探究EPC项目中计划的系统性管理

摘要：EPC（Engineering, Procurement, Construction）项目，即工程总承包项目，其涵盖了工程项目的设计、采购和施工阶段的工程承包，是当前国际上广泛应用于工业工程建设的一种承包模式。本文主要对EPC项目中计划的系统性管理进行了分析探讨。

关键词：EPC项目；计划管理；进度控制；系统性

中图分类号：F123文献标识码： A

引言

EPC合同模式下承包商在项目初期和设计阶段就考虑到采购阶段和施工阶段的影响，尽量避免设计、采购和施工之间的矛盾，减少由于设计的可施工性引起的变更，从而减少项目成本和缩短工期。在管理过程中对于EPC项目的各阶段各个环节进行详细的计划与控制，通过项目进度计划管理，协调EPC项目各阶段的工作有序开展，从而实现项目工程建设目标。为此，项目的进度计划管理工作，对于项目的实施以及按期建成，发挥着重要作用。

一、EPC项目中计划控制系统的建立

1、项目工作分解结构（WBS）

工作分解结构，就是以项目分类码、作业编码、划分原则、分组分类等方式，对项目单元进行分解。以便对各单元进行跟踪及控制、评价。分组分类方法可以单独运用，也可以综合运用，运用的原则就是工作结构分解清晰、便于进度测量及分析。结合EPC总承包商、工程承包商的管理结构，建立EPC统一的编码体系；根据总体项目及各单项工程的费用、工期、重要性等其它因素，确定各层WBS权重。进行工作分解后的项目，可以按不同的分类码，对同一项目进行重新组织，满足各单元不同分析的需要。可按施工单元组织、也可按专业类别组织等。

2、多层次多级别计划编制

工程项目的诸多管理当中，进度计划的管理是一个重点，工程管理的很多内容都是围绕着进度计划管理来进行的。在实际管理过程中，需要针对工程项目编制多层次多级别的进度计划，满足不同管理层对项目进行监控、动态跟踪的需要。对于大型项目一般采用多层计划管理体系，通过逐层分解的方式将一个大型项目分拆为多个不同层次的项目进行管理控制。项目的目标也分解在不同的层次与项目中进行监控，使不同层次的项目管理人员分别工作在不同的层次计划上，也就是通过不同层次的计划来保证不同管理者对项目信息的需求。各层次的项目计划不是孤立的，是有机的整体，通过项目间的作业逻辑关系使项目所有层次的计划构成统一的、有机的大系统进行项目协调与控制。这样的架构便于不同的管理层次对项目进行控制与管理。对EPC项目可采用“自上而下分解、自下而上汇总协调”、“以施工作业计划为主线、其他计划协同配套”以及“远粗近细”的原则进行计划编制。项目进度计划一般分为四级：

（1）一级进度计划：项目里程碑计划，由业主方根据项目的总体目标计划安排确定出各个里程碑。主要涉及合同里程碑控制点、重要阶段周期、长周期设备施工、中交时间、联动试车、投产时间等内容。

（2）二级进度计划：是项目的指导性、控制性计划。在一级进度计划基础上对其合同范围内的工作进行细化、分解。对三级进度计划具有指导作用。

（3）三级进度计划：由承包尚编制的详细四机进度计划基础上汇总形成。为项目实施过程中的详细计划，反映各承包商对所承担的项目内容的总体进度安排。

（4）四级进度计划：为施工作业计划，一般由各承包商编制，是详细的施工作业实施计划。至少要包括：承担的WBS所指定涵盖的所有工作内容；相应里程碑和竣工日期、合同中交日期、合同限制条件；为完成主要实体工作所需的辅助工作等。

二、以施工计划为中心，构建项目计划互动体系

对于EPC项目，通常的进度计划的制定是以上游向下游反馈信息编制计划，即：顺排计划，采购计划的制定依据设计计划、施工计划的制定依据设计及采购计划。采用顺排计划，往往将实现项目的最终进度目标风险因前端的设计、采购延误而全部转移至施工阶段，造成施工现场抢工期，因赶工期而带来安全及质量的重大隐患以及施工人力成本的急剧加大。因而形成了前松后紧，末端进度风险极大的局面。以施工计划为中心，反推项目的设计及采购计划，即：倒排计划。采用这种模式，以满足施工需求为目标，设计、采购为施工提供服务，可以将进度风险前置，形成前紧后松，降低不能按期实现项目最终进度目标的风险。在项目执行过程中，基于“以施工计划为中心”的进度控制理念，协调设计、采购工作，促进项目有效运行，以保证项目如期建成。根据项目最终进度目标以及总体进度计划，制定各阶段控制计划。在制定各阶段控制计划过程中，以施工计划为中心，反推项目的设计及采购控制计划，形成项目各阶段控制计划的联动，构建项目计划的互动体系。其计划制定的主要过程如下：

（1）根据总体计划，确定项目施工计划。在施工计划编制过程中，依据项目总体计划目标，细分施工过程各阶段计划，如：桩基施工、基础施工、主体结构施工、设备管道安装、电气仪表安装等工作计划。

（2）依据项目施工计划，提出设计文件需求计划以及采购到货需求计划。根据各施工阶段对于设计文件以及设备材料的需求，加以细化整理，反馈给设计、采购。

（3）根据采购到货需求计划，制定项目采购计划。在制定项目采购计划过程中，依据施工反馈的到货需求计划，细化设备及材料的请购单需求计划。

（4）依据施工的设计文件需求计划以及采购的请购单需求计划，制定项目设计计划。项目设计计划根据设计文件需求计划以及请购单需求计划，制定设计各专业计划表，并向采购提出厂商资料反馈需求计划。

三、建立项目进度跟踪检测体系，加强过程跟踪控制

在建立了项目的进度计划的基础上，应该建立项目进度跟踪检测体系，在项目执行过程中有效地跟踪检测项目进度执行情况，对过程中产生的进度偏差进行分析纠偏，而从保证项目进度目标的实现。对于EPC项目而言，项目的进度跟踪检测体系主要通过应用“赢得值原理”建立项目的进度费用综合管理控制系统，以实现项目目标执行的最优化。通过赢得值原理对项目执行效果进行测量、监控，能够及时有效地反应项目进度/费用状况和趋势，以便采取控制措施使得项目按照控制基准有效地执行，确保项目目标的实现（如图1）。

图1赢得值原理图

EPC项目的设计、采购及施工进度控制计划制定后，以该计划作为控制的基准，通过项目工作分解结构将项目予以分解至最低层次的工作包（或工作项），并测算其预算费用或工时，并按照层级划分逐级累计预算费用或工时，测算出同一层级中各工作内容的权重，以此形成工作权重分配表。同时，对分解至最低层次的工作包（或工作项），设定进度测量里程碑并赋予相应权重，建立项目进度状态检测表。按照项目的进度计划，确定分解至最低层次的工作包（或工作项）的进度日程，并将其预算费用或工时按照检测周期进行加载，以此形成项目的进度控制检测基准曲线。在项目的执行过程中，监督项目进度状况，收集进度数据，通过项目进度状态检测表计算项目实际进度，并同进度控制检测基准曲线予以比较，确定项目进度执行情况，分析偏差，采取纠偏措施，以保证项目进度按照计划执行。在进度管理过程中，应该重视过程控制。及时准确收集进度数据，做好进度分析比对，及早发现问题，以便采取措施予以纠正。通过进度检测体系的建立，可以数据化、模型化的综合控制管理项目的进度与费用，快速掌握项目进度执行情况，量化反应进度。

结束语

在EPC项目中，进度计划管理作为项目管理工作的重点，对整个项目的实施起着统领的作用，项目所有工作紧紧围绕着计划的执行落实而展开。其计划管理具有复杂性、联动性、系统性的特点，在项目管理工作中应该重视计划管理体系的建设与维护，系统性的管理EPC项目中的设计、采购以及施工进度计划，对于高效而有序的执行项目、节约项目成本、如期完成项目建设具有重要的意义。

参考文献

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[2]李嘉.国际EPC总包项目下的设计咨询业务风险管理研究[D].北京交通大学，2011

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