战略实施相脱节的绩效管理往往导致营销中心目标与集团目标脱节、员工行为与营销中心目标分离，不仅达不到绩效管理的预期效果，更容易导致战略稀释的结果。

2、绩效指标设置单一。目前大多数企业集团对营销中心通用的考核办法是将企业经营者个人目标与营销中心的经营目标合二为一，没有将企业绩效目标与经营者绩效目标区分；其次，绩效目标的制定以财务结果为主，未充分考虑导致财务结果的过程驱动因素，使得绩效指标考虑的面过窄。再次，对销售人员的考核大多采用单一的KPI考核指标，也就是只针对业绩目标及与业绩相关的费用指标进行考核绩效考核指标设置不科学，缺少对员工素质、专业技能、态度精神等软性能力方面的评价。

3、绩效考核而非“绩效管理”。由于营销中心是以市场拓展、业绩提升、客户服务为经营目标的企业，绩效考核从上到下部离不开业绩指标的考核，谈考核言必做量化，似乎做了指标的量化就做了考核，故了考核就是做了绩效管理。但实际上，仔细研究绩效管理的理论，我们发现绩效管理与绩效考核是有着明显差异。绩效管理是事前计划、事中落实、事后考评以及绩效改进所形成的系统，是人力资源管理的核心内容。绩效考核是绩效管理中的关键环节，是事后考评工作结果。

4、考核目的制定不合理。在现实应用中，中高层管理者普遍对绩效管理的认识存在偏差。对考核目的定位过于狭窄，认为绩效考评是为了奖金分配而进行，甚至于把考核制度认同于一种奖金分配制度；或者希望借助绩效管理对员工行为表现进行奖惩，例如：在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；或者为了应对考核而考核，使考核流于形式。

5、忽视员工的参与和沟通。绩效管理的概念实际上告诉我们，它是主管和员工持续的双向沟通的一个过程。在这个过程中，领导者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，通过持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。由于我国企业集团营销中心是以业绩为经营目标的特殊性质，使得大多数企业在分解年度业绩考核目标时，没有让员工积极参与制定，而是从集团到营销中心经营者，从中高层管理者到销售人员进行从上至下地强制性分派业绩考核指标，员工没有正式的沟通渠道反映对指标考核的合理性以及完成考核指标需要公司和上级领导提供哪些方面的支持。因此，容易导致绩效考核是管理者的“一厢情愿”，绩效管理没有发挥出它应有的激励作用。

6、缺乏反馈与改进。由于上下级员工之间有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。目前，企业对员工的绩效考评结果也很少及时反馈给员工，大多数企业只是把考评数据收集，进行简单加减得分，由财务或人事部核算奖金，而主管领导没有与员工一起就未能达成的指标进行详细分析，是否指标制定不合理，员工还需要获得哪些技能、知识、潜能等方面的培训，下一步的改进计划是什么。如果没有及时的沟通和反馈，久而久之，绩效管理制度失去激励和纠正员工行为目标的功能，员工对工作失去热情，“考和不考”都是一个样，优秀员工“跳槽”另谋高就也就在所难免。

7、考核结果未能充分发挥激励作用。据多项调查显示，目前大多企业将绩效考核结果主要应用于奖金分配、薪酬调整方面，研究发现大多数人有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，有些企业对业绩较差的员工甚至直接以末位淘汰处理，使得一谈起绩效考核，员工就望而生畏。虽然对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核结果不能仅仅应用于奖惩员工或作为发放奖金的依据，而实际上应当用于改进绩效、制定培训计划和职业发展计划、制定长期激励措施等方面。绩效管理应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

三、改善营销中心绩效管理的对策

1、建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理。战略性绩效管理不仅关注企业集团的长远发展，并且结合营销中心目前的经营绩效，关注与企业密切相关的员工利益、外部客户的需求，以及企业的社会贡献责任。平衡计分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成微观的、具体的运作方案或工作计划的思维模式，并逐渐发展成～项战略执行与监控的管理工具，结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标。基于平衡计分卡的企业绩效管理系统运用了非财务性指标衡量企业的长期运营能力，避免了传统财务评价体系的局限；全面考虑了企业内外部因素对企业绩效的影响，使内部流程更加顺畅，更加贴近外部客户的需求变化。同时，激励员工注重自我提升，个人目标向组织目标靠拢，最终融合实现企业目标。因此，营销中心建立以战略为导向、基于平衡计分卡的绩效管理来提升企业的核心竞争力。

2、建立以流程优化为基础的绩效管理。以流程优化为基础的绩效管理是梳理各部门的主要业务流程，通过对流程中关键环节的优化、明确关键岗位的职责权力明确，从而提高企业战略执行力，同时帮助管理层找到系统监控业务流程的有效方法，使员工的关注点集中在各自绩效水平的提升上，避免内部推委、扯皮等现象的发生，进而达到提高企业整体绩效水平的目的。以流程优化为基础的绩效考核是将公司战略分解到各单位及部门的有效工具，通过目标分解并形成关键绩效指标和监控指标，引导中高层管理者和员工的行为目标同公司战略方向保持一致，从而提高企业的战略执行力。企业发展到一定阶段，以流程优化为基础的绩效管理成为必然。:

3、建立以员工职业发展为激励的绩效管理。马斯洛的需要层次论告诉我们，物质方面的需要是人类较低层次的需要，而自我实现才是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用。营销中心通常对销售人员的绩效激励主要体现在薪酬、奖金物质形式的回报，没有考虑如何让员工有更大提升能力的空间，因此，销售人员的流动频繁。企业建立以员工职业发展为激励的绩效管理体系时，建议采用的方法：晋升和工作轮换，让员工学习更多的知识，更加了解公司，赋予员工更多的机会和责任，从而提高员工的能力水平。同时，避免以业绩指标为唯一的晋升依据，应综合考虑员工的综合素质和潜力，避免提升的过高过快。针对不同类型员工采用不同的职业发展策略等等。

4、建立以绩效为导向的企业文化。企业的战略目标要根据外部市场环境的变化而调整，因此，在企业内部积极倡导以绩效为导向的企业文化氛围，能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客户需求来保障股东利益。因此，成功的绩效管理系统离不开高绩效的企业文化。

四、结语

绩效管理论文篇2

【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上,对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。

【关键词】标杆管理法;绩效牵引;基本框架

标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。

1理论概述

1.1标杆管理法的定义:

“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。”[2]

标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。

其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”[3]

1.2标杆管理法的分类:

标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。

作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。

2标杆管理法对企业绩效改善的意义

2.1意义:

在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。

2.2案例:

1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。[4]

上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。

2.3轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:

图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应”。

3标杆管理法的基本框架

3.1标杆管理法的层次:

标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。[5]这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。

流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。

例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。

在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。

标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。

标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。

3.2标杆管理法的原则:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则:

(1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。

(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。

(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。

(4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。

(5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。转贴于中国-(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。

(7)对标杆对象的选择范围要广,目标要高。高尔基说:“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。

(8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理项目的实施必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。

4标杆管理的实施阶段与步骤

摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进行标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)收集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动计划中;(5)调整流程并循环。

克里斯托弗•博根认为:“一个成功的标杆管理项目应包括:采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。

作者认为,标杆管理项目的实施应分为以下四阶段:

4.1自我认知阶段:进行这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供应商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。

人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息,并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。

4.2目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。

标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来了解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。

标杆管理对象选取的原则包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最合适的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。

4.3实施阶段。

这一阶段的主要任务是:通过对比,建立一整套绩效改进目标与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。

该阶段的要点有:

(1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司能够实现这一愿景。

(2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。

(3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。

(4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通的平台。

4.4实时监控与修正阶段。

标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理计划推行的基础。之所以要进行实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。

5其它需要注意的问题

(1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。

(2)企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。切不可对标杆对象“我的眼里只有你”,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。

(3)处理好“深研一科”与“博采众长”之间的平衡。“深研一科”指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精髓。但同时也易于陷入“永远是第二个吃螃蟹的人”的困境;相反,若企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式发展。但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互冲突的局面。

(4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。

绩效管理论文篇3

1.绩效管理与绩效考核。绩效管理是管理者与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、完成绩效计划和提高绩效能力，使员工的努力与组织的愿景和战略目标一致，使员工和公司实现共同发展，绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效监控、绩效反馈等内容。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对一段时间工作的总结，绩效考核是绩效管理其中的一部分，绩效管理最主要的组成部分就是绩效考核，而绩效考核也是为绩效管理服务的。

2.绩效管理过程。绩效管理是一个完整的系统，其过程通常被看作一个循环(PDCA循环)，可分为四个环节：即绩效计划(P)、绩效监控(D)、绩效考核(C)、绩效反馈(A)，四个环节缺一不可。为保证绩效管理的有效性，除了保障四个管理环节的完整性外，还需考虑到各个部门的具体情况和需求不同，确定了每个部门在运用绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。

二、IT企业绩效管理常见的问题

IT企业绩效管理研究尚处于探索阶段，国内外专家对这个问题虽有研究，但具体的针对性不强。IT企业在绩效管理方面通常存在以下的几个主要方面的问题：首先，绩效管理氛围缺失，高层领导重视不够。新兴的IT企业文化氛围自由，从上到下都强调个性，绩效管理的观念并没有深入到每个员工的意识中，过度的强调这种氛围，导致目前的IT企业绩效管理氛围的缺失；其次，考核方法过于单一，考核内容不全面，考核标准不清晰。大多数IT企业只运用出勤率的方式，并没有更多种多样的绩效管理方式，更重要的是许多企业把绩效管理当成每年一次的评估；再次，没有形成绩效管理体系，缺乏绩效计划和沟通，绩效的考核只是绩效管理中的一个组成部分，绩效管理是一个完整地有机整体，绩效管理是一个持续的、系统的工作，必须贯穿于企业工作的各个方面。比如原来开展的新项目，由于没有明确的绩效方案，虽然制定了开发或部署实施计划，但结果通常不够理想，往往项目计划一变再变，项目延期时有发生，产品质量不能保证，客户满意度受到很大的影响。

三、绩效管理体系设计与实践

笔者所服务的公司是一家从事医疗软件系统开发和服务的国有高新技术企业，公司现有研发、运维、管理及销售等员工百余人。公司成立以来，在医疗行业应用软件领域，取得了快速的发展。由于IT企业自身特点，无形资产的重要性日益显现，以财务指标为主的传统绩效衡量模式对IT企业来说存在缺陷，项目管理仅停留在计划而不配套相应的绩效为实现企业的可持续发展，公司建立了一套基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系。所谓战略性绩效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效考核以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保公司员工的工作行为和工作结果与公司期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及管理者的绩效水平，最终实现公司的战略目标。构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。下面以笔者所服务的公司为例，说明绩效管理的具体实施过程。

1.绩效管理方案。绩效管理方案是根据公司战略目标从而制定的一套科学的考核体系。科学、客观、实用的业绩与分配体系能准确反应公司的整体管理水平和各部门、员工的工作绩效，构建符合公司目标的激励约束机制，强化员工的责任意识、规范意识、质量意识和服务意识，以确保公司的可持续发展。要制定公司的绩效管理方案，首先就要明确公司的战略，要清晰企业的愿景、使命以及价值观，对企业的战略体系有了清晰的把握，才能制定出适合本公司的绩效管理体系。然后分解重点工作以及关键因素，例如财务、客户、内部的运营以及学习成长,确保公司的战略以及企业的工作重点相一致，最好能够做好把公司战略融合到企业重点工作的各个方面。

2.绩效计划。绩效计划是绩效管理成功实施的关键环节。该环节要求在明确公司使命、核心价值观、愿景和战略的基础上，制定出公司、部门和员工个人三个层次的绩效计划，形成一套科学、客观及可操作的绩效计划体系。个人绩效计划是整个绩效计划体系的落脚点，要求各级管理者与员工一起，就员工在该绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、应该何时做完等问题进行充分讨论，以促进相互理解并达成目标共识。绩效计划的设计从公司高层开始，将绩效的目标分层落实到每个部门及员工。每个绩效周期开始时，每一级管理者和下属员工进行绩效计划面谈，根据公司、部门、个人平衡计分卡，部门职责、岗位职责以及实际工作状况选择绩效评价指标，形成部门和员工个人绩效评价量表，并签订绩效协议。在绩效计划的实施过程中，一定要注意计划分配的公平性以及明确性，尽量让每个部门及每个员工都感受到公平以及目标的明确，还要注意最后的确认和审查。

3.绩效监控。绩效监控是连接绩效计划和绩效考核的中间环节，在绩效管理系统中，管理者需要根据绩效计划，与下属员工进行定期或者不定期沟通，对绩效计划的执行情况进行监控。管理者应采取恰当的监控方式，预防或者解决绩效管理中随时出现的各种问题，要始终关注员工的绩效，以提升整个部门的绩效水平。绩效监控过程尤其要做好和部门以及员工的沟通，这是决定绩效能否得到提升的关键因素。

4.绩效考核。常用的绩效考核办法有目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡以及基于胜任力素质的考核等。目标管理由德鲁克首先提出，一般是由企业中的管理层以及普通员工一起协商，要根据组织的战略目标来制定特定时间段内的总的目标，并根据不同的部门和人员，来分配不同的目标，最终以这个目标来考核部门及员工的工作。关键指标法，简称为KPI，以KPI建立起来的绩效考核体系，最主要的特点在于把公司的主要目标进行分解，用这种方法可以使各部门的领导都能明确自己的任务，并以此来确定每个员工的任务；KPI强调的是企业各部门及成员的认同。平衡计分卡，简称BSC，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。胜任素质关系着员工的绩效，因此我们可以根据不同岗位所需要的素质要求，来考核员工是否符合该岗位的需求。

5.绩效反馈。绩效考核结束后，被考核者的直接上级通过绩效面谈的方式，将考核结果反馈给被考核者，对考核结果进行沟通交流，共同制定绩效改进计划，并由本人签字确认；最后绩效考核结果和绩效改进计划送交人力资源部统一审查、归档。绩效反馈尽量采用描述的方式，不要判断，要侧重员工的主要表现，对事不对人，除了关注员工的工作表现之外，也要关注员工的工作态度，部门领导应协助下属认真分析绩效不佳的原因，并想办法帮助下属找出解决问题的解决措施，最后要提出新的工作目标。

四、结语

企业绩效管理要能取得实效，首先，企业领导需转变观念，营造企业内部绩效管理的氛围；其次，需确定科学的考核内容，采用合适的考核方法，构建全面的指标体系，力求考核指标体系的全面性、针对性、合理性和可操作性；再次，保持持续的绩效沟通反馈，完善考核结果的转化应用，充分发挥绩效管理提高员工绩效的作用，确保整个绩效管理过程不流于形式，使考核结果真正落到实处。通过基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系，各个层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务、客户、内部流程管理、员工学习成长等不同类型的目标和指标，弥补了传统业绩衡量模式单纯依赖财务绩效指标的局限性，避免了只追求利润而忽略团队自身建设及社会效益责任，使每个员工明确了自己的使命，努力的方向，激发了充分的积极性，实现了企业内部各方责任的有效平衡，极大提高了公司整体运行效率，确保企业朝着既定的目标良性可持续发展。

绩效管理论文篇4

1.通过在预算编制中嵌入绩效目标管理的环节，逐步扩大绩效目标申报范围，增强部门单位财政支出预算编制、执行的绩效观念和责任意识。2.抓过程，探索建立绩效运行跟踪机制。要求各级财政部门和预算部门加强对预算执行过程中绩效目标实现情况的监督和控制，建立绩效运行监控机制，定期采集绩效运行信息并汇总分析，及时掌握情况并进行跟踪监督，督促纠正。3.抓结果，初步建立支出绩效评价机制。从支出项目着手，采取“部门单位自评和财政重点评价”相结合的方式，通过成立评价工作组或委托中介机构和专家的力量，做好具体项目评价工作，探索建立了第三方评价机制。4.抓反馈，探索构建评价结果应用机制。通过采取反馈部门单位整改、报告决策层参考、提供预算审核管理参考、落实责任督促整改、将绩效结果纳入考核等措施将绩效评价结果与预算安排及结余资金管理相结合，作为完善政策、预算安排的重要依据。虽然取得了一些成效，但毕竟是一项全新业务，政策性强，技术含量高，涉及面广，加之起步时间不长，昆明市预算绩效管理工作仍处于不断探索和积累经验阶段，与新的形势和要求相比也存在一些差距和不足。主要表现为：一是绩效理念尚未全面牢固树立；二是预算绩效管理制度体系不够完善；三是绩效评价指标体系不够科学和完善；四是预算绩效管理结果应用水平不高；五是缺少专业的预算绩效管理队伍。归结这些难点和不足，既有主观因素，也有客观因素；既有体制机制原因，也有政策技术原因。针对存在问题，笔者结合工作实际，提出了政策建议。

二、完善昆明市财政预算绩效管理的措施及建议

为进一步推进预算绩效管理工作，提高财政管理水平，确保财政资金使用的安全性、规范性和有效性，更好地发挥财政职能作用，全面促昆明市经济社会改革发展。对上述存在问题提出一些解决措施：

（一）牢固树立预算绩效管理理念

1.不断强化预算绩效理念。昆明市各级财政部门必须把推进预算绩效管理作为履行职能、强化财政管理、深化财政改革的重要内容，纳入重点工作日程；把绩效理念、绩效要求贯穿到财政管理各个环节和财政工作方方面面，使之与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分。2.加强预算绩效管理宣传。充分利用各类媒体和各种方式广泛宣传预算绩效管理的成功经验和典型做法，倡导预算绩效管理理念，切实加强舆论引导，积极培育绩效管理文化，扩大预算绩效管理的社会影响，营造讲绩效、重绩效的良好的社会氛围。

（二）逐步完善预算绩效管理制度体系

1.推进政府层面预算绩效管理立法。对地方政府来说，首先，建议向财政部呼吁在相关法律的修订中，增加对各级政府预算绩效管理的有关规定。其次，应在中央政府的立法框架内，制定适合本地区实际的预算绩效管理地方性法规。2.构建科学合理的预算绩效管理制度框架。（1）制定和完善组织2015年第2期下旬刊（总第580期）时代金融TimesFinanceNO.2，2015（CumulativetyNO.580）实施制度。建立起包括部门预算单位、部门基层预算单位、财政部门、权力机关、审计部门、中介机构、社会公众在内的职责分工明确、协调配合、透明开放、运转有序的综合组织实施制度，包括政府层面预算绩效管理联席会议制度、联席会议工作职责和工作程序、财政内部工作协调机制等。（2）制定和完善流程设计制度。预算绩效管理流程设计制度的重点是有针对性和可操作性，具体要求包括：一是明确预算绩效管理统一范式；二是绩效目标编制要与部门预算编制“二上二下”同步进行；三是绩效跟踪与预算执行要有效衔接，动态地了解和掌握项目绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程，并加以绩效拨款控制；四是绩效评价报告撰写与提交应在部门决算时，或下一年度部门预算编制开始之前完成；五是结果反馈与应用阶段应早于准备和预算编制阶段，并与其紧密衔接。（3）制定和完善支撑体系制度。这里的支撑体系主要指技术支撑体系，包括绩效评价指标的设计和标准的确定、借用专家和中介机构力量、以及信息系统、数据库、绩效等级库的建设。在专家和中介机构制度规范方面，需要强调专家和中介机构的独立性，明确其须履行的义务和承担的责任，规定专家和中介机构选取的方法、合同订立要求、保密要求、淘汰机制，以及违反规定所受的处罚。在绩效评价指标和标准制度规范方面，必须明确制定和设计绩效评价指标、确定绩效评价标准的责任主体，以及建立区域性指标和标准定期汇编、评审制度。

（三）建立完善绩效评价指标体系

1.明确绩效评价指标设计的原则。深刻理解相关性原则、可比性原则、重要性原则、经济性原则、科学性原则和稳定性原则等主要原则，严格依据这六项原则进行指标设计。2.合理应用不同性质的绩效评价指标。运用指标时，结合绩效管理对象特点，一是选择定量分析和定性分析相结合，必要时还可以利用分层分类定性的方法，将定性指标定量化；二是选择共性指标和个性指标结合使用，针对不同管理对象之间相同地方和独自特点，既兼顾自身特点，又强调共性的一面；三是选择短期绩效指标和长期绩效指标综合应用，适应不同绩效管理对象对经济的当期或将来影响和效果；四是可设立关键指标、辅助指标、修正指标三个层面的绩效评价指标配合使用，有利于全面、综合地反映绩效。3.科学确定绩效评价指标权重。首先，要处理好各项指标之间的关系，遵循系统优化原则，充分考虑每个指标对系统不同的作用、贡献和重要性，合理分配它们的权重，把整体最优化作为出发点和追求的目标；其次，要坚持管理者主观意图与客观情况相结合原则，当管理者主观意图觉得某项指标很重要，需要突出它的作用时，就必然给该指标以较大的权数；再次，要坚持民主与集中相结合的原则，实行群体决策，集中相关人员的意见互相补充，形成统一的方案。4.扩展绩效评价指标研究设计范围。随着预算绩效管理应用面的扩大，应统筹研究一般性转移支付和专项转移支付，部门整体支出、基本支出和项目支出，产业、区域等财税政策的绩效指标体系。5.科学采集绩效评价指标数据源。为提高绩效评价指标值的准确性，应从财税库银横向联网系统、统计信息系统、部门预算系统、预算执行系统等多个权威渠道采集数据，同时加大数据核查力度，提高绩效评价数据源的准确性。

（四）逐步拓展财政支出绩效评价范围

1.拓展重点项目绩效评价范围。针对社会各界对豪华办公楼、豪华装修、出国考察热、公款消费过度等问题的关注，绩效评价对象重点之一应界定为经费支出，主要包括人员经费和办公经费。探索实践对基本支出进行绩效评价，并将基本支出内容和绩效评价结果对外公开。鉴于对“面子工程”“、半拉子工程”“、短命工程”“、低劣工程”等问题的关注，绩效评价对象重点之二应界定为投资性支出，应重点引入：(1)决策评价，主要评价提供项目立项的合理性；(2)经济效益评价，主要:评价项目的获利能力、成本效益情况等；(3)社会效益评价，主要评价对地区、行业的经济发展，项目周边自然环境及相关社会环境的影响。鉴于纳税人对民生问题的关注，绩效评价对象重点之三应界定为民生性支出，主要包括教育、医疗、社会保障及调节收入分配等，重点放在支出的合理性、支出的针对性、支出的覆盖面、支出的有效性、服务对象的满意度等方面。2.探索开展部门(单位)财政支出整体评价。部门(单位)财政支出整体评价的主体通常是各级人民代表大会、财政部门和主管部门，评价对象是部门及其所属二级和基层预算单位的财政支出效益。部门(单位)财政支出整体评价形式可以是自我评价或由财政部门评价，主要是对各部门(单位)年初设定目标与其实现情况的对比进行评价，并要做出具体分析和说明。部门(单位)财政支出整体评价的重点是部门(单位)绩效目标的合理性、绩效目标完成情况，以及绩效管理制度、绩效管理流程情况。3.探索开展财政支出综合绩效评价。综合绩效评价的主体通常是各级人民代表大会、政府监督机构、财政政策研究机构等，评价对象是财政支出的整体效益，是部门(单位)财政支出绩效的综合反映。财政支出综合绩效评价的基本出发点是从多角度来评价支出活动的业绩与成效，可以是财政部门对重点性的预算资金的绩效进行综合评价，也可以是对所有财政资金的绩效状况作出综合评价，并在预算执行过程中对各部门的预算执行情况进行抽查，以保障各项计划目标的及时、顺利地实现，更好地配合下一年度的预算分配工作。

（五）完善预算绩效评价结果应用机制

1.健全财政绩效评价结果与预算编审、资金分配相衔接机制。将绩效评价与预算编审相结合，绩效管理处、预算处和各业务处室都参与绩效评价，在评价工作中相互衔接，使绩效结果在预算编制中得到充分合理的体现。一是将绩效目标管理与预算审核时点相衔接，绩效前评价结果（绩效目标申报）要作为每年项目预算申报的前置条件和安排部门预算的重要依据；二是将绩效跟踪评价结果列入年中预算调整计划的考量因素；三是建立绩效后评价结果上报与预算安排挂钩制度，使评价结果在预算分配中得到及时应用。2.健全绩效评价结果应用的反馈机制。应建全财政部门与预算单位的双向反馈机制，一是财政部门对评价结果反馈以及预算单位对整改落实情况反馈，均通过正式发文的形式，以增强绩效评价结果的约束力；二是建立绩效评价结果二次评价机制。财政部门根据评价结果要求预算单位在限定期限内针对问题进行改进，再对改进情况进行二次评价；三是积极探索建立绩效评价结果责任追究制度。把绩效评价结果与经济责任审计、财政监察相结合，对反映出的有关财政收支、财务收支、工程质量等方面的违法违规问题，依法进行处理，严肃财经纪律，确保财政资金的规范高效使用。3.健全预算绩效评价结果的公开机制。一是建立绩效评价结果通报机制。首先，绩效评价结果要及时报送市委、市政府和人大批准，为审议财政预算等提供决策依据。其次，在每年公布的绩效评价结果通报文件中将各项目按照绩效评价等级档次和分数排名通报给各预算单位负责人，引起其重视；二是拓宽结果公开的渠道，将绩效评价结果在报纸或网络等媒体上进行公布；在财政局门户网站建立专门的“财政支出绩效评价”板块，开设政策法规、政策咨询、评价结果、培训资料等栏目；三是分步骤公开绩效评价信息，逐步提高评价结果披露的深度和广度。

（六）建立完善预算绩效管理配套机制

1.建立完善评价监督机制。采取部门内审、财政评审、审计监督等多种方式，构建有效的项目绩效监督体系。部门每年对实施项目的绩效进行自评，财政每年抽取部分项目进行绩效评价。审计部门对项目单位进行审计时，将项目绩效作为工作的重点之一。2.建立绩效奖励和问责机制。对实施绩效较好的项目，建立绩效奖惩机制，财政在资金安排上予以倾斜；项目实施绩效不佳和造成财政资金浪费损失的，财政将在以后年度扣减项目资金的安排，并将绩效评价结果向政府报告，为政府决策提供参考，作为实施行政问责的重要依据。

绩效管理论文篇5

【关键词】供电企业;薪酬管理;绩效管理;革新

薪酬管理指的是，供电公司管理者将全方面的吸引人才为中心，对于企业员工的薪酬结构、薪酬形式、薪酬级别、薪酬水准及薪酬标准等做出的明确界定与整合，对公司员工起到一定的激励性作用，同时可促使公司凝聚力、企业在市场的综合竞争力得到显著的提高;薪酬管理则指的是在现代化企业发展中的人力资源管理，其对于公司未来的稳定发展将产生非常重要的推动性作用。

1薪酬绩效管理中潜存的问题

1.1薪酬绩效设计上缺乏一定的战略性认识

对于企业的发展来讲，人力资源发展战略对企业的总体发展起到了很重要的支撑性作用。而目前供电公司发展中，欠缺一套完善的、长期有效的战略性发展规划，其一，以国营企业薪酬结构上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式来进行发放;第三，通过劳务派遣试薪酬的方式进行处理。在供电公司当中，不少员工的地位及作用与其薪酬待遇存在非常大的差别，致使企业薪酬绩效管理的作用不能够得到有效的发挥，从而会造成企业薪酬绩效管理的意义完全丧失，相反的还会造成公司员工的不断流失，公司不能够留住有用人才，且公司员工的人力资源潜能得不到最大限度上的发挥。

1.2薪酬绩效设计模式单一

在薪酬绩效设计模式当中，包含多种类别：民主协商模式、专家咨询模式、个案谈判模式、制度模式等等，可是，在供电公司当中，大多以制度式模式为主，这种模式下会造成薪酬绩效在界定上欠缺公正科学，使得一些具有深资质的老专家、公司高管相互间矛盾的增加，从而造成公司人才的大量流失。

1.3欠缺充分的人力资本补偿与激励

对于公司的发展来讲，人力资源是其他资源不可替代的一种关键的战略性资源，尤其是具备高人力资本的战略性人力资源，这对于企业的未来发展将起到了决定性的直接作用。而目前大家对人力资源的关注其实较多的是对企业在拥有高人力资本员工的注重，所以，帮助公司员工实现自我价值进行一定的补偿将会是公司员工的基本需求。可是在目前的供电公司当中，对公司发展做出巨大贡献的员工其价值并未得到企业在薪酬上的特殊待遇，这就会造成公司中具有高素质的员工另谋其他企业的现象发生。

2企业薪酬绩效管理革新方法

2.1加快科学合理岗位评价系统的进程

需探寻更多的岗位评价认定制度，找到新的方法，可以从岗位薪酬级别量化来作为突破，针对岗位薪酬绩效级别实施科学合理的划分，确定公司岗位薪酬绩效级别前期，需全面的针对供电公司岗位的属性、重要要素做好充分的调查及浅析，确保调查工作的严密性及系统性。确定主要岗位的种类，同时针对各岗位的薪酬绩效要素做出全方位的对比浅析，最终针对评价要素及权重给予客观的分值，以得出公正合理的岗位报酬绩效等级。

2.1.1工作的质量

对薪酬绩效等级起到了决定性的作用，为此，要时刻坚持以客观、公正及民主作为基本准则，这样才能够很好的展现出员工付出与回报的等值，特别是需要针对隐性的工作量做出科学的断定。譬如：工作能力要素、工作责任要素，都需要做出全方位的调查，在征求广大员工意见的基础上综合现实中各员工间的工作情况进行对比分析，最终才能够得出让公司全体员工所认可的一种评价结果。创建以工作态度、业绩及工作能力为中心的薪酬绩效评定制度。

2.1.2实施分层分类管理

遵循现代化人力资源管理基本准则，在供电公司中开展分层分类别的科学管理。可以适当的朝向公司一线重要的岗位相倾斜，将供电公司的经营发展中发挥了关键作用的岗位优先考虑。

2.1.3以实事求是权责一致为原则

供电公司领导薪酬绩效管理岗位的级别划分一定要做到权责一致，并且需严格的遵循薪酬绩效评定机制开展薪酬等级客观性评价，不可自行进行高值的设置，杜绝公司领导管理岗位中无事可做、但可以拿到丰厚待遇的事情存在。

2.2根据工作岗位设置相应的薪酬绩效标准

供电公司岗位种类在慢慢增加的现状中，每个岗位都需要专业的人才，可以从当前供电企业的现实情况入手做出综合性的浅析，本人认为，完善的薪酬绩效结构可包含以下几种类型。

2.2.1公司管理人员薪酬绩效激励

从供电公司管理者的岗位特殊性可以看出，管理者岗位的不同其在专属岗位上所带来的绩效和影响会存在极大的差异性，同时，管理绩效是很难有一个明确的衡量标准，并不能制定一个非常明确的判断界限。为此，针对供电公司管理者的固定工资可运用宽带薪酬的薪酬绩效激励准则，在现实的工作状态中可以从管理者的管理能力来对其岗位等级及薪酬绩效做出相应的调整。

2.2.2技术人员薪酬绩效激励

通常，技术工作人员是非常热衷于创新与挑战的，为此，广大技术工作人员对于公司的未来发展将会起到非常关键的影响。

2.2.3生产人员薪酬绩效激励

供电公司生产人员有很大一部分的工作环境质量是非常低的，并且对其劳动强度要求很高，这些生产人员欠缺充分的专业技能，所以，公司可以在提升企业基本待遇的基础上，根据员工出勤率、日常工作效率的实际状况，来进行薪酬绩效的级别划分，以达到一定的激励效果。

2.3以“活薪”展现革新

把供电公司岗位的差异性融入分配系统当中，坚持“以岗定薪，岗变薪变”作为公司发展的基本准则，坚持“优胜劣汰”的用人标准，每个岗位之间可进行专业能力的良性竞争，同时，需要不断的强化公司员工绩效考核，将绩效考核与薪酬统一起来，每个薪酬单元与动态化考核相联系，杜绝工作多少、干好干坏的平均主义思想的存在，展现出公平竞争的岗位竞争激励制度。

3结语

对于企业的人力资源管理来讲，薪酬绩效管理是非常关键的构成单元，其直接关乎着企业人才的停留，以及未来企业的如何发展，为能够促使供电公司在内部分配制度上得到革新，需要不断的创建完善的薪酬绩效管理系统，将各个岗位作为根本性因素，以业绩、工作能力为导向的分配机制，以科学发展观为基本思想，从供电公司实际状况入手，保证公司薪酬绩效的科学合理性，同时将员工的薪酬绩效与企业的经营目标联系起来，制定科学合理的薪酬绩效制度，这样才能够为供电公司创建强有力的制度性保障，促使公司员工不遗余力的投入到日常的工作当中去，为公司的健康茁壮发展贡献自己最大的力量!

作者:张银娟 翟伟拉 单位:国网河南卢氏县供电公司 国网河南灵宝市供电公司

参考文献：

[1]周安波.基于绩效的薪酬制度研究[J].经营管理者,2011(06).

绩效管理论文篇6

对医院采取有效的措施，利用科学的管理方法和实行合理的制度，才能保证医院经济管理工作符合医疗体制改革的需求，对于医院自身也能够有效地减少医院业务和管理工作需要的成本，对各个环节的工作进行监督、协调，实现医院经济和社会效益的最大化。目前来说，医院在经济管理方面存在经济管理工作未受到重视，医院经济管理模式滞后、管理知识匮乏，缺乏独立的经济管理部门三方面的主要问题。

2绩效管理概述及存在的主要问题

2．1绩效管理概述

医院绩效管理指的是医院经济管理人员和各个科室的医务工作人员一起探讨，制定计划、组织实施、考核评价、总结反馈的动态管理流程，其目的是通过一系列的手段最终实现医院既定的战略目标。随着绩效管理的推行，各行各业中都有着自己的创新使用，医院管理体系中常用的绩效管理方法主要有360度反馈法、平衡计分卡法以及关键绩效指标法。360度反馈法是由英特尔公司首先提出并实施的，基于管理学、心理学以及行为科学的绩效管理办法。该方法不仅适用于对员工的行政管理，而且还能够通过多角度了解、考核员工的业绩，让员工对自己有更多的了解，从而更好地建立个人的职业发展规划。此外，通过该方法的使用，还能够不断促成团队竞争意识的培养和核心价值观的树立，从而不断提高组织的绩效。平衡记分卡法在财务指标的考核基础上引进能够驱动财务业绩的因素，包括内部的业务流程、学习和成长以及客户的满意度等，相比360度反馈法，它是一种更为全面的考核体系，综合考虑了动因指标和结果指标、经营管理和战略管理、外部人员和内部人员、财务指标和非财务指标，争取各指标之间达到平衡。关键绩效指标法是战略实施的手段，是把企业的宏观决策经过不断地分解形成短期的目标，能够检测宏观战略的执行效果。本方法把组织目标和个人的绩效统一起来。一般通过成功要素法、标杆基准法策略目标分解法确立关键绩效指标。合理有效的绩效管理的推行，对医院的意义主要有以下几个方面：

（1）对职工的激励作用和对经济发展的促进作用。

通过建立良好的考核机制，能够更好地量化个人的工作业绩以及医院的院风建设、经济效益、医护管理和质量。医院通过绩效管理能够让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向，感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉地做好工作。从而能够促进医院经济效益的不断提高，实现经济增长。另一方面，员工受到激励，能够更好地服从医院企业的管理，更有利于医院管理模式的推行。

（2）绩效管理可以规范医护质量。

绩效管理中医疗质量的考核指标有很多，包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标，能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度，使员工工作和服务质量与薪酬挂钩，从而树立优质服务的理念，促使其不断学习，提高自身业务素质，精益求精，杜绝医疗事故的发生，更好地服务于社会。

2．2绩效管理存在的主要问题

（1）收支结余与业务收支比重不确定。

目前的医保结算有定额支付、总量控制及两者之间的3种方式。定额支付指的是按照病人数量进行结算，不用考虑病情以及花销的多少，费用是固定的。总量控制指的是医保费用是固定的，无论医院等级如何、服务质量如何、病人数量多少，比较稳定。收支结余业务和业务收支的比重不确定，会导致绩效管理工作困难重重。

（2）混淆绩效考核和绩效管理的内容。

大部分的医院在具体绩效管理实行中，没有深化对绩效管理概念的理解，仅仅停留在绩效考核的层面，也没有把员工个人的考核和医院单位的发展相结合起来，这在医院的长期发展过程中是很危险的。

（3）没有形成系统、完整、科学的绩效评价指标体系。

绩效评价指标的选择上过于随意，内容还不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，从而未能形成科学的考核指标及考核体系，使考核流于形式，考核结果没有得到有效的应用。考核指标缺乏科学性，导致员工在具体的考核时感到不公平或者不合理，降低了员工的积极性；存在部分员工钻空子，比如开单提成等现象，这些都降低了医院的效率，造成资源的浪费。

（4）缺乏有效的沟通机制。

民主参与是绩效管理的精髓所在，有效的反馈和沟通够保证绩效管理的有效推进。考核者与被考核者，医院管理机构和员工个人之间通过不断的沟通，才能够熟悉彼此的情况，及时对完成情况进行评价和反馈，也可以监督员工的业务完成情况，提高效率，改善行为。

3建议措施及对医院经济管理模式的影响

3．1建议措施

（1）杜绝医务人员额外获利的机会。

医疗企业是以服务为主导的企业，有着不可替代的社会职能。医患纠纷的重要原因有很多，其中之一就是医务人员额外获利导致的矛盾。绩效管理首先要体现公平公正，加强对相关部门的监督和审计，对药品回扣现象坚决查处，使医护人员医风医德大力回升。医院内部公平公正，也有利于减少内部同事之间不平衡的心理，把更多的精力和时间投入到工作之中。

（2）建立全面的绩效管理系统。

在持续沟通的原则下，将医院的长期目标不断融入到管理系统中，融入到员工个人目标、管理层职能和管理制度中。不能仅仅在绩效考核方面做文章，必须首先认识到全体目标。在全面的绩效管理系统下，医院各科室、各单位要相互协调合作，共同完成绩效管理目标的制定、实施和考核，从而实现医院整体的战略目标。

（3）加强绩效辅导的沟通交流。

管理层要经常与员工进行沟通，了解他们在个人目标完成过程中的困难，采取一系列方法帮助员工完成个人目标；找到绩效体系中欠缺的地方，通过不断的优化改进，丰富绩效管理体系的内容，增强绩效管理体系的可实施性；同时监督员工的完成情况，给予激励。另一方面，员工也要主动把发现的问题向管理层进行汇报，从个人角度更能够发现管理体系中的不合理部分，更有针对性。

（4）建立合理的考核体系。

考核体系是公平性的最好体现，其制定的好坏直接决定着员工能否明确个人目标，并把全部的精力投入到工作中。制定时应当遵循公平、科学、有效、可实施的原则。对于难以量化的问题，要通过各部门、各管理者以及与员工的不断沟通交流，增加三者的互动，达到共识，并根据实际情况不断地进行调整。

（5）加强成本控制。

医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。医院经济管理人员在奖励支出、医药引进以及其他项目上通过成本核算的方式进行控制，一些辅项目如材料费、会务费等也要加以核算，制定最高定额，确保投入的合理性。在水、电方面也可以考虑进行合理的优化。成本控制，还在于合理的制度，比如住院房间的安排、手术室的安排，尽量发挥出各种资源的价值，减小隐形的开支。

（6）引进合理的绩效评价方法。

传统的绩效管理方法往往只是根据绩效考核的结果进行利益分配，这不利于公立医院战略目标的实现。为此，必须引入科学合理的绩效评价方法，同时考核经济绩效与非经济绩效，并逐步加大非经济绩效的考核力度，通过绩效管理实现医务人员工作效率的提高和医院健康有序发展的良好互动。

3．2对医院经济管理模式的影响

医院通过合理的绩效管理体系改革，首先在思想上能够引起管理层以及全体员工对经济管理的重视，便于经济管理模式的改革与推行；其次，绩效管理本身就是经济管理的一大部分，对绩效管理进行改革也就是在一定程度上对经济管理模式进行升级与改进；最后，通过绩效管理体系的改革与推行，加强了各部门之间、员工与管理层、个人与医院的沟通，有利于医院经济管理一体化的推行。

4结语

绩效改革，对于医院经济和社会效益有着重要的意义，在推行过程中需要管理层、员工个人的不断思考和改革，重点是要加强沟通，制定合理的制度与体系，调动个人积极性。

绩效管理论文篇7

［论文摘 要］为了使新型的绩效管理系统更具有效率和整体性、可持续性,本文在论证了文化与绩效的内在逻辑关系后,将重点研究建立以企业文化为基础的绩效管理系统,将传统以被动式为主的管理模式变为员工自主的管理模式,以达到提高管理效益和降低管理成本的目的。

经营绩效对我国企业的管理作用是显著而巨大的。在当今竞争激烈的社会环境下,建立和完善高效的员工绩效管理系统会大大提升企业核心能力。完善绩效管理是企业经营效益形成过程中的一个重要控制环节。对于企业文化至今没有一个统一的含义。企业文化作为一种从事经济活动的组织中形成的组织文化,必然源于组织文化。企业文化是组织文化的一种类型。组织文化与企业文化密切相关,既相联系又相区别。组织行为学认为,组织文化是组织成员共同遵守的管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。组织文化研究对象不仅仅局限于企业等营利性组织,还包括政府、事业单位等非营利性组织。或者说组织文化的内涵是企业文化的核心成分,企业文化则是组织文化在企业组织的具体体现。企业文化中内隐文化指企业内部为达到总体目标而逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的价值标准、行为取向、生活观念,以及由这些因素汇成的企业精神。

1 企业文化与绩效的关系

企业文化与绩效的关系研究在现有的研究文献中,人们已经广泛认识到组织文化在组织和个人的层面上都与组织的绩效密切相关。企业文化将企业的资源、能力和知识进行有机整合,具有独特的理念和价值观,形成只符合企业自身特点的行为和心智系统,通过绩效管理实现企业管理的绩效目标。执行这样的管理模式,如若在实践中取得成功,企业文化不仅可以深入人心,而且可以强化企业价值观和原有的行为模式。高绩效的企业文化无疑是一种非常宝贵的核心能力。企业需要把绩效管理和战略融会贯通,将战略落实到每一位员工,确保个人的工作进展与战略方向保持长久的一致性,员工便可以看到自己的工作内容是与企业命运息息相关的。

(1)企业文化是实施绩效管理的平台。企业文化具有导向性、凝聚性，能够起到激励、协调和提升绩效的作用。企业文化对企业管理的绩效好坏起着重要的作用,将会影响到员工绩效的成败。将与企业具有与之相适应的企业文化和员工素质作为实施绩效管理的前提,利用积极向上的企业文化,实现企业和个人的优秀业绩。塑造企业的文化的原则是坚持员工导向和顾客导向的原则。结合企业的环境,包括所处的内外两种环境,从价值观、理念、模范人物、规范这些方面塑造符合本企业特色的企业文化。

(2)绩效管理是塑造企业文化的途径和手段。企业文化作为一种无形的管理方式,实质是企业价值观的具体表现形式,是企业管理的灵魂所在。以长远的观点看,关键绩效指标的设计可尽可能使企业经营理念进一步具体化和强化。因为企业文化受相关的众多因素影响,企业价值观并不能表现企业文化,绩效管理在此起着特殊的作用。有效的绩效管理可有力加大管理者与员工的沟通,增强企业凝聚力。企业绩效管理体系的建立需要企业文化的支持,企业文化塑造与绩效管理是相辅相成的。通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化,并且良好的企业文化氛围可以促进顺利地实施绩效管理。

2 企业文化与绩效的发展对策

构建以文化为基础的绩效管理体系。绩效计划是指企业与员工之间形成的有关工作目标和标准的契约,是一个实现目标的行动计划。每个部门、每个员工的绩效目标应该统一在企业的战略目标之下,并且任何计划的目的都要是达到企业所做的预期目标,它必须是符合情理、基于实际并行之有效的。具体来说即：

(1)明确企业使命和愿景。使命是企业一种最根本的、具有价值的、崇高的责任和任务。愿景是对企业使命更广和更深的拓展和升华。组织的共同愿景是被组织成员接受并认同的意愿和愿望的总和。只有实现共同的愿景,才能使全体成员紧密地连在一起,使之达到形成一种巨大的凝聚力的目的,并逐渐淡化人与人之间的利益冲突。所以说企业的使命和愿景表明了企业的存在理由和总体愿望。

(2)建立企业战略。战略是受诸多因素综合作用的。市场状况、消费者需求状况、商业环境以及公司的使命和愿景,虽然是非常复杂,但必须引起企业管理的足够重视。战略目标是以研究产业形态、企业可用资源、企业发展现状等内外环境为前提的,它需要具有前瞻性、有效性,能够得到全体员工的充分理解和认同。战略决定的是企业前进的方向,而战略目标则是决定企业在这个方向上要行进的距离。

(3)整合文化与绩效的管理系统把绩效管理作为企业文化发挥其功能,发展并升华,让员工深刻理解企业文化中的价值观、行为模式,将被动的管理模式变为主动的以员工自我约束、激励和成长的模式。企业必须充分认识到变化的过程是漫长而且艰辛的,企业只有长期坚持不懈地去实施这个管理系统,才能保证企业取得良好的经营绩效。

整合过程中应考虑如下几点：①企业重视什么(价值观)。根据不同的管理情景,来订立公司层次的绩效目标及其kpi(关键绩效指标)的分解。②企业的管理风格、执行中所重视的是什么。这会影响到部门层级的绩效目标及其kpi分解。③企业的人力资源管理模式是什么。这会影响到个人层级的绩效目标的设定及其kpi分解。④文化贯穿于kpi分解全过程。kpi分解过程是绩效目标设定过程,绩效目标来自于企业战略,是企业战略自上而下的分解细化。文化影响着价值观念、行为模式,将企业文化要素贯穿于kpi分解全过程是非常有必要的管理步骤。

3 结 论

如果说企业文化是一个企业的灵魂,没有指引企业长期发展的明灯,就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段,则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝,通过良好合理具有可执行力的绩效管理,加速企业发展的进程。

绩效管理的技术和制度虽然都可以移植,但这仍不能保证企业能成功实施绩效管理。当企业发现绩效管理存在问题时,应当先检讨自身是否具备了相应的企业文化。建立基于文化的高效的绩效管理系统对企业提升竞争力起着关键的重要作用。文化和绩效管理可以说是彼此作用,相辅相成。企业形成具有自身独特特点的绩效文化后,在管理方式上将会产生根本性变化,即传统的被动管理模式将会转变为以员工自主管理的模式,以达到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。

参考文献:

［1］王碧霞.创造高绩效文化的考绩制度［j］.能力杂志,2007.

［2］何怡洪.企业文化管理的战略思考［j］.石油大学学报(社会科学版),2004.

［3］雷巧玲,赵更中,段兴民.企业文化的测量及其对企业绩效的影响研究综述［j］.科技进步与对策,2006.

绩效管理论文篇8

绩效管理是当前世界各国政府行政改革的潮流。科研绩效管理不论从行业管理领域幻视具体的单位内部管理,都是涉及一个公共服务和管理的问题。绩效管理本身包含着丰富的内容,其本身就是由许多要件、环节构成的体系。从科学的决策分析评价科研工作的绩效,还必须能够从实际出发,合理科学地分层次地进行。因此,加强科研工作绩效管理研究,对于完善公共管理研究领域具有重要的理论价值和现实意义。

1关于科研绩效管理的理解与认识

科研管理工作大到行业管理,小到具体的单位内部管理,都是以为科技工作者服务为基本特征的部门管理,从属于公共服务部门的一个部分,以提供管理和服务为目标,具有社会公益特点。

绩效,又称生产力、业绩、作为等,指的是行为主体的工作和活动所取得的成就或者产生的积极效果,是对资源投入-产出行为效益的评价。针对农业科研工作来说,具体到科研管理的工作实践,就是通过科研组织系统整合资源达成目标的行为,从全方位对科研工作绩效进行监控、行为改进和评估,它主体功能是评估、衡量、追踪,主要作用表现在:(1)对科研项目、科研工作的责任落实;(2)承担工作利害关系人的期望;(3)科技成果、工作结果导向的强调;(4)个人绩效和组织绩效的双重需要;(5)激发人们的工作热情;(6)有效的管理工具与工作改进。

从管理学来讲,绩效管理是管理组织绩效的实现过程,管理学界对绩效管理的研究和认识随着社会实践的不断丰富而发展完善。绩效管理作为一种动态的改进公共绩效果的管理方式,在科研单位内部它以单位的整体绩效为分析单元,更加强调结果导向、战略管理与系统管理,有利于进一步提高单位的工作效益和业绩、明确管理职责和任务,强化单位内部的激励机制,优化单位内部的资源配置。

2当前我国科研工作绩效管理中存在的问题

随着全球经济一体化发展趋势的加快,绩效管理作为一种新管理理念和实践,在我国不少地区、单位进行的推广应用,也取得了不小的成绩。但是从总体上来看,我国的科研工作特别是在农业科研单位中,绩效管理还处在起步发展阶段,不够完备,存在不少问题,主要表现在:

(1)科研工作的产出难以量化,运行的成本缺乏可比性

农业科研工作是一项长期的工作,也是一项受环境因素干扰较为严重的工作,特别是科研项目来源多元化、考核指标的多元化、考核过程的复杂化、科研工作量化的复杂性、考评标准的多元化等等,都决定了科研工作难以以正确测量技术进行度量或者量化。不同的项目来源责任方对项目绩效目标要求也不尽相同,在同一个单位内部不同类项目之间目标考核的差异较为明显,而对同类项目之间科研产出也难尽相同,不可类比。农业科研工作包括农业科研项目既要注重实效性又要注重时效性,更多地农业科研项目的投入更关注社会效益,不是一个简单的经济运算问题,因而无法取得比较可靠的比较成本和收益数据,在绩效评价上造成困难。

(2)绩效管理项目目标缺乏准确性

在公共部门的管理过程中,一般情况下,绩效管理项目目标都缺乏一定的准确性,在现实社会生活中,众多的公共项目在管理的过程中都包含着许多价值判断和政治因素,难以以数量或者正确定量定性表达,在社会成员中很难形成一致的看法或者评价尺度,甚至在项目指标的设计上有一些长官意志,缺乏科学依据,与实际脱节;甚至在一些竞争性项目的申请上,申请者之间对同一项目的实施结果和效果相互攀比。而从公共管理者的角度出发,农业科研工作的管理部门更多地愿意把管理目标、工作目标用文字性语言修饰完满、表述含糊,这样为避免更多的社会责任而寻求突破口。

由于农业行业和产业的特殊性和特殊地位,农业科研不仅仅涉及农业生产活动,也涉及到农业产业和国民经济社会发展,农业是一项涉及民生和社会长久稳定发展的公共事业。因此在农业科技项目绩效管理目标中涉及众多内容,在科研工作具体的管理和执行实践中,同一类农业科研项目之间考核指标的定性和定量标准很难确定一致。由于农业生产活动有一定的特殊性,农业科研既需要实验室工作,又需要更多地田间实验实践等等,因而农业科研工作的运行成本在一定程度上,取决于农业生产的实际,所以在很大程度上具有难确定性,不可能完完全全地实施刚性管理制度,更多地需要弹性和柔性管理。

(3)理论和实践不足

从我国目前的绩效评价的实践来看,从参与绩效评价的研究者本身讲,要求要有多学科的知识背景,如管理学、统计学、经济学、心理学、行政学、法学等,对研究人才的要求很高,而我国在这方面的人才比较少。

从农业科研工作绩效管理运行来看,特别是现实国情的制约、体制和传统作风的影响,使得对绩效管理的研究难、见效慢,同时绩效评价过多地带有行政色彩,也使得绩效评价与一般工作考核差异不大。其次,由于农业科研项目的实施周期较长,特别是科研项目更注重社会效益、生态效益,这种效益的测算标准、方法还不健全和科学,从而使得农业科研工作的绩效难以有统一的标准和方法。第三,绩效评价针对的测评群体都是具有专业技能的高知群体,在科研项目、科研工作管理的过程中,难以形成统一整合的量化行为标准,对人才考核的标准在不同的项目、工作领域不同。第四,在具体实践方面,我国开展绩效管理起步较晚,相关的理论研究不足,绩效管理的制度基础薄弱,绩效管理较多地停留行政模式的基础之上,在绩效评价的指标设计以及评估方法的选择上,受到局限,也使得绩效管理的效用难以有效发挥,绩效管理理论上有待于进一步深化,逐步建立和完善。

3完善我国农业科研工作绩效管理的措施和建议

(1)积极培育绩效管理的生态环境

目前我国农业科研工作推行绩效管理之所以举步维艰,其中一个重要原因是还没有形成一个有利于主管部门和单位组织机构实施绩效管理的社会生态环境。绩效管理是管理的一个非常重要的组成部分,它植根于发育良好的公共管理的土壤之中,也植根于社会这一更大的土壤之中。

农业科研绩效管理涉及面广、宽泛,我国的绩效管理要能够健康发展,并迎头赶上国外先行国家的水平,现在就需要认真总结改革开放以来农业科研工作的得失成败,要审时度势,在新的历史时期,农业科研事业单位要善于抓住国家深化科技体制改革的机遇,加强农业科研绩效管理的宣传和理论研究,要增加人力、财力和物力的投入,遵循农业科研工作规律,合理配置科技资源,加强单位内部组织文化建设,积极转变管理理念和管理方式,更加注重加强行业主管部门在提供绩效管理全面质量,积极改变不适应发展需要的考评制度,不断探索和建立科学的考评体系,为开展绩效管理的发展提供条件,在全社会营造合理公平的环境,建立“以人为本”作为基本价值取向,以责任性、回应性、公平性、节约性、高效性为基本特征,积极推进科研工作绩效管理工作。

(2)不断完善绩效管理的配套体系

一是要实现科学地评价公共管理部门的绩效,需要建立一个规范的、合法的、真实的统计数据系统,逐步与国际接轨,建立科学的标价指标体系和科学的方法,采集真实的数据,进行分析评估的出正确的结论。

二是要逐步建立导入基于绩效的预算体系。要将加大对涉及公共事业运行成本的核算和监督,加强各级人大对政府预算审定和监督,努力构建完善的基于绩效的公共预算体系,提高效率、降低成本,从而为公共部门绩效管理提供基础。

三是要加强绩效评估的后管理过程。要积极把绩效评估的结果纳入到日常的管理过程之中,让参与者真正能正确认识到其有存有的价值,减少组织内部成员对自我评价偏失造成了工作上的被动,把组织内部成员的奖金分配、职务升迁等与绩效考评的结果联系起来,发挥好绩效管理的积极作用,同时也可把绩效评估的结果做好今后组织内部政策、制度等改进的依据。

(3)强化绩效意识,促使绩效改进

一是要积极改变绩效意识,积极改变绩效核算的方式和体系把绩效评估纳入管理成本效益的核算体系,建立公众参与的评价方式方法,改变主管部门绩效评估的方式。

二是要根据不同科研项目、科研工作的性质以及现实情况和阶段发展,树立科学的发展观、正确的政绩观,制定灵活多样的绩效目标和绩效规划。

三是要建立多重绩效评估体制,特别是要积极改变以往单纯靠农业科技主管部门评估的单一主体形式,逐步实现官方评估、民间评估、专家评估并或者多元化评估。

四是要建立全新的激励机制。促使农业科技工作者,特别是科技项目的参与者、执行者以及相关的社会公众,参与改进绩效评估的方式方法,为科学评价奠定良好的基础。

五是要建立绩效管理的诚信机制。把绩效管理纳入常规工作之中,建立一种相互之间的诚信机制,有效降低绩效考核中随机误差,使考核的结果更能珍视与现实,实现绩效管理的常态化和动态化管理。

(4)加强绩效管理的制度化建设