员工知识管理范文
时间：2023-08-04 16:33:16
员工知识管理范文第1篇
[关键词] 知识型员工 个人知识管理 实施方法
知识经济时代，知识型员工成为企业的核心员工，在企业内外环境变化快速，竞争日益激烈的情况下，知识型员工需要快速在海量的信息中定位合适的信息，不断的在学习和实践之间转换，利用知识创造新知识，保持持续的创新能力，为此他们面临着巨大的压力和挑战，如何迎接挑战，提升自身信息素养，提高知识生产率，知识型员工就需要进行有效的个人知识管理。
一、知识管理与个人知识管理
根据研究对象的不同，知识管理分为“组织知识管理”和“个人知识管理”，“个人知识管理”是“知识管理”在个人方面的应用。
从组织知识管理的层面来说，“知识管理就是组织为实现其管理目标，运用现代管理理论和技术，对组织内部和外部知识资源进行发现、挖掘、整理、整合、存储、并实施科学的管理和维护，在最恰当的时候，把最恰当的知识，传送给最需要的人，保持组织的竞争力、创新力和可持续发展的能力。”
组织是由个人组成的，个人知识管理与组织的知识管理有许多共通之处。“个人知识管理是用计算机技术、通讯技术和网络技术帮助个人有效的管理飞速增长的信息，是把个人认为最重要的且将成为个人知识库的信息进行整合的框架，它为那些零散的、随机的信息转换成可系统利用和可扩展的个人知识提供了一种策略。”
可见，知识管理的过程就是帮助组织和个人有效地获取知识、管理知识、整合知识、利用知识以提升工作效率，提高竞争力的过程。
二、知识型员工的特点
美国著名的管理学家彼德.德鲁克（P.Druker）提出了知识工作者的概念：知识型员工是指：“那些掌握、运用符号和概念，利用知识和信息工作的人。”知识型员工用脑多于用手，他们通过自己的创意、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术人员、以及营销人员都属于知识型员工。
1.自身的特点
知识型员工受过良好的教育，具有较强的自主性、独立性，渴望成就，渴望自我价值的实现，他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高自身能力和工作效率。
2.工作性质
知识型员工的工作主要是一种思维活动，而知识的更新和发展往往随着环境条件的变化而变化，需要创新，具有很大的灵活性。知识型员工工作目标导向明确，他们到企业工作，并不仅仅是为了挣得工资，而是为了发挥自己的专长，成就事业的追求，他们不满足于被动的完成一般性事务，而是追求创造性的发挥自己的能力，不断的在学习和实践之间转化。
三、实施个人知识管理的必要性
知识经济时代，实施个人知识管理是知识型员工自身工作性质、个人的可持续发展、组织知识管理的要求。
1.工作性质的要求
知识型员工一般都术有专攻，工作有很强的专业性，或研究、或设计、或管理等等，以管理人员为例：管理人员的工作要求他们既要随时把握外界环境的变化，市场的需求，还要顾及组织自身的情况进行综合考虑，需要对大量来自组织内外的资讯进行分析和整理，定位自己的需要，并在此基础上综合判断而应用的，通过个人知识管理能提升这些工作的效率。
2.避免重复工作的要求
IDC的研究报告显示，知识工作者90%的所谓“创新工作”是重复工作。这是因为获取现有的知识要费一些周折，大部分的知识工作者更倾向于重新开始而造成的。知识工作者经常会遇到：对工作中出现的问题缺乏及时的反思和系统整理，再次遇到问题时，不知如何应对；一些有价值的文章和资料有印象，实际使用时却难以找到；以前撰写过的文章和报告，面对类似的新文档，与其查找还不如重写等。这些都说明了知识工作者缺乏对个人知识的有效管理。
3.提升自身竞争力的要求
知识型员工都接受了多年的系统教育，平时仍需要持续的学习，其积累的显性知识的质和量都达到了一定程度，隐性知识也随着工作的开展而不断增加，这就需要通过个人知识管理促进两者之间的相互转化和创新，实现价值增值，提升自身竞争力与可持续发展的能力。
4.组织知识管理的要求
知识经济环境下，组织知识管理是组织发展的必然要求。知识型员工是组织的核心员工，是组织知识管理系统的应用者，也是组织知识管理系统的贡献者，只有管理好自己的知识，才能为组织知识系统提供有价值的知识，也能明确自己的需要，有效的从组织知识系统中获取知识。
四、个人知识管理的实施方法
实施个人知识管理，要有计划地、有针对性进行，才能真正有效地建立个人知识管理动态体系，并且在知识收集与管理过程中提升自己的信息素养，提高知识的利用率创造更多的附加价值。具体地说，个人知识管理的实施可以分为以下几个步骤：
1.分析个人对知识资源的需求
知识型员工专业工作方面的知识需求可能是其主要的知识需求，同时个人的兴趣、爱好、社会经历、人际关系对个人的知识需求也有影响。在进行需求分析时，可以根据自身应用的特点，给知识定位，立足现在，放眼未来，并且要与时具进，不断综合各方面情况及时调整完善自己的知识需求体系。
2.获取个人知识
个人知识的获取，是个人学习知识、积累经验的过程。个人获取知识的来源很多，一般有实践经验的积累、专业知识的学习、外部信息的获取及对旧知识的改造创新等。
通过培训、期刊杂志、互联网等，知识型员工可以获取许多显性知识。而通过个人的人际交流，知识型员工可以从同事、朋友等处获取许多隐性知识。一般地说，隐性知识比显性知识更能创造价值，而隐性知识的获取需要长期实践经验的积累，所以，知识型员工要更注重实践，注重交流。
3.选择合适个人知识管理软件
个人知识管理软件能帮助知识型员工获取、组织、交流共享个人知识以及协同工作等。针对不同的信息可以采用不同的管理软件，只要简单易用，适合自己就行。目前，已经出现了很多专门的个人知识管理工具，如：iSpace Desktop、Mybase 等；另外还有一些辅助小工具，如邮件管理工具、即时通讯工具、BBS、blog、wiki等，都很简单，使用非常方便。
4.建立个人知识管理准则及体系
目前还没有公认的个人知识管理准则，知识型员工在知识管理过程中应逐步建立适合自己的一套个人知识管理准则，方便自己日后查询获取已存储的知识。知识管理准则的内容应该包括知识分类、命名及编码标准。根据知识的分类、命名及编码准则，将个人搜集的大量信息资源分批分类的纳入个人知识管理体系中。
5.维护和更新个人知识管理系统
信息不是一成不变的，知识也在不断的流动。知识型员工会随着不断地工作和学习，个人的知识水平在提高，能力在增强，个人知识系统也要随之变化。个人应做好以下维护工作：增添新的学习资源和知识类别；删除、修改和更新部分资源；进一步完善个人知识管理准则；在工作中协作以及交流和共享知识；在知识管理的实践过程中，逐步完善个人知识结构。
6.应用和创新个人知识
建立个人知识管理体系的目的，主要是为了利用已有的资源，获取新的学习资源，与他人共享知识，以便提高学习成效，提升能力，促进知识创新。
掌握了知识后，最重要的工作就是知识的利用和在知识的利用中创造新知识，这种能力才是组织和个人的核心竞争力所在。
知识型员工可以分析大量的利用已有的知识，在此基础上进行归纳，找出事物间的规律，应用于实践，从而对这种归纳结果进行检验，然后再从实践中修正归纳出的知识。
知识型员工也可以通过交流进行知识创造。在知识交流过程中，知识型员工获得的信息与原有的知识结合就是一个创新过程。知识交流中，提出自己的观点、得到反馈，修正自己的观点理论，反复这个过程，新知识就创造出来了；同样，听到别人的观点，去粗取精，融入自己的知识结构，得出新的理论，通过实践，如得到验证，就形成新知识，这也是一个知识创新的过程。
知识型员工的个人知识管理过程伴随着工作生涯，是循环进行，不断进步的，只有这样，个人知识管理能力才能真正形成。
五、结束语
作为一种全新的管理理念，个人知识管理在培养个人素质、增强个人能力、提升竞争力方面有很重要的作用。知识型员工在个人知识管理过程中会逐渐发现：自己可以用很短的时间在知识的海洋中找到自己所需要的知识，可以用更有效的方法表达自己的知识与人交流，自己在工作中效率更高了，有了更多的创新成果，这正是个人知识管理的成效。
参考文献:
[1]苏新宁等:组织的知识管理[M].北京:国防工业出版社，2004
[2]韩大勇:知识型员工激励策略[M].北京:中国经济出版社，2007
[3]钟靓:终身学习视野下的个人知识管理[J].教学研究，2007，3
员工知识管理范文第2篇
关键词：知识管理；信息化；人性化
所谓知识型职工，就是以脑力劳动为主,并接受过较多、较高文化教育,熟练掌握相关技能知识的工人。知识型职工是不仅靠脑、更主要靠智慧来劳动。随着知识型职工的出现与增多,蓝领和白领阶层原有的界限会越来越模糊。而且这里所说的知识主要是指一个人的应变能力和创造能力。知识型员工应该是这样一群人：从倾向和职业上说，主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；他们的思想有一定的深度或创造性；他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。知识型员工是主要从事生产、创造、扩展和应用知识活动，为组织带来知识资本增值，并以此为职业的人员。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。加强对知识型员工的知识管理，协助组织提高知识创新效率，是现代组织管理的重要任务。
一、知识管理的内涵
知识是指专业智能，组织中的知识可以分为隐性知识和显性知识两种。隐性知识是指难以表述清楚、隐含于过程和行动中的知识；显性知识是指可用语言、文字、数字、图表等清楚地表达的知识，也叫编码知识。隐性知识具有高度个人化和难以沟通的特征，因此不易实现个人间的共享；而显性知识由于其易表达、可编码特征，因此很容易在个人间沟通和共享。隐性知识和显性知识之间可以相互转化，组织中的知识创造与传播就源于“隐性知识与显性知识的不断汇谈”。 组织中知识创造与传播过程划分为四个阶段：①社会化。从隐性知识到隐性知识；②外在化。从隐性知识到显性知识；③组合。从显性知识到显性知识；④内化：从显性知识到隐性知识。社会化是一个个人间共享隐性知识的过程，在这个过程中隐性知识通过观察、模仿和亲身实践等形式。个人隐性知识经过社会化、外在化、组合和内化四个阶段，实现了个人之间、个人与组织之间知识的传递，并最终又产生了新的隐性知识。
知识管理就是组织开发必要的环境和条件来推动组织中知识的创造和传播过程，使知识螺旋不断地向前延伸。即将组织中现有的显性知识编码化，也包括发掘员工头脑中的隐性知识，使其转化为可编码的显性知识，或者实现隐性知识的共享，而知识管理的核心内涵是发掘员工头脑中的隐性知识。发掘员工头脑中的隐性知识有两种模式：一种模式是员工自己将一部分隐性知识清楚地表达出来，转变成显性知识，与组织的其他成员共享；另一种模式是员工的隐性知识首先通过社会化过程将其传递给组织的其他成员，然后经过外在化和组合过程将其显性化。因此，组织中知识管理的中心任务是：第一、提供必要的技术条件，鼓励员工自己将其所拥有的隐性知识显性化，通过某种技术平台实现显性知识共享；第二、创造必要的组织环境，促进面对面的隐性知识转化为显性知识。
二、知识管理的措施
人和技术是知识管理活动的两个主要方面，无论强化哪个方面的作用，都可以促进隐性知识与显性知识之间的转化，推动知识螺旋运动的。但是，人和技术在知识螺旋运动的各个阶段所起的作用不尽相同。本文从知识管理的两个方面出发，将企业的知识管理策略分为三种：信息化策略、人性化策略和综合化策略。
1.信息化策略。是指构建组织学习知识的共享模式策略。该策略主要依靠显性知识，很少依靠员工头脑中的隐性知识。新知识被创造出来之后，通过与知识的拥有者直接接触进行直接的交流获得知识，利用获得的知识创造效益实现其价值，同时也为创造新知识准备了条件。它包括构建知识共享基础平台，进行信息的收集、传递，目的是能够完整、及时、全面、准确地获取信息和知识，并以同样的方式在本组织范围内以最快的速度传播，从而更好地满足各个岗位和人员的需要，适应市场千变万化的需求，发挥知识的最大效用和价值；构建知识共享分析系统，通过对收集的各类信息和知识进行筛选、储存、分析、归纳、整理，并结合本组织各部门、各环节的需要，使之系统化、科学化，使其更具有针对性和实践性，以便在组织内部进行传播。通过知识共享综合分析系统的处理，可以大幅度减少组织内各类无用的、重复的知识，从而节省知识共享成员对知识的辨别、分析时间和成本，大大提高知识的使用效益；构建知识共享支持平台，为组织知识共享提供物质支持、制度支持、管理支持、文化支持的系统。知识共享活动是一项特殊的管理活动，活动的成功与否取决于每一个员工的支持与配合程度，需要全体员工在观念上、心理上和行动上进行必要的调整。要使知识共享活动得以顺利进行，决策者和管理者必须建立一套制度体系，通过建立严格的奖惩制度以减少知识共享过程中的障碍，从而让一切有用的知识能全部为组织所用。
2.人性化策略。是指单从“人”一个方面管理知识的策略。这类组织的生产经营活动主要依靠员工头脑中的隐性知识，而不是公司现存的显性知识，公司的经营战略也是以创新产品或服务而不是成熟产品或服务获取市场价值，公司更多地生产定制化而不是标准化的产品或服务。组织中知识型员工所拥有的隐性知识是深植于个体及其心智模式、难以编码及沟通的知识，属于技巧性的、由情景限定的、个人独自体验的高度个人化、难以规范化的知识，其共享只能源于需求者对隐性知识拥有模仿或双方之间的共同探讨、交流与实践，这部分知识较难推广。对于以经验为基础的，难以整理的隐性知识，管理的主要目的是提高隐性知识的利用效率，通过获取知识源信息，对这些信息进行管理和分类，使知识拥有者和知识需要者能迅建立联系，进而利用现有知识为企业创造效益，从而实现隐性知识的价值，促进新知识的创造。
3.综合化策略。根据在两个方面上的侧重点不同，综合化策略又可以分为以人为主的综合化策略和以技术为主的综合化策略。以人为主的综合化策略强调人在知识管理过程中的作用，知识管理的手段以“从人到人”的共享隐性知识模式为主，但同时又开发虚拟会议系统、网上论坛以及知识地图以方便和促进人与人之间的交流。在这种形式中，技术是作为一个辅助工具而不是一个主要因素。而以技术为主综合化策略则强调技术在知识管理过程中的作用，以“从人到文档”的隐性知识显性化模式为主，技术是该策略的主要因素，而人只不过是辅助因素而已。人的作用就是将自己头脑中的隐性知识用专业语言表达出来，从而能够输入计算机系统供其他人分享。实施综合化策略比较成功的公司都是那些在两个方面上有侧重点的公司，而不是两者同时并进。
知识管理作为一种新兴的管理体系，在当前还不够成熟，但在全球经济一体化、市场全球化的未来，知识管理必定是组织最重要的管理工具和管理内容。组织只有不断加强对知识型员工的知识管理，才能在市场竞争中立于不败之地。
作者单位：黄冈职业技术学院
参考文献：
[1]左美云.知识管理理论与实践[M].北京: 华艺出版社.2002.89-92.
[2]宋建元.企业隐性知识共享的效率分析[J].科学学与科学技术管理,2005,2:29-31.
员工知识管理范文第3篇
关键词：知识管理能力；企业绩效；知识型企业
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02009802
1引言
高新技术产品生命周期的不断缩短，不仅强调企业创新的重要性，而且预示着知识在经济活动中扮演角色的重要性。企业在生产经营中不仅要投入大量的有形资产，而且需要帮助企业科研团队形成专利，将其融入到自己的产品和服务中。特别是知识型企业，强化运营管理能力，获取竞争优势是其面临的主要课题。近年来，知识型企业对知识管理的关注程度提升，同时学术界对于知识管理能力的深入研究，致使知识型企业知识管理能力的提升。然而，在与知识型企业访谈过程中，我们发现高层管理者对于如何评价员工知识管理能力，以及采用何种手段有针对性的提高员工知识管理能力仍然存在疑问。因此，本文在已有的理论研究基础上，采用实证分析方法，探讨在知识型企业中员工知识管理能力与企业绩效的关系，以期提供给企业管理者的知识管理能力提高策略。
2理论分析与研究假设
知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。
企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。
根据上述讨论，本文提出如下假设：
H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。
通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
3研究设计
3.1研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82%。
3.2变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。
知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。
企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3.3问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0.8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证，如表1。
4研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平=0.05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0.61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
5研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。
本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。
在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。
在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
参考文献
[1]Tanriverdi H. Information technology relatedness， knowledge management capability， and performance of multi business firms[J].MIS Quarterly，2005，29（2）.
[2]赵磊，康晓然.企业知识管理能力与组织绩效的关系研究[J].中国商贸，2011，（2）.
[3]王亮.知识管理能力、组织运营能力与竞争优势关系研究——以我国东北制造业为例[J].商业时代，2012，（3）.
员工知识管理范文第4篇
[关键词]分散性员工；知识管理；企业绩效
[中图分类号]C939 [文献标识码]A [文章编号]1671-8372（2013）02-0067-07
一、引言
“分散性员工”（Dispersed Workers）一词，20世纪90年代开始出现在国外的文献上。随着信息化和全球化浪潮的推进，全球性跨国公司广泛发展，虚拟/网络企业等新型组织形式日益普及，分散性员工逐渐增多，目前越来越多企业的经济活动都是以地理分散性或者是与企业具有松散联系的分散性员工的工作为基础的。市场竞争的加剧使得企业越来越多地依赖于员工的能力和灵活性，分散性员工的广泛出现和分散性的工作形式已经对传统的管理模式提出了巨大的挑战，不仅引起了广大企业的高度重视，也引起了学者们的持续关注。
什么是分散性员工？Mariano Corso，Antonella Martini等（2006）[1]明确指出，分散性员工是指这样的员工：
首先，分散性员工必须与公司有合同的联系且服从于公司的协调和控制。
其次，分散性员工还必须满足至少一项以下条件：
（1）主要在企业外部工作。例如：长时间工作于企业外部的雇员（如销售）和那些虽然在公司内有自己的职位，却主要工作于企业物理边界之外的可移动员工（如咨询顾问和服务性员工）。
（2）那些在少于10个员工的企业中工作的员工。
因此，可以从两个方面来描述分散性员工：1）他们所从事的工作（分散性员工所要完成的任务）；2）分散性员工与企业之间的关系。
Corso[2]等（2004）曾根据调查，将企业的分散性员工分为以下三种类型：1）销售力量。47%企业的分散性员工是常年工作于公司的物理边界之外，奔波于客户之间的销售人员；2）技术人员。35%企业的分散性员工是技术人员，这部分员工是客户服务力量的典型代表，如维修工或者安装工；3）咨询顾问。18%企业的分散性员工是咨询顾问，他们是公司的一员，但是不直接工作于公司驻地。如研究人员、公司董事、督察员或者分公司负责人。
Minkler（1993）[3]等学者充分肯定了分散性员工的重要性。他们强调，雇员参与、团队合作、对雇员的承诺等措施都是来源于企业对分散性员工的认识。近年来，组织中分散性员工的比例一直处在上升的趋势，而且对组织的发展与成功日益重要。Mariano Corsoa，Antonella Martini等（2006）指出，由于分散性工作的存在，很多情况下成为一名分散性员工是一种需要而不是一种选择。根据有关数据显示，目前全世界大约4100万员工从事分散性工作。可见，全球经济一体化和信息网络技术快速发展条件下，分散性员工的广泛发展已成为一种必然，分散性员工的管理已成为企业和研究者关注的焦点。
随着知识经济的兴起，很多公司内和公司间的经济活动越来越依靠分散性员工的知识贡献，知识管理成为管理分散性员工的主要工具，国外已经有不少学者开始关注分散性员工的知识管理。Mariano Corso和Antonella Martini（2006）[1]认为两个方面的原因促使知识管理在管理分散性员工时变得非常重要。首先，当前分散性员工的知识和经验成为企业最基本的资产，必须对其加以适当的管理；其次，一个好的知识管理系统能在分散性员工、公司的专业和社会网络之间建立起联系，从而为分散员工提供交流和学习的机会，这将有助于员工专业技能和长期就业能力的提高，最终使工作的满意度和吸引力得到提升。
然而，由于分散性员工的特殊性，分散性员工的知识管理与一般的知识管理存在着众多区别，面临着很多困难。Cramton（2001）[4]指出这种不同表现在两个方面：一是分散性员工的空间分散性。分散性员工越来越多的工作时间是花在企业的物理边界之外，是经常流动的，且长时间与消费者或合作伙伴进行联系。当前，竞争多发生在众多相关公司组成的网络之间，那么员工个体更多的是在网络而不是单个企业的背景下进行知识的吸收和传递。此外，分散性员工之间的地理距离和文化、经验的不同使得远程协作和沟通变得困难，同时阻碍了分散性员工之间信任的建立，最终会打乱工作关系，引起人际冲突，阻碍知识的分享、利用以及任务的完成。二是合同的分散性。雇佣的临时性、与公司松散的契约关系以及根据营业额提成的员工比例的增高都使得员工只是暂时或局部的融入组织，这形成员工个体之间分享知识和专门技术的障碍，阻碍组织任务的完成。Kiesler 和Cummings（2002）[5]等学者的研究也证明，由于分散性团队成员之间缺乏知识共享环境，以及沟通和交流的困难，分散性员工的知识管理更加困难。Cramton（2003）[6]明确地指明了分散性员工的知识管理存在以下问题：不能交流和保存来自不同成员的相关知识，信息的不平衡分配和团队合作之间的冲突，相关信息评估的差异，信息运用速度的不同，难以衡量缺乏交流带来的影响。Becker（2002）还指明了三个引起分散性员工知识管理问题的因素：知识的大量性、不对称性和不确定性。为了更好地运用分散性知识，他提出了几个策略：多运用能够替代应用的替代性知识，提高用户补全不完整的知识的能力，运用合适的协调机制，把组织单元拆分成小的单元，增加有益于决策的信息的数量。Mariano Corsoa和Antonella Martinib（2006）曾经运用佩罗模型分析了分散性员工、知识管理和员工满意度之间的关系，为分散性员工的知识管理提供了一些有效的建议。
总之，目前对分散性员工的知识管理的研究多是针对其必要性、困难展开的，仍然缺少分散性员工的知识管理对企业绩效的系统和量化研究，而这一系统研究又是进一步提出发展分散性员工知识管理的重要前提。因此，本文就将围绕分散性员工的知识管理与企业绩效的关系，利用因子分析和相关分析等定量化的方法展开研究，证明二者之间的强相关关系，找出分散性员工知识管理的关键因素，提出合理化建议。
二、分散性员工知识管理的构成要素
分散性员工的知识管理也是一个由多种要素构成的综合过程。对分散性员工的知识管理与企业绩效的关系就是要通过对这些要素的测度和评价而展开。
Holsapple，Whinston（1987）[7]等人曾指出知识管理活动是由知识的获取、组织存储、维持、分析、创造、提出、分析、运用等构成的。Arthur arel，APQC（1996）[8]等也提出知识管理活动是由共享、创造、鉴别、收集、改编、组织、运用组成的。Minsoo Shin等（2001）[9]对知识管理的要素、过程及其相互之间的关系进行了分析和研究，提出了知识管理价值链的“创造—存储—分配—应用”四类主要知识活动过程的分类。A.H.Gold等（2001）[10]曾经从能力的角度对知识管理与企业绩效的关系进行了分析。借鉴前人的研究，分散性员工的知识管理可分解为以下几方面要素：
（一）分散性员工知识管理的流程控制因素
包括员工知识获取、员工知识存储、员工知识传递和员工知识利用，这四部分构成了分散性员工知识管理的基本流程。
员工知识获取是指员工在日常工作中通过各种渠道收集知识、增长知识，获取知识的重要的途径包括搜索、购置、学习、创新和协作交流等。
员工知识存储是指员工运用各种手段把收集、学习到的知识进行整理、归纳，加以储存，形成组织的知识储备。
员工知识的传递使得现存知识能够达到需要的地方。员工知识的传递包括企业将组织的知识提供给员工，或者员工从知识库中检索知识，以及员工之间的相互交流等。
员工知识的应用过程是对知识进行使用的过程。员工知识运用的目标是实现业务流程的协调与优化，实现知识的价值。
（二）分散性员工知识管理的人力资源因素
人是知识的载体和知识管理的执行者。分散性员工知识管理的人力资源因素反映的是人在分散性员工知识管理中的作用，具体包括激励因素、组织因素和人员因素。
激励因素。企业应该在内部建立高效的激励机制，引导分散性员工的工作动机，从而使他们知识活动的积极性和创造性得以保持和发扬。
组织因素。组织因素能够影响组织中个体之间知识和信息的沟通，保障技术体系更好地发挥作用。组织的改进和调整会有效地提高组织资源的利用效率，促进分散性员工知识管理活动的开展。
人员因素。人员因素主要包含组织内分散性员工的素质和能力，以及高层推动分散性员工知识管理的力度，其深刻影响着分散性员工知识管理活动的效果。
（三）分散性员工知识管理的支撑领域因素
主要包括以电脑和网络为核心的信息技术，适应于分散性员工知识管理的企业文化和企业战略等。支撑领域因素能够为分散性员工知识管理活动提供良好的环境和技术支持，有助于知识的获取、存储、交流、利用和创新。
技术因素。技术属于分散性员工知识管理的基础设施范畴。先进技术的支持不仅能够促进分散性员工知识的获取，而且可以扩大知识传递和共享的范围，降低知识传递的成本和时间。
文化因素。文化是一个组织中共同遵守和维护的价值观、信念或行为方式。良好的企业文化可加强员工的责任感，增进员工间的互信，促进企业的团结，为分散性员工的知识管理活动提供良好的环境氛围。
战略因素。战略是企业的长期目标及其实现目标的途径。企业有明确的战略目标，分散性员工就会有强烈的责任感，主动塑造自身，提高自身的创造力，主动将自身的知识和能力应用到企业发展中。
三、企业绩效的度量
企业绩效是企业业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果。借鉴平衡计分卡的思想，本文把分散性员工知识管理可能对企业绩效带来的影响分为9个度量维度：降低员工提品/服务的成本，提高员工提品和服务所占的市场份额，提高企业创造的客户价值，提高客户满意度，提高企业决策制定的合理性，提高企业的工作流程的整体质量以及效率，提高新产品/新服务的开发、创新的能力，识别新的商业机会并做出快速反应的能力，预测市场上行业变化趋势的能力。
四、研究方案设计
（一）调查方案设计
围绕分散性员工知识管理与企业绩效的关系，根据分散性员工知识管理的构成要素和企业绩效的度量维度，本文设计了调查问卷。问卷调查对象是企业中的分散性员工。分散性员工的选择参考Corso等人（2004）的划分。问卷调查选择的尺度设计是里科特（Likert）量表。
本次调查共对青岛市的40家企业发放99份问卷，并全部收回。问卷的发放和回收采用了e-mail、邮寄、传真和现场填写等多种形式。通过问卷审核，其中10份问卷不合规定，5份问卷的调查对象不属于“分散性员工”，4份问卷乱填或是填写不完整，有效问卷为81份。
（二）统计分析过程
首先，提出假设。假设分散性员工知识管理各个构成要素与企业绩效存在较强的正相关关系。其次，对调查问卷收集到的数据进行描述性统计。分析调查样本的分布特征，借以保证调查数据的合理性；之后对问卷进行信度分析，衡量问卷的合理性；然后，运用因子分析法分析整理收集到的数据。对员工知识获取、员工知识储存、员工知识传递和员工知识利用四个因素包含的各个指标进行单因子分析，得出员工知识获取因子、员工知识储存因子、员工知识传递因子与员工知识利用因子，紧接着对这四个因子进行单因子分析得出分散性员工知识管理流程控制因子；同样道理，得出分散性员工知识管理人力资源因子和分散性员工知识管理支撑领域因子，另外，对企业绩效的各个指标进行单因子分析，得出企业绩效因子。最后，运用相关分析方法探索分散性员工的知识管理各个因素之间及其与企业绩效的相关关系（见图1）。
五、分散性员工知识管理对企业绩效影响的实证分析
本文认为，通过描述性统计过程，调查对象资料真实，所表现出的特性满足调查条件；信度分析得出，除了战略因素的信度系数为0.7和文化因素的信度系数是0.769以外，其他的信度系数都超过了0.8，而总体的信度系数则超过了0.9，这说明本次调查的指标的内部一致性是很高的，能够很好地说明所调查内容的特征。
（一）因子分析
本节通过运用因子分析的方法，对调查问卷中的58个指标进行整理，分别得出分散性员工知识管理流程控制总因子、分散性员工知识管理人力资源总因子和分散性员工知识管理支撑领域总因子，为下一节的相关分析提供数据和变量的基础。
1.获取知识管理流程控制总因子
首先，要对员工知识获取的6个指标、员工知识储存的3个指标、员工知识传递的5个指标和员工知识应用的6个指标进行单因子分析，得出员工知识获取因子、员工知识储存因子、员工知识传递因子和员工知识应用因子（见表1）。从表1中可以看出员工知识获取、员工知识存储、员工知识传递和员工知识应用四个因子都通过了KMO和BTS检验，对其进行因子分析是可以的。得出的结果也是可以接受的。
2.获取知识管理人力资源总因子
对激励因素的6个指标、组织因素的4个指标和人员因素的5个指标进行单因子分析，得出知识管理人力资源总因子（见表2）。从表2可以看到激励、组织和人员的三个因子都通过了KMO和BTS检验，因此，对上述三个因素进行因子分析的结果是可以接受的。
对这个三个因子做单因子分析，最后得到知识管理人力资源总因子，因子分析的KMO系数为0.737，BTS显著性系数为0.000，因此知识管理人力资源总因子的因子分析结果是可以接受的。通过因子分析得出了激励因子、组织因子、人员因子对知识管理人力资源总因子的负载，得出这三个因子与人力资源总因子之间的关系（见图3）。
3.获取知识管理支撑领域总因子
对技术因子的5个指标、文化因素的5个指标和战略因素的4个指标进行单因子分析，得出知识管理支撑领域总因子（见表3）。由表3可以看出，技术因子、文化因子和战略因子都比较合理地通过了KMO和BTS检验，因此，对这三个因素进行因子分析的结果是可以接受的。
对技术因子、文化因子和战略因子进行单因子分析，最后获得知识管理支撑领域因素总因子。因子分析的KMO系数为0.843，BTS显著性系数为0.000，因此求知识管理人力资源总因子的因子分析结果是可以接受的。同时，因子分析得出了技术因子、文化因子和战略因子对知识管理支撑领域因素总因子的负载，得出这三个因子与知识管理支撑领域因素总因子的关系（见图4）。
（二）相关分析
在上节分析的基础上，本节运用相关分析的方法具体分析分散性员工知识管理流程控制因素、分散性员工知识管理人力资源因素和分散性员工知识管理支撑领域因素与企业绩效之间的相关系数。各个因素与企业绩效的相关关系见表5。
由图5可以看出，企业绩效与分散性员工知识管理流程控制因素、分散性员工知识管理人力资源因素以及分散性员工知识管理支撑领域因素都有较强的正相关关系 （显著性水平0.01）。这说明分散性员工知识管理的这三个因素对企业绩效具有重要的支持作用，上文提出的假设是成立和合理的。其中对企业绩效贡献程度最大的是知识管理人力资源因素（0.872），其次分别是知识管理流程控制因素（0.855）和知识管理支撑领域因素（0.840）。
分散性员工知识管理人力资源因素对企业绩效的贡献最大，这说明对于分散性员工而言，知识管理的效果主要在于激励因素、组织因素和人员因素的作用。在这三种因素中，起最大作用的是组织因素（0.896），其次是激励因素（0.892），最后是人员因素（0.87）。由此可以看出，分散性员工的知识管理要想获得良好的效果，就需要优化企业的组织结构，建立有效的企业激励措施，提高分散性员工的素质等。
分散性员工知识管理流程控制因素对企业绩效也有重要的作用。在流程控制因素中，最重要的是员工知识的传递（0.798），只有通过知识的传递，有用的知识才能够得到传播和共享，知识才能够流动到最需要的地方，发挥出其应有的价值，发挥出分散性员工的整体优势。另外，员工知识的应用也是非常重要的（0.793），员工知识运用是知识管理的目标，是保证知识价值实现的最直接因素。
对于分散性员工而言，虽然知识管理支撑领域因素对企业绩效的贡献不如知识管理的流程控制因素和人力资源因素，但是其作用也不能忽视（0.840）。支撑领域因素能够为分散性员工的知识管理提供一个良好的环境，为分散性员工知识管理的实施提供保障。其中最重要的是技术因素（0.901），因为分散性员工的分散性和管理的松散性，使得分散性员工的沟通严重依赖通讯技术。其次是文化因素（0.810），文化对分散性员工知识管理的作用主要体现在为知识管理提供一个良好的环境和氛围上。
分散性员工知识管理流程控制因素、分散性员工知识管理人力资源因素和分散性员工知识管理支撑领域因素三者也具有较强的正相关关系。相比较而言，知识管理流程控制因素和知识管理人力资源因素之间的相关关系系数比较高（0.794），而二者与知识管理支撑领域因素的相关系数都比较低。从此处可以看出，支撑领域因素对分散性员工知识管理的作用是辅的，为分散性员工知识管理提供良好的环境支持和辅助条件。
六、改进分散性员工知识管理的对策
依据分析结果，分散性员工的知识管理显然对企业绩效有重要的影响。但是，分散性员工知识管理的不同要素对企业绩效的贡献率是不同的，这样决定了分散性员工的知识管理实施过程中要有侧重点，不能一概而论。
（一）支持分散性员工知识管理组织结构的建立和优化
传统的“塔”式组织结构难以满足分散性员工的知识管理的需要，需要建立一种适合分散性员工知识管理的组织结构。具体措施主要包括：在企业内部构建“学习型组织”；设立知识主管，全面负责分散性员工知识管理的实施；组建具有创新导向的跨学科项目团队；引导非正式团队发展，强化隐性知识共享和管理。
（二）有效推动分散性员工知识管理激励机制的完善
分散性员工之间缺乏沟通交流和信任，彼此之间不愿意进行知识的传递、共享，这就需要建立平衡高效的组合激励机制；可以在企业中推行兴趣激励、报酬激励、工作环境激励、信任与位置激励、产权激励、目标激励、培训激励等。
（三）分散性员工知识管理流程的控制和优化
核心流程优化是保证知识在企业内部自由流动、实现价值的重要条件。企业应该积极探索适合自身条件的分散性员工知识管理核心流程；同时，还要根据外部环境的不断变化，适时进行控制和调整，发现流程运行中存在的薄弱环节和主要问题，并以整体、系统的观点制定发展方案和措施，以便在提高企业绩效方面取得最佳的效果。
（四）分散性员工知识管理基础设施的完善
基础设施包含空间和场所、知识管理的硬件设备等。考虑到分散性员工的特殊性，对分散性员工来说，现代先进通讯技术系统显得尤为重要。企业应该在企业内部配置先进的信息通讯系统，建立知识库，为分散性员工的知识管理工作提供技术和硬件上的支持，解决分散性员工沟通和协调的问题。
（五）适合分散性员工知识管理的企业文化的建立
文化是组织中所有成员普遍认可的一种价值观、指导信念和思维方式。文化能够为知识管理工作提供环境氛围。分散性员工要克服协调、控制等问题，就必须在企业内部建立交流与共享的文化、学习与创新的文化、信任与合作的文化以及推动个人知识组织化的文化。
（六）推广分散性员工知识管理最佳实践策略
1.分散性员工的电子会议
电子会议尤其适合分散性员工的特点和管理的需要，能为分散性员工之间的交流和沟通提供极大的便利。目前，随着科技的发展，电子会议的技术也越来越先进，能够提供清晰的活动图像，使得分散性员工可以更准确、更快捷、更丰富地表达想法，交流知识。
2.分散性员工的跨边界实践社区
实践社区一般是指为了提高工作效率，方便交流和相互帮助，具有特别专长或工作的群体成员形成的一种建立在工作与实践基础之上的对兴趣和目标具有共同感知，以及具有分享与工作相关的知识和经验的共同愿望的非正式网络组织。分散性员工面临着变幻莫测、难以预见的市场环境，以及沟通困难和知识难以识别的问题，而实践社区则为分散性员工提供了一种很好的问题解决方式。
3.分散性员工沟通的标准化与统一语言系统
分散性员工或是分散于不同的地区，或是与企业有非常松散的关系，不同的国家、民俗、语言、文化等都会影响分散性员工对信息和知识的感知，因此分散性员工沟通的标准化和统一的语言系统能够为分散性员工知识管理流程提供极大的便利，扫清知识的流动和传递过程中由于语言和标准的不同而产生的障碍。实行统一的企业沟通语言还能够促进新知识的整合、分类、储存、传递、利用和创新。
七、结论与不足
分散性员工的广泛兴起是知识经济时代的必然趋势，分散性员工在企业中将扮演越来越重要的角色。知识管理作为管理分散性员工的重要手段，其重要性体现在对企业绩效的促进上。
研究结果表明，分散性员工知识管理各个因素都与企业绩效存在较强的正相关关系，说明分散性员工的知识管理对企业绩效有着重要的影响。分散性员工知识管理的各个因素对企业绩效的贡献率不同。贡献最大的是分散性员工知识管理人力资源因素，其次是分散性员工知识管理流程控制因素和支撑领域因素。分散性员工知识管理人力资源因素中，贡献最大的是组织因素，其次是激励因素和人员因素。分散性员工知识管理流程控制因素中，员工知识传递贡献最大，紧接着是员工知识应用、员工知识获取和员工知识储存。分散性员工知识管理支撑领域因素中，贡献最大的是技术因素，其次是文化因素和战略因素。
企业要提高分散性员工知识管理的效果必须有重点地做好组织结构的优化，建立有效的激励机制，加强分散性员工知识管理流程的控制和优化，进一步完善基础设施，建立适合分散性员工知识管理的企业文化等；同时还要推广电子会议、跨边界的实践社区和沟通的标准化与统一语言系统等最佳实践策略。
员工知识管理范文第5篇
知识管理能力是指组织创造、整合、转移并应用知识资源的能力，是将知识与其他资源和能力综合的过程中所表现出来的能力。企业知识管理能力主要以四个过程管理构成：知识获取、知识整合、知识转化和知识创新。企业中这四个环节是相互联系的。企业绩效是企业实现市场、运营、成长和财务目标的程度，是企业竞争优势、核心能力、创新能力的外在表现形式。企业绩效的衡量指标并不是单一的，一般包括财务绩效和非财务绩效。在知识型企业中，由于其产品具有特殊性，重点衡量其财务绩效不恰当，因此本文以非财务指标为主，并将财务指标以主观判断方式进行评定。企业通过知识管理的四个环节形成有效的知识管理活动，然后将新知识应用到企业的最终产品和服务中，提高企业的市场份额，以实现规模效应，最大化的降低生产及管理成本。
知识管理的实施使得企业员工知道谁拥有什么知识，方便他们信息的交流，从而提高企业绩效。知识型企业可以更准确地评估潜在机会的价值，并有能力从这些机会中提取价值。知识管理影响企业绩效，管理者是有限理性的，面对环境的复杂性和不确定性，需要利用组织生产的信息和创造的知识来协调组织活动。根据上述讨论，本文提出如下假设：H：员工管理能力与企业绩效有显著的正相关关系。通过对已有的研究进行梳理，本文构建以下概念模型及假设关系。
二、研究设计
1.研究样本
本文采用滚雪球方式，以成都市企业为中心，对处于成都市内的企业采用纸质问卷调查，处于市区外的企业一般由朋友纸质或者直接发送电子版问卷。此次调查涉及的行业有高新技术产业、金融保险业、教育咨询业以及通讯服务业等。问卷填写人员为各企业的管理人员，此次问卷均为结构化问卷。问卷发放的时间范围为2013年9月到2013年12月，共回收有效问卷95份，回收率为82％。
2.变量测量
本研究主要采用问卷调查法，用Likert5点量表的形式对变量进行测量，1～5表示从“很低”到“很高”依次过渡，分别为“很低、较低、一般、较高、很高”。知识管理能力的测量，在参考Gold所提出的量表的基础上进行了调整和修改，包括员工知识获取技术状况、高层对知识获取的重视程度、知识获取途径数量、知识共享的技术状况等9个变量。企业绩效的测量，本文所采用的是员工个人对于企业绩效与同行业平均水平相比的感知程度，它包含了产品和服务质量、市场开拓能力、科研能力、新业务创造的效益、客户满意度等5个指标。
3.问卷信度、效度分析
本问卷的分量表的Cronbachs值均达到了0．8，信度良好；通过对知识管理能力和企业绩效两个潜变量下的14个指标进行了验证性因子分析，实证分析结果表明，知识管理能力和企业绩效通过了效度验证。
三、研究结果
运用相关关系分析，对员工知识管理能力与企业绩效的关系进行研究，从表2中可以看出，在显著性水平＝0．05的情况下，企业绩效与员工知识管理能力的相关系数达到了0．61，说明员工知识管理能力与企业绩效的两变量之间的关系显著，且为正向相关关系，即员工知识管理能力越强，企业绩效越好，文章假设得到论证。
四、研究结论与管理启示
以四川省知识企业为研究背景，基于大量问卷调查数据统计分析的基础上，得出：知识型企业员工知识管理能力与企业绩效之间存在显著的正向相关关系。本文的研究过程及结论对于我国知识型企业的管理者有较好的指导和实践意义。在企业绩效的评定上，管理者应改变已有的以财务指标为唯一衡量标准的观念。
企业的非财务指标，特别是客户满意度等指标在企业长久发展中占着举足轻重的作用。本文在评价企业绩效中，以非财务指标为重点，得出员工知识管理能力可以正向促进企业非财务指标带来的企业绩效的增加，有利于企业的持续发展。在知识管理能力的测量上，管理者可以通过对管理过程的四个环节的评价程度来测量员工的知识管理能力，分别是员工知识获取能力，知识整合能力，知识转化能力和知识创新能力。知识型企业可以通过自身知识管理能力的提高和各环节因素的不同组合，构建知识型企业的独特创新模式并以此获得企业的持续竞争优势。
员工知识管理范文第6篇
〔关键词〕知识管理；知识转化；生命周期；培训策略
知识经济时代，知识成为企业生存和发展的核心竞争力，而知识的主要载体是人，通过对知识的交流、共享和应用对其进行创新，以获得更多的知识。在充分完善知识使用机制，发挥知识作用的情况下，就能依靠知识创造更多的价值，从而提高企业的市场竞争力。
1 知识管理相关知识知识管理研究如何共享知识，以发挥知识工作者的最大潜力，使知识发挥最佳作用；研究更新组织结构、改变组织行为方式，为知识使用和生产创造最佳环境；研究如何管理知识资产以加强其核心能力，创造最大价值。
1.1 知识管理定义目前国内外学者关于知识管理的定义没有形成一个统一的认识，笔者在结合国内外学者现有定义的基础上，认为知识管理是一个组织对知识的收集、分析、存储、交流、共享、应用和创新等过程的管理，以及与知识相关的人、技术、知识等的管理，其最终目的是要发挥知识价值并获取更多的新知识，使更多的人掌握更多的知识，扩大知识共享的广度和深度。对于企业而言，知识管理就是对员工、信息技术以及组织知识的管理，利用信息技术提高企业员工知识层次和水平，拓展企业内部知识的深度和广度。对内而言，主要是对企业隐性知识的管理，这表现为对人的管理，即通过建立知识分享交流制度和完善培训体系，提高企业员工技能和综合素质。对外而言，主要是对显性知识的管理，这表现为对知识本身的管理，即对文档、数据等信息的收集、获取、加工和利用，以丰富企业的知识储藏。
1.2 知识管理内容和功能
1.2.1 知识管理的内容（1）对人的管理，主要包括知识员工管理、知识创新管理和知识应用管理。知识员工管理主要是管理组织内知识型员工的隐性知识，激发其创造力和潜能，促进显性知识和隐性知识的相互转换，拓展员工个人知识广度和深度，同时提高员工个人的知识资本价值。个人知识资本价值包括人力资本、知识产权资本和声誉资本。知识创新管理是指创新知识的模式以及应用等，包括显性知识和隐性知识相互转换带来的创新研究，它是建立在知识共享基础之上的，其前提是知识共享。知识应用管理是指为达到组织既定目标，个人应用知识为实现组织的变革管理采取的解决方案。（2）对组织知识的管理，主要包括知识资源管理、知识组织管理和知识资产管理。知识资源管理是知识管理的基本内容，它包括对智力资源、信息资源、知识资产以及创造和其拥有的无形资产。知识资源管理主要是促进知识的交流和共享，并以创新为目的拓展知识的广度和深度，丰富组织内的知识储藏。知识组织管理是指为促进或实现主观知识客观化和客观知识主观化，面对知识客体所进行的整理、加工、引导、揭示、控制等一系列组织化过程及其方法。知识资产管理是指管理组织的知识资本，包括对客户关系资产、人力资本资产、结构资产、知识产权资本的管理，避免无形资产的流失，保护组织的智力资源。（3）对借助于技术工具实现知识管理，主要包括知识共享管理和知识管理的激励系统。知识共享管理是以技术工具或软件系统为中介，进行的知识交流与学习。知识共享的主要任务是解决共享过程中所遇到的障碍，包括来自于人、软件工具和组织变革的压力。知识管理的激励系统是指构建一套绩效考评体系和激励制度对员工和组织知识的交流和共享进行评估。
1.2.2 知识管理的功能从知识管理对知识创新的促进作用来看，知识管理的功能体现在以下几个方面：帮助员工获取所需知识，为知识创新提供条件；直接参与研究过程，成为知识创新的组成部分；促进知识传播；关注知识的扩散与转换，特别是显性知识与隐性知识之间的转化。实现知识创新这一目标主要是通过以下4种功能来实现。（1）改善显性知识的组织，即创建企业知识库。对企业的外部显性知识、内部结构化知识以及内部的隐性知识进行收集与储存，对组织知识进行有效管理，及时满足组织成员的信息需求，并能明确如何满足这种信息需求。（2）挖掘隐性知识。隐性知识是存在于组织员工头脑中的难以规范化、难以用言语表达的知识，即所谓的“意会知识”。通过“师傅制”、“员工激励”等模式挖掘隐性知识。（3）促进知识共享，构造企业知识共享系统，营造有利于知识交流、共享、转移和使用的环境。通过交流促进组织内外部知识的扩散和应用，如可通过知识分享会、借助于员工培训进行知识交流，一方面这能促使员工进行知识交换，丰富其知识广度，另一方面扩展员工知识深度，获取更多的显性知识和隐性知识。（4）促进显性知识和隐性知识的转化与融合。促进员工隐性知识显性化，最终目的是使显性化了的隐性知识能为员工所用，继而成为存在于他们头脑中的隐性知识并熟练应用。2 知识管理与企业培训的有效整合
2.1 知识转化层次及场理论根据知识的形式可将其分为显性知识和隐性知识，知识管理本质上也是对显性知识和隐性知识相互转化的管理。知识转化是指知识在不同的环境下，在不同的人群间由显性知识到隐性知识的转化过程。简单而言，知识转化实质上就是显性知识和隐性知识在不同介质间的相互转化，这种介质可以是组织也可以是个人。显性知识到隐性知识的相互转化可以细分为4个层次，即：显性知识到隐性知识的转化，隐性知识到隐性知识的转化，隐性知识到显性知识的转化，显性知识到显性知识的转化，这4个层次概括而言就是知识社会化——外化——组合化——内化。这4个层次是知识转化层次，同时也是知识交流、共享、创新和增值的全过程。不论是人的学习成长，还是知识的转化、更新与创造都需要在一个大的社会环境下进行，而知识转化的4个层次每一个阶段都是螺旋上升的状态，每一次螺旋上升的过程都有一个“场”与之对应，如图2所示。
图2 知识转化模式及“场”阶段 原始场对应知识转化的起点，即社会化阶段，是隐性知识的转移和转化，这一阶段强调人与人间的直接接触，以利于隐性知识的交流和转移。对话场是知识转化的关键节点，即外化阶段，是隐性知识到显性知识的转化，这一阶段十分重视开放式的交流与沟通，以便于为隐性知识到显性知识间的转化提供条件，同时创造新知识，提升知识价值。系统场对应的阶段是组合化，是知识经过加工整理外部显性化的过程，这一阶段强调利用外部工具对知识进行编码和有序化。练习场对应知识转化层次中的内化，为知识内部隐性化提供必要的场所，通过练习将各种显性知识隐性化。
2.2 基于个人和团队双重视角的知识转移知识转移不同于知识转化，前者是指知识客体在知识主体之间的流动，主要包括3个方面的内容：知识发送者、知识接受者和转移的知识内容。后者是知识形态的变化，主要是指显性知识和隐性知识的相互转化。不论是个人还是组织的知识转移都必须基于团队共有的知识才能进行，而知识转移实际上是对共有知识，包括共有的显性知识和共有的隐性知识的转移。影响团队创造共有知识的因素主要是创新能力、共享价值观、领导能力、公司战略和工作压力等。一个简单的知识转移过程主要由4个要素组成，包括：知识提供者、知识接受者、知识类型和任务性质。简单而言知识转移就是显性或隐性知识从一个人转移到另一个人头脑中，其转移过程是一个闭环化的流程，3 知识管理与企业培训的整合分析知识管理是借助于IT技术工具对个人和组织的显性和隐性知识进行管理，通过IT技术工具和相关的制度体系，为个人和组织提供知识交流、分享、创新以及知识转移的外部环境，从而加快显性知识和隐性知识的相互转换速度，促进知识转移，提升知识价值，拓展个人和组织的知识广度与深度，更多的获取新知识和新技术，最终扩充知识总量，建立学习型组织，这也是企业知识管理的目的所在。在激烈的市场竞争中，越来越多的企业意识到尽快掌握新知识和新技术的重要性，而培训是掌握这些新知识和技术的主要途径。培训为企业员工提供了二次学习的机会，通过各种不同类型的培训，员工可更多的掌握岗位要求知识及技能，更好的服务于企业。企业培训从长远角度来看，有利于学习型组织的建立，能在企业内部营造学习新知识和掌握新技术的氛围。企业培训从狭义角度来理解是为了企业的可持续健康发展而对组织内全体员工进行的知识技能教育，以提高员工个人素质和技能水平，更好的适应岗位工作；从广义角度来看，企业培训实质上是对组织和个人显性、隐性知识的管理，培训为显性和隐性知识的交流、分享与创新提供途径。企业培训实际上是知识管理在企业应用中的实际体现，二者相互联系相互渗透，二者间的关系如图4所示。
图4 企业培训与知识管理的关系 从图4可以看出，知识管理与企业培训的最终共同目的都是要建立学习型组织，二者的出发点都是对组织和个人的显性知识和隐性知识进行管理。知识管理是从知识的角度来对知识进行管理，为知识共享、交流提供外部平台和环境，最终是要促进组织内外部知识共享和创新，使组织内外部知识增值，从而扩充知识总量，拓展知识深度。企业培训是从市场竞争的角度出发，对组织内个人的知识和技能进行管理，通过培训提升组织内成员素质，提升岗位绩效工作水平，提高员工和企业竞争力，从而使整个组织在市场竞争中占有优势地位。培训过程实际上是对组织内成员显性知识和隐性知识的管理，通过培训在组织内外部形成学习氛围，从而建立学习型组织，这与企业知识管理的最终目的相同。从图4和以上分析可以看出，企业知识管理和培训都是通过对组织内成员的显性知识和隐性知识进行管理，最终目的都是建立学习型组织，从而提升企业在未来市场的竞争力。二者的共同构成部分是对知识和组织内成员的管理，通过培训促进知识共享和创新，扩大知识共享广度，拓展知识深度，其实质上是基于知识管理的企业培训。
4 知识生命周期与培训策略根据市场营销学中的产品生命周期矩阵和行业发展不同阶段推导出知识生命周期矩阵以及在相应阶段所采取的知识措施和策略，如图5和图6所示。
图5 知识生命周期矩阵图 图5表明，任何一种知识都会不同程度的对目前和未来竞争格局产生不同的影响，因此，要提高企业在未来市场的竞争力就必须不断学习，自上而下和自下而上在企业内部构建学习型组织，强调基础知识和关键知识的掌握对企业发展的重要性。只有掌握了基础知识，把握关键知识，才能应对复杂多变的市场环境，保持并提升企业未来竞争力。对于各种不同类型的知识，需要分析其在目前和未来的竞争影响力，掌握不同类型知识。总体来看，对于企业和个人而言，应该掌握基础知识，搞好“筑底”工作，同时把握关键知识，提前做好资源储备，提升未来竞争力。
图6 不同知识生命周期的培训策略 从图6可以看出，知识成熟度随时间变化而变化，且二者间成正比关系。知识从导入期到成熟期学习、分享、应用和扩散速度非常快，这一外在表现形式对企业知识管理也有相应启示，即：了解企业员工个人知识储备的发展阶段，以便应对激烈的市场变化，采取有效措施；同时抓住成长期与成熟期的发展机遇，大力开展知识分享与应用研究，扩散组织整体知识的效度与深度。
5 结 语通过分析，笔者认为，在信息化时代，随着知识更新速度的缩短以及激烈的市场竞争，从员工角度而言，每个人都应及时获取新信息和新知识，更新知识储备；从企业角度而言，员工的培训应制定中长期计划，融入知识管理理念，结合知识生命周期，才能使培训彰显效果。
参考文献
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[4]黄慧怡.企业培训需求的影响因素分析[J].广东科技，2008，（5）：20-21.
员工知识管理范文第7篇
关键词：知识危机；离职管理；知识保留绩效
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）36-0095-02
Beazley学者曾将离职引起的知识危机细分为七类：知识真空、知识恐慌、知识困惑、信息超载、知识陷阱、知识幻想及知识刚性（Beazley，2003）。知识真空是核心员工离职带走了未交接的关键知识而造成的知识缺失现象，知识恐慌是指关键知识虽然还在公司但继任者不知在哪，知识困惑指新员工不知如何应用关键知识开展工作，信息超载是知识与信息区分混乱无法使用知识，知识陷阱是指交接保留的知识过时且毫无价值，知识幻想是继任者运用知识时主观臆断、以错误的方向指引行为，知识刚性是文化封闭造成企业变革性和创新性知识不被接受。
一、员工在职时的关键知识延续策略
所谓核心知识延续性是指通过知识分享和知识交接，实现关键知识不随员工的离职而流失，保证知识在企业的连续。核心员工在职时，知识延续策略可将企业离职风险防患于未然，通过设置离职管理岗位职能、建立知识持续管理体系、完善薪酬与职业生涯规划、借助法律手段保护知识等可以有效维护知识持续性。
1.设置离职管理岗位职能，承担知识延续性工作。离职管理岗位的工作职能包括离职手续办理及离职分析，重点应突出知识管理职能，尤其是针对核心员工，从员工入职到离开公司后的时间内，应将知识型员工知识的梳理、保留，实施一系列离职举措，及协助薪酬等岗位来开展调薪、职业发展等工作，并注重与知识管理部门的协作，根据知识管理部门输出的数据梳理离职员工的知识。例如：Bain公司建立的旧雇员关系主管职位帮助企业尽可能保留离职核心人才的资源。离职管理岗位职能重点维护核心员工的核心知识，根据具体情况设立专岗或兼职。
2.建立知识持续管理体系，保证知识分享和知识传递。知识持续管理体系重点在核心岗位开展，目的是保证知识在当前员工中得到分享，并保证知识有效地在工作交接中得到传递（雷宏振，贾昱，2010）。企业首先对核心岗位及核心人才有明确的认知，常见的衡量指标有所在岗位、绩效及职位高低等。明确核心岗位后，企业要对核心岗位做出详细的职位描述及职位分析，通过具体分析对岗位知识进行分类。国外学者Beazley提出将知识分为：操作知识、关键知识、基础知识和背景知识。操作知识包括统计数字，包括个人需要的、传承的以及重要的数据信息。关键知识包括重大议题、关键项目、重点客户等核心员工在关键岗位中掌握的跟企业利益相关的知识。基础知识主要包括个人工作目标，主要工作职能，频繁工作活动及需要革新的知识。背景知识主要包括知识网络，完成工作的技能组合，以及开发和未开发的思路创新方法等。知识分类过程中应该注意形成关系网络，例如：关于重大议题的梳理应包括议题的概述、当事人、决策原则及优劣势、基本资源、支持或反对的理由，梳理关键客户时应按重要性排序。然后企业应对知识重要性有明确的指标衡量，将分类好并且选择出的关键知识通过明确的前后顺序编辑成档案，形成企业知识档案储备，并建立相应的搜索引擎以方便获取，确保这些知识是可识别的可用的，还可根据工作职责对档案设定权限。例如德士古公司就是建立了“People Net”的搜索引擎方式来寻找组织内部专家，通过”黄页”目录总结组织内员工的工作经验、历史及专业知识。知识的分享与传递是企业知识延续策略的核心，也是持续管理的价值所在，知识分享保证知识在同期员工中横向持续，知识传递保证知识在不同代员工间的纵向持续（袁庆宏，2007）。
3.建立有竞争力的薪酬机制及职业发展规划，保障知识持续性管理。良好的职业发展空间以及晋升道路不但是重要的保障因素，而且使知识的价值性得到提升。企业可针对核心员工指定明确的职业方向发展，开展人才测评体系，设置岗位职级定位，并基于此拟定规划核心岗位核心人才的职业发展路径，建立可行性方案。例如：美国惠氏集团创立了独特的职业发展模型，创建个人发展计划，为员工的进步和发展提供机会，还进一步提高临床研究人员的知识提供途径，为不断学习和分享最好的实践方法建立合作论坛。此外，有竞争力的薪酬机制往往对核心人才有极大的吸引力，如有能力企业应首要做固福薪资的保证。
4.利用法律手段来防止企业的核心知识外泄。主要包括针对关键岗位与员工签订保密协议以及竞业禁止协议。相关的法律条款包括竞业禁止及设定相应的脱密期，企业可从部门业务上考虑，核心岗位的员工在入职时签订竞业禁止协议，针对离职时掌握公司核心数据和信息的员工启动竞业禁止。协议在员工入职时签订，于员工离职时启动，在员工离职后期起到防止企业核心知识外泄的作用。
二、员工离职时的核心知识保留策略
如果核心员工已经决心离开，并不意味着长久以来对他的培养付之东流，此时离职管理的工作重点应最大程度保留核心知识。保留核心知识的管理策略可以从知识保护、离职面谈以及知识回流准备三方面着手。
员工知识管理范文第8篇
知识员工是由美国著名管理学家彼得．德鲁克(PeterFDrucker)在《卓有成效的管理者》一书中提出的知识工作者的概念衍变而来，他们具有创新精神和能力、乐于学习和更新知识、追求成就感和自我实现、独立自主性强、流动意愿性强等特征。汽车研发企业中的知识员工除具备上述特征外，还具有如下特点:(1)高知识含量和专业经验技能。汽车产品研发是一个经验不断积累和技术不断创新的过程，所以要求汽车研发型员工具有高含量的知识和经验技巧;(2)创新性和进取心强。从事汽车研发的技术型员工普遍信奉优胜劣汰、适者生存的人生信条，认为只有竞争才能实现人生目标，喜欢用创新的思维、眼界掌握系统的专业知识和技能。
二、汽车研发型员工的核心价值需求
汽车研发型知识员工所拥有的高含量知识及专业技能让他们在社会上较容易实现马斯洛的“需求层次论”中的生理需求、安全需求和社交需求。其主要特征决定了他们有非同一般的核心价值需求，更注重自身技术和能力的不断提高获得尊重需求和社会价值的实现需求。具体体现在以下方面:(1)知识及专业经验技能、研发成果获得尊重、认可的需求，尊重和认可是加速员工自信力爆发的催化剂，大大提升员工的自豪感和使命感;(2)获得持续学习、深造培训的成长机会，能够进行有挑战性的课题研究，被领导宽容允错、信任地授权对研发拥有自主控制权，充分发挥其潜能、实现理想、成就事业的需求。(3)声誉精神需求，所拥有知识、专业技能带来声誉“财富”的积累，公众、社会影响力的认可，自我价值的社会价值体现。
三、激励定义及因素
激励是指激发和鼓励，通过调动人的积极性和主观能动性，把潜在的能力充分地发挥出来。激励因素主要包括以下几个方面:(1)个人成长因素。外部技术日新月异的发展及现代企业竞争机制会让知识员工感受不断的竞争和压力，而自我释放的最好方式是不断学习和成长、掌握新知识去创造更好的研发成果和工作业绩。(2)工作自主及被信任因素。研发型知识员工在不断努力提升专业能力的同时，希望有良好的项目研发机会参与进去，并被充分授权自主去实施创造性的想法和方案，同时也希望融入行业专业领域圈内通过学术分享、专业交流、项目合作等方式扩散专业能力和行业领域内的人际交往圈，从而实现其专业能力和技巧受到推崇，获得尊重和认可，构建个人专业权威。(3)工作成果绩效因素。对于汽车研发型员工来说，工作成果不仅是团队合作研发出一款受市场青睐、企业领导认可的车型产品。同时，在研发过程中产出的如设计指南、经验方法、标准规范、研发流程、专利等亦是凝结着员工长期知识积累、沉淀与应用的成果，对其产权所属的清晰界定和公平奖励是员工在产权要求方面的强烈体现。工作成果的推广应用同时会进一步循环促进员工积极发现问题和寻找解决问题的方法，从而不断完善提升知识专业质量不断提高产品研发效率。(4)报酬因素。除了满足物质生活和安全保障、社交需求的直接薪资、绩效奖金的物质性报酬外，精神性报酬主要包含上述激励因素中提及的声誉、荣誉、个人成长机会、丰富的工作项目、专业能力的提升、自主宽松信任决策性的授权工作和职责等，是满足个体自我实现的终极激励因素。
四、汽车研发型知识员工的激励驱动机制的策略建议
基于前述研发型员工的主要特征、核心价值需求分析及激励定义、激励因素等不难看出，要调动和维持员工的积极性和主观能动性，首先是满足其生理需求、安全需求和社交需求，在这些基础上注重强化满足其核心价值需求，利用激励因素去激发员工的工作热情，创造奋发向上的局面及氛围。主要策略建议如下:(1)物质激励。汽车研发型员工因拥有高含量知识、经验技能和创新能力，对富足的物质生活追求也是满足个体自我价值实现的需要。为了鼓励员工创新、提高其工作积极性，合理公平的薪酬体系制度是激励员工的基本保障。薪酬设计与员工知识分享应用及创新技术成果明确挂钩，如除岗位工资、绩效工资、奖金、加班费等直接薪酬科目外，诸如服务津贴、技术成果奖(含专利、版权、技术标准、设计指南、经验方法知识条目、科技论文等)等，并在企业相关激励制度诸如《技术成果奖励办法》、《技术进步与科技人才奖励办法》、《员工评先管理办法》等中明晰鼓励员工创新、提高其工作积极性的技术成果奖励的细则、评审标准，并且技术成果奖励分为团队合作型和个人成果分享奖励型，充分让员工清晰知道在本职研发工作岗位上技术成果的创造、分享在企业内是受到鼓励的，并可间接提高其物质收入和工作生活品质，逐步营造员工积极创造知识、乐于分享知识的氛围。(2)个人发展激励。主要通过如人力资源培训、部门例会、期刊/海报宣传、网络公告等形式将企业制度中关于个人发展激励相关信息清晰解读传达给员工，让员工清楚知道如何提升自身专业能力成长目标的同时，也明确知道个人发展晋升的通道有哪些，如何与研发知识积累与分享、应用推广挂钩等，从而促进研发目标在员工热情高效的状态下达成。主要传达个人发展激励相关信息包括:(一)透明化的员工提升和发展途径，通道发展平台及条件设定清晰，明确个人工作绩效、技术成果、素质思想等权重与晋升转换通道的关系;(二)攻关课题的申报、确认及研发项目工作分解管理方式及员工自主管理、弹性工作制等日常工作模式等，给员工提供挑战性的工作机会和创造自主的工作环境;(三)员工持续学习、培训机制，包括基础公共课培训、职务能力培训、岗位级别培训、深造学习培训等内外部讲解演示、沙龙座谈、在线e－learning等学习培训机会，及培训讲师资质要求和对他人组织开展培训的规定等。(3)目标和授权激励。即通过目标的设置来激发人的动机、引导人的行为。当员工通过不懈地努力最终实现目标后，将会有一种巨大的成就感。所以，从研发战略高度出发，通过对以往研发项目总结梳理出来的研发难点及待研究课题进行综合分析，从而策划出强调阶段性和突出研发设计重点、具有挑战性的研发项目和攻关课题，如汽车研发车身密封性、车辆轻量化、新型材料工艺研究、发动机扭矩特性、车辆疲劳累积损伤、车内噪声优化等以触发员工奋发向上的内在动力。挑战性的目标且能够根据项目重要程度进行充分授权，让员工充分感到自己能够担当大任，受到重视和尊重，自我拥有的专业知识和经验及积极学习、创造的能力得到认可。在这种心理作用下，被授权的员工会激发起潜在的能力，创造良好业绩。(4)荣誉和尊重激励。汽车研发型员工注重自身技术的及时发挥和指导作用的体现，为充分发挥专业领域技术带头人和资深技术工程师的技术特长，一般可通过推评委员及专家等不同级别的技术专家人物来构建专业领域技术委员会，并颁发聘任荣誉证书，在日常研发过程中加强技术委员及专家的技术把关和指导作用，提高汽车研发技术水平和解决问题能力。另对于创造出某一种新的方法或总结出一套可复制的成功经验的知识整理汇总，通过技术专家委员会给予该技术工程师以署名权，如“XXX方法”等，并举办一些演讲把知识分享给公司所有人，通过这种手段给员工荣誉感，并让其充分体验到知识可以换来的尊敬。并在知识管理奖励办法中规定，定期或不定期举办“知识分享发表会”、“研发项目总结经验交流会”等，通过设置“知识贡献奖”、“知识推动奖”、“创新之星”等奖项，除与个人绩效考核挂钩及物质上的奖励外，更多的是让工程师体验他所分享的经验知识带来的荣誉与尊重。
五、结束语
总体而言，从知识管理角度分析和出发，提出的多维度激励措施的激励机制对引导和促进知识管理工作有较明显作用。但在实际工作过程中也应随着企业知识管理不同阶段进行适宜性调整，从而充分发挥激励所能带来的知识积累、知识分享、专业知识创新提升等正能量，尽可能减少信息数据杂堆凑数、“死”文档、“垃圾泡沫”文档等负作用。
员工知识管理范文第9篇
随着知识经济时代的到来，知识管理已经成为企业管理的重要内容之一，对企业员工培训体系的构建有着重要的影响。在社会经济市场发展日新月异的今天，如何拓宽企业知识共享的渠道，提升企业知识管理思想的广度，以充分具备实效性、实践性与科学性的企业知识库来实现员工培训体系的结构优化，提高企业员工的素质与工作效率，实现企业效益的最大化，保障企业在激烈的商业竞争中始终占据优势地位已经成为企业发展的一个重点研究问题。下面，本文将对现阶段我国员工培训体系构建现状进行初步的探讨，并重点分析如何实现在知识管理理念下，实现企业员工培训体系的构建，仅供相关企业管理人员参考。
【关键词】知识管理；员工培训体系构建；探析
引言
随着二十一世纪的到来，社会经济的发展发生了根本性的转变，经济全球化的速度逐渐加快，文化生产力对社会经济的影响越来越大，文化知识已经逐渐发展成为一种新的经济形态。
一、目前我国企业的员工培训体系存在的问题
1.培训方向的选定有误。
目前我国的大部分企业在进行员工的培训时，大多数时候企业管理者为了实现企业利益的最大化，容易受到眼前的短期经济效益的驱使，常常就会根据自己的意志武断的确定员工培训的内容与目标，而不注重员工自身发展的需要，员工的个人素养得不到提高，长此以往，企业由于缺乏专业素质的员工，可能会导致企业的发展停滞不前，甚至可能给企业的经营带来致命的打击。其次，出于以最小的成本支出收获最大的利润回报思想的影响，为了减少人力、物力等的支出浪费，我国的部分企业在进行员工培训之前，往往缺乏对市场需求与员工发展需求的调研工作，企业在确定员工的培训方向与培训内容时，大都以企业目前项目发展的需要为依据，缺乏对员工培训给企业的长远发展所带来的深层次影响的正确认识，导致企业员工培训缺乏针对性与科学性。
2.培训方式落后。
现阶段，我国大多数企业缺少一套完善的员工培训模式，根据相关记载可知，我国目前几乎有4／5的企业仍然还没有较为科学完备的员工培训体系，且有将近一半的企业未曾开设专门的员工培训部门。同时，我国的企业在员工的培训方式是仍然是以传统的讲授方式为主，员工只能被动的接受培训师通过语言所表达的企业发展理念及相关的经营管理知识，在这种培训方式下，员工缺乏一定的亲身体验，对相关培训知识的内容理解不清，无法良好的掌握培训知识，培训的效果不佳；且培训师与员工之间缺乏沟通交流，无法真正的了解每个员工的工作特点，且某些培训师本身的企业管理素质也存在着一定的欠缺。[1]
3.评价体系不完善。
我国企业员工培训的评价体系目前还存在着一定的缺陷，许多企业在开展员工培训工作时，对员工培训发展的进度跟进不够，企业的管理人员无法及时准确的了解员工培训的效果如何，因此，在培训中有问题产生时，管理人员也就不能及时的采取措施来改进培训的过程中产生的问题。其次，我国各大企业在员工培训评价工作方面大都采取的是单向评价的方式，企业只负责了解员工对于培训项目的满意度，而对于真正应该了解重视的企业员工的培训效果却忽视了，对于员工在接受培训后是否在工作态度与工作能力上的到提高，对企业的认同感是否有所增加等问题都没能进行及时的评价与反馈，不利于促进企业的长远发展。
二、基于知识管理的员工培训体系构建
1.合理制定员工培训的内容与目标。
企业员工培训工作的开展最终也是以促进企业更好的发展为最终目的的，因此，为了提高员工培训的效果，以更好的实现企业的大发展，要求各企业领导层在进行员工培训工作内容与目标的制定时，始终奉行以提高员工个人的工作能力为前提，满足员工个人的发展需求为重点，积极的做好市场发展的调研工作，以为培训符合社会经济发展方向的企业人才奠定基础，优秀的员工不仅能够及时有效的解决当前企业发展中遇到的难题，还能够为企业日后的稳定发展提供保障。同时，对于员工培训内容与发展方向的确定，企业要根据员工工作性质与职能的不同，分层次的对员工进行培训，对于技能要求较高的人员，着重提高其专业技能；而对于高层的企业管理人员，则要较多的注重培养其专业的企业管理与工作组织能力。[2]
2.创新培训方式，推动培训方式的多元化发展。
各企业需要积极的进行培训方式的改革创新，积极的引进新的培训方式，以推动企业员工培训体系的多元化发展。首先，工作轮换制作为企业员工培训的一种方式，主要采取定期内更换工作岗位，以期能在能够使新职员在不同的工作岗位上积累不同的工作经验，以最终实现自身能力的提高，这种这种方式能够更好的实现员工之间跨部门的合作，为一些大型项目的开展提供良好的条件。其次，当今社会是一个信息高度发达的时代，各企业可以充分的利用信息技术所带来的便利，将员工培训体系与新型的视听技术相结合，采用E-learning的培训方式，让员工可以在工作之余可以自主的进行学习。
3.建立完善的评价体系。
评价是员工培训工作的最终环节，是检验培训工作最终成果的一大标准。在培训的过程中，企业要实时的对员工的培训效果进行有效的评估，对于培训中的不足之处企业的领导者也要及时的做出调整，促进培训实质性成果的提高。同时，在培训结束后，对于培训员工的工作态度与工作能力要进行一个全方位的测试，以实现员工的科学分配，实现企业的可持续发展。[3]
结语
综上所述，知识管理已经成为企业经营管理的重要内容之一，在知识管理理念之下实现员工培训体系的科学合理构建，企业需要不断的了解知识，把握企业知识管理的关键，增强企业员工培训工作的科学性与针对性，以实现企业经济的大发展大繁荣。
参考文献：
[1]王薇.基于员工成长的培训管理体系构建[J].中国劳动,2014,03:39-41.
[2]郎庆华.基于知识管理的机构知识库服务体系构建探析[J].情报理论与实践,2011,09:64-67+114.
员工知识管理范文第10篇
[关键词] 知识员工 工作特性 人格特征 知识管理 绩效
知识型员工(knowledge worker)的概念最早由管理学大师彼得・德鲁克提出,他在1959年出版的著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中将其界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。Davenport(1996)认为，知识型员工主要是获取、创造、整理和应用知识的人;而赵慧军(2004)认为，知识型员工是指在组织中具备一定知识和技术，从事获取、创造和应用知识等工作的员工。本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。
对知识型员工进行绩效评价的最终目的是提升员工个人和组织的绩效，提高企业的市场竞争力和满足顾客需求的能力。Tampoe (1996)经过调查分析后认为，与一般员工相比，知识型员工更加重视自身的成长，要求给予自，而且金钱的边际价值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)经过调查研究后，又提出了与上述结果不一致的四种人才激励因素。但这些研究所给出的激励策略缺乏实证支持，其有效性尚有待验证，而且仅仅侧重于某个方面，缺乏对各策略间相互作用的系统考虑。
一、人格特征和工作绩效
Barrick等人在2001年把20世纪有关人格与绩效关系的研究分为两个阶段。他认为第一个阶段结束于20世纪80年代中期，这一阶段主要是用比较广泛的各类人格测验工具来研究人格与绩效的关系，而研究结果却表明人格与工作绩效并不存在跨特质和跨情境的有意义的关系。第二个阶段开始于20世纪80年代中期，这一阶段主要是将大五人格理论运用于选拔研究中，并采用元分析的方法总结各种研究中五因素人格特征和工作绩效的关系。
Barrick &Mount(1991)在总结前人研究的基础上，认为运用人格变量来预测工作绩效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也显示出人格结构与工作绩效相关。Hogari(1993)认为不同职业类型中责任意识与工作绩效的关系完全不同，如在艺术类工作中呈现出负相关。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在来自中东移民的管理者的人格与其工作绩效的研究中发现，被试的综合工作绩效与责任感和亲和性存在显著的正相关，分别为0.47和0.494。
二、知识管理和工作绩效
Wiig(1997)认为知识管理是指组织有系统、明确地对其知识资产进行充分地探索与运用，以提升组织内相关工作的绩效，并能达到报酬的极大化。Harvard Business School(1998)则认为知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法，是信息经济下竞争优势的主要来源。黄金木(2002)知识管理是以知识为主体的管理，透过人员、知识、文化、科技与测量等重要因素的互动，促使知识产生动态转化，并提升个人及组织价值的历程。梁淑惠(2003)认为知识管理是系统化的程序，促使组织内部与外部知识、显性与隐性知识产生交流，进行确认、最佳化与积极管理，以极大化知识价值的活动，进而提高组织绩效与因应变动的竞争力。
企业知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理作用于企业经济效益的提高是一个非线性过程，一旦知识管理带来企业核心能力的增长并转换为长期竞争优势，其价值将是不可估量的。
三、工作特性和知识管理
Beach和Mitchell(1987)在组织行为的文献上探讨决策任务特征时，他们将工作特性分成两个任务维度，即决策问题和决策环境。决策问题还可以具体细分成不熟悉度、目标、决策方案、限制和无效用的模糊度、复杂度以及不稳定等因素;决策环境则反映了不可逆性、显著性、责任性以及时间和金钱限制。
张志育(1998)认为，工作特性除了泛指经工作设计后决定该做什么、如何做、在什么地方做、由谁来做等事项外，还要将成员的权责、以及垂直和水平关系作出界定。
Irma和Rajiv(2001)以工作领域与工作导向所形成的二维矩阵，将工作特性划分为四种类型。在工作领域方面分为广泛及集中，而在工作导向方面则分为程序导向及内容导向，最后将工作特性分为集中－程序导向、集中－内容导向、广泛－程序导向，以及广泛－内容导向四种类型。
一般来说，知识型员工的工作与其他类型的工作有着显著的不同，我们总结知识型员工的工作特性为:一是富有创造性和挑战性；二是个性化强；三是成果难以测量；四是流动性大。因此，知识型员工可能对组织的忠诚度较低，而更多地忠诚于他们的专业，出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求，导致这一类型员工在企业间流动频繁。
Krogh(1998)指出欲使知识管理发挥成效，工作特性的配合十分重要；如果员工认为自己所从事的工作是有意义的，他们就会特别关心工作,并促使彼此间相互信赖、积极投入和尽力合作，进而影响到组织知识的获取、创造、转移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通过实证研究，证明了工作重要性对知识转移、整合和存储的影响。
林毅伦(2005)把工作特性分为“自主型工作特性”及“反馈型工作特性“两类，研究工作特性与知识管理成效的关系。该研究发现，当工作的自主性及反馈性较强时，知识管理成效较好;在权重的比较上,“自主型工作特性”及“反馈型工作特性”对“运用成效”影响最大。
有专家指出:提高知识型员工绩效应该从了解知识型员工的工作价值入手。由于知识型员工重视自我价值的实现,工作本身的价值以及工作任务的重要性在他们看来是自我价值的一种表现。另外,由于知识型员工从事的是以脑力劳动为主的工作,他们的工作任务不像手工工作者那样事先每一步都制订好只需按部就班去做,因此他们一旦进入工作状态就不想因工作目标不明确,工作任务不连续等因素而影响其工作进展。因此,一项工作任务是否明确、稳定会影响其工作绩效。
四、研究展望
综合上述观点可知，知识员工的人格特征，具体的说是成就需要、控制源和自我效能感，会影响工作特征以及工作绩效的关系。例如，高成就需要的人从事低工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效将会低于低成就需要的人从事类似的工作;但是，当高成就需要的人从事高工作重要性的工作时，他们的整体工作绩效会高于低成就需要的人从事这种类似的工作。由于工作特性会影响到员工的工作积极性，进行影响到组织知识的管理的效果，最终也会反应出其工作绩效。我认为，未来可研究的知识员工的人格特征、工作特性和知识管理意识间的交叉关系，进而影响工作绩效，并建立了如下模型以供未来研究参考：
参考文献:
[1]Tett R P,Jackson D N,Rothstein M. Personality measures as predictors of job performance:a meta-analysis review. Personnel Psycholigy,1991,42:703～742
[2]Wiig. K.M. Knowledge Management:Where did it come from and where will it go[J].Expert Systems with Applications，July 1997；13,1，pp.1～14