海外项目管理范文
时间：2023-10-12 10:58:29
海外项目管理范文第1篇
关键词：海外、项目管理、模式、初探
中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：
改革开放三十多年来，一大批有潜力、有实力的各类企业逐渐发展壮大起来，冲出国门，走向世界。苏州趣普仕集团公司就是这一批弄潮儿带头踏向异域风情海外国家的企业之一。该集团公司旗下的苏州青年旅行社股份有限公司为了拓展海外旅游业务的发展，决定在南太平洋中心，有着全球排名前十位的旅游胜地（FIJI）斐济群岛共和国的第一大岛维提岛（Viti Levu）的楠迪市（Nadi）建造一座四星级国际大酒店：SSS International Hotel(Fiji)即SSS 斐济国际大酒店。笔者有幸作为其中一员参与了该项目的国内、海外管理，以下是笔者的体会。
1 、项目的基本情况
该项目由苏州趣普仕集团公司全额投资兴建。如果把项目划分为三个阶段，即项目决策、项目计划、项目实施，则项目决策阶段的工作：前期的项目建议书、调查、可行性研究均已落实，且详细的可行性研究报告已经编制完成。项目经首届“中国-南太平洋经济合作论坛”，中国和FFIJI（斐济）两国高层会谈纳入计划内，且获两国政府批准，国内已获发改委和商务部批复，FIJI FTIB（斐济投资贸易局）也已批准，土地已购买并办理好相关手续，地质勘探报告也已委托fiji Lotukad的SKM公司完成并拿出成果报告，国内图纸设计也开始进入初步设计阶段。在此种情况下，项目管理工作开始介入第二、第三阶段项目计划、项目实施。协助建设单位办理国内相关方面的工作：项目部的组建、施工组织设计、项目总进度计划、施工图纸设计、预算报价、招投标、施工机械设备、材料设备计划及询价、采购、集装箱装运、海关申报办理、海运、施工人员招聘、组队、培训、体检、办理护照及相关手续等等。
2 、项目的管理模式
谈到管理模式，工程建设领域的同行业都了解，一是国内2003年建设部颁发的《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》中的工程总承包和工程项目管理；二是国际上较通用的FIDIC合同条款中的EPC模式（即设计-采购-施工）和D-B模式（设计-施工）。EPC模式即我国通常所说的工程总承包。笔者所经历的国外项目管理，即该项目合同所签订的是“委托工程项目管理”模式，他既不是完全意义上的工程总承包（EPC），也不是完全意义上的工程项目管理，而是两种模式的综合，且又有区别。
其综合是：虽然合同签订的是“委托工程项目管理”，按2003年建设部的“指导意见”中的定义：代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务，但是同时业主也要求项目管理部在国内与设计协调，在国外另行寻求设计、监理配合；并负责施工机械设备、材料、设备、构配件等的采购计划、询价、洽谈，完成采购任务；海关报关装箱、海运、清关；招聘技术管理人员、施工工人、组建施工队伍；负责国外项目施工及相关手续审批。
其根本区别是：虽然负责采购材料、设备，招聘工人施工，但是其所需要的资金全部由业主直接支付，项目管理部只是负责计划、询价、洽谈、采购、组建，不直接支付款项予供应商和工人工资，这就是与其模式的不同之处。
3、 项目管理的国内工作
3.1 、项目部组建及施工人员招聘
项目部的组建既要考虑管理与外部的协调，又要考虑现场施工、材料采购、还要考虑后勤管理、健康的体魄 、良好的素质修养等各方面因素，同时还必须要求专业能力强、技术业务精、综合业务协调、沟通能力及管理水平较高的领导团队（包括项目经理、总工程师、技术人员、施工员、质量员、安全员、资料员及翻译人员）。
招聘施工人员不仅要求身体健康、觉悟性高，而且还要精通人一门专业工种技术（如：瓦工、木工、钢筋工、抹灰工、水电安装工、电气焊工、机械操作、维修工等），同时要考虑项目管理所在国的政治环境、文化历史、、经济动态、风俗习惯、饮食文化、生活方式、语言差异等，做好劳动组合、出国前培训、体检、保险及护照办理。
3.2 、计划与协调
项目管理的各组成人员搭配组建后（主要人员：经理、项目经理、总工程师、财务采购、国内设计一行6人先行到fiji考察当地的建筑、建材市场、集贸市场等相关物资市场），回国后根据业主及合同要求，积极协调设计部门，优化设计、控制设计概算不得突破可行性研究报告的投资估算，尽快拿出施工图。项目部同时做好项目施工组织设计、施工总进度计划的安排，并根据施工图拿出详细的施工预算（包括：详细的材料、设备计划清单）；列出施工所用的机械、设备清单及采购计划；制定报送海关、材料装箱、海上运输、海外清关等相关计划；人员出国计划安排，航空机票预定等方案计划。
3.3、 采购与运输
Fiji（斐济）群岛共和国是一个资源匮乏的国家，大部分建筑材料需要从国内采购（除当地的水泥、砂、石、空心砌块、商品砼外），所以一份详细的分期分批物资采购计划也就成为必然。办公用品、临时宿舍用彩钢板房、施工用的机械设备、厨房用具、钢材、钢管脚手架、木模板等成为第一批采购装箱材料。市场调查、询价、货比三家、要求厂家投标报价、定价、洽谈、签订协议、支付款项、货物集中、装箱报关、装船、海上运输等一系列工作相继展开（需要考虑海上运输时间：从集装箱装船开航至斐济需要在海上航行1个月）。同时不仅要求材料 、设备、构配件的产品质量及技术文件等相关资料要符合中国标准，而且还要符合项目所在地fiji的国家标准（fiji执行的是澳大利亚和新西兰的建设标准），所以材料采购这一关也是项目管理在国内工作的重点之一。
4 、项目管理的海外工作
4.1 、项目设计与报批
海外项目管理工作的第一项任务：就是找一家fiji（斐济）当地的设计单位，尽快地把国内设计院已基本完成的设计方案（施工图）转化为符合当地规范、标准要求的施工图纸，并及时在当地管理局完成上报审批工作。借助在当地的中国华侨寻求符合要求的设计单位，与之洽商、谈判、签订合作协议，展开工作，讨论与当地环境、地质、水文条件、电力供应、供水管网、市政路网、台风等相关的适应条件，及时修正、快速跟进，并请设计方协助办理审批。
此外，还需办理临时供电、永久供电、供水、消防、污水处理、环卫清理、垃圾外运、道路等相关手续的审批。
4.2 、监理合作
海外项目管理范文第2篇
关键词: 海外项目；风险；对策
中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：
随着近几年国内公路、铁路等市场的萎缩，建筑行业的竞争日趋加剧，企业面临的生存与发展危机凸显，踏出国门、走向海外无疑是缓和当前局势的一种策略。但任何事物都有其两面性，海外项目的管理对我们来说，是一种机遇更是一种挑战。下面结合委内瑞拉北部平原铁路的施工经验，浅谈海外项目管理的风险与对策。
海外项目的管理首先面临的是国情的差异，在国内“放之四海皆准”的法则，在海外并不一定适用，譬如劳工的招聘与辞退并不以企业的意志为转移，必须与当地工会、社区协商，取得他们的同意方可进行。政局动荡、汇率波动、劳工管理、法律风险、设备周转风险成为海外项目管理的风险共性，一旦举措不当，很可能会给企业带来不必要的损失，甚至重蹈沙特麦加轻轨项目的覆辙。
1、海外项目管理的风险：
1.1、政局动荡风险
对建筑行业来说，西方发达国家拥有成熟的施工管理技术，门槛高，国内同行业很难涉足。大部分的海外项目集中在工业化落后，基础建设薄弱的欠发达的亚、非、拉国家。而恰恰是这些地区，往往政局复杂，社会治安混乱，对项目的运行存在极大的风险，这种风险往往是突发的、不可预见的，一旦发生其危害也是最大的。
1.2、当地通胀及汇率风险
海外项目经常以美元、人民币、当地币进行工程结算，由于亚、非、拉第三世界国家的政治、经济体制不完善，当地币属于“软通货”，贬值速度相当快，给企业带来巨大风险，近年来，人民币汇率稳步上升，在对外验工计价中，仍多以美元为通用货币，由于中国海外项目结算部分采用人民币，无形中增加了成本投入。
1.3、劳工管理风险
在海外施工，劳工管理成为一项极为棘手的问题，受当地政府的限制以及促进地方就业的需求，当地政府一般要求海外项目尽可能本土化，以带动当地经济发展，改善就业状况。南美洲国家是世界上劳工保护最严重的地区，当地工会、社区比较强势，他们时常在工作中提出许多无理要求。这就可能会对施工造成严重的干扰。同时，工会、社区为自身切身利益，经常组织劳工罢工、阻工，给工程的运行带来风险。
1.4、法律风险
对大多数海外项目而言，受文字表达、语言交流的影响很大。一些当地的法律条例，特别是一些新颁布的法律，项目部很难第一时间获取信息，且受思维定式及意识形态的影响，特别是一些整合的法律条例，翻译人员很难给出准确定义。对项目的指导施工带来不利影响。
1.5、设备周转风险
购置工程机械的费用往往占海外项目工程成本比例很大，海外项目一般周期较长，一旦损害，零配件储备不足时，从国内重新进行采购，运输、所花费的时间长、费用大，机械搁置，使用效率大打折扣，工程成本支出超出预算。
2、海外项目规避风险的对策：
2.1、做好信息的采集工作，建立预警机制
从以往海外项目的施工经验来看，海外项目受政局动荡影响较大，项目部要及时做好关于政局变动的信息采集工作，进行风险评估，建立有效的预警机制。一旦发生动乱，可采取有计划、有步骤的防范工作，最大限度的减少海外项目的损失。
与地方政府，特别是与当地政府军的合作必须是建立预警机制的前提，对可能存在的风险因素，可在第一时间掌握，快速做出反应。
2.2、通过科学分析，做到未雨绸缪
受国际环境的影响，汇率风险普遍存在，对海外项目的影响尤为突出。在项目运行过程中，必须时刻关注汇率的变化，进行严谨科学的分析，根据项目的经营情况，制定应对措施。海外项目特别是一些处在通货膨胀严重的地区，更应及早储备项目所需的物资，规避因通货膨胀给项目造成严重损失。
加强与国内研究国际汇率机构联系，结合所在地区的相关信息，进行汇总，提取有用信息，做出合理判断，做到未雨绸缪。
2.3、合理采用分包施工，减少直接雇佣劳工数量
海外项目前期施工时，尽可能采用分包施工，减少与当地劳工的直接对接。当缺乏具有资质的分包商时，在基本满足施工需求的前提下，严格控制招聘当地劳工的数量，同时可以采取考核奖励机制，提高劳工的工作积极性。
加强对当地劳动法的学习，特别是对劳工管理以及对雇主所作的要求必须深刻了解，可减少与当地工会及劳工的劳务纠纷，使施工生产顺利进行。
2.4、加大与当地资深翻译机构联系，对新颁布的法律进行准确定位
由于受区域、政治、经济等环境影响，海外项目目前所在地区的法律并不健全，有些法律条例甚至一年补充完善几次，项目部在信息对接上很难能及时跟上，自有翻译人员往往由于受技术水平、日常繁琐的翻译等工作，不一定能及时将有用的信息反馈给项目部。加大与当地资深翻译机构联系，对新颁布的法律进行准确定位，可以有效规避法律风险。
对自有翻译人员，加强其对专业的学习力度，特别是对与项目施工相关的法律学习，贯彻理解，对项目的施工管理提出指导意见，使项目部做到有理可循、有法可依，在与当地各部门的纠纷中占主动地位。
2.5、加强设备管理与维修保养，提前制定配件采购计划
海外项目一般周期较长，设备采购一般均从国内采购，路途遥远、各种入关手续繁琐。一旦损坏，所在地区很难找到同型号的配件进行匹配，从国内重新采购，周期较长，影响自有机械使用效率。且所在地区的社会资源不丰富，租赁市场较为落后，租赁费用高昂，长期租用，成本肯定超出预算。
在项目运行之初，必须严格根据机械的使用、损坏情况，制定下一步采购计划，同时加加强设备管理与维修保养，保证自有机械的连续运转，充分发挥自有设备的最大效率。
3、浅谈个人对海外施工未来的发展趋势
从目前海外项目整体施工情况来看，与国外跨国企业在管理理念，经营方式上存在着巨大差异，中国海外项目要想在海外取得长足发展还有很长的路要走。
3.1、转变管理思路，发展本土化管理
纵观世界一些引领前潮的跨国企业，无一不是实现本土化管理。实现本土化管理，管理人员深谙本地区的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能较好的与下属沟通和合作，进行有效的管理，对于缓解文化冲突，促进合作具有重要的作用。
当然本土化管理也存在一定的弱点，首先是管理人员不一定能很好的理解项目部的意图，这就存在人才培养的问题。海外项目要致力于挖掘当地的人才，积极培养。敢于让他们去管理、研究、创新。努力造就符合海外项目要求的管理人员，打造一支稳定的高素质队伍。
海外项目实现本土化管理，可以使大量的外籍管理管理人员进入，施工经营高度透明化，取信于所在国的政府和人民，最大限度的消除了文化上的隔阂，增强了海外项目与所在国政府打交道的能力，树立起自己的国际形象。
3.2、坚持走可持续发展道路
海外项目的执行主要是依靠合同进行的，偶然性较大，经济关系脆弱，一旦合同到期，经济活动就马上终止，这种合同关系成为制约海外项目发展的瓶颈。与跨国企业通过控股的方式对国外企业进行控制，海外项目的营销手段目前还显得很不成熟。
如何把这种合同关系彻底的融入到当地的经济体系中，是海外项目不得不考虑的问题，首先取得当地政府及人民的信任和好感，走可持续性发展道路。在选择海外项目时，必须做好前期的调研工作，对项目的盈亏有一个清醒的认识，不可盲目，否则一旦涉足，因项目亏损，导致出现严重质量问题，不仅损害了海外项目的形象，对以后的可持续性发展造成巨大的障碍；通过海外项目的顺利进展，树立良好的国际形象，为下一步的施工发展做准备。海外项目可根据市场调查，建立经济实体，与当地经济体系保持千丝万缕的关系，融入到当地经济体系中。
参考文献:
海外项目管理范文第3篇
关键词：海外项目；风险；对策
中图分类号： C93 文献标识码： A
随着走出去的步子越迈越大，中国企业参与的海外项目也越来越多。但在中国国情和建筑环境下孕育的项目管理水方式，在照搬到国外项目上时往往会出现水土不服。因为各国的政治、经济和法治环境与国内想去甚远，建筑标准也不尽相同，无疑是中国企业走出去首当其冲的风险点。国内建筑市场虽然渐渐与国际接轨，但很多监管的疏漏和管理的不规范依然存在，如：低成本的资金、人际关系、可压迫的供应商等，这种情况下的项目管理水平肯定是要打折扣的，而西方建筑管理，非常注重合同执行的规范化、标准化、流程化，多数海外项目都有国际大型咨询公司的身影，他们严格按照西方普世价值观、严格按照合同条款、按照项目计划来实施项目，对中国企业的管理水平和适应能力都提出了更高的挑战。
一、海外项目风险分析
1、项目管理
国外设计和施工标准与国内标准不同，在国内标准还没有被世界承认的背景下，中国企业首先要舍弃熟悉的中国标准而重新学习西方标准，这样在项目管理过程中，由于缺少足够的话语权，中国企业是处于被动地位，一定程度上影响项目实施进度和执行力，造成工期延长和成本增加。
技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，生产将无法得到保证，项目处处受被动，业主将对施工企业项目的管理能力表示质疑，各项工作都会受到影响，也会给企业声誉带来不好影响。目前国外施工的中国企业，缺少国际化视野的专业人才，尤其是商务、HSE管理方面的人才。这样在合同纠纷出现时，不能根据合同条款索赔工期和赔偿，使自己的利益最大化；而对于HSE管理，国外的咨询工程师非常重视，达不到要求的标准很容易就停工，严重影响施工效率。
语言不通也是项目管理的一大风险因素。在国外的施工现场，中国的技术工人与当地的工人之间最常用的交流方式就是手势动作，是已经是中国建筑企业在海外一个比较普遍的现象，这种比较低效的交流方式必然影响施工效率。而在管理层，语言交流也是一个不容忽视的问题，懂技术的不懂语言，会语言的又不懂技术，在与咨询工程师或是业主交流的过程中，很多技术问题自己明白，但不能很有效地表达或解释，不但影响工程的推进，有时还会引起不必要的误会。
2、 政治风险也是影响中国企业在海外盈利能力的不确定性因素。目前中国建筑企业的海外走向，主要集中在亚非拉等发展中国家，这些国家很多政局不是很稳定，一旦政府易主或发生动乱，会给中国企业尤其是中小企业带来毁灭性的的打击。有些国家信用度较差，在机械和人员调遣到场后，施工不多久就出现业主拿不出钱的局面，导致停工或遣返。
3、 财务风险是影响企业收入的更直接的因素。国外的项目多以美元结算，但建筑材料和机械多是在国内采购，然后海运到目的国。人工费也多以人民币结算，项目的利润也多数转到国内的公司，因而美元对人民币的贬值直接影响企业的收益。尤其当地币往往对美元的浮动也较大，而中国企业在国外，肯定涉及到当地的一些采购、人工费等，也会因此遭受汇率损失。国外税收制度和国内不尽相同，名目也不一样，不研究透彻，很容易在成本预算中遗漏导致成本增加。
4、图纸设计概念不同
海外项目的工程图设计不像国内的二阶段施工图设计，业主所给的图纸仅是概念性设计，是一种思路，任何工程部位必须先对图纸进行优化设计，完善其细节并得到监理工程师的批准才可以进行施工。比如：路基没有详细的横断面图、桥涵没有钢筋加工图设计，也没有明确桥梁标高体系、附属结构物的设计仅是大致意向等等；为了确保工程的顺利进行，项目部必须对施工图进行细化、优化设计。这对项目的技术队伍提出的更高的要求，做不好，很多工序吃不透，会面临返工的风险。
5、 安全因素
随着中国走出去的企业越来越多，很多安全事件也频频发生。针对性的袭击、文化冲突引起的暴乱、流行传染病的爆发等，对中国企业的安全管理提出的警示。
二、海外项目规避风险的对策
1、选择项目合同方式
国内项目计划人员往往是以国内项目进度加保险系数推算海外项目。而缺乏系统地对项目当地的情况进行了解，结果项目预期远远超出当初的计划。这里面的原因很多。固定总价合同最大的好处是国内企业规避业主费用风险的主要手段，在高通货膨胀的国家更是如此。固定总价合同无疑是业主的保护伞，省去了各种各样的担心。但是项目合同方式在营销阶段就没有充分考虑海外汇率变化、工程量、人力成本的难以估算，还是因循国内EPC项目的经验按照固定总价的总包合同模式签署，这无疑就是把风险全部扛在自己头上。而国内竞争对手的相互打压，又使得在项目投标报价时间，项目不可能保持充分的预估利润以抵御风险。合同谈判时并没有涉及如汇率变化、成本增加、通货膨胀等因素如何进行索赔，我方企业行为方式总是和谐共处，各让一步。但在海外就是以合同为准，没有索赔条件，业主方就可以不对你超支的部分给予补偿，不会因为这个讲人情。
2、认真细致的搞好策划
策划是工作的灵魂，任何项目的成功无不是从认真细致的策划开始，从前期准备开始，项目部必须安排专人详细的市场调查，细致勘探、认真计算、反复询价的基础上对项目的总体目标、物资采购、项目的分包方案、项目的人员需求、项目的资金计划、项目的办公设施、项目的临建方案、项目的深化设计、项目的临水临电方案等进行了全面的策划，审批后的项目策划做为项目的指导性文件。
3、做好项目执行
在海外项目执行中，中国速度往往得到国外同行赞誉，但中国速度是以并行方式推进获得的。三边工程是我国改革开放以来快速建设的法宝，而对于海外工程而言，边设计、边施工、边修改的方法难以为继，空间上的距离大大降低了设计与修改的机动性，而设计的修订又带来设备采购、施工组织的巨大难题。此项目也是和国内项目一样遇到很多设计错误，以往国内最多1天时间设计人员到现场处理就可以的事项，在海外变成巨大陷阱。一个设计失误而现场人员又无权无能力解决就使得项目延迟。此外，还有项目成本、项目团队、工程项目各子项目、项目结算等等方面的教训，在此不一一列举。总之，对海外项目而言，项目经理必须考虑到以往的经验不可用，用了可能就出错这个巨大的问题。从项目风险的识别、预防、处理(回避、转移、减轻、应对、利用)去综合考量项目管理工作。而且必须通过其他海外项目在企业组织资产内积累相应知识和文档，一边学习一边规避这些风险点，运用正规PMBOK的理念重新改造原有项目管理经验，才能在自身业务能力和实力基础上真正做好海外项目经理。
4、促进交流和融合，有利海外工作的开展
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
5、加大与当地资深翻译机构联系，对新颁布的法律进行准确定位
由于受区域、政治、经济等环境影响，海外项目目前所在地区的法律并不健全，有些法律条例甚至一年补充完善几次，项目部在信息对接上很难能及时跟上，自有翻译人员往往由于受技术水平、日常繁琐的翻译等工作，不一定能及时将有用的信息反馈给项目部。加大与当地资深翻译机构联系，对新颁布的法律进行准确定位，可以有效规避法律风险。
对自有翻译人员，加强其对专业的学习力度，特别是对与项目施工相关的法律学习，贯彻理解，对项目的施工管理提出指导意见，使项目部做到有理可循、有法可依，在与当地各部门的纠纷中占主动地位。
6、转变管理思路，发展本土化管理
纵观世界一些引领前潮的跨国企业，无一不是实现本土化管理。实现本土化管理，管理人员深谙本地区的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能较好的与下属沟通和合作，进行有效的管理，对于缓解文化冲突，促进合作具有重要的作用。
当然本土化管理也存在一定的弱点，首先是管理人员不一定能很好的理解项目部的意图，这就存在人才培养的问题。海外项目要致力于挖掘当地的人才，积极培养。敢于让他们去管理、研究、创新。努力造就符合海外项目要求的管理人员，打造一支稳定的高素质队伍。
海外项目实现本土化管理，可以使大量的外籍管理管理人员进入，施工经营高度透明化，取信于所在国的政府和人民，最大限度的消除了文化上的隔阂，增强了海外项目与所在国政府打交道的能力，树立起自己的国际形象。
结束语
总之，海外项目涉及到很多因素，如果不加关注，任何微小的因素都会演变成项目风险，使项目蒙受很大的损失。所以需要从项目开始对项目风险进行分析识别，并对该风险采取相应的防范手段，以保证项目顺利进行.
参考文献
[1]贾臻，朱煜.基于海外工程项目管理的风险及对策[J].城市建设理论研究，2012年.
海外项目管理范文第4篇
Abstract: Combined with personal experience of the process of project management, overseas project management in Saudi Arabia region is analyzed and explained.
关键词:走出去;沙特地区;项目管理
Key words: go out;regions of Saudi Arabia;project management
中图分类号:TU723文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0075-01
随着国家“走出去”战略步伐的加快,许多中国公司相继走出国门谋求发展,在境外承揽着一些国际招标的大型项目,中国公司近几年在中东地区包括科威特、卡塔尔、阿联酋、巴林、沙特阿拉伯承接了许多工程,其中不乏成功的项目,但也有许多公司在初次涉足这块神秘的土地后交了昂贵的学费,现结合沙特拉比格炼油设备基础项目施工过程中的经验,对沙特地区的海外项目管理进行分析和阐述。
首先,项目前期考察相当重要。前期应广泛收集工程项目信息,并对当地法律、传统、生活习惯、文化背景、原材料供应、交通运输、通信、能源、机械设备等等都要在先期考察中做到详尽、真实的调查,为工程可行性研究提供依据。以沙特为例,当地穆斯林生活习惯对工程承包的影响就是我们必须要考虑的因素。当地除本国人信仰穆斯林外,外国劳务人员也基本为穆斯林如孟加拉、巴基斯坦、印度、埃及、苏丹、土耳其、叙利亚、黎巴嫩、也门、尼泊尔等国工人。工程师多来自埃及、印度、土耳其,其他国家多为施工技术人员和工人。这主要和国家的教育和语言有关。穆斯林每天要进行五次礼拜,当地规定在礼拜时所有商店关门暂停营业(包括加油站),政府部门周四、周五休息,每周五下午四点之前商店不营业。每年在斋月的时候工人只工作半天,但要付其全额工资,所以必须要知道如果施工中需要雇用外籍管理人员及工人,必须要考虑这些因素。同时也要知道当地工作效率要比在国内低得多,从各个方面我们都会感觉到这一点。
外籍劳务月工资一般在320-800$,而工程师工资一般在1500-2000$,还要给租房费、交通费等。从国内带工人要考虑劳务签证费用,沙特体检费、国内外交通费、吃住、医疗、保险费等。沙特的轻工业较落后,因此建材很多为进口,价格较高,特别是装修材料,价格差异较大,报价要根据规范有充分的考虑。沙特工程报价采用综合单价法报价,即(BILL OF QUANTITIES)。要考虑直接费和间接费的综合单价。基于以上的原因间接费一般占总造价的30%以上。
其次,科学的合理的搭配施工人员进驻。由于阿拉伯国家官方语言基本为两种:阿拉伯语和英语,所以要求派往当地施工管理人员必须具有一定的英语听说读写能力。尽管英语、阿拉伯语翻译也很必要,但施工人员如果不懂英语将是非常大的问题,毕竟翻译往往对专业知识和专业词汇并不了解,很容易造成误会甚至重大错误。结合承包工程工期与派驻专业工种工人签订劳务合同,避免出现工程尚未竣工工人却要撤离的尴尬,这会减少很大的损失。同时注意工种的复合性,尽量不派驻单一工种工人,除特殊专业外,尽量派驻一专多能的工人,避免造成工程中后期窝工现象。同时储备一定的综合技术人员十分必要,可以很好的解决管理人员探亲、辞职等原因造成的真空期,为项目正常运行提供保障。
接下来在真正进入工程施工阶段则更需要了解当地国际工程施工运作程序。现分几个方面对施工过程中涉及到的几个环节进行说明。
①施工图(SHOP DRAWING)报批:通常业主只会提供给承包商一套初步设计图(DESIGN DRAWING),承包商必须有专业设计人员设计深化施工图报监理总部批准,现场监理无权批施工图。待施工图被批准以后方可开始施工。在施工图的设计过程中要结合各专业图纸查找错误,矛盾之处及时修改,防止在工程进入装修阶段出现重大问题。在这一过程中注意报批图纸的质量,不要盲目报图,因为前面已经提到当地工作效率低下,一套图纸从设计、打印、签字、发至监理总部、总部专业监理批准、返至承包商施工现场最快也需半个月,慢的可能需两个月,如果报图质量不高,返回的就可能仍然是不批准的施工图,这样就人为的浪费了大量时间,给工程造成被动和工期损失。
②施工材料报批:在工程施工之前要有专业施工人员、材料员对施工图纸及规范进行详细查阅,确定本工程所需的各种材料设备的材质、质量级别、规格等等相关信息提前对工程所需材料进行报批,同样需报至监理总部(一些小材料现场监理与总部沟通后可现场报批)。所以在此与工程几乎并行的环节,同样十分重要,要对所报批材料做到既符合设计及规范的要求,又不造成造价上的过高保证利润,需要有相当素质并对当地材料及价格非常了解的材料工程师。项目初期建议聘用外籍工程师。
②施工材料的入场:由于当地特殊的环境,造成许多材料进场很慢。材料运输主要是长途货运。许多材料只有在比较大的城市或首都才有。只有施工初期结构所需钢筋、混凝土、砌块进场比较及时,其它材料必须提前和厂家沟通,需提前多长时间订货才能按时收到材料,否则会对工程造成延误,损失会很大。同时由于当地技术落后,很多材料设备要从国外进口,订货周期长达半年左右如:电梯、高级防火卷闸门等更需提前订货。
④在解决了上述三个关键环节后,才真正进入现场施工阶段,正式施工开始前须递交监理检查书,待监理检查确认后才可以正式施工,有些项目要在施工完成后递交成品检查表,待监理认可后可以进行下个程序的施工。例如基础开挖完毕后,在垫层施工之前还要有基层土夯实试验、防白蚁、防潮处理,在此之后要递交检查表,又建立亲自检查上述项目及标高、尺寸后才可以浇筑垫层商品混凝土。基础完工后回填之前要刷沥青防潮,仍要及时递交并由监理检查。总之现场施工各个施工步骤,尤其是隐蔽工程必须根据规范由现场监理工程师确认签字,以为每月付款及索赔提供强有力的保障。
⑤工程进度款及工程索赔的报批:只会干活不会要钱的队伍是无法生存的。所以在国际工程中进度款和工程索赔极为重要,在这个位置的管理人员必须具有极强的专业知识技能和语言沟通能力,同时必须非常固定。只有这样才会保证工程款能够及时、充足到位,为工程顺利进行提供保证。沙特工程基本遵照国际工程惯例,每月下旬上报本月完成工程量百分比及计算书,待监理审核批准后签字转至业主审核,在业主收到后7天内付进度款。索赔程序与此基本相同,同样是计算书和变更支持文件报监理批准,并转至业主批复,在以后进度款按进度上报即可。
新的机遇也意味着更大的挑战,国际工程承包还有很多值得总结和思考的东西,以上是本人通过参加沙特项目的实施得出的一点肤浅认识,希望能给大家提供一点借鉴。
参考文献:
海外项目管理范文第5篇
【关键词】项目管理;高速公路;实践;思考
1项目概况
阿尔及利亚东西高速公路M6标段全线位于谢里夫省境内，线路全长24.213km，双向6车道，设计时速120km/h。M6标段主要的工程量包括：路基挖方260×104m3、路基填方180×104m3、垫层（CDF）37104m3、高架桥4座/762m、PS桥5座/331m、互通立交2处、箱形通道4座、排水箱涵27道、圆管涵26道、服务区3座、沥青路面24.213km、U型沟11.57km、小排水沟25.05km、截水沟35.73km、多管管线32.33km、缝隙排水沟9.92km、防撞墙66.25km、标线94.633km、绿化20×104m2等工程。该标段地处泰勒阿特拉斯山脉以北丘陵区。施工沿线村庄密布，征地、拆迁、施工协调十分困难。线路所经区域属阿特拉斯阿尔卑斯褶皱带，主要是大块的褶皱碎裂石灰层、新近冲积和崩积土覆盖的白垩纪岩层地带、移位岩石山区内的盆地、受米提加-阿尔及利亚西与谢里夫平原强地震频率影响而变形的第四纪地区、崩积地带和不稳定倾斜地带等，伴随多处泥灰岩地层，地质情况十分复杂。
2项目管理
2.1搞好项目施工部署
M6标为二期应用合同，合同工期32个月。全线施工按两个作业区段划分，PK24+000～PK38+500为第一作业段，PK38+500～PK48+213.612为第二作业段。采用扁平管理体系的项目，项目部下按照专业分工直接设置直属专业施工队。组建土方施工作业队负责全线土石方工程施工。组建两支桥涵专业施工作业队负责全线桥梁、涵洞等所有混凝土结构工程施工。构筑物施工中优先安排涵洞施工，为路基施工、特别是高填方路基施工创造条件。成立预制厂，负责全线所有T梁的预制与吊装施工。路面施工由项目直属路面施工队配合中铁19局三处共同组织实施，路面沥青混凝土拌和站建于PK46+500主线南侧，本标段路面用骨料由M5标碎石场和M6标碎石场共同供应。为确保地材的质量和稳定供应，我标段在PK46+500主线北侧约3km的位置设有碎石厂，加工碎石、机制砂以满足施工要求。
2.2针对工程难点，采取有效措施
1）地质结构复杂，桩基施工难度大。我标段共有4座高架桥、1座PI桥、5座PS桥，共480根桩，最大桩长21m。PK47+540桥有48根桩基施工需要穿越流沙层并伴随大块极坚硬卵石，48根桩基施工完全在极坚硬变质页岩层内，旋挖钻机无法成孔。在前期冲击钻机无法到位的情况下，果断采用人工挖孔工艺优先施工48根穿越流沙层的桩基；冲击钻机到位后组织力量集中突击完成极坚硬变质页岩层内的剩余48根桩基，为PK47+250～PK48+213.612优先段通车奠定了坚实的基础。PK27+604.775桥12根桩基施工全部在极坚硬变质页岩内，我标段全部的冲击钻机在完成PK47+540桥桩基施工后，钻头已经严重磨损，必须修复后才能使用，严重影响了PK27+604.775桥桩基的施工进度。PK24+784.05桥96根桩基施工全部需穿越坚硬凝灰岩地层，旋挖钻施工十分困难。我标段根据实际施工情况，先后使用2台旋挖钻机，搭配3套钻头，克服了施工困难。2）道路、村庄、河流密布，架梁施工影响因素多。我标段地处地中海沿岸的谢里夫省，是阿尔及利亚的主要农业区，沿线村庄、农田、河流、道路密布，不仅征地、拆迁十分困难，而且对架梁施工的工艺选择和组织也是十分严峻的考验。PK47+540桥利用当地旱季枯水期，直接使用龙门吊完成架梁。PK39+120桥跨越深沟地段，我们使用桁架梁搭设临时过桥配合龙门吊完成架梁。PK32+631桥横跨19号国道，交通流量大，由于架桥机无法到位，我们采用道路临时导改结合桁架抬高龙门吊行走线的方法，成功应用龙门吊完成架梁施工。PK24+784.05桥跨越深沟地段，沟内和沟边为村庄，我们使用架桥机完成架梁施工。其他桥梁直接使用吊车完成架梁。3)泥灰岩地层稳定性差，边坡防护问题多。我标段挖方段落多处遇到泥灰岩地层，边坡稳定性极差，开挖半年时间多处发生大面积滑坡。经业主确定，全标段共有4段需要处理的边坡，采用土工格室密封防护结构、0/200碎石的重力罩面防护结构，并结合纵向排水盲沟的方法加固边坡。4）页岩地段周边环境复杂，爆破开挖危险性大。PK26+740~PK27+800地段属页岩、变质页岩混杂地层，机械直接开挖难度很大、效率极低。该段落施工时正处2008年雨季，在线路南侧平均20m处平行线路方向有一超高压输电线，PK26+300处北侧30m位置有一民宅，需要严格控制爆破震动和飞石。我们通过钻孔过程中观测到的岩石硬度变化，调整装药参数和起爆网络，严格控制爆破震动和飞石方向、距离，并根据天气变化情况在现场对炸药进行二次加工处理，安全顺利地完成了该段落的爆破开挖施工。5）水质差，混凝土拌和用水紧缺。自进场以来，我们对线路附近可利用水资源进行调查，发现绝大多数水源水质S+和Cl+超标严重，最高超过混凝土拌和规范要求的500倍，成为制约项目混凝土供应的重要因素。为此，我们采取多种措施，从自来水公司购水拌制混凝土的同时，利用PK47地段流沙层开挖集水坑和渗水井，并设置蓄水池，很好的满足了我标段构造物高峰施工时期的混凝土拌和用水。
2.3强化质量管控
建立适应市场需要的“三合一”管理体系(见图1)。对全员进行有关质量法规的教育，开展“一学、五严、一追查”(学规范标准操作规程；严守设计标准，严守操作规程，严用合格产品，严格程序办事，严格履行合同；追查责任者)和“质量月”活动，切实履行法定的质量义务，做到依法施工生产。积极开展质量管理小组(QC小组)活动，开展技术攻关和工程质量攻关活动。注意有关工程质量管理工作各项原始记录的收集、汇总、整理、分类、存档工作。施工中发生的问题，如变更设计，变更施工方法，施工与设计图纸不符情况，检查发现的问题及其解决办法等。实行总公司项目部总经理、总工程师、施工单位项目经理、项目总工/技术主管、工程队长、单位工程技术负责人、质量检查人员质量责任制，按照职责分工，履行相应的义务，把质量责任分解落实到各个岗位和职工，形成全员、全方位、全过程的质量管理体系。
2.4强化安全管理
实行各级安全管理责任制，完善安全制度和规程。制定项目部领导、各施工队、施工班组负责人及一般人员安全生产管理职责。制定安全会议、安全教育、安全检查、安全技术交底、机械设备安全管理、施工现场作业安全管理、危险作业审批等安全管理制度。制定主要施工机械操作、特殊工种等安全操作规程。搞好重点工序施工安全，搞好安全应急救援预案。制定石方爆破、人工挖孔、脚手架搭设与拆除、基坑开挖、墩台施工、预制梁运输、预制梁吊装等有针对性的安全技术措施。2.5加强境外项目风险管理对一个海外工程公司而言，风险管理应包括风险体系的建立、风险识别与风险应对三部分内容，具体如下：风险管理要从集团公司层面抓起，建立风险评估体系，设立风险管理控制部门，对公司内外部环境进行风险分析，并制定有效的风险解决措施。加强公司本级及项目的风险管理宣贯工作，提高全员风险管理意识。搞好风险识别。国际工程风险主要包括发展风险、施工风险、运作风险三种[1]。发展风险中包括技术可行性风险等，施工风险以费用风险、不可抗力风险、国家风险为主，运作风险包括技术风险以及运行与维护风险等[2]。应加强对项目风险的识别，针对不同风险提出不同应对措施，以降低国际工程中出现风险几率。风险应对：于施工前，通过市场调查以及技术研究，对技术的可行性进行分析，确保其具有较强的可行性，降低风险发生几率[3]。制定合理施工方案，加强项目施工费用以及资金规划，充分考虑到种种不可抗力，减轻施工风险对工程的影响。另外，应制定详细有效的运行与维护计划，确保项目的运行与维护可按照计划进行，降低风险发生几率。例如,该工程业主多变，工期不断提前。我标段作为二期应用合同，业主多次要求我们提前完工，由于及时估计了这一风险，在总指的领导和我标段全体员工的努力下，我们提前完成了任务。
3结语
阿尔及利亚东西高速公路M6标已全面竣工,按照联合体与业主的承诺我标段作为通车优先段，全体员工不畏艰苦，战高温，斗酷暑，勇往直前，克服语言不通，宗教不同，施工环境复杂，安全形势严峻等各种困难，夜以继日的奋战在这片北非大地上，顺利完成了这条中阿友谊之路。国际工程管理难度大，所涉及到的风险多，只有优化工程管理模式，加强企业各部门之间的沟通与联系，解决信息孤岛问题，加强对质量和安全的管理与控制，提高风险识别与控制能力，降低风险对工程的影响，才能提高国际工程项目管理的水平与质量。
【参考文献】
【1】刘建国.国际工程项目劳务管理工作的探索与思考[J].企业技术开发,2009（9）:116-118.
【2】李文廷.对国际工程风险管理的一些认识和思考[J].中华民居(下旬刊),2013（12）:420.
【3】韩英爱.工程管理专业特色化建设探讨[J].高等建筑教育,2013（5）:26-30.
海外项目管理范文第6篇
关键词：安哥拉，铁路，工程，项目，管理，风险，预控
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
在国内企业“走出去”的浪潮下，中铁二十局集团有限公司“借船出海”，挺进非洲市场，与安哥拉重建办（后为交通部）签订了，总投资21.5亿美元，集设计、采购、施工于一体的EPC总承包模式的罗安达和本格拉铁路项目。本项目是安哥拉政府战后基础设施重建的重点项目之一，也是迄今为止中安两国最大的合作项目。在两条铁路关键节点完成之际，安哥拉共和国总统多次亲自出席节点目标通车剪彩，受到了安哥拉社会各界的好评，并在非洲南联盟国家观摩本项目时各国代表给予了高度赞扬。
1、工程概况
罗安达铁路全长445km，西起大西洋沿岸的安哥拉首都罗安达市，途经三省，东至马兰热市；本格拉铁路全长1374km，西起大西洋沿岸洛比托港口，途经四省，贯穿安哥拉东西全境，东至边境卢奥市与刚果铁路接轨，并通过刚果铁路与赞比亚铁路相连，是贯穿南部非洲大陆的铁路运输重要干线。两条铁路工程为既有铁路修复工程，其主要工程量有新建涵洞576座、维修涵洞1501座、新建桥梁55座、维修桥梁35座、新建车站83个、填筑或修复路基1819km、新铺道碴313万m3、新铺P50轨1843km（含站线）、P30轨既有线改造225 km及通信信号光电缆敷设1819km等。
铁路沿线资源极其匮乏；沿线人口稀少，大部属于无人区，手机信号网络盲区；铁路穿越原始森林、沼泽或草原湿地，沿线有些地段根本没路可走；当地公路路状差，且雨季漫长，工程物资运输异常艰难；安哥拉属于全球地雷炸弹重灾区，铁路沿线地雷炸弹极多；生活用水不能直接饮用，当地社会医疗卫生条件差，各种传染病肆虐；社会治安差，抢劫杀人事件时有发生。
2、项目风险
安哥拉拉铁路工程项目规模巨大，管区跨度大，工期持续时间长，而整个项目将面临着地域、环境、文化、经济、体制等诸多不确定性因素，使海外项目风险倍增，项目管理难度远远超出国内同等项目。1）治安风险 安哥拉内战刚结束，社会治安较差，贫富差距大，失业率高，枪支管理混乱，持枪抢劫事件时有发生。2）资金风险 一是安哥拉凭借石油资源丰富,经济发展势头较好，但经济基础薄弱，抵抗国际金融风险能力较弱，国际油价波动，对安哥拉经济影响较大，直接关系工程款支付；二是涉外工程一般以美元结算，但美元贬值汇率下跌，直接影响总价承包的项目收益。3）劳务风险 一是工程大，各类人员需求多，出国手续繁琐，进场周期很长；二是在安中资企业多，人才需求量大，人员跳槽多；三是工期长，员工换岗轮休频繁。影响项目队伍组织，项目成本也加大。4）工期风险 当地资源匮乏，工程和生活物资设备均需从国内采购。工程大，采购量大；涉及面广，品种繁多；出境清关，手续烦琐；漂洋过海，周期长。物资供给压力大，稍有偏差，影响工期。5）其它风险 如传染病传染、地雷爆炸、交通事故、物价上涨等风险。
3、项目组织
3．1健全组织机构
中铁二十集团公司成立安哥拉工程指挥部，其下设“五部一室一组”，即工程部、安质部、财务部、计划部、保障部、综合办公室、后勤保障组（国内），各部室配置思想素质高、责任心强、适应能力能、业务能力强、具备一定外语能力的管理人员，分别负责安哥拉铁路项目的安全、质量、进度、环保、合同、资金、物资设备采购与调配、人员组织、队伍维稳、外事协调等工作。
指挥部下辖1个设计项目部、4综合施工项目部、2个专业施工项目部、1个保障中心、1个工地医院等8个单位，负责安哥拉铁路项目的设计、施工、物资设备供给、医疗卫生等工作。
3.2合理组织劳务
根据项目实际情况和节点目标要求，科学合理搭配劳务组织。外派人员进场时，一是优先考虑一专多能施工人员进场，能有效避免窝工现象的发生；二是储备一定的综合技术、技能强的人员，有效防止人员辞职跳槽、换岗轮休或事假等原因造成管理真空期，确保项目正常运行。
安哥拉法律对本国劳动力进行了保护性规定，海外承包商到本国承揽的工程，合同约定必须满足10%当地雇员的要求。当地劳动力工费单价低，工资是国内劳务的1/3，且生活保障较简单。当地劳务技能虽差,但在简单工种上能满足工程施工需要，随着人才“本土化”战略逐步实施，项目先后招聘使用当地劳务上万人次，现继续使用的有2000多人。这既减少项目人工费支出，又提高当地社会就业率，达到了双赢效果。
3.3科学组织物流
一般海外项目规模巨大，国内采购量大，物流压力极大，物资设备的保障直接关系海外项目的成败。根据项目总体计划，及时、准确、系统性编制生活和工程物资设备计划，国内后勤组按批次高效有序进行采购与发货，保障中心有条不紊进行卸船、仓储、发放，各项目部领取物资设备安全运至施工现场。在整个过程中，要分工明确、各司其责、紧张有序、环环相扣，确保项目正常运行。
4、风险预控
4.1加强沟通，增强认识1）优先聘请对项目所在国阅历资深的翻译人员，中国驻该国大使馆工作过的人员最佳，加快对当地环境深层次的认识。2）加强与当地政府高层要员及有关部门、中国大使馆、经参处的沟通，获取他们对项目最大限度的支持。
4.2加强队伍稳定 1）涉外工作人员须精心挑选，经考核合格后，签订严密劳动合同，严格合同管理，并及时给员工办理境外人身安全意外保险。2）抓好员工思想稳定工作，及时构建通讯、网络平台，便于员工与家人联系。努力改善员工生活、生产、医疗卫生条件，多开展文体活动，增加凝聚力。 3）均衡组织施工生产，避免因停工待料、赶工期使员工情绪波动，给队伍稳定还来负面影响。4）尊重遵守当地民俗、法律、法规、制度，不歧视、不谩骂当地劳务，洁身自好，与当地民众友好相处。5）建立健全境外队伍管理各项规章制度，照章办事，做到有理有据，一视同仁，奖惩分明。6）提高员工福利待遇，应达到境外中资同类企业中、上游工资标准，定期、足额发放工资，并大力培养涉外项目管理复合型自有人才。
4.3强化资金保障
资金是企业的“血液”，是保障项目正常有序运行的核心保障，海外工程应主要采取以下措施：1）随时了解与把握国际金融气候和当地经济市场动向，为项目资金决策调整提供重要依据。2）随项目工程进展，积极向当地有关部门提供相关资料，加大催要工程款或材料预付款的力度，确保资金及时到帐。3）部分国家外币管制严且美元储备少，中资企业众多，提现限额且手续费高。须加大与银行沟通协调力度，保证资金需求，降低财务费用。4）银行提取现金须2人以上同行，提款车辆司机须自有中籍员工，提款后严禁中途搭载或停留，必须沿大路直接返回项目驻地。5）资金使用要区分轻重缓急、统筹兼顾、精打细算、合理安排，严格压缩非生产性支出，提高资金使用效率。
4.4 强化物资设备保障 据统计项目自上场以来，国内采购各类工程、生活物资、设备、配件品种达到了17000余种，采购总量达到了50万吨。“用兵打仗，粮草先行”，海外工程物资设备保障直接关系项目成败。1）搞好前期市场调查，前期市场调查包括国内资源、供应商和市场价格的调查，还有发运港口的选择，主要调查国内港口的集货、仓储、装船和费用情况。要尽快与掌握物资出境检验检疫和报关手续，熟悉海洋运输合同条款内容。2）物资的采购、出境、海运、清关、现场运输等过程中存在不确定因素太多，计划提报工作一般要提前1年进行。采购物资品种、规格繁杂，批量大，计划提报工作量大、难度大。编制、汇总计划要仔细、认真、谨慎，审核计划要严格把关，切实负责。计划提报要具备严肃性、全面性、科学性、合理性及超前性。编制计划既要结合工程进度和库存情况，又要充分考虑国外工程施工各种风险因素，既要保证施工生产的需要，又避免积压和浪费。3）国内采购量大，在抵港港口附近设立的32万平方米的物资转运站（保障中心），配齐配足各类运输车辆和起吊装卸设备，及时对抵港物资予以清关、仓储、发放及管理。4）海外项目一般打的是机械设备仗，机械化作业程度衡量现代化企业的重要标准，直接决定着海外市场竞争能力。项目配置桥梁土方施工机械、公路铁路交通运输车辆设备、全自动捣固机、石碴生产、混凝土轨枕生产、轨排组装、设备维修等各类设备设施4529台套，资产原值超过10亿元人民币。定机定岗，专人负责，规范操作，定期检修保养，全面提高机械设备完好利用率，确保工程项目紧张高效正常有序运转。
4.6加强施工组织 1）根据铁路项目规模巨大，线路漫长，管区跨度大，工期持续时间长等特点，确定阶段性目标，组织各项目部分片驻点，逐段施工，先侧重港口段，再朝内陆滚动稳步向前推进。2）各项目部抓住旱季（11月份-次年4月份），分段优先组织桥涵施工，同时加紧路基填筑，路基完成立即组织上道碴铺轨，铺轨完成便采用工程列车向前运输各类物资，既减轻了汽车运输压力，又降低了运输成本和汽车运输安全风险。
5、结语
通过安哥拉铁路工程建设，为企业培育了大量海外工程管理人才，使企业积累了丰富的海外施工经验，为企业带来了良好的经济效益，同时也树立了一个国际品牌，提升了企业形象，为企业海外发展奠定了又一坚实基础。
参考文献：
[1]吴灵生 浅谈安哥拉海外工程项目管理山西建筑 第35卷第16期（2009年6月）：208-209
[2]常亚卫 《中国铁道建筑报》 9月1日报眼刊登 安哥拉共和国总统多斯·桑托斯为中铁二十局集团本格拉铁路洛比托车站剪彩揭牌 中铁二十局有限公司网站 2012年9月8日
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[3]张峰 赵彦彬 股份公司总裁赵广发对安哥拉工程做出“三好”评价 2012年6月14日 /Article_Show.asp?ArticleID=40621
[4]张峰 中国驻安哥拉大使馆网：中铁二十局集团创施工奇迹 2011年12月27日
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[5]张峰 非盟成员国交通部长代表团参观本格拉铁路建设 中铁二十局有限公司网站 2011年11月28日 /Article_Show.asp?ArticleID=33413
海外项目管理范文第7篇
关键词：海外项目管理组织 高效项目团队建设 组织架构
在知识经济建设的时代，优秀的人才培养体系直接决定着企业的竞争力，尤其是在海外项目建设过程中，人才培养项目管理体系更是极其重要，可以说其是我国建筑项目走上目标化、市场化与国际化道路的重要基础。经过在国外项目30多年的运作，我公司海外工程业务范围遍及全球60多个国家和地区，在40多个国家设有常驻机构，以成熟的国外商务运作经验为基础，在海外经过不断的项目管理探索，将国外政治条件、经济条件、管理水平、信息储备等积极融合于建筑项目建设中，圆满地完成每一个海外项目。现就如何在国际复杂的经济、政治、文化背景下，提高海外建筑项目管理的水平，以及建设高水平、高素质、高能力的专业项目团队角度陈述观点。
一、海外项目管理组织架构及组成概述
笔者根据多年的海外项目工作体会，以及对海外项目的经营管理经验，认为针对小型工程项目和大型工程项目的管理工作需要分别设立不一样的团队结构，以适应相应规模工程项目的实施和管理。其中，小型工程项目使用宽管理幅度、少管理层次的简单架构即可，整个组织架构和组成分为以项目经理为核心，包括项目总工、工程管理部门、综合管理部门、生产管理部门等在内的综合系统。但相对来说，该组织架构纵向信息传递效率高、管理幅度大，造成管理效率减低，是一种管理层人员在日常工作中十分辛苦的组织管理模式。
而大型工程项目需要使用多管理层、窄管理幅度的人员架构系统，建立管理组织、目标控制、劳动力管理、材料管理、设备管理、动态管理、信息管理、合同管理和施工管理相互融合、相互促进的综合管理架构，以有效地减少管理层的工作量，成为管理效率高的大型工程项目管理组织。但由于其管理层次较多等原因，这种组织模式的信息传递效率会大大的降低。
以我公司正在实施的埃塞俄比亚至吉布提段跨境铁路为例，项目全长730公里，我公司承建里程数为442公里，项目总承揽额为19.96亿美元。如此庞大的项目体量，为便于管理，以埃吉两国边境为分界点，我们组建有两个项目管理团队，在完善包括设计管理部、工程技术部、商务合同部等共七个部门制度和部门组建的同时，又以实施区段和专业划分为各施工部，其中仅线下工程，分有七个线下施工部，其中两个属于吉布提段项目管理团队，再有轨道施工部、四电施工部、房建施工部，组成一个具备完整规模的项目管理和施工团队系统，确保项目的正常实施。截至2015年底，项目已开工3年（不含项目前期踏勘和动员），整体进度正常，质量优良，成本可控，目前已进入最后的联调联试阶段。2016年7月这条“新时代的坦赞铁路”将正式服务于埃、吉两国政府，造福两国公民。
因此，要想顺利地进行海外项目管理，需要针对具体的情况，需考虑项目的规模、项目的性质、所在国的特点、政府执行力等诸多因素，以形成并制定出科学合理、可操作性强的组织架构和系统完善的规章制度。
二、海外项目管理中高效团队建设路径
1.制定合理的团队发展规划
首先，海外项目需通过外部渠道招聘技术含量较高的复合型外籍人才，并加以深层次培养，使其对我们在海外的建筑施工项目有一个全面的了解，同时建立相应的人员信息系统，以形成系统的人才储备库；其次，建立科学合理的人才流动机制，充分在组织之间分享专业技能，形成长期的人才培养、流动、引进和储备发展战略规划；第三，与国际上先进国家的建筑施工企业建立相应的人才借聘机制，为管理项目人才提供更为广阔的发展平台；第四，海外建筑施工项目的长远投资，不应仅仅限制于专业知识和企业文化，还要实现整个组织团队的发展建设。
2.从技能培训上帮扶，提升施工质量与效率
项目组织管理部门应该对海外施工的一线工作人员开展定期的岗前培训和操作技能、专业知识培训，并以施工现场录像片等方式进行培训考核。在此过程中，不仅能够培养海外工作人员的专业实践知识，还能够促进国内外的文化交流，增进国际友谊。招聘外籍员工时，优先录取技能、文化功底深厚的人才，也可以根据能力让他们加入项目管理编制协助管理，充分发挥其价值。对拥有较丰富的实践经验或领导能力的员工，可及时提拔其作为班组长，促进一个高效率小组的形成。实践证明，经过管理培训和技能培训的员工可以为海外项目带来更多的经济利益和发展机会。
3.充分利用好外籍员工资源，将安全管理风险降到最低
在海外实施建筑施工项目，其主要施工人员多是外籍员工，所以，我们在对员工进行安全管理时，需要着重注意外籍员工所在国家或地区的法律法规和风俗习惯。这就要求我们在编制培训教材时需要格外注意，加强针对性，并结合施工现场开展安全知识培训活动，如知识竞赛、触电演练、消防演练等，这些活动受到了外籍员工的广泛欢迎。此外，在施工现场安排适当的具有专业安全防范知识的安全管理巡视人员，与外籍员工和谐相处，走进员工生活，将安全管理工作确实落实到实处。如员工在施工时自觉戴安全帽等，在细节处注意防患，在充分利用外籍员工劳动力资源的同时，降低安全风险。
4.加强中国海外项目员工的考核与管理
我国建筑企业在海外发展需要建立完备的海外人才储备库，然后根据项目员工的技术专业和所在岗位等对员工进行统筹管理。首先，对中国在海外的所有建筑项目进行系统的管理，并依据实际工作情况对人力资源进行合理分配；其次，重点监管项目实施的重要部分和项目部门的建立，以确保人力资源水平；第三，采用有计划的人员流动机制，依照项目需求对员工进行统筹安排，以有效节省培训资源，在充分发挥各员工优势的基础上，提高施工效率；第四，有效的项目管理可以及时发现项目存在的缺陷或薄弱环节，然后据此制定全面的培训计划，通过“传、帮、带”的方式，及时对项目全局的技术力量进行更新，打造出技术过硬的高素质、复合型海外建筑队伍。
5.加强中国海外项目团队凝聚力
良好的团队凝聚力和职业道德是优化海外建筑项目人力资源管理体系的第一步，同时，强调公司企业文化的建设，企业文化代表一个公司、一个团队的灵魂。在企业文化的熏陶下，做好文化宣传，逐渐使每一名员工可以被吸引，积极融入团队生活，做到“快乐工作”，使员工在海外工作的感受是“乐趣”。在此基础上，工作方面再进行合理的员工资源配置，使员工能在其岗位上最大限度地发挥其价值，自觉、积极地工作，从而解决项目施工过程中出现的各种问题，提高施工效率，达到项目发展目标。另外，人力资源部门是稳定整个工作团队的调节部门，需要从最初的人才聘用到职业技能培训工作，再到个人职业规划，认真地做好每个阶段工作，为海外项目工作团队打造一个积极向上的工作氛围，形成系统的员工激励机制和企业文化，并依据工作岗位的调整及时补充完善工作团队。
6.持续培养塑造团队经理的核心能力
项目经理是海外建筑项目管理组织的核心所在，培养项目经理的核心能力，需要对其进行持续的培养塑造。建筑企业应该把培养专业化、国际化的经营管理人才作为总目标，然后再进一步完善员工的培训管理制度，形成多层次、多类别的员工培训系统，建立完善的项目经理知识培训体系。此外，实践才是真正人才发挥力量的舞台，我们要在大项目、难任务中培养和锻炼人才，使项目经理能够在项目实施过程中见世面、经风雨，快速锻炼自己的专业知识能力、管理能力、项目实践能力等，成为综合性人才，满足海外项目管理组织的需要。
综上所述，经过实践证明，海外工程项目团队需要综合型、复合型的项目管理组织团队，而只有适应能力强、性格开朗的人才，才能适应日新月异、要求较高的国外工作环境。我们要建设高效的项目团队必须结合实际工作情况，综合考虑复杂的海外环境各方面的影响，培养出一专多能的项目实施队伍，实现中国海外建筑工程的高效而有序运作。
参考文献
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[3]刘欣，刘青.对海外项目人员培训与团队建设的建议[J].石油教育，2015（4）：44-45
海外项目管理范文第8篇
【关键词】通信工程 海外项目 风险管理
随着国内通信建设投资日趋饱和，更加剧了国内企业间的竞争。一些企业为了寻求更大的市场发展空间，纷纷跨出国门拓展海外市场，参与国际竞争。然而，面对海外竞争激烈与复杂、机遇与挑战并存的市场环境，国内原有的项目管理模式与风险控制能力已经越来越不适应经济全球化企业发展的要求，成为制约企业科学、健康、规模发展的瓶颈。未雨绸缪，研究与提高海外项目风险管控能力，才能使企业求得生存，得到发展。
一、目前海外通信建设项目面临的风险
1.风险防范意识不强，内部控制体系不完善。一些企业的管理层将主要精力集中在市场营销和完成考核目标上。相对来说，对于企业跨出国门面对复杂的海外市场，存在的风险估计不足，对于潜在的危机缺乏敏感和警惕，制度、流程设计滞后或存在缺陷，企业重发展、轻管理的现象普遍存在。
2.项目跟踪管理不到位，导致项目难以实现预期目标。通信建设项目的特点是建设周期长，点多面广，不容易集中管理，对项目管理人员专业技术能力和综合协调能力要求高。同时与国内相比，海外的工作环境远比国内艰苦，加之企业项目管理制度与奖惩机制尚不完善，缺乏有效的管理手段等因素，造成项目经理缺乏参与海外项目管理的积极性。项目跟踪管理不到位，存在“一包到底”现象，导致项目难以实现预期的收益或项目失败。
3.资金调度不合理、营运不畅，导致企业陷入财务困境或资金压力。财务对项目资金的管理是项目管理的重要组成部分。笔者认为，影响海外项目盈利能力的因素有：成本控制、工程款回收、海外保证金、汇率波动等风险。财务对资金调度不合理，会增加资金的使用成本，直接给海外项目盈利能力带来影响。
二、应对措施
（一）做好项目实施前的准备
1.应建立与完善海外工程项目风险管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点和管理缺陷，规范工作流程和操作标准，并与企业信息系统相结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。以“流程梳理”推动“制度完善”，达到风险防范的目的。
2.要熟悉海外市场的环境与特点，研究当地的法律法规及税收政策，建立与当地政府部门基本的沟通渠道，避免因不了解当地的政策法规而造成的经济损失。
3.针对施工项目的特点组成工作团队，成立工程管理项目组，配备各类专业人员，设计项目施工方案，拟定工程物资采购方案。从项目利润最大化的角度出发，作好是国内采购还是海外采购的方案选择，确保选购的工程物资符合设计标准和合同要求。项目经理应在项目启动的前期全程跟踪项目进展情况，为以后的项目实施提供保障。
4.合理控制成本，规范开支范围，做好标后预算。聘请各方专家参与编制项目成本预算。项目中标后，要根据项目实际的设计文件、市场环境、地质资料、进度计划、总体部署等条件，在设计标准的基础上进行详细的成本预测、分析，并在反复验证、核实的基础上最终确定成本目标。项目成本目标一经确定，就应该按照成本预算严格执行，规范成本的开支范围。
（二）加强培训
提升企业整体的项目管理水平。企业应建立项目经理培训制度，对派驻海外的项目经理应根据海外市场的特点，有针对性地开展培训，提升其综合管理水平。企业还应搭建项目管理经验交流平台，推广优秀的项目管理案例，学习与借鉴优秀的管理经验，加强交流与合作，达到优秀管理经验快速复制与推广，继而提升企业整体的项目管理水平。
（三）激励与约束并重，鼓励项目经理积极参与项目管理
企业要建立项目经理绩效考核制度，激励与约束并重，提升项目经理参与项目管理的积极性与责任感，引导和规范其行为。国内企业应主动关心海外员工家庭，解除其后顾之忧，为企业吸引人才、稳定员工队伍，增强员工的归属感和凝聚力营造良好的企业环境。
三、项目跟踪管理过程中应注意的问题
1.加强成本控制，保证项目利润。控制成本关键在于管理，措施要得力和制度要到位。标后预算是控制项目成本的基本依据。工程项目成本包括直接成本与间接成本，直接成本主要有人工费、材料费、分包费等；间接成本主要有组织和管理该项目活动所发生的各种费用，如在当地的房屋租赁费、管理运营费、差旅费、海外人员的各类保险费等。海外现场项目管理人员应根据标后预算的要求严格控制成本的发生，并定期进行成本实施情况分析，发现问题及时整改，合理规避风险。
2.强化跟踪管理，切忌“一包到底”。海外工程项目一般采用专业分包的方式实施，项目经理跟踪管理项目的整个实施过程。项目经理应加强与承包方的沟通与协调，及时掌握项目实施情况，及时发现和解决分包项目日常管理中存在的问题。项目经理必须对材料的使用、工程质量、实施进度、施工安全进行监督管理，督促做好施工日志和资产记录，收集、整理工程建设各环节的文件资料，为项目竣工验收作好准备。项目经理应对工程设备与工程材料的采购进行监督，确保采购的工程物资符合技术标准和合同要求。同时还应控制工程物资在使用过程中不必要的浪费，为项目争得更多的盈利空间。
3.注重事后评估，提升管控能力。对已完工的项目，项目组应及时编制竣工决算报告，并组织建设方、施工方、监理方等有关单位进行竣工验收。对完成竣工验收的项目，及时办理资产移交手续，完成交付使用。对验收不合格部分，应要求承包方及时采取补救措施并按照合同约定向承包方收取相应的经济补偿。企业应当在工程完工后及时做好项目评估与总结。重点评估项目是否取得预期的经济效益，分析存在的问题与不足，总结项目管理中优秀的经验与亮点，提升企业整体的项目管理水平。
四、财务管理在海外项目管理中应发挥的作用
1.参与合同谈判，规避合同风险。财务负责人应该参与重大合同的谈判，提供财务支撑。如海外合同多以美元计价，存在汇率风险，财务部门可以建议采用合同总标的50%以美元计价，另50%以人民币计价来规避汇率波动风险。或建议采用约定汇率规避汇率波动风险等。同时财务人员应对合同的结算条款进行审核，避免合同先天性不足，规避项目风险。
2.积极申请授信额度，保障海外项目有序开展。由于在海外工程招投标中，需要按合同标的预存保证金，一般按国际惯例，在合同生效后15个工作日内要开出合同总价20%左右的履约保函，直至工程完工后方可解冻，这将直接影响海外项目的资金周转。所以，财务部门应提前做好授信额度的准备工作，为海外项目正常有序开展提供保障。
3.认真研读合同结算条款，加强项目资金运作管理。财务人员应认真研读工程款结算条款，根据合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算，避免因资金运作不合理造成工期延误或增加资金的使用成本。
4.按期回收工程款。工程款的回收应该以项目经理总负责，财务部门配合的模式展开。把资金回收与项目组业绩考核挂钩，促进项目组清收的积极性。财务人员应加强与项目经理的沟通，准确掌握工程进度，按合同约定按时收取进度款和结算款。另一方面，施工企业要用良好的施工质量与服务赢得建设方的肯定和赞誉，财务人员也要配合好项目经理加强与建设方的沟通，建立良好的协作关系，取得理解和支持，及时收款。以美元结算的大额应收款项，可采取与银行签订远期合约的方式，以约定的汇率结售给银行，规避汇率风险。
5.建立突发事件预警机制。由于海外环境存在不确定性，突发事件发生的可能性也较多。除上述常见控制措施外，企业还需建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，对可能发生的重大风险进行动态监控，提前制定应急预案，明确风险预警标准，以及责任人员、规范处理程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
总之，企业应当建立与完善海外项目风险管理制度，强化工程建设全过程的监控，形成一个以项目管理为主线，规范项目操作行为，确保工程项目的质量、进度和资金安全。企业各部门要共同参与、各负其责、交叉互补，共同应对与防范风险发生。
参考文献
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[3] 黎克昆.工程项目成本控制研究[J].郑州：魅力中国，2010 （1）.
海外项目管理范文第9篇
第一，工作艰苦，压力大。海外工程项目质量要求高，工期要求紧，但中方人员少，工作中经常出现一人多岗现象，因此员工承受了比国内更大的工作压力；而且海外环境相对陌生，配套的辅助支持系统较少，不像国内有较多周边单位协作和支持，很多工作都需要自己在现场想办法协调解决。由于时差等原因，海外员工不仅白天正常工作，晚上还要抓紧与国内沟通协调，工作时间长压力大。
第二，工作环境相对封闭，生活单调。海外工程项目一般都是野外作业比较多，自然环境恶劣，远离城镇等生活区，环境相对封闭。后勤生活保障难度比较大，食宿条件比较差。有的地方信息闭塞，通讯不方便，影响了员工与外界的信息交流。每天工作完毕后，业余生活非常单调。长此以往，员工容易心情郁闷，少言寡语，工作积极性降低，缺少工作热情和生活乐趣，影响身心健康。
第三，工作中文化障碍多。由于外国与中国的文化、风俗习惯等的不同，造成其工作方式与国内存在很大差异。中方员工与外方员工有着不同的语言、习惯和等，在相互合作中容易产生障碍或误解。这种情况下，缺乏良好的认识沟通，影响工作开展。
第四，海外员工海外工作持续时间长。员工派驻海外持续工作时间短则三个月长则一年，才能回国休假一次。海外长时间持续紧张工作，员工的身体和精神无法得到充分休息和放松，同时影响了员工与家人朋友的沟通，员工与家人长期分隔两地，容易造成隔阂和误解。
二、海外员工心理易出现的问题
第一，孤独寂寞，产生职业倦怠，工作效率下降。海外项目中方人员一般数量比较少，有时工作地点还比较分散，容易使员工感到孤独寂寞。如果员工产生不良情绪后，由于工作地点处于海外，远离家人朋友，无法及时找到合适人选进行倾诉排遣，就会导致员工孤独寂寞感增强。长时间在海外工作，员工易产生职业倦怠，导致工作效率下降。
第二，长期驻外，婚姻家庭问题增多。一是婚姻家庭关系。年轻员工由于长期派驻海外，回国休假时间短，没有时间找配偶。员工建立家庭后，长期派驻海外，无法照顾家人，导致夫妻矛盾增多。由于夫妻双方长期不在一起共同生活，缺少共同的话题。夫妻双方由于通讯条件的限制导致沟通不畅，矛盾增多。二是亲子关系。由于海外员工长期驻外，无法陪伴孩子成长。在家庭生活中和孩子的交流少，容易造成亲子关系紧张等问题。有的员工为了弥补没有照顾孩子的愧疚，容易满足孩子在物质上的所有要求，产生溺爱，对孩子成长不利。
三、解决海外员工心理问题的对策
第一，实施海外员工帮助计划（EAP）。借鉴别的企业先进经验，实施海外员工帮助计划，成立专门的心理咨询中心，提供心理咨询服务，帮助海外员工解决心理问题。
员工帮助计划（Employee Assistant Program，简称EAP），是组织为帮助成员克服压力和心理方面的困难而设置的一项系统的、长期的援助和福利计划。EPA 所提供的服务，就是减压。EAP 的核心内容是通过向一个企业或组织机构内的员工提供关注个人心理和行为健康的各种服务来达到提升他们的个人生活质量和工作绩效，从而使员工个人和组织都能够受益。在海外员工的管理中引入EAP ，可以为海外员工提供心理帮助、降低海外员工的职业倦怠发生率，最终实现企业与员工的双赢。
中国石油天然气集团公司国际部实行了海外员工帮助计划。中石油海外员工及家属通过电话、电子邮件和网络即时联系工具等方式联系专业的心理咨询专家。心理咨询专家免费为员工提供专业的心理咨询服务。此计划帮助中石油海外员工及家属改善和解决工作、生活中困扰，提高工作效率，提升员工生活品质。这项计划的实施受到了广大中石油海外员工的欢迎。
胜利油田完全可以借鉴中石油的先进经验，在海外员工中实行员工帮助计划，为海外员工及家属提供心理咨询服务。这样可以有效解决员工的心理问题，消除职业倦怠，提高工作效率，解决员工的后顾之忧，有利于员工妥善解决婚姻家庭关系。
第二，创新管理制度，改善工作环境。建立海外员工心理健康档案；制定合理的休假制度；积极组织文体活动；创造便捷的通讯条件；建立为员工解决难题的机制
第三，普及心理健康知识。为员工定期举办心理学相关讲座，普及心理健康知识。提高员工心理健康意识，注意员工的情绪变化，注重员工的心理调节。可以使员工及家属一块参加，共同提高相关知识，以增进夫妻双方的理解和沟通。
海外员工是胜利油田海外工程项目的执行者，是胜利油田宝贵的财富。从海外员工实际的工作和生活出发，重视员工的心理健康问题，创新和完善管理制度。确保员工心理健康，是圆满完成胜利油田开拓海外市场重任的保证。
海外项目管理范文第10篇
1 项目管理模式创新实施的背景
自1999年至今，L公司各二级单位在不同的时期都曾分别参与过海外技术服务项目,但由于缺乏海外项目管理知识和经验,各二级单位都没能建立起一套高效的项目管理模式,海外业务仅限于以借聘方式的简单劳务输出。在这种模式下,虽然员工个人收入有了极大地提高,但各二级派员单位自身并没有受益,造成了员工赴海外项目工作的积极性很高,派员单位却没有积极性的局面,L公司自身所具备的技术优势和人才优势无法在中石油的海外事业中充分发挥出来。
通过业务整合,L公司下设了集外经、外贸、外事为一体的专业化管理公司。针对海外项目管理,学习应用美国项目管理协会PMI(Project Management Institute)编写的项目管理知识体系PMBOK(Project Management Body of Knowledge)相关理论,结合海外项目的自身特点,创建行之有效的项目管理模式。
2 管理模式创建的理论基础
海外技术服务项目管理是一项非常复杂的系统工程,由于不同国家之间的政治法律、社会文化、经济技术环境以及企业管理模式的不同,使得海外技术服务项目管理与国内技术服务项目管理存在很大的差异。PMBOK项目管理知识体系将项目管理划分为44个项目管理过程,按照各个项目管理过程所涉及知识领域的不同,可被划分到项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理9个项目管理知识领域。L公司将PMI管理研究体系的PMBOK作为海外技术服务项目管理的理论框架,根据海外项目管理的需求和特点,将项目整体管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和成本管理5个领域作为海外技术服务项目管理模式优化与创新的突破点。
3 PMBOK在海外技术服务项目管理中的应用
3.1 整体管理模式
按照PMBOK中的“项目管理办公室”理论,L公司在国内设立了海外技术服务部、海外市场开发部两个部门,集中管理并协调各海外项目,加强项目的整体管理。在海外技术服务项目管理上采用扁平化管理结构,精简机构,人尽其才,所有海外技术服务项目均成立项目部,采用项目经理负责制。
3.2 人力资源管理模式
海外技术服务项目人力资源管理包括人力资源规划、项目团队组建和项目团队管理等过程。通过制定《L公司境外项目劳动用工管理规定》,对境外项目的组织机构、责任管理部门、人员聘用方式、薪酬标准、休假制度、社保及住房公积金缴纳办法、商保及工伤事故处理的原则、项目管理及监督以及缺员补偿与补充等方面做出了具体明确规定,对各个项目团队成员招聘、选拔、动迁、轮换、解聘等流程制定了模块化的管理模式,使得项目人力资源管理有据可依,有迹可循。通过制度保障和缺员经济补偿的方式,有效调动个人和各二级派员单位积极地参与海外项目,为海外技术服务人力资源管理提供了强有力的保障。
3.3 沟通管理模式
海外技术服务项目沟通管理包括及时恰当的生成、搜集、传播、存储、检索和处置项目信息,与项目团队、客户、项目业主和利益相关者进行沟通。准确掌握信息与沟通需求,包括谁要何种信息,何时需要以及如何向他们传递等,确定满足这些需求的恰当手段。定期组织海外项目管理人员和中石油海外板块的各层管理技术人员进行互访,实现面对面的沟通交流,加深双方的相互了解和信任,使中石油海外板块的管理层了解公司的优势,同时使L公司对中石油海外业务的市场需求有一个清晰的理解。成立《L公司国际业务简报》编委会,结合国际业务的发展实际状况,每季度详细介绍新项目开发、海外生产动态、外事管理动态等情况,以期得到各级领导和员工对海外项目的全面了解和支持,实现国际业务的持续稳健发展。成立了海外员工家属委员会,定期向海外员工家属通报海外业务开展情况,对海外员工及家属适时进行家访,组织家属集体联谊活动,节日期间组织慰问。通过家委会的活动,增进了与海外员工家属间的沟通,让他们理解并支持海外项目,为海外员工安心工作解决后顾之忧。
3.4 风险管理模式
海外技术服务项目风险管理包括项目风险管理规划、分析、应对和监控。按照中石油HSE内审规定,制定了涉外防恐应急预案及涉外突发事件应急预案的编制并下发到各个海外技术服务项目。各项目根据自身的特点,制定了相应的各类风险防范措施和制度。在合同签订时就将项目人员的HSE与业主的HSE措施结合到一起,项目人员完全遵照执行业主的HSE规定操作。紧随中石油海外业务,依托集团公司丰富的海外业务管理经验和资源,L公司将海外技术服务项目的范围严格限定在中石油集团公司开发的海外业务内,从源头上降低项目风险。中石油海外业务的风险评估是经过严格论证的,并建有完善高效的防范体系,项目所面临的风险是相对较低的。
在构建项目团队时,严格选拔人才,将身体素质好、技术水平高、能长期适应艰苦工作环境的员工选拔到项目团队中。对于员工健康管理,L公司设立疟疾病(马来热)防治点,培训防治医护人员,添购治疗设施,定期免费为海外工作人员体检,强化疾病防治的能力,确保海外员工身体健康,最大程度地减少由于团队成员的健康因素给项目带来的风险。另外,给所有海外员工办理商业人身意外及疾病高额保险,将员工人身意外事件发生后的经济赔付风险转嫁。
3.5 成本管理模式
成本管理实行项目成本独立核算制和项目经理负责制。每个海外技术服务项目部都是一个临时性的组织机构,项目完成后项目部即行解体,因此必须采取项目经理负责制来控制项目成本,从而对公司整体利益负责。海外技术服务项目不同于其他海外工程项目,人工成本要占合同总额的60%左右,所以在配备海外项目人员时,要严格控制各项目部的机构设置与人员配置,坚持机构从简,岗位合并,最大限度的降低项目成本。在合同执行过程中,对项目的各项支出实行“三级审批制”,即项目经理、项目管理办公室、公司主管领导联批制度。对各个海外项目发生的直接和间接费用,在财务报批时直接划入各自项目部成本,以便项目成本独立核算。
4 L公司海外技术服务项目管理模式的实施成果