服务合同管理范文

服务合同管理范文第1篇

(1)全面参与项目前期评判工作，减少公司损失，提高公司收益。在项目可行性分析中，财务对项目经营效益进行预测，根据公司利润要求，对很可能出现亏损的项目，及时预警，努力为公司减少损失。当出现竞争项目时，根据预测的项目收益，选择最有利于公司的项目，提高公司经营效益。

(2)参与企业合同评审，提出与财务税收相关的专业意见，有效规避财经税务相关法规风险。房地产销售企业，大多由市场客户部拓展客户，根据客户需要起草合同，而此部分人员大多是非财务专业人员，在起草合同过程中对财务税收相关法规不了解，这就需要财务部及相关人员参与到合同的起草订立中，在相关领域提供专业可执行的意见，从而降低、规避财务税收风险。在销售合同订立过程中，财务根据以往的项目结算经验提供可靠的数据支持。财务部门会监控合同执行全过程，进行跟踪分析，其结果可为签订新合同提供宝贵的经验借鉴，保障合同的可执行性、安全性。

(3)确保销售合同的顺利履行。销售合同签订后，在合约期，每月都将按照合同内容由财务部办理结算。由于合同从起草到执行财务都参与其中，在每月结算时能及时发现合同条款之外的事项，并及时通知相关执行人员及领导，协调各相关部门，订立相应补充协议，完善合同管理，促进合同顺利履行。

(4)能为公司经营管理决策提供专业支持。合同执行全过程参与、监控、管理。从项目可行性分析数据测算、合同评审发表专业意见、合同执行项目全盘结算工作到合同后的总结分析评价，财务部始终是在客观独立地发表专业意见，用数据和事实说话，在公司决策时提供客观专业的意见和数据支持。

2财务人员在合同管理领域可以发挥的空间

(1)在市场客户部拓展到项目时，给财务提供此项目相关的数据，如项目建筑面积，委托我方销售的面积，预计销售单价，基础费率等信息，财务根据项目结算经验、利用专业知识，对项目在正常销售期的销售额、我公司将收取的服务费、将产生的人力成本费用进行预测，测算出本项目可为公司贡献的经营效益，根据公司要求的最低项目收益率来判断项目是否可以承接。

(2)在合同起草订立阶段。与开发商订立合同时，财务部门参与到合同评审中，与公司法务部门对合同的合法性、合规性把关，以降低风险、减少损失。法务部门重点审核合同文本的完整性、准确性及合法性等。财务重点审核是否符合国家相关税收法规、公司相关的财务管理制度;审核收款、付款、罚款、扣款及奖励等与结算相关的合同条款的合理性、严谨性和可操作性。法务部门、财务部门提出专业意见，经过修改及领导审批后签订合同。如房地产销售公司与房地产开发商签订的《××项目销售服务合同》，财务在合同评审时要关注:①合同中是否有附近楼盘的禁业条款，如签订了A项目楼盘，就不能在A楼盘周围几千米范围内再承接相竞争的楼盘。如果有类似条款，请提醒业务负责人关注，做好风险提示。②甲乙双方权利义务中是否有我方要承担案场运营费用，如果有我方承担的电话费等，要约定发票开给我公司，如果不能，可约定此部分费用从甲方应支付给我方费佣金中扣除。这些条款细微的地方如果约定不清晰，容易导致会计税务风险且费用报销不畅。③服务佣金结算关键条件应重点关注。房地产销售结算有其特殊性，一般约定每月按固定费用率结算，在完成季度、年度任务时，需要按照较高费率对项目之前较低费率结算的房源进行补差结算。这时要注意是全额补差还是超过任务部分补差。甲方是否有内部员工等关系优惠客户房源，关注此部分的结算条件可能与正常委托房源结算不一致。商品房销售会涉及结算时点的确定，如在房款全额到达开发商账户才给我方结算费佣金;或者业主签订商品房买卖合同就可以按照开发商实际收到房款金额给我公司结算，等按揭款到达开发商账户后再结算剩余部分服务佣金。发现漏洞或表达不清晰的地方，及时修改，把风险降到最低。④如果开发商要对销售业绩好的项目人员或团队进行奖励(费佣金之外的)，应该按照税法及公司制度规定，由开发商通过我公司的薪酬体系下发，员工收入合并计缴个人所得税。不能由开发商直接发放，避免涉税风险。⑤在合同中会有一些罚款扣款项，此时要看如果是我方原因产生的，同意罚扣款，但应约定此部分罚扣款从应付的费佣金中扣除，并提出财务税务法规规定的可操作性的意见。⑥财务部根据合同约定的时间，在项目执行过程中对此进行跟踪，发现有延迟付款的开发商，给项目负责人发提示邮件，提醒催款，减少应收账款的发生。

(3)项目在执行过程中，财务部应按照合同条款，对项目结算信息进行审核，看是否符合合同约定的结算条款，是否有漏结、少结现象，扣罚款内容及金额是否与合同约定一致，财务部门对项目整个执行过程进行跟踪监控管理，确保公司收入的准确性、完整性，并测算风险预警，以降低风险。项目结束时，财务部要对整个项目的结算进行全盘的销控，发现项目是否有应该结算而未结算的费，并按照合同条款，提醒项目负责人追回相应收入，减少呆账、坏账的发生，减少公司损失。

(4)对合同执行后的评价。企业应当建立合同履行的评价制度，定期对合同实施情况进行汇总、分析、评价。包括项目预计收益实现率、合同履约率、尾款坏账率、客户付款履约率以及重大合同执行情况的总结与分析等方面的内容。通过总结与分析，找出合同管理中的不足之处，制定相应的改进和完善措施，完善合同管理制度。对项目合同的执行完成情况，进行统计分析，为公司经营管理决策提供依据。财务按照项目大小、客户结构、商品房产品结构等分类进行汇总分析，建立客户信用档案，配合其他部门建立客户信用评级体系，提高客户服务能力，加强应收账款风险管理能力。

3结论

合同管理全过程就是由洽谈、起草、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。凡涉及合同条款内容的各部门要共同管理，注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。房地产市场在不断发展，财务税务法规也在不断变化，财务人员应多去了解、适应市场的变化，努力学习相关政策法规，及时更新专业知识，不断提高合同管理能力，以便在将来合同管理过程中发挥重要作用。

服务合同管理范文第2篇

该系统主要实现项目承揽信息、合同信息的录入和统计输出功能，包括各种表单和审批流程，都在网上实现。主要包括三大块:一是项目承揽信息，包括信息录入、审批流程、打印输出等;二是合同盖章审批，包括盖章申请表、评审记录表、收款和分成、统计和输出等;三是委外审批，包括委外申请表、推荐受托方意见表、供方评定表、付款通知单、统计和输出等功能。系统采用B/S模式，通过Web服务器提供服务，用户通过浏览器进行访问。

1.1系统运行模式

在局域网内提供一台数据库服务器和一台Web服务器。为了确保数据安全，两台服务器互为备份，在发生故障时候进行切换，确保系统正常运行。客户端连接到服务器上进行操作，外网用户通过VPN连接访问。

1.2系统主要功能

(1)项目承揽信息录入

根据项目来源不同，由经营人员填写《工程项目承揽申请表》或《集团公司参加合作投标项目审批表》(二选一)，包括项目名称、委托单位、主要内容等基本信息，系统自动生成编号，编号格式为:年度－流水号。承揽信息录入时，为避免重复录入信息，提供根据委托单位和项目名称进行模糊匹配的功能，对于近似的信息进行提示，并由用户判断是否重复。项目承揽信息录入完毕后，按照规定的流程进行审批，各环节处理人可以填写处理意见，提交下一步或退回。同时提供项目承揽信息的浏览和查询界面，可以把项目承揽信息导出为Word格式文档，方便打印和归档。

(2)承揽合同签订及管理

项目承揽信息审批通过后，如果进行到签订合同环节，可以进行合同录入和审批的操作。由经营人员填写合同相关信息，然后根据预定义的流程进行审批。首先填写相关内容，并发起盖章申请，需要上传《与产品有关要求评审记录表》，形成扫描件上传，作为盖章申请表的附件(不强制上传，未上传的显示为红色进行标识)。完成此表的手续后，进行合同签订，对签订后的合同进行合同登记、合同编号等后续工作。并且可以对合同信息进行浏览、查询、导出、打印等功能。

(3)合同收款管理

合同审批完成后，即建立合同台帐信息，可以进行合同的收款信息录入和统计功能。经营人员可以根据合同条款预录入计划收款的时间和金额，可用做收款提醒和与实际收款对比。当收到合同款之后，需要填写收入分成签认单，用来明确本次收款金额、预留金额、分成比率等内容，然后进行审批。在合同收款的时候，可以预留部分资金用作委外使用，在年底进行清算，若有剩余，可转为当年的产值重新分配，或进入预留资金库，供后继的委外使用。

(4)委外合同签订及管理

委外合同管理用来对合同的委外部分进行录入和审批管理，并可以管理付款信息，付款需要在收款金额的限制下进行。申请委外合同之前，需要先填写委外申请表，一般要先有承揽合同，再进行委外，但有时也可以先开展工作。根据项目性质不同，分为《公司管理项目委外申请表》和《分公司自揽项目委外申请表》。同时需要填写《推荐受托方意见表》(分为工程勘察设计项目和资产管理、物业管理等其他项目两种)，若选择新的受托单位，则需要填写《新增受托方审批表》。对受托方进行单独的管理，提供新增、修改、删除、模糊查找等功能，并与委外申请表关联起来，可以直接选择受托方信息或将新增加的受托方添加进去。委外申请通过后，就可以进行委外合同盖章审批，根据项目类型不同也分为两种(工程勘察设计项目和资产管理、物业管理等其他项目)，审批通过后即形成委外合同台帐信息，能够进行后继的付款等操作。在需要进行付款的时候，需要填写《委外拨款通知书》内容，首先选择对应的委外合同，自动获取委外合同相关信息以及承揽合同的信息，并填写本次付款金额。付款来源于预留资金库，一般情况下应该从本项目的预留资金中支出，但可以根据实际情况从其他项目未使用的预留资金中支出，并将支出明细体现在委外拨款通知书中。

2安全要求

为确保系统的数据可靠和应用正常运行，需要从三方面提供安全机制。

2.1服务器安全

系统通过两台服务器提供数据库服务和Web服务，两台服务器互为备份，包括数据备份和应用备份。系统正常运行时，服务器A提供Web服务，作为用户访问的入口，服务器B提供数据库服务，进行数据存储并提供数据访问操作。当其中一台服务器出现故障的时候，可以切换到另一台服务器上，同时提供两种服务，确保系统能够正常运行，并在服务器故障排除后进行恢复。

2.2防止非法进入

为防止未经授权的用户登录和访问数据，需要在系统中提供完备的加密手段，对数据库和数据包进行加密，并通过在访问地址中加入防注入代码、强制用户修改原始密码等措施提升系统的安全性。需要严格控制不同用户的操作权限，防止进行超出权限的操作，系统内对权限进行细粒度的划分，能够按照不同的审批流程和环节分配给不同的人来操作，同时提供查看和编辑权限的控制。

2.3日志记录

为保证数据操作和变化的可追溯性，系统对重要操作提供日志功能，记录用户信息、操作内容、IP地址等信息，对意外发生的诸如非法进入(含有权限者进入)等问题，通过日志查找问题和分析原因。

服务合同管理范文第3篇

关键词：合同管理；体系建设；制度化

中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一、企业合同管理的概念和意义

企业合同管理，是企业作为法律关系的主体，依法对本企业合同的签订、履行、变更、解除以及合同纠纷所进行的计划、组织、控制、调解、诉讼和监督检查等一系列活动的总称。它贯穿于企业合同实现的全过程，是企业经营管理的重要组成部分。企业自身通过建立必要的管理机构和管理制度，对本企业订立、履行合同的活动进行必要的管理，使本单位的合同依法订立并依法履行，对于提高合同履约率，减少合同纠纷，维护企业合法权益，进而促进企业加强和改善经营管理，提高经济效益，促进企业发展，具有十分重要的意义。

二、企业合同管理的组织体系

建立健全企业合同管理组织体系，是加强和改善企业合同管理的组织保证。建立企业合同管理组织体系，应遵守统一管理分级负责的原则。力求精干高效的原则和既合理分工又相互协作配合的原则。具体说来，企业合同管理的组织体系，包括企业法定代表人，企业合同管理机构和企业各业务部门等。加强企业内部合同管理，需要在企业内部实行合理分权，建立一整套由法定代表人亲自主管、专职合同管理机构统管、各职能部门分管、具体承办人专管的，上下成线、纵横成网、相互协调配合的企业内部合同管理体系，使合同工作层层有人抓，事事有人管，各司其职，各尽其责，落到实处。

三、企业合同管理制度

企业合同管理制度，是由企业制定用以调整企业内部在合同管理活动中各种社会关系的行为规范的总称。它是保证企业合同管理工作顺利进行、提高企业合同管理水平的基本条件和根本保证。

1.合同归口管理制度

合同归口管理制度，即对企业合同实行由企业合同管理机构全面、统一管理的制度，内容包括：确定合同管理机构及其职责；规定合同管理的原则和基本内容；规定合同签订、履行、变更、解除的程序和要求；规定合同管理人员和合同承办人员的岗位资格需求以及对合同管理人员和合同承办人员的考核和奖惩等。

2.合同管理人员资格制度

合同管理是一项法律专业性很强的工作，要求合同管理人员必须熟练掌握合同法及相关法律知识。因此，为了保证企业合同管理的质量和水平，应该要求合同管理人员具备一定的资格，或通过国家司法考试或通过企业法律顾问资格等。

3.合同授权委托制度

企业对外签订合同，应由其法定代表人或法定代表人授权的人进行。未经授权，其他人员不得以企业名义对外签订合同，法定代表人授权人签订合同，必须采取书面形式，由法定代表人签发授权委托书，规定明确的授权范围、限和有效期限。合同授权委托制度一般应明确规定企业法人委托人的条件、办理委托的程序、委托的原则范围，对授权委托书的管理等。

4.合同审查制度

合同的专业性、法律性很强，内容复杂，特别是一些重大合同，能否正确地签订履行，对企业的生产、经营和发展关系极大。因此，合同必须经过审慎、严密的审查，才能正式签订。合同的审查制度就是规定企业各有关部门在合同审查中的职责、审查程序、审查内容、审查标准、审查时限，保证合同正确签订和履行的制度。

5.合同会签和审批制度

建立企业合同会签、审批制度，有利于企业签订的合同建立在牢固可靠的基础上，尽量防止合同纠纷的发生。会签与审批的过程就是决策的过程，这实际上是企业签订合同过程中有权机构或负责人员的最后把关，因此是相当重要的。

6.合同专用章管理制度

合同专用章是企业签订合同时专门使用的印章。合同专用章使用管理制度的主要内容包括：企业签订合同都必须使用合同专用章；合同专用章由专人使用、保管；合同专用章应由合同归口管理部门编号、备案；合同专用章刻制的申请、审批手续；对滥用合同专用章或合同专用章管理不善的责任者的处理等。

7.合同监督检查制度

企业合同监督检查制度，是指企业合同主管机构及其管理人员，对合同的签订、履行及其管理情况进行监督检查的一种制度。实行这一制度的目的，是为了发现和解决企业合同管理中存在的问题，以保证企业按期履行合同。同时，通过对合同进行定期或不定期的监督检查，还有利于促进企业各有关部门、业务人员及合同管理人员不断改进工作，提高工作质量。建立企业合同监督检查制度，应明确企业合同监督检查的职能、机构专业人员、检查内容等。

8.合同台账及统计报表制度

建立合同管理台账及有关统计报表，对合同编号、合同名称、合同额等情况进行登记，以便随时掌握合同订立及履行情况。

9.合同归档制度

必须制定严格的归档制度，妥善保管合同。合同依法签订后，合同承办人员要将合同正本交本单位合同管理人员保管，合同副本留承办人员备用，必要时抄送、抄报有关部门；合同管理人员对已经生效的合同要编号登记，逐个建立档案，与合同有关的文书也要附在合同卷内归档；履行完毕的合同，按会计档案保管期限保管。

10.合同管理考核与奖惩制度

为了做好合同管理工作，鼓励先进，鞭策后进，企业根据一定制度经常考核各类合同管理人员的工作表现和合同管理状况，并按一定标准对有功者进行表扬、表彰和奖励，对有过者给予批评和处分，是很有必要的。

服务合同管理范文第4篇

关键词核电设计与技术服务 合同管理标准化

Abstract:In this paper, the design and technical services in the nuclear power projects under EPC Mode contract management standardization issues are discussed by analyzing the characteristics of the nuclear power project design and technical services contract in category, sort out the nuclear power project design and technical services contract management system, and make a few suggestions to the design and technical service contract management of nuclear power projects standardized implementation.

Key Words: nuclear power; design and technical services; standardization

中图分类号：[TL48]文献标识码： A 文章编号：

前言

核电工程项目EPC（设计、采购、施工）模式是国际通用的一种工程建设项目总承包合同管理模式，依托设计的核电项目EPC工程总承包模式，因其充分发挥设计主导作用，在设计、采购、施工进度上合理交叉，能有效的对工程项目全过程的质量、费用和进度进行综合控制，成为核电工程总承包的主要模式。

在ECP模式下的核电工程公司作为核电项目的总承包方须承担包括从总体设计、初步设计、施工图设计、竣工图设计、调试运行文件编制等在内的设计工作，核电工程公司既要满足业主对工程设计的需求，又要协调并管理其分包设计单位的设计工作，同时为满足工程项目需要，其所需要的技术服务和维护的需求必将不断增长。因此，规范化、标准化的设计与技术服务合同管理模式对保障核电工程项目建设顺利进行具有至关重要的意义。

核电项目设计与技术服务类合同管理标准化的必要性

核电项目设计与技术服务是核电EPC项目的重要组成部分和关键阶段之一，设计不仅要考虑实现业主的建设目标，还要考虑项目实施的需要，要对业主提供方案和思路进行深化和优化，需要在设计阶段，对每个细节考虑周全，以免对总承包现场施工造成损失，在实现业主建设功能的同时获取合理利润[1]。核电项目设计与技术服务类合同在签订时需要充分结合项目的复杂程度、项目的设计深度、项目的工期、施工进度的紧迫程度等方面综合考虑，以确保项目顺利实施。

核电项目设计与技术服务类合同管理标准化是为了在一定的合同管理范围内获得最佳的秩序，对现实问题或潜在的问题制定共同和重复使用的活动，标准化的目的是最终实现对工程项目质量、进度、费用的有效控制，实现企业的最大效益[2]。标准化的合同管理能够有效解决在合同管理中出现的重复性问题，可以更为有效的避免签订对企业不利的合同，降低合同风险，建立健全的监督机制，确保合同的有效执行。

核电项目设计与技术服务类合同管理标准化的内容

3.1合同管理模式

合同管理是合同双方依法进行的合同订立、履行、变更、解除、转让、终止以及审查、监督、控制等一系列行为。合同管理必须是全过程的、系统的、动态的。核电项目设计与技术服务合同类管理是指，在完成立项审批之后，开始进行的合同发包、询价、合同谈判、合同签订、验收和支付、合同变更等一系列对合同建立过程的管理。核电项目设计与技术服务合同类管理按照需求不同，通常采用的发包方式有单一来源、询价、竞争性谈判、招标、紧急采购、直接委托等。合同发包之后，由各归口部门协同委派相应人员组成合同谈判工作小组，共同完成合同管理全过程的相关工作。通常由下列部门的人员组成合同谈判工作小组：设计及技术归口管理部门，商务合同部门，质量保证部门，财会部等，通过各部门之间的相互配合，取长补短，来实现合同管理的效率与效益的双重提升。

3.2合同文本标准化

合同文本标准化是为了在核电项目设计与技术服务类合同签订过程中，对于同一类别重复出现的合同条款采用通用的规范化的合同条款进行制约，这既有利于合同管理人员在签订合同时有的放矢，又能够节约人力成本，提高工作效率。通常的合同文本审查业务分为以下几个方面[3]：1）决策审查，2）合同主体内容审查，3）合法性审查，4）风险性审查，5）完整性审查。各归口部门相互配合，以实现合同审核业务过程。合同审核工作流模型如图1所示。

如图1所示，合同审核工作需要由各归口部门之间的相互配合，通过不断的修订和完善合同文本，总结经验，形成适用于核电项目设计与技术服务类合同的标准化合同文本，为此类合同提供参考和依据，避免合同签订过程中条款不统一的情况，规避合同风险，提高工作效率，提高合同管理工作的质量。

3.3核电项目设计与技术服务类合同管理程序标准化

核电工程项目各归口管理部门之间需建立统一的标准化合同管理程序，统筹规划，制定统一的规范操作。需要规范宏观的上下级指导及查新工作，并且明确各职能部门的责任划分，规范各归口部门之间的接口关系。各部门之间需要协作配合，共同制定标准化的合同管理程序。

核电项目设计与技术服务类合同管理程序标准化建设是一项长期的工程，需要在合同管理程序执行过程中建立程序梳理制度和意见反馈渠道，定期整理反馈意见，对不适用的程序及时进行升版或增补，逐步建立标准化的合同管理程序，规范工作流程。

核电项目设计与技术服务类合同管理标准化的实施建议

4.1制定合理的工作程序

核电项目设计与技术服务类合同管理任务多，接口复杂，制定合理的工作程序是保证合同管理高效运行的关键。核电工程项目各归口部门需要加强配合，实际调研，综合考虑各部门之间的接口，以确保工程质量，精简工作程序，提高工作效率为前提共同协商制定合理的工作程序。

4.2激励机制

合同管理标准化离不开激励机制，核电工程公司可以通过考核和评比的形式，按照不同岗位的特点设置相应的激励机制，检验成效、激励干劲，最大限度的调动员工的积极性，使企业和员工都能以积极主动的精神面貌投入到工作中。企业可以通过物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工投入到合同标准化管理中。

4.3合同管理信息化系统建设

核电项目设计与技术服务类合同管理信息化系统是合同管理活动的重要工具，需要建立与合同管理模式、业务流程和项目文化相结合的，并且能够满足合同管理和项目管理需要的标准化信息系统[4]。合同管理信息化系统需要以数据为基础，结合管理岗位人员的具体工作职责和工作程序，分析合同管理中各部分的管理业务及相关接口，整合和优化系统的组织体系，从合同发包、询价、询价评审、合同谈判、合同签订、合同变更、合同支付及合同索赔等各个环节，以信息化的方式建立起合同管理信息化系统，使其能够有效服务于合同管理，提高合同管理人员的工作效率，建立起有序的信息化合同管理机制。

4.4合同管理标准化与实际性相结合

核电项目设计与技术服务类合同管理标准化在管理的职责、内容及程序等方面具有规范性，但是考虑到每个合同在签约时的相对方、地点、时间、内容的不同，需要充分考虑合同管理标准化与实际性相结合。对于合同管理中通用的重复出现的问题，按照标准化的方式进行管理，而对于工作中的具体情况又要进行具体分析，结合工作实际，发挥合同管理人员在工作中的创造性，签订有利于企业的合同，实现企业利益最大化。

结束语

核电项目设计与技术服务类合同管理标准化对企业签订合同具有明确的指导性作用，建立和完善标准化的管理体系，能有效的规避合同风险，提高合同管理工作质量。核电项目设计与技术服务类合同管理标准化的实施，需要在实践中不断总结经验，改进和完善管理程序，实施标准化的合同管理，才能真正构建精细的管控模式，打造精准的业务流程。

参考文献

[1]杨水琴.浅析设计院EPC总承包项目分包合同管理[J],科技资讯,2012年18期.

[2]岳振宇.标准化建设-供电企业管理提升之本[J],企业技术开发,2012年16期.

[3]王松波.基于面向服务的合同审核工作流[J],计算机系统应用,2009年08期.

[4]肖磊,邱占洪,冯金荣.面向信息化的政府投资建设项目工程管理标准化探析[J],建筑经济，2012年08期.

[5]高鸿业.西方经济学第二版（宏观部分）[M],中国人民大学出版社,2000年版.

服务合同管理范文第5篇

【关键词】工程总承包企业；合同管理

水泥工程总承包企业全部的生产经营活动，都必须根据工程总承包合同来进行和开展，水泥工程总承包企业的工程项目合同管理的过程实际上就是履行合同的过程。

水泥工程总承包企业既要履行与业主签订的项目总承包合同，还要履行因总承包项目的执行需要而签订的设备、材料采购合同、土建施工合同、物流运输合同、租赁合同、保险合同、服务合同等等。总承包合同一经签订，水泥工程总承包企业所有的生产计划和各项经济技术指标都会随之纳入合同的规范之中。因此，合同管理在水泥工程总承包企业的工程项目管理中具有十分重要的地位，已成为与安全、质量、进度、成本管理并列的一大管理职能。

当今的水泥工程总承包企业，特别是老的国有企业，不少企业领导和管理人员的思维和管理方式都带有计划经济的色彩。在计划经济年代，企业的生产任务是上级下达的，一切都在上级计划控制中。发包方通过 “委托书”发任务，根本不与承包方谈合同，只要有“委托书”就行，有的甚至委托书也没有。因此，在计划经济年代里，企业基本上没有合同这回事，因此也就不存在合同管理了。这样的历史根源导致很多企业缺乏对合同管理的深刻认识和重视，忽略了对合同管理的监督和落实。然而，随着市场经济机制的发展和完善，计划命令逐渐退出市场舞台，水泥工程总承包企业必须按照市场规律和要求，改变和完善其内部的管理制度，其中合同管理制度是必不可少的。

在水泥项目总承包合同执行过程中，有的合同管理人员的业务素养不足，对合同内容不熟悉，甚至有的项目管理人员，到工程结束都没有去认真翻阅过合同文件，对合同条款的约束力嗤之以鼻，针对合同执行中或现场施工管理中出现的问题不是去翻合同找解决问题的依据，而是去找关系或者一拖再拖。导致应当行使的权力没有行使，应变更合同的没有变更，当追偿的权利过了时效，应当重视的证据资料没有得到足够的重视，基础资料管理不扎实，各种工程记录、会议纪要等不规范，或者只知埋头苦干，不知依据合同主张索赔权利；抑或想要索赔，却不知该如何着手索赔。例如我们在非洲的一个水泥厂项目，需要第三国供货商的技术人员到现场提供技术服务，而第三国供货商的技术人员的专业水平也参差不齐，但他们有一个共同点就是都按服务时间收取高额的技术服务费。有位技术人员在我们的项目现场拖拖拉拉地服务了超过半年，我们虽然对其提供的服务不满，但却没有形成任何书面的正式的文件发给其公司，当服务结束后我们收到其公司飞来的高额的服务费发票时，才想起与之协调服务费用已经为时晚矣，我们不但无法要求其赔偿对我们总包项目造成的不利影响，还得乖乖掏腰包就其不合格的服务支付服务费。

也就是说如果总承包方逾期主张索赔权利，那么总承包方也就失去了索赔权利，从而失去了索赔谈判的主动权，即使被索赔方出于其他原因给予总承包商补偿，也仅仅是道义的“施舍”，其索赔效果可想而知。所以索赔时效要求承包商一定要在变更或索赔事件发生后，按照合同约定的时效内提交索赔意向通知书和索赔报告。

解决水泥总承包项目合同管理中存在的上述种种问题有哪些对策呢？

首先，我们应当建立和健全总承包企业的合同管理体系。主要是建立和健全总承包企业合同管理的组织和制度。

总承包企业要由上而下地建立合同的管理机构，包括专职机构和兼职机构，使总承包企业合同管理覆盖总承包企业的每个层次，延伸到各个角落。一般地说，大中型的水泥工程总承包企业，总部应当设合同管理专职部门，分公司设合同管理专职部门，项目经理部应设合同管理岗，有专职或兼职的合同管理工作人员。如果设有法律工作部门的，那么法务部门应当配合合同管理部门，起到法律咨询、合同评审、履约监督和组织仲裁、诉讼的作用。

制度上，建立和健全具体的可操作的制度，使合同管理有章可循。这些环节包括：合同的洽谈、草拟、评审、签订、交底、责任分解、履约、执行、变更、中止、解除、重启、终止等。

而水泥工程总承包企业的合同管理体的运作，必须通过定期的检查来保证。要检查合同管理组织和制度是否适应合同管理的需要和市场需要。对不适应部分进行必要的调整。总而言之，对合同管理体系也应进行动态控制，及时调整，不断完善。

其次，应当提高项目合同管理人员的从业素质。组织合同管理人员的继续教育和法律实务培训。鼓励员工参加注册造价师、注册建造师、经济师、招标师以及司法考试，提高合同管理人员拥有执业（职业）资格的比例。

在市场竞争越来越激励的今天，合同利润被不断压缩，而合同风险却被不断加大，合同条件日趋苛刻。水泥工程总承包企业的合同管理成果一定程度上决定着项目管理的成败，决定着企业经济效益的好坏，因此，随着市场开放型程度的提高，建立完善专业的合同管理制度，提升企业自身的合同管理水平势在必行。

参考文献：

[1]中华人民共和国合同法[M].1999

[2]The federation Internale des ingenieursconseils（fidic）published，in 1999，.first editions

服务合同管理范文第6篇

关键词：中小企业；物流外包；合同管理

中图分类号：F273 文献标识号：A

近年来，由于受其资源和能力限制，中小企业纷纷实施物流外包战略。尽管物流外包可以给其带来诸多利处，但也存在着风险。合同管理风险便是这些风险中的一种。因此，加强物流外包合同管理[1]，规避可能出现的风险，对中小企业物流外包的成功实施，就显得尤为重要了。

一、中小企业物流外包合同管理环节

当中小企业决定将物流外包给第三方物流服务商时，就要加强物流外包合同全过程、全方位的管理。具体来说，主要包括以下环节[2]：

1.合同的准备阶段。合同签订是关系中小企业生存发展的大事，特别是物流外包合同，通常它时间跨度比较长，服务范围比较广，中小企业在签订合同时应避免操之过急。在签订合同之前，第一要加强企业内部各部门管理者之间、管理者与员工（特别是原物流部门的员工）之间的交流沟通，明确物流外包原因。第二就对第三方物流服务商资格和资信情况进行详细调查，选择合适的服务商。第三在确定准备合作的第三方物流服务商后，企业应与之进行广泛深入的沟通，增进彼此的了解。

2.合同的订立阶段。在双方充分了解的基础上，合同管理进入了实质阶段，即双方开始签订合同，包括合同的起草、谈判、修改和最终订立。在这期间，中小企业应就合同涉及的方方面面详细地与第三方物流服务进行谈判和协调，确保合同内容全面，措辞严密。

3.合同的履行阶段。把物流外包后，中小企业不是就可以做甩手掌柜了，恰恰相反，企业必须随时了解合同履行的情况，监督第三方物流服务商的服务，能够做到及时发现问题，解决问题，从而保证合同的顺利实施。

4.合同的归档阶段。合同履行完毕，要进行合同运行情况的全面评估，总结经验与教训，对出现的问题，提出改进措施，不断完善中小企业的物流外包业务。

二、中小企业物流外包合同管理中可能出现的问题

中小企业物流外包合同涉及的内容多、时间长、要求复杂，所以要避免出现问题。中小企业物流外包合同中可能出现的问题有：

1.合同不完善。中小企业与第三方物流服务商签订合同，是一个非常复杂的过程，任何一方如在签约前考虑不周或者准备不足，都有可能在未来执行合同中出现问题。另外就是合同的执行标准及衡量标准，是中小企业与第三方物流服务商在签约时首先应当协商解决的问题。

2.措辞不明确。语意清晰明确、没有歧义是所有合同都应遵循的基本原则。有歧义的语句会使签订合同的双方各自作出对自己有利的解释，从而引发争端。如果中小企业与第三方物流外包商对某此语句的理解出现了分歧，事先又没有签订附加条款进行补充说明，统一双方的思想和行动，就会引起纠纷。

3.条款不可行。第三方物流服务商对于物流需求专业性较强的中小企业，签约前应向有关专家咨询，甚至请他们参与谈判，分析企业生产、管理的特殊性、特殊要求以及特别需要注意的地方，不能签订了不可行的条款。而对于经过努力仍无法做到的内容，千万不要轻易承诺。

4.监管不彻底。缺乏服务跟踪监制度是造成物流外包失败的主要原因之一。当物流业务移交给第三方物流服务商后，中小企业无法对物流活动的具体内容进行直接控制，企业就面临服务质量和服务效率下降、对服务需求变化的灵活性降低等风险。

5.沟通不及时。中小企业将物流外包给第三方物流服务商后，与之就形成了一个合作关系，双方就提高物流效益，必须随时交流沟通物流运作信息，以便在发生合同外的情况时能及时协商解决，采取替代方案或补救措施，否则，中小企业的物流就会受阻甚至中断。

三、中小企业物流外包合同管理的具体措施

许多中小企业对合同管理重视不够，导致合同管理极不完善，要想取得物流外包的成功，必须树立正确的合同管理理念，采取科学有效的措施，加强合同管理。

1.建立健全物流外包合同管理制度。随着管理的规范化、科学化和法律化，物流外包合同管理应从完善制度着手，制定切实可行的管理制度。其主要内容包括：成立专门的物流外包合同管理机构，指定专业人员对合同进行持续性全过程管理。从而使合同的签订、履行、评估和纠纷处理都处于可控状态。

2.完善全面准确的合同条款。一份详细、准确的物流外包合同是进行物流外包合同管理的基础，也是保证物流外包成功的必要条件。合同条款应在精确性和灵活性之间取得平衡。

3.建立信息交流沟通机制。物流外包合同从签订到履行直至结束的全过程都离不开充分的信息交流与沟通，有效的合同管理应建立信息平台，保证及时地进行交流，从而增强相互的理解，以保证合同的顺利实施。

4.建立监控和评估机制。在签订合同后，中小企业应建立合同履行的监控和评估机制，密切跟踪合同履行过程中的各个环节，注意收集合同执行的信息，并作出相应的信息处理，将合同实施情况按照规定的标准进行评价和分析，找出偏差，以便及时解决。

5.加强合同管理人才的培养。物流外包合同内容复杂，专业性较强，其管理人员不仅应具备较高的合同管理知识和法律知识，还应同时具备物流管理知识，并且要对企业的整体目标和物流需求有全面的理解。所以，中小企业要重视人才，选择素质高、能力强的人员参与合同管理，同时要加强培养和再教育，只有这样才能保证合同的有效管理。

四、结语

物流外包合同是中小企业物流外包管理中的重要工具，也是防范物流外包风险的主要措施。加强物流外包合同管理，规范并完善物流合同，实时监控物流外包合同的实施，能有效控制物流外包项目的质量。中小企业应认清自身对物流的需求，第三方物流服务商应不断自我完善，提高物流服务质量，双方以物流外包合同为基础，两者之间才有形成长期合作的可能。

作者单位：盐城工学院经济与管理学院

参考文献：

[1] 谈迎莹，李锦飞. 工商企业与第三方物流供应商合作的基础-物流合同[J].江苏商论，2005，（12）：47-49.

服务合同管理范文第7篇

（一）合同管理是企业法制化生产经营的标志

市场经济背景下，电力企业的规模日趋庞大，其生产经营的内容、范围和模式随之复杂，因此合同管理下设领域的关系变幻莫测，合同管理的重要性日益凸显。合同管理已成为企业法制化生产经营的标志，更是企业依法生产经营、维护自身合法权益的重要措施。合同管理不仅为企业竞争力提升提供制度保障，而且为企业在市场经济中获取先机提供预想机制。企业高效合理的合同管理是依法订立、履行经济合同的基础，能减少企业经营风险和经济纠纷，提高企业经营管理和经济效益。因此，企业合同管理可在保障自身经济效益和合法权益的前提下，解决经济损失和权利受侵的问题，在法律允许范围内使自身权力最大化、义务最小化，保障企业生产经营的合法权益，为企业更快更好发展保驾护航。

（二）合同管理是企业生产经营的重要环节

合同是电力企业对外交易的载体，也是企业组织生产要素和制定经营模式的主要方式，合同运用于企业各项业务流程的每个环节，通过规定合同双方当事人的权利和义务关系，起到业务流程有效、稳定、合理运作的作用，服务于企业经济效益目标的实现过程。合同管理的本身特征决定其不同于生产、人事、财务等管理工作，但是其能在实现服务功能的基础上保障企业其它生产经营管理工作的正常运行，例如电力企业每年签订合同约为10万份，价值2500亿元左右，企业合同管理使大批合同订立、履行、变更、解除或者终止，仅凭工商部门行政管理和有关业务主管部门还远远不够，因此，合同管理有巨大的经济潜力和综合效益，必须从企业内部加强合同管理，通过改进合同管理创造经济效益，提高企业生产经营管理工作的整体水平，有效防范企业生产经营中的法律、经济和其它风险。

（三）合同管理是实现企业生产经营战略目标的基本保障

合同管理是市场经济、法治经济、契约经济和商品经济的共同产物，是商品交换法律化、合理化、有序化的表现形式。电力企业是一个独立经济实体，其通过合同（管理）缔结与其它经济实体间的经济关系，合同管理是实现企业生产经营战略目标的的基本保障，也是实现企业发展战略的根本前提。企业合同管理直接影响着企业声誉、竞争力和经济效益，有效的合同管理是企业进行正常生产经营活动的基础，因为合同管理是企业全过程、全方位、多角度进行法律顾问的科学管理，并非简单的签订、承诺或者要约，企业高效合理的合同管理为优化企业综合管理、降低交易成本、降低法律风险、保证交易安全、实现企业利益等工作发挥巨大效用，因此，合同管理作为电力企业法律顾问体系的重要管理环节之一，是关系企业生产经营管理成败和实现战略目标的重要因素。

二、电力企业合同全过程管理实践措施

（一）合同全过程管理思路

合同全过程是以国际（内）先进管理实践为基准，保障合同与服务业务的协调和共同发展，以优化电力企业全过程管理体系的具体举措，其引导着合同管理的精益化转变方向，改善着企业内外部的经济关系，能有效促进企业经济活动合法稳定开展，是实现企业经济战略目标的有力支撑。合同全过程管理不同于传统的合同管理，它是合同审查的优化拓展，也是包括合同签订前到履行后的全阶段、各环节的闭环管理。于此，将合同全过程管理思路阐述如下：第一是实现合同闭环管理和持续改进，即实现合同签订过程持续改进的闭环管理和合同管理持续优化提升的闭环管理两个层面，不仅提高合同签订的质量目标，而且促使合同管理各环节能力水平的优化提升；第二是制定合同全过程管理的基本内容，即将合同管理范围拓宽至合同审核、签订及履行的前端和后端四个方面，并主要包括合作方管理、招标文件管理、承办人管理、合同审核及签署管理、合同纠纷处理等十二项管理举措的全过程闭环管理，挖掘出合同全过程管理的附加值和潜力值，实现企业战略目标和服务目标；第三是合同管理全面性、整体化覆盖公司的经济和服务业务，贯彻“横向到边，纵向到底”的管理原则，建立企业合同一体化管理的机制体系；第四是合同体系化管理，即要求电力企业在文本制度、组织体系、信息系统三个方面建立体系化机制，以制度、流程、表单、标准合同为载体，合同管理组织体系为框架，信息技术系统为工具，为全过程管理的实现提供物质保障。

（二）信息系统角度下实现合同全过程管理的举措

电力企业因分支机构众多造成空间分离问题，致使业务办理效率低下，并在人力、物力、财力等方面造成不必要的损失。以网络基础建立合同管理信息系统，可实现从合同起草、合同签订、合同变更、合同结算、合同履行等情况总结、归纳、统计、分析的全方位、标准化、统一化管理，为电力企业有效利用合同信息并获取决策提供事实依据和实践支持。于此，合同管理信息系统建设应从权限管理功能、业务协同功能、项目管理功能、合同管理功能等方面入手，明确各管理环节的合同订立、履行、变更等的工作内容和审批权限，通过电子化、集中化等数据分析管理提升管理效率。例如权限管理功能，则应在信息系统中模拟企业组织架构，将权限细分至每个阶段下的的每个环节，增设自定义角色权限管理等。再如合同管理功能应全面贯穿、覆盖系统中的所有功能模块，从签约方管理、预算管理、费用控制、变更管理、预警系统等多方面详细记录合同基本情况，实现管理项目立项及审价、根据合同变更调整合同结算细节、协助完成财务规划和分析决策等目标。

三、结语

市场经济背景下的企业行为最终以合同形式体现，合同管理已成为企业法制化管理企业生产经营活动的重要形式，而且合同管理作为企业生产经营的重要环节，是实现企业生产经营战略目标的基本保障。于此，在社会主义市场经济迅速发展的影响下，合同管理在订立、履行、变更、转让、解除、终止合同等方面成为当事人履行义务、享有权利的依据，在企业生产经营中发挥出无可替代作用。因此，电力企业必须意识到合同管理与生产经济之间相辅相成、和谐共进的关系，不断加强企业内部的合同管理，降低企业内部的经营风险和法律风险，提高企业综合管理的品质和水平。

服务合同管理范文第8篇

【摘 要】目前，在复杂的 PPP 项目实践中，单纯地应用基于项目管理技术和管理方法的项目管理理论已经难以满足项目绩效提升的需求，为解决 PPP 项目中涉及政府部门和合伙企业有关权责利等的保障和安排问题，从项目的制度层面入手，通过理论分析界定合同管理的内涵，基于合同管理理论，从政企双方的二元管理结构出发，探究 PPP 项目中的合同管理的衡量维度，在此基础上，本文就PPP项目中的合同管理特点进行详细探究，以期为有关方面的研究提供参考借鉴。

【关键词】PPP项目；合同管理；管理特点

前言

Pubic- Private Partnerships （PPP）是指由私营部门获得公共部门的授权，为公共（含准公共）项目进行融资、建设并在未来的一段时间内运营项目，通过充分发挥公共部门和私营部门的各自优势，以提高公共产品或服务的效率、实现资金的最佳价值，特别适用于基础设施、公用事业、城镇化和自然资源开发等大中型项目。是以市场竞争的方式提供服务，主要集中在纯公共领域、准公共领域。PPP不仅仅是一种融资手段，而是一次体制机制变革，涉及行政体制改革、财政体制改革、投融资体制改革。

1. PPP项目

PPP 模式（ 即政府和社会资本合作） 被认为是公共部门与私营部门合作提供公共物品的制度安排。官方文件描述了这一合作过程，即“政府采取竞争性方式择优选择具有投资、运营管理能力的社会资本，双方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系，由社会资本提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付相应对价，保证社会资本获得合理收益”。可见，在 PPP 项目中，双方以平等主体的身份缔结合同，以此达成合作，也应当存在双方诚实守信、恪守契约精神的要求。

传统公共行政理论认为政府是公共物品垄断提供者，但 PPP 模式下政府由“提供者”转变为社会资本的“合作者”与项目的“监管者”。m然政府不再直接提供服务，但公共服务民营化的同时仍须接受政府监管。这就表明前述提及合同不单具有私法性质，其兼具公法和私法性质。结合对 PPP 项目中合同性质的探究，笔者认为，政府就该合同承担的信息披露义务，应不同于普通民事合同中所规定的义务。政府信息披露义务应具有更为显著的强制性特征，违反该项义务，并不适用民法中的缔约过失责任、违约责任或侵权责任。

2. PPP项目合同体系管理特点

（1）合同风险大。由于PPP模式尚不成熟，相应的财政政策、政府程序流程不够清，纯公益性项目没有成熟的操作思路，保障缺失，，发生违约情况难以索赔。（2）合同数量较多。PPP合同边界条件模糊不清，难以直接落地实施，需要在项目不断推进、设计逐步深化的情况下，分阶段签订具备实施条件的单项工程补充协议，作为PPP项目合同的补充和完善。（3）合同金额不确定。传统竞争项目在招投标阶段就确定了明确的合同金额，但由于PPP项目在招投标阶段仅为框架实施状态，有些项目甚至初步设计都未完成，因此没有明确的合同金额，PPP合同只能为框架合同。（4）合同参与方多且杂。合同参与方涉及政府、股东、贷款以及设计、施工、材料供应、设备供应、以及运营服务等诸多单位，各方之间通过合同建立往来关系。

3. PPP项目中的合同管理措施

3.1 增强对合同管理重要性的认知

PPP项目的各个参与者在实际的施工建设中一定要增强对合同管理的重视，真正地认识到合同是保证自身合法权益的重要手段，在遵守合同条款规范自身行为的同时，也要科学高效的利用合同，避免因合同中的漏洞而给自身带来经济损失，从而提升竞争力，保持自身在社会主义市场经济中的优势，促进自身的健康平稳发展。

3.2 确立合同管理原则，增强合同管理手段

合同管理方式落后是制约合同管理水平提高的重要原因，在实践中因为没有遵守合同管理原则，导致合同管理存在漏洞的现象有很多，因此应该积极提出合同管理手段，改善合同管理现状。可以利用档案管理方式，整理合同文件，通过归档管理加强合同管理人员对合同的掌控，促进合同的顺利履行。合同档案管理并不是单一的整理和记录，应由专业人员负责，利用计算机设备，及时将工程项目中涉及合同管理的内容进行录入，提高合同管理的效率。

3.3风险分担

《联合国国际贸易法委员会基础设施PPP立法指南》给出 PPP项目中风险的定义：可能给当事人对项目期待的收益带来负面影响的情形。根据项目的具体特点，项目风险有很多分类方法，其中比较通用的分类是：政治和法律风险、财经风险、建造风险、运营风险、市场和收益风险。风险分担是指决定由哪一方当事人承担风险事件生的结果， 该方采取预防措施使其不受或少受风险事件结果的损害。PPP 项目风险的分担影响合同各方的直接利益，与项目的效率和总成本有密切关系，事关 PPP项目的成败，合理的风险分担区间应力求使项目的效率最高和总成本最低，开使政企双方都能接受。

在风险分担的整个过程中，要坚持 3 个基本原则：一是对企业承担的风险要有上限的保护；二是要由对风险控制力更强的一方承担对应风险；三是风险承担的多少要与获得的回报匹配。以上述原则为基础，以合同为中心建立合理有效的风险分担机制，是 PPP项目实现成功的重要保证。 风险分担机制的建立可以划分为合同签订或变更前的准备阶段、合同建立过程中的风险分担阶段、合同履行过程中的风险再分担阶段。第一个阶段，政府部门对风险行识别猿醪椒治觯根据双方对风险的控制力大小初步决定由更有控制力的一方承担风险；第二个阶段，企业对上一阶段决定由自己分担的风险行评估，如果风险超出自己的控制范围，则对政府部门提出补偿要求，如果政府部门接受，就由企业承担相应风险，否则需要双方谈判重新商议相应风险的分担；第三个阶段，在合同履行过程中，生意外变化的风险需要行再谈判重新确定风险分担的安排，而出现的新风险则需要经历分析、判定以及安排的整个过程，这两种情况都可能引起合同的变更。

3.4 完善工程项目合同管理的法律法规

工程项目管理离不开法律法规的支持，在依法治国政策下，建筑行业必须依托法律制度的完善来提升行业质量，进一步健全合同管理体系，促进合同管理工作水平的提升。我国合同管理法律法规的制定需要从国内建筑市场实际出发，满足合同各方的实际需求，这将是一项长期任务。合同管理法律法规的制定需要从全面考虑，不可忽视任意环节，只有这样才能保障国内建筑市场的健康、持续发展。

4.结束语

总而言之，PPP项目的推进实施是中国进步发展的必然趋势，对于PPP项目的实施总结是社会资本方的一项重要课题。只有从各个管理层面深入分析、细心研究、认真总结，才能逐步提升社会资本方应对PPP项目错综复杂合同关系的管理能力，提高社会资本方的搞风险能力，更好地推进PPP项目在中国的实营施，最终实现政府和社会资本方的双A目标。

参考文献：

[1] 杜亚灵，唐海荣.合同治理对 BT 项目投资控制的案例研究[J].北京理工大学学报（社会科学版），2012（14）：71-77.

[2] 徐 中.城市基础设施 PPP 项目中再谈判触条件的研究[D].天津：天津理工大学，2015.

服务合同管理范文第9篇

1.合同管理持续时间长

合同的形成和履行是一个持续过程，因此，合同管理必然在项目周期内长时间连续地、不间断地进行，它不仅包括施工期，还包括招投标和合同谈判以及保修期，一般时间持续1—2年，长的可达5年或更长时间。

2.合同管理对工程经济效益影响很大

由于石油工程项目规模大，合同价格高，合同管理对经济效益影响很大。据相关统计，对于正常的工程，合同管理成功和失误对经济效益产生的影响之差能达工程造价的20％。

3.合同管理影响因素多、风险大

由于石油管线及站场类项目的复杂性，使合同关系越来越复杂、合同管理受外界环境的影响大，并且许多因素难以预测，不能控制，容易造成经济损失，使合同管理极为复杂、繁琐，也充满风险。

二、石油工程项目合同管理要点

1.合同管理的前期工作

石油工程总承包企业在决定对某个项目投标之前，要对该项目进行彻底的了解，了解内容大致包括业主资质、项目资金、项目立项、业主需求、资金给付等。在对项目的基本情况了解并决定投标后，为了获得更高的中标率，造价人员首先要对工程所需当地主要材料、劳动力供应数量及价格、社会化协作条件和当地物价水平等做到准确了解、掌握，这样有利于投标书的编制。其次，造价人员应到当地建设主管部门、税务主管部门、会计师事务所进行咨询，对项目所在地的经济、文化、法规等进行全面的了解。接下来要做的就是对业主提供的招标文件进行仔细研读，因为招标文件中包含业主针对合同总价风险控制方法、付款方式、结算方式、质保金及保修服务条款等等内容分，总承包方掌握这些内容后，就可以从业主的要求出发，编著投标书、确定工程预算，只有符合业主的要求才能中标，签下合同。

2.合同谈判与鉴定阶段的管理

合同的谈判有两个方面：一方面是与甲方的谈判，一方面是与供货商或服务商的谈判。以公司瑞丽站项目为例，在与甲方（中缅EPC第五合同项目部）签订瑞丽站桩分包合同时，本着“为公司追求利益最大化”的态度选择适合我方的合同类型（综合单价），在合同主要条款约定上与甲方人员多次磋商，力求做到公平、公正、互惠共赢，并及时向公司汇报沟通。在与材料供应商、设备租赁商和技术服务商签订现场材料、机械、服务合同时，严格执行上级公司和公司内部的合同管理细则。坚持做到所有款项的支付都以合同为依据通过公司财务，如超过固定金额的支付限额时及时签订相应补充合同。截止2014年5月，公司所承建瑞丽站总图部与业主方共签订2份合同；与分包商签订共计签订合同140份（含10份补充合同），其中技术服务合同5份，材料采购合同125份，租赁合同3份，供电合同1份，加工定做合同1份，其它合同5份。

3.合同履行阶段的管理

(1)建全合同管理台账和归档制度建全合同管理台账和归档制度，对合同编号、标的类别、标的名称、双方当事人、标的的规格和数量、交付期限、执行记录等情况进行登记，以便随时掌握合同订立及履行情况；对已经生效的合同要编号登记，逐个建立档案，与合同有关的文书也要附在合同卷内归档；履行完毕的合同按档案保管期限保管。(2)通过合同管理实现成本控制目前项目进场的所有供应商和服务商都是通过单一采购、竞争性谈判、多家比选等方法确定。作为现场经营管理人员，全程参与公司瑞丽站项目物质采购定价，服务商比选等工作。选择服务商或供应商在谈价时，严格以公司与业主签订合同中的综合单价为准绳，结合实际人、材、机的测算后，在保证公司利润的前提下再寻找最优合伙商，最后对合同细则进行谈判。加强与现场管理人员的沟通，做好合同内、外工作量的界定，定期到工地巡视并核对。每天归集入场材料和定期更新各服务单位的工程进度（统计一手资料），为拨付进度款和后期结算提供依据。在施工前确定各分部分项工程的目标综合单价，定期将目标综合单价和实际综合单价定期对比、分析、如出现偏差，及时制定方案纠偏、通过现场精细化管理，准确收集数据分析进而提高成本控制力度。(3)签订补充合同瑞丽站项目特殊性、施工和设计同时进行等原因，前期施工图纸未能及时到位，加上石油单位合同定理繁琐，为不影响资金拨付和工程进度、部分合同的签订都是暂定工程量，导致后期大量服务合同都签订了补充合同。(4)加强合同变更管理瑞丽站的初设与竣工图纸差距太多，公司所承包的总图与建构筑物部分存在很多的现场变更及合同外变更，需要做好现场签证单并收集好各项附件。如瑞丽站的初设地基处理为灌注桩，施工前变更为振冲碎石桩，作为这类金额较大的设计变更需要多次配合业主代表、监理代表等相关人员上报变更预算、变更施工方案，做好变更合同的解释工作。

4.协助做好供方材料、构配件和设备管理

协助公司其他管理职能部门收集产品信息和选择产品供方。合同立项前期要求供方提供生产经营资质，证明是经国家工商部门批准、颁发营业执照的生产企业或经销商。瑞丽站采购范围主要有钢材、水泥、砼、机砖、砂子、石子、防水材料、主要装饰材料及安装用零和电料、电器、五金、工具、计量器具、电焊条及一般装修材料等，对各类物资供方的供货和服务情况作记录（包括产品质量、价格、服务等），同时便于今后在其他项目中对同类供货商进行比选。

5.EPC工程总承包项目合同收尾管理

在EPC工程总承包项目合同收尾阶段，还应当对合同管理进行评估，通过对合同管理的评估，我们可以对整个项目的全过程：准备阶段--执行阶段-收尾阶段进行分析，对其中好的管理工作经验进行总结，从而为下次管理提供优势，对不好的管理工作进行改进。在评估工作中重点评估以下内容：合同签订情况的评估：(1)合同目标同实际完成情况的比较；(2)投标报价同实际工程价款的比较；(3)测定的成本目标同实际成本的比较。合同执行情况的评估：(1)在合同管理过程中对风险的应对是否合理(2)合同管理过程中存在无法根据合同解决的问题，对这些问题要特别注意，并要防治其发生。

服务合同管理范文第10篇

1合同管理的现状

1.1 对合同管理的认识不足

合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始,直至合同失效为止。但是目前根据实际情况来看,各个部门对于合同的前期的阶段能按照合同管理的要求认真执行,但是对于合同后期的管理还缺乏足够的认识,对于合同管理仅仅停留在洽谈、草拟、签订阶段,而对于合同签订后的重视不够。在具体实施时则只是把合同交给下面具体实施人员,而对于合同的内容及签约情况交代不够仔细、彻底,致使合同的贯彻性不够连贯,而我们知道,合同的管理不仅要重视签订前的管理,尤其要重视签订后的管理。合同的管理具有系统性和动态性的特点,系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。而动态性就是指合同履约过程情况会发生变化,这时我们就要特别要掌握对自己不利的变化,并及时对合同的内同进行跟踪、修改、变更、补充乃至中止或终止。

1.2 合同内容不够严谨

合同作为经济主体双方进行贸易往来的凭证,具有依法保护交易主体相关权利的作用。但现在的合同签订过程中存在着主从合同不清、合同条款不全面、合同文字不够严谨等问题。

从合同也叫附属合同,必须以他种合同的存在为前提,自身不能独立存在。而现在有些合同只有从合同,没有主合同,离开主合同的从合同就是无源之水、无根之木。在合同签订中,合同的条款往往不够全面,存在这样或那样的漏洞,比如常常漏掉违约责任,认为是长期合作伙伴,彼此之间相互信任,所以合同中只讲一些对双方有利的条款,只讲正面的不讲负面的,对于违约责任漏掉或是责任不清,当真正出现问题的时候就会造成责任不清、赔偿不明、互相推诿的现象。另外,我们知道合同内容中的文字具有法律效应,每个文字都应该是严谨的,不应该存在歧义,而当前很多合同的内容文字用的不够严谨,在合同解读是容易造成误解或是产生歧义,进而导致在合同履行是出现争议,致使合同难以履行。

2完善电力部门合同管理的建议

2.1 提高合同管理人员素质,提高合同管理水平

无论什么管理,其根本都是人的管理,合同管理对于电力系统的管理非常重要,要依据合同管理人员应有的素质条件选择本企业优秀的人才但当合同管理的重任,也可以通过公开招聘竞争上岗的方式不拘一格选拔人才。在人员使用过程中要坚持优胜劣汰的原则,引入竞争机制,把优秀的人员放到重要的岗位上。根据电力系统与市场的情况,从实际出发,定期或不定期组织合同管理人员进行在职学习,努力提高合同管理人员的素质,做到与时俱进,培养出符合中国国情的电力系统的优秀的合同管理人员

2.2 建立健全合同管理制度,依规行事

合同管理要按照依法管理、全面管理、专业管理、协作管理以及注重效益的原则进行。没有规矩不成方圆,电力系统是国内的大型企业,需要建立、健全完善的合同管理制度,依法行事,使合同管理覆盖到电力系统的每一个层次,延伸到电力系统的每一个角落。合同管理制度应建立在法律基础上,以为电力系统服务为准则,以提高效率为目标的一个规章制度。这个规章制度要有可行性,要有适用性,具备科学性的特点。其具体应该包括合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等,同时还应该包括合同违约、以外情况的处理等。是电力系统的合同管理真正做到有据可查,有据可依。

2.3 提高认识,建立专业合同管理团队

针对电力系统的特殊性,需要建立一套负责物资合同管理的长期合作团队,这个团队应该由技术人员、管理人员以及法律人员等组成,同时对于合同项中提品或服务的最终用户人员也应参与其中。技术人员能够对相关采购物资在技术上提供支持,用专业的水准来购买真正符合需要的物资;管理人员负责日常的管理及组织工作,负责协调其他人员之间的关系,在合同管理系统中起着重要的枢纽作用;法律人员在合同的制定过程中起着监督的作用,由于其对法律条文有着深入的了解,能够有效避免一些无谓的错误,能够对合同条款进行把关,而当合同执行过程中出现问题时能够依据相应的法律、法规进行调节、解决;合同项中提品或服务的最终用户人员是合同对应产品的最终使用人员,他的意见至关重要,可以说所有合同标的的价值都是通过使用人员来实现的,因此在合同的起草阶段要多听取最终用户人员的意见,多采纳合理的建议,在合同履行阶段要随时跟踪产品的使用情况,在合同终止后腰听取最终用户人员的使用反馈,吸取教训,扬长避短,为电力系统更好服务。

2.4 加强审计,降低成本

目前的合同审计一般是起到事后监督的作用,而将审计引入到合同管理当中可以大大降低成本,有利于强化合同管理环节的监督、制约机制。要对合同签订前、签订后进行审计监督;建立采购合同审计台账,及时准确掌握合同的签仃、履行情况;跟踪审查合同履行情况,确保合同全面、及时履行;建立审计成果确认体系,准确反映审计监督成果。通过审计的全过程跟踪,可以有减低成本。

电力系统是国家的重要部门,电力系统的物资合同管理至关重要,需要严格要求,要按照高标准、讲科学的原则,精细管理,创新理念,努力提高电力系统的物资合同管理工作,保证电力系统的物资供应,认真履行合同管理中的每一个环节,提高合同管理水平的水平,提高合同的履约率,避免风险和纠纷,维护国家的利益,为建设和谐电网做出应有的贡献。

参考文献

[1] 祁建勇.加强合同管理提高EPC总承包项目管理水平[J].中国矿山工程,2009(1):48～53.

[2] 汪茂彦,张婉.地市供电公司物资集中采购方式的探讨[J].物流工程与管理,2010,32(10):166～168.