人事预算管理范文

人事预算管理范文第1篇

某作为一名受党教育多年的同志，能严格要求自己，注重个人的党性修养锻炼，自觉站在实践“三个代表”重要思想的高度，不断强化服务意识，秉公办理宣传文化企业和监狱劳教企业增值税退税。在办理某厂退税时，由于该厂资金周转困难，希望能尽快得到退税资金。得知这一情况后，她和科里其他同志一道，克服时间紧事务多的困难，迅速调整工作计划，深入企业查看帐簿，了解情况。当发现该厂存在帐表不符及会计核算上清下不清等问题时，她又利用已掌握的企业财务会计知识，耐心细致地帮助企业找出核算上的一些差错，在企业做到了帐表一致，总厂与分厂内部往来核对一致后，及时将审核资料上报省专员办，使企业符合条件的应退税款得到了及时批复，解决了企业的燃眉之急。对不符合政策规定的退税她也能够坚持原则予以核减，*年经她核减企业退税近100万元，不仅维护了税收政策的严肃性，同时也使退税企业及时享受到政策带来的实惠。

热爱本职工作，任劳任怨，从不计较个人得失在某同志身上得到了最好的体现。在*年企业所得税税源调查工作中，为了在规定时间内完成70户调查任务，完成上万条调查信息的录入、审核、汇总，工作量之大，可想而之。接到任务后，某同志没有退缩，没有怨言，而是积极发挥主观能动性，主动加班加点，刻苦钻研各类企业的不同所得税政策，克服软件不成熟的困难，逐户审查，逐条修改。为了将所有企业数据修改通过，在税源调查期间，她的休息日大多是在办公室度过的。一份耕耘，一份收获。在她的积极努力下，我市的企业所得税税源调查工作不仅按期完成调查任务，而且因税源调查表及分析材料质量较好在全省评比获得好名次。今年她又被省厅抽去帮助审核、汇总全省的企业所得税税源调查资料。她充分发挥熟悉所得税政策和软件操作的优势，添加了审核公式，把技术性差错消灭在报表报出之前，使全省的调查工作顺利通过财政部验收。

出于对本职工作的热爱和对工作质量的不懈追求，她的大部分业余时间用在了工作上，在她的字典中找不到“份外”两个字。为了会议的应急需要，她常常利用休息时间起草材料，有时干到深夜，从不叫苦叫累。近年来，由她执笔起草的向人大汇报的《关于某市部门预算改革情况的报告》以及全市财政预算执行分析会议等材料，得到了领导的肯定。她还积极利用调查中掌握的情况，借助《某财政信息》、《财政收支简况》、《送阅材料》等载体，宣传财政改革进展情况，分析财政预算执行的特点及存在的问题，为社会各界了解和理解财政工作起到积极作用。近年来有20多篇信息被市委、市政府和省财政厅采用，并有信息得到了市领导的批示。对局机关组织的各项文明创建活动，她总是积极参与，乐此不彼。在全市文明诚信建设征文活动中，她又以一篇《做文明诚信的财政人》荣获市直单位评比一等奖。她还通过起草青年文明号创建、“双服务”百件好事评选等申报材料，积极投入到创建活动中，充分展现了新时期财政干部的风采。

某同志注重创新工作方式，不断提高工作质量。为做好财政收支分析工作，她每月主动与国税、地税、统计等部门联系，并对烟厂等重点税源企业进行跟踪分析，及时掌握税源变化情况，为领导决策提供第一手资料。在此基础上，为提高财政收支分析的质量，丰富分析的内容，实现自我超越，她在认真研究外地做法的基础上，结合我市实际，不断创新分析的形式和内容，尝试着在分析内容中插入了相关图表，收到较好的效果。财政预算指标管理也是如此，她通过不断地学习和摸索，在全省地市中率先使用软件管理全市预算指标，摒弃手工填开指标单的方式，提高了工作质量和效率。

人事预算管理范文第2篇

比如业务部门作为保费收入、赔付支出、承保理赔费用预算的责任中心，应授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权；人事部作为薪资和人事责任中心，应由其在公司预算范围内，制定相应的薪资和人事配置方案；各基层部门作为预算执行部门，可结合实际情况，在一定范围内进行适当的调整和考核。

编制合理的指标体系。预算管理的有效性需要通过相关指标的完成程度来表达，而一个合理的指标体系和评价体系不仅能直观地反映公司的运营状态，还能充分调动员工的工作热情。就财产保险公司而言，具体的指标包括综合赔付率、综合费用率、综合成本率、市场占有率、结案率、续保率、人均产能、直接业务比率等。

在这些指标的设置过程中，要注意避免一个责任中心存在多个小指标，保证日常评价监控的可操作性；另外预算管理部门要确认相关控制部门的责任，要及时分析并评价指标的执行情况，实时掌握市场政策变化并给出修改意见等，最后由决策者决策评价结果，保证预算管理的客观、公正、实时、有效。对具体预算指标标准的确定，则要通过科学合理的计算模型。在建立各计算模型之前，要仔细分析哪些因素会对指标造成影响，再以过去几年的历史数据为依据，来确定具体的计算方法和模型。

编制合理的评价体系。要想让预算结果按照公司预想的发展，还需要定期对预算结果进行评价，并根据公司发展总目标以及预算管理子目标为中心，制定一套科学合理的评价体系。通过评价表，直观反映预算管理的效果及所出现的异常情况，以便各相关责任体及时进行跟踪和改进。比如对于综合赔付率、综合费用率、综合成本率，当其实际指标小于预算的-2％，即可评为优，应继续保持；介于-2％和+2％间的，可评为良；若超出预算+2％，则表示需改进。

预算管理已成为现代企业的一种重要管理工具。由于财产保险公司自身的特点，在应用这一管理手段时，首先要建立一套适合本企业的预算管理体系，其次要编制一套合理的指标体系和评价体系，以此保证公司战略目标的实现，实现公司利益最大化。

人事预算管理范文第3篇

“一个重要原因就在于无论主管部门还是企业，对预算管理体系的应用情况均难以评估，同时，企业对如何建立和改善预算管理体系亦缺乏明确的路径指引。”大型国企全面预算模式创新与管理提升”课题组副组长、元年诺亚舟咨询总裁韩向东对记者表示，同时，由于企业间业务千差万别，对于预算管理这类个性化的管理工具，通用的指引体系或许太过复杂，且难以落地。

因此，在国资委研究中心和元年诺亚舟启动“大型国企全面预算模式创新与管理提升”课题一段时间后，课题组将建立一套易于推行、且直接有效的预算管理评价体系作为课题主要的研究方向，经过一年半的艰苦研究，成功研发出一套适用于大多数企业的预算管理成熟度模型。

该模型问世以来，得到了包括国资委领导、企业财务负责人、高校专家学者等人士的肯定。对于主管部门来说，可以利用该模型客观评价企业预算管理所处的阶段，而对于企业，不仅仅可以用来评价，还可以借此找到预算管理改善的目标和路径，从而使预算管理在企业管理活动中发挥更加重要的作用。

模型诞生

课题组在研究之初就发现，要构建一套预算管理评价体系，前提是需要有一套比较科学的全面预算框架体系——这个体系应该涵盖预算管理全过程中的关键要素，并构成预算管理评价体系的理论基础。

尽管从西方到中国，并没有一套相对成熟的全面预算框架体系可资借鉴，但对于构建体系的逻辑和思维，课题组始终比较清晰。基于对预算管理的文献回顾、观察分析和案例研究，课题组成功搭建出了包括定位与环境等六大方面的企业预算管理体系。

而在此基础上搭建一套预算管理评价体系，“衡量标准”的选择是其难点所在。经过研究探索，课题组最终选择借鉴当前全球软件行业广泛认可的软件成熟度模型CMMI（Capability Maturity Model Integration，即软件能力成熟度模型集成）来建立一套预算管理成熟度模型，作为对企业预算管理进行评价的工具。

CMMI的最大特点就是实践为先，认为只要集中精力持续努力去付诸实践，不断进行管理实践和过程的改进，就可以获得较好的结果。而预算管理成熟度模型的建立，正是主要借鉴了这一思路。

“我们建立的预算成熟度模型的最大特点就是用实践衡量预算的执行情况。”韩向东表示，实践既可以帮助企业预算管理在个性化与通用性之间找到了完美的契合点，亦可以使得企业预算管理获得一个执行和提升的路径指引。

历经一年半的艰苦研究，预算管理成熟度模型终于由集合了国资委各级领导、央企财务部负责人、管理会计专业机构代表及学界教授专家在内的“大型国企全面预算模式创新与管理提升”课题组成功开发。

预算体系六大方面

在课题组对企业开展的调研和访谈中，企业普遍反映，预算管理难以开展的一个重要原因是缺体系、框架。因此，课题组成功开发的涵盖定位与环境、组织与人事、流程与环节、模型与方法、平台与工具，以及预算效果等六大方面的企业预算管理体系从一定程度上可以帮助企业完善预算管理体系，对于我国预算管理的发展，具有独创性的重大意义（见图1）。

定位与环境是预算管理体系的基础。企业对于预算管理的作用如何定位，比如，集团管控工具、资源配置工具、财务预测工具、战略管理工具、业绩评价工具和内控落地工具等，是企业预算工作的起点。预算环境则主要包括责任中心划分、成本标准和费用定额、预算假设条件和预算政策等因素。

组织与人事同样是预算管理体系的基础。在许多企业，预算管理制度相当于“企业的宪法”，由企业最高决策层签发，具有极高的权威，在企业管理中发挥重要的作用。预算组织是将预算目标层层分解的责任体系。而预算人事则是指负责和参与预算的人员安排。企业各级部门要有专职人员负责和参与预算，这些专职人员要经过相关培训或具备相关专业认证，比如获得注册管理会计师证书。

流程与环节贯穿于预算管理体系的全过程和各个方面。预算流程包括预算目标制定、预算编制、预算控制、预算分析、改进措施、滚动调整、预算考核等环节，从而形成一个闭环管理流程。

模型与方法则是预算管理体系的内核。在预算管理的不同环节和不同领域，需要有专门的预算模型和专业的预算方法对其进行支持。

从广义来讲，预算模型和方法包括目标测算模型、年度预算模型、情景模拟模型、长期预算模型、滚动预算模型、预算控制方法、预算分析方法、预算考核方法。

从狭义来讲，预算模型和方法是指年度预算模型，具体包括销售预测和预算模型、生产预算模型、项目预算模型、作业预算模型、采购预算模型、费用预算模型、人工成本预算模型、资本性支出预算模型、对外投预算模型、现金平衡预算模型、融资预算模型、利润预算模型、资产负债表预算模型等。

工具与平台主要考虑企业预算管理采用的IT工具，以及预算工具与企业IT平台的集成。在IT工具方面，企业的预算实践有：采用Excel等表格软件作为预算管理主要工具；采用预算软件作为预算管理平台，设定预算逻辑，执行预算流程；采用基于多维数据仓库的专业预算软件作为预算管理平台。在IT平台集成方面，企业的预算实践有：预算系统与其他系统进行数据连接；预算系统与其他系统进行整体集成。

预算效果则主要考虑企业实施预算后取得的效果，主要包括业绩提升、预算准确度（偏离度），以及预算融入企业管理的深度和广度。

预算管理五大级别

课题组根据预算管理的发展阶段，对不同企业的预算管理进行级别划分，按照由低到高可分为五个级别，成熟度级别越高，表明该企业预算管理活动的发展阶段越趋向成熟。

课题组基于预算体系的六大方面，设定了66项目标，在每项目标下，规定了若干项实践，共97条。每一个级别，都对应该级别应达到的若干条目标和实践。

预算管理成熟度一级，也就是预算管理的初始级，指企业的预算管理处于初始状态，典型特征包括：预算是财务部门的事，预算内容主要是财务科目预算；预算控制体现为费用控制；战略规划、年度计划与财务预算之间脱节，预算执行的准确度很差；以预算执行结果来进行业绩考核和激励奖惩已无意义，强势的业务部门在预算编制时只是应付差事。

预算管理成熟度二级，即扩展级，指企业的预算管理开始为企业运营提供支持，典型特征包括：一把手已经开始重视预算工作，业务部门深入参与预算工作，建立了预算组织责任体系，内容包括从业务预算到财务预算，预算方法以增量预算为主，有预算结果的反馈分析。

预算管理成熟度三级，即整合级，指企业的预算管理形成闭环，已经成为落实经营目标和运营协调的主要管理手段，其典型特征包括：制定科学合理的预算目标，预算各环节形成闭环流程，建立完备的成本定额和费用定额，业务计划与财务预算有效衔接，预算差异分析促进业务改进，有专业的预算软件支撑等。

预算管理成熟度四级，即决策级，指企业的预算管理在企业管理中实现资源优化配置、绩效评价和运营控制，其典型特征包括：有体现行业特点和管理重点的预算模型，采用基于多维数据库的专业预算管理软件作为预算管理平台，预算系统与企业信息化平台集成，预算工作高效，预算准确率控制较好等。

预算管理成熟度五级，即战略级，是企业预算管理的最高级别。其典型特征包括：具有成熟的战略管理体系，通过长期预算量化和落实战略目标，并定期滚动预算实现战略的动态管理，预算与整个组织文化和员工行为高度融合，拥有与企业信息化平台集成化的多维度预算信息系统。

需要提及的是，企业预算管理的成熟度级别只是模型应用价值的一个方面。紧密结合企业的业务特点和管理需求，模型还可以通过连续型的方法对预算管理体系的六大方面进行梳理对比，找到管理短板，为持续提升明确方向和内容（见图2）。

应用空间

作为“大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升”课题的重要成果，通过预算管理成熟度模型，主管部门可以对企业预算管理体系进行评价，企业可以对自身预算管理体系进行体检。在韩向东看来，模型的推出是一次推动预算管理标准建立的重要尝试，也是一套可落地的方法体系，可以成为各类中国企业实施预算管理的重要诊断工具，令企业借此实现预算管理水平的提升和持续优化。

此外，该模型除了针对于单体企业进行评级之外，还可以用于集团型企业的评级。对于集团总部的评级可以按单体企业的评级方法进行。而对于集团整体的评级，则可首先按主业原则选择参与评级的下属企业，并以60%下属企业的级别来决定集团的级别。

国资委研究中心主任助理、课题组组长王志刚表示，“预算管理成熟度模型”以实际行动落实国资委提出的中央企业管理提升要求，期待看到更多国企借助预算管理成熟度模型这一工具，通过开展全面预算等一系列管理提升活动，向管理要效益。国资委财务监督与考核评价局副局长廖家生表示，“预算管理成熟度模型”对企业而言是比较实用的，可以作为企业预算管理的一个工具。

神华集团从预算管理成熟度模型所构建的预算体系和97条实践中得到了启发。神华集团财务部副总经理杨飞表示，神华借鉴课题组提出的预算体系，起草了预算管理体系的指导意见，以指导子公司在统一的框架下分别构建预算体系和进行管理改善。

由于预算在企业管理中处于核心的地位，作为全面预算管理的一项创新工具，预算管理成熟度模型不仅仅局限于传统的预算。比如，预算管理成熟度模型所搭建的预算体系六个方面中，不但包括了组织与人事、环节与流程、模型与方法等有形的方面，而且包括了定位与环境等无形的东西。在预算管理成熟度级别的卓越级中，也包含了预算管理要和战略、文化高度融合的目标。中央财经大学会计学院副院长刘俊勇认为，研究定位、文化这些看起来很虚的方面，其实对于企业能否把管理工作做好恰恰是很重要的。他表示，今后不但要研究技术问题，还要研究行为，才能够使研究工作更深入。

人事预算管理范文第4篇

1.1对预算管理工作的重视程度不够

部分科研事业单位没有很好地认识到全面预算的重要性，在编制过程中有时会随意安排收支，对科技项目的整体性理解不够，轻视各部门之间的交流沟通，这样编制的全面预算存有片面性，不能反映单位的实际业务情况，不能起到强化管理效率的作用。

1.2编制全面预算方法过于简单

部分科研事业单位预算编制人员运用的预算编制方法没有科学性依据，预算编制人员只依据个人理解和历史数据编制全面预算，比较笼统地用“上一年实际收支加减本年预估变动因素”编制本年预算。预算编制人员如果不与预算项目相关的科研、资产、人事等部门及科研人员进行交流，不能充分合理地分析不同的科研项目的内容、结构，从而编制的预算就不能真实地反映项目实际的资金需求，如存在多报、虚报预算的问题，就可能会造成项目资金地不合理使用，开支浪费；如项目预算存在少报，就会造成在资金实际需求时不能有效地跟进，影响到项目的顺利开展。

1.3预算管理工作没有严格地流程管理

单位的全面预算编制是一个严谨、认真的过程，编制的预算要具有科学性、正确性、全面性。编制预算时要和与预算项目相关的科研、资产、人事等部门及科研人员交流，让他们都参与到全面预算编制过程中，在编制、执行、监督各个环节，要制定严格地统一流程管理，否则在实施过程中就只能纸上谈兵，不能有效地完成全面预算的各项目标任务。

1.4预算监督考核执行力度不够

部分科研事业单位的预算监督考核制度在执行过程中往往形同虚设，制定的指标和奖惩制度有时不够客观、公正、合理，科研项目人员的积极性就不能有效地缴励，全面预算在单位发展中不能起到应有的核心指导作用。

2科技项目预算管理的主要策略

预算管理包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核。全面预算管理体系涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程。它要求在预算编制的过程中必须全员参与，才能实现从财务预算到全面预算的飞跃，才能真正落实到对科技项目管理的全过程预算控制，才能保障科技项目取得最佳绩效。

2.1加大全面预算管理的宣传和培训

将全面预算对单位的重要性广泛宣传，对领导和员工进行培训，使人人重视预算，全员参与预算，使全面预算成为单位各项经济活动开展的核心。

2.2建立完善的预算三级管理体系

第一级为预算领导管理体系。单位领导应成立全面预算管理小组，统筹协调全面预算的管理工作，组织协调与全面预算相关的财务、人事、资产、科研项目等各个部门，指导和约束本单位全面预算编制的执行。第二级为预算责任管理体系。单位财务部门是单位全面预算的专职管理机构，负责科研项目预算的总编制、执行、分析和调整等工作。各部门或各项目负责人负责具体预算项目的编制、执行等工作，是项目预算的责任主体，应与财务部门密切配合，严格按预算执行，共同跟踪项目执行的进度、效果，如实际中发生新的需求要及时按实际需求调整预算，使编制的预算科学、真实、准确、完整。第三级为预算执行管理体系。单位可根据科研项目的不同业务内容和特点来编制全面预算，将整体目标分解落实到个人，将项目的目标内容细化到每个岗位，从而形成一个阶梯管理机制，使全面预算能够顺畅、及时进行。

2.3建立统一的预算标准体系

科研事业单位编制的全面预算要反映单位总体经济运行情况的收支预算，单位应制定统一的预算标准体系，根据各项业务的不同特点、各部门承担的不同科研项目分别编制相应的预算。在日常科技项目资金的使用中，要结合单位项目资金运行状况，规范经费使用标准，根据项目的实际需求及时调整项目预算，不断地协调全面预算与内部管理的关系，提高了管理效率，使全面预算能够有效反映各项经济业务，确保全面预算工作顺畅推进。（本文来自于《中国科技信息》杂志。《中国科技信息》杂志简介详见。）

2.4建立严格的监督和考核制度

监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节。科研事业单位要建立一套行之有效的监督考核机制。考核的指标和奖惩制度要客观、公正、合理，通过预算缴励制度调动科研项目人员的积极性，提高科研项目的绩效水平。

3结束语

综上所述，全面预算管理是一种综合管理方法，它能有效地整合单位的项目、资金、人才等各类资源，它不仅具有计划协调的功能，更兼具控制、激励、评价等诸多功能，它能更好地营造各部门良好的合作关系，使科研项目的资金使用更加科学完善。在推动科研事业单位的发展过程中，全面预算这一管理方法还应在理念上、形式上、制度上有所创新，真正实现全面预算对科研事业单位内部管理工作的核心指导作用。

人事预算管理范文第5篇

关键词：全面预算 执行 监督 考核

一、引言

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

二、企业财务管理现状

企业到目前为止，还没有实施预算管理。由于没有实施预算管理，给企业带来的管理上的问题：

第一，管理者没有经营发展目标的体现。

第二，没有预算，各部门没有自己的具体目标，更不理解其他部门实现需要本部门的配合。各部门无法在工作的基础上协调起来，也不能很好的配置企业的资源。

第三，没有预算，就没有控制的标准，成本、费用的开支就无法控制。

第四，预算也是考核的标准。

因此，建议我公司于2015年起推行全面预算管理制度。

（一）预算所使用的方法

1、对于财务部、工艺品销售部，我建议使用零基预算

财务部人员工资不在公司发放，费用支出较少，使用零基预算能压缩开支而且能切实做到把有限的经费用在最急需的地方。工艺品销售部是新设部门，使用零基预算有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性，有利于提高预算的科学性。

2、除上述二个部门外的其他部门，其余使用增量预算

首先是零基预算工作量大，所有部门都实行零基预算我公司人力资源不足。其次增量预算是稳定的，循序渐进的；系统相对简单操作；能避免类似的部门的冲突，容易实现协调预算。

（二）预算的流程

预算从提出到最终确定的过程：

第一步：每年的9月末，预算管理委员会就开各部门会议，一起讨论本年度的预算执行情况。对于执行过程中的出现的差异，逐一分析并考虑对下一年度影响。同时根据公司董事会提出的企业一定时期的总目标，下达规划指标，这些指标应交销售部门、采购部门、租赁部门、管理部门等充分讨论，形成一致意见，再反馈给预算管理委员会。最后预算管理部门根据反馈意见确定预算总量指标并具体分解给上述各部门。各部门应于10月中旬编制出下一年度的销售、租赁等初步预算。

第二步：10月下旬，根据销售部门对下一年度的销售预测，采购部门确定采购预算。采购部门除考虑预计销售量外，还应考虑年初与年末存货。由于所有销售都是委托代销，销售部门应同时确定代销佣金预算与销售费用预算。租赁部门根据市场调研与可出租面积，确定下一年的租赁预算，同时计算出房屋折旧预算、物业管理预算。投资部门根据公司规划，做出下一年应执行的投资预算。管理部门根据公司目标，考虑配合各部门开展工作情况，做出管理费用预算。

第三步，预算委员会审核、平衡各部门预算，对发现的问题及时提出调整意见，反馈给各部门进行修改。各部门的预算修改通过后由财务部门汇总出各部门预算，然后编制出公司的总预算。包括销售费用、管理费用预算、资本支出预算、现金预算，利润表预算与资产负债表预算。

第四步，11月下旬，预算管理委员会把编制出来的全面预算方案交董事会审议批准。待12月上旬董事会讨论通过后与预算执行考核办法一并下达给各部门。如经调整后的预算审核不能通过的，需根据预算管理委员会的意见重新调整，直至审核通过。

（三）预算的执行与监控

预算经董事会审批后，下达到各部门执行。

在内部审计委员会设置预算控制岗位，主要有仓库预算控制岗位、租赁预算控制岗位、人事预算控制岗位、财务预算控制岗位。

仓库预算控制岗位的权限是：凡流经仓库的所有货品，未经仓库预算控制人员签署，不得进出。该仓库预算控制人员负责监控销售部门及存货采购部门，掌握存货库存结构，流动状况和存量，为存货采购过程中确定供应商，采购数量、单价把关。根据销售计划和预算，控制商品发出，以便财务部门跟踪应收账款的回收。实现存货资产高效率周转，减少资金占压和资产沉滞。

租赁预算控制岗位的权限是：房屋的出租与收回、维修，未经租赁预算控制岗位人员审核，不得操作。该岗位人员掌握公司可租赁房源，根据公司租赁计划和预算，控制房屋租赁价格、期限、及租金收取。人事预算控制岗位的职责：监控直接人工预算，按照预算控制直接人工支出。

财务预算控制岗位的职责：监控折旧预算、代销佣金预算、管理费用、销售费用预算，同时监控资本支出预算、成本预算、现金预算、利润表预算、资产负债表预算。

在预算执行过程中，可能因企业内部、外部环境变化，使原来的预算不具有指导性，各部门可以向管理委员会申请调整预算。预算管理委员会应认真分析变化情况，拟定预算调整的合理范围，并上报董事会，经董事会同意后，下达给各申请部门。

（四）预算的考核评估

为了通过预算考核真正发挥其激励作用，预算考核的结果应该和各部门工作人员的薪酬进行挂钩。每季度末，内部审计委员会会同财务部、人事部（包括在综合办公室）对各部门的预算执行情况进行考核评估。考核标准由人事部门提出初步方案，经董事会讨论通过。

依据考核标准，每季末考核结束后，兑现考核奖金。考核到部门的，奖金分配再由部门根据部门分配标准分配，考核到具体职工，奖金直接分配给职工。当然，由于种种因素，预算也不是一成不变。预算经董事会同意调整后，考核指标也可相应调整。

参考文献：

[1]L.J.布儒瓦第三，艾琳.M.杜海米，J.L.斯廷珀特著.企业战略[M]. 中信出版社，2004年9月

[2]刘伟华译.财务战略[M].中信出版社，2002年9月

[3]罗伯特.W.英格拉姆，托马斯.L.奥尔布赖特，约翰.W.希尔著.预算管理与内部控制[M].中信出版社，2004年1月

人事预算管理范文第6篇

关键词：H-ERP 精细化管理

在医疗改革的大背景下，卫生计生委提出未来将逐步取消项目收费制，对医保病人参照国际通行方式实行单病种定额付费制是必然趋势。而医院为了提高自身的发展和效益的提升必须调整自身结构，理顺管理流程，保证在单病种定额付费制下可持续发展下去。所以，各级医院，特别是大型三级医院在运营管理上需要找出适合自己发展的模式，使有限的资源达到最大的利用，从而产生更多的效益。在大型三级医院开展财务业务一体化医院综合运营模式，对医疗机构提升自身的运营能力将有很大帮助。

一、建立医院精细化运营管理系统的意义

（一）医院运营管理的统一标准与规范

以医院精细化运营管理信息化建设为契机，建立统一的医院运营管理信息编码体系，实现医院运营管理办公自动化，与已有信息系统紧密结合，实现数据有效流动和共享。严格有效的权限安全管理，关键事务的日志记录，实现系统的异地容灾。结合医院的实际需求可扩展新功能，满足医院对成本管理的要求。

（二）医院成本一体化管理

在医院一体化运营管理信息化基础上，将成本优化与医疗行为相结合，将成本控制与医疗质量安全相结合；使医院改革与医疗保险付费方式转变过程中，通过管理提升为自身经营的持续改善、医疗保险支付谈判、医疗定价与财政补偿谈判、临床路径管理、诊疗方案优化提供管理视角下的数据支持和分析决策应用。同时也符合新制定的《医院财务制度》和《医院会计制度》中对大型公立医院成本核算深度广度细度的要求。

（三）财务一体化管理

将会计核算、成本核算、预算管理三项相对分离的工作，进行财务职能一体化的整合，建立财务管理闭环，这个管理闭环也是实现事前计划、事中控制、事后分析的核心。在手段上主要通过以下几个方面的规范，达到全面整合：（1）统一期间；（2）预算科目与会计科目对应、会计科目与成本项目的对应、预算科目与成本项目实现对应；（3）会计以核算科室建立辅助帐、成本核算和预算以核算科室为编制基本单元，职能科室为主要管理者，对医疗科室的绩效进行考评，并对医疗科室发展情况进行及时沟通，帮助医疗科室和医疗机构更好的发展。

（四）财务、业务一体化

财务业务一体化的内涵是以会计核算系统作为核心，实现与各业务系统的对接。实现资金流与业务流信息流的统一，达到财务帐与实物帐吻合。实现：（1）以会计为中心的业务整合；（2）以成本为中心的业务整合；（3）以预算管理为中心的业务整合。

二、医院精细化运营管理系统的建立（如图所示）

（一）财务管理系统

财务管理系统以会计核算为中心，围绕收费、物资、药品、固定资产和薪酬绩效等其他业务系统进行数据整合，与成本管理、预算管理、人力资源管理、绩效管理、合同管理系统实现数据共享、I务互通。资金控制功能对于科室的费用报销和预算管理结合起来，对于预算范围外的报销费用严格执行审批程序，使得医院财务职能有了较大转变，赋予了财务人员更多的分析、监控的工作职能，使得医院有更合理的报销流程。

（二）预算管理系统

事前：根据医院整体战略出发结合医院及科室以前年度的收入情况、支出情况为依据，来编制医院的收入预算、支出预算及项目预算，并将医院的总体收支预算按照发展目标分解到各个医疗科室中去；事中：预算系统和财务系统、成本系统对接，实现预算执行的实时控制，并实现预算编制与预算执行数据的对比分析。事后：将预算系统和绩效系统对接，将科室的预算执行情况和科室绩效挂钩，为医院的整体运营情况分析提供依据，对下一年的预算编制也可以提供编制依据。

（三）物流管理系统

建立一套从需求―采购―入库―请领―使用跟踪的功能完备的物流管理流程，而且可以根据不同医疗材料的不同管理方式启用不同的管理流程；建立适应医院未来发展的编码体系，建立统一物资编码规则，并按不同的核算统计分析需求建立物资分类；可以设置多级库房体系，可以将仓库延伸至门诊、病区等二级库，确保库存管理不留死角；加强库存账龄分析、短缺货预警、有效期预警、证件预警等机制，避免医院造成事后损失。

（四）固定资产管理系统

结合医院现状，通过《固定资产管理系统》的建设，实现整个机器设备运行维护和IT管理系统的统一与协调，帮助固定资产管理人员监控和定位问题根源，实现院内设备配件的有效管理，并通过有效调度提高设备使用率，并提供器材设备保养维护任务的定期提醒，方便设备维护管理，提高维护工作效率，通过知识库的积累可以有效解决人员变更后的管理问题。通过PDA对医院资产进行盘点，将PDA盘点信息，同步到HERP系统，根据实际情况，自动生成盘盈、盘亏单。实现账实、账账、账卡相符功能。

（五）人力资源管理系统

融合医院人力资源管理特色，建立一个信息互动共享，管理协同高效的人力资源管理系统，基于H-ERP平台，则可以实现人事薪酬管理与财务工资发放相结合，提高了数据处理的效率和准确性。人事管理部门对人事档案等基础信息进行管理、各临床科室可以独立管理自己的考勤信息，人事管理部门可以汇总考勤数据进行工资计算处理，财务部门通过人事接口直接取得人事部门计算的工资数据实现薪酬发放。人事考勤数据作为科室成本中人力直接成本分摊的依据。各个职能科室根据自己管理的人事信息，例如护理部管理护士信息，医务处管理医生信息，科研处管理科研信息等，将相关人事附属信息录入或导入到接口表中，人事部门可以直接将这些信息同步到人事档案中，实现人事附属信息的共享。

（六）绩效管理系统

通过定性和定量指标建立医疗适合自身的战略目标。结合战略目标建立医院和科室的绩效管理方案。达到战略指导绩效、绩效服务于战略的目标。通过落实和分解医疗机构的战略目标，制定适合各科室绩效考评和执行目标，激励员工的工作热情和业绩实现，提高工作效率，持续提升医疗和服务质量，使得医疗机构、科室和员工自身的发展息息相关。

（七）成本管理核算系统

人事预算管理范文第7篇

一、当前基层人民银行财务预算管理的现状

从目前的实际情况看，基层人民银行的财务预算管理主要体现为费用支出的预算管理，即：根据上级行核定的年度费用指标，制定分月控制目标和项目支出计划，合理控制财务支出；以会计监督为主，以事后监督、纪检内审监督为辅的监督管理手段，加强财务预算监督。各项财务预算管理制度趋于完善，费用指标按项目进行分解和核定，强化财务预算的指标化，提高财务预算的科学性、合理性。

二、目前基层人民银行财务预算管理工作中面临的难点

（一）财务预算管理制度建设滞后。人民银行财务管理实行部门预算后，部分损益类科目进行了重新划分和调整，尽管财务计量和确认方法没有改变，但财务支出部分科目和核算内容有较大变化，由于《中国人民银行财务制度》没有及时修订，造成新预算科目与财务制度的规定不一致。如：邮政储蓄利息支出等项目已没有业务；职工医疗保险、临时工工资等费用支出没有列入财务预算计划，致使基层编制财务预算计划没有法规和规定可参考，财务预算管理缺乏健全完善的法规依据。

（二）人员经费指标和人事部门工资计划匹配不到位，造成损益报表不实。人员经费预算管理是基层人民银行的一项主要财务预算指标，其中的职工工资指标事关每一名职工的切身利益，大家对这一指标都非常关注，此项指标的科学与否会对基层人行员工的思想和工作状态产生直接影响。目前，基层人民银行的职工工资计划由上级行人事部门下达控制，人事部门下达的职工工资计划，高于会计财务部门下批的人员经费指标，而且两者之间的差距越来越大，导致人为调账，一方面造成财务损益报表不实，另一方面违反相关财务制度。

（三）预算科目、账户设置与人民银行实际职能不符。人民银行时国家的行政机关，具有履行国家赋予法定职能的重任；同时人民银行还需要经营自身的业务，为全社会提供相关的金融服务。人民银行的费用由行政管理预算费和履行社会公共服务职能所发生的费用两部分组成，从预算角度看，这两部分费用应该严格区分。财务部于2006年对人民银行的财务预算科目进行了调整，但由于调整力度不够，导致人民银行行政支出费用和业务费仍混杂不清。

1、列支渠道与银行的业务性支出匹配度不高。随着社会的不断发展，人民银行的职能也在不断转换，稳定金融、征信业管理以及反洗黑钱等新增业务没有对应的列支渠道，导致基层人民一按行在列支上述业务开支时，只能通过变通的方法解决，将各项费用全部纳入人民银行的公用经费当中。以上业务属于社会职责，若不对其进行对应的项目列支，而通过挤占公用经费的方式解决，就会导致银行费用支出失真。由于银行科目、账户设置与实际业务支出的匹配度不高，导致业务费用占用公用费的比重较大，给社会外界造成一种人民银行办公费用过高的错误认识，不利于人民银行的长远发展。

2、科目归属缺乏合理性。人民银行部分经费性质的支出项目设置不合理，如电子设备运转费、货币发行费以及网络租赁费等是维持银行业务运转必不可少的支出，属于常规性、稳定性的支出，在性质上更接近与办公设备购置等公用经费支出，但当前却仍将其列为项目支出。

3、工会经费还未实现独立核算。工会工作具有一定的独立性，工会工作产生的费用也应实现独立核算。当前各部门在预算管理时，将工会经费与公用经费并列到“其他”科目，不利于工会组织的财务核算。

4、部分账户核算内容不合理。如：预算科目将“反假货币、国库券宣传、反洗钱”等业务支出内容均放在“反假货币经费”账户内进行核算，不仅与账户名称不协调，而且不便于直观反映上述三项工作的支出情况。

三、对策建议

（一）加快相关财务立法，做到依法科学理财。根据《预算法》等财务预算管理法规制度，结合人民银行业务发展实际，修订和完善《中国人民银行财务制度》及相关制度规章，对各部门在预算编制和执行中的权力、义务进行明确，将法律管制作用纳入部门预算管理体系中，为人民银行预算编制、执行、监督提供完备的法律依据，使各项工作都能有法可依、有章可循。

（二）改进编制方法，提高预算水平。首先，建立完善的标准定额体系。银行部门应进一步细化各项预算指标，提高资源占用与费用定额之间的融合度。提高部门内部资产、人员等基础数据的收集、管理和使用水平，为制定科学、合理的预算编制提供详实的数据支撑。其次，预算编制流程规范化。按照科目、项目设计编制方法制定相应的工作流程，明确人民银行各部门的职责，加强对预算科目、核算内容、成本核算等方面进行监督，确保预算编制各个流程环节的规范化。再次，根据基层实际需要编制预算。对基层银行费用支出中的普遍性和特殊性需求差异进行深入分析和研究，使预算指标能保证基层银行日常的业务需求，具有足够的应对特殊状况的能力，在此基础上缩减预算指标，以达到预算指标分配客观需要与主观配置之间的相对平衡。最后，通过建立高效的激励约束机制来提高基层人民银行预算资金配置效率，有利于预算资金向履职能力强的支行、部门和员工倾斜。

人事预算管理范文第8篇

在事业单位改革进程中，人事档案继续发挥着凭证、依据和参考的作用，诸如转正定级、职称申报、办理养老保险以及开具出国、考研等有关证明。它为人事、人才开发提供信息和数据，在发现人才、选拔人才工作中起了不可替代的积极作用。

一、事业单位人事档案的重要作用

事业单位档案管理主要是指在信息化互联网的环境下，对档案管理核算、分析、控制及监督等工作进行现代化管理模式，通过运用信息化软件设备，及技术，实现人机结合的管理系统，这个系统主要由人、信息化软件、硬件组成。每一部分都起着非常重要的作用。

事业单位档案管理使得档案管理业务与业务之间实现了完美的结合中，将的事业单位档案管理的各个流程都有机的结合在一起，并进行协调统一管理，大大加强了传统事业单位档案管理方式的时间和空间的限制，对事业单位档案管理创新提供了有效的平台。信息化和技术的使用，使得事业单位档案管理在应用方面更加有效和实用性。其次，人事档案管理工作既是一项政治性工作，又是一项专业性工作。人事档案管理工作的政治性，首先表现在它与党的政治路线、方针、政策有着密切的联系。其次表现在人事档案管理工作是一项政策性很强的工作。档案信息的收集、鉴别、取舍、清理和利用等工作的开展，都是在一定的政策指导下进行的，它要求各级人事部门和档案管理者必须高度重视、自觉搞好这项工作，使之有效地履行其政治使命。人事档案是一项专业性的工作，这种专业性就体现在它具有独立的对象即人事档案。人事档案产生于人事管理活动，有自己独特的性质和功能。根据人事档案的特点所从事的人事档案的科学管理，是人事档案管理的一项重要的要求，这就决定了人事档案管理工作具有很强的专业性。再次表现在人事档案管理工作具有专门的工作方法，它要求按照一定的原则、方法和科学的程序，完整、准确、系统地保管好人事档案，准确、迅速、及时地开发人事档案信息。

事业单位档案管理和日常运营的协同化。信息化和技术可以消除事业单位档案管理业务之间的连接性问题，实现协同统一化管理，使得部门之间的档案管理信息都可以实现共享，从而改变业务之间的不同步问题，并可以实现与银行之间的协调合作关系，从而实现事业单位档案管理创新。

二、目前事业单位人事档案内容存在的突出问题

（一）在市场经济条件下，人们在思想观念上有淡化人事档案的倾向，但对大多数人来说，人事档案神秘、政治色彩浓厚的固有意识依然存在，个人要想查阅、复印档案中的某项内容必须经过组织人事部门审查登记，个人对档案中的具体内容并不知晓，对个人档案的准确性、真实性、全面性更是一无所知，这种管理方法，一是意义不大，二是人为的增加了个人和单位之间的距离感。

（二）人事档案缺少公开透明度

首先，在市场经济的社会前景下，事业单位档案管理动态化。在信息化和环境下，会计的数据是实时更新的，通过对数据的输入使得系统内部的档案管理信息数据是由静态向动态管理跨越。对于事业单位档案管理信息的处理是实时的，动态的，档案管理的报表都是从年、季、月、日都不同，都是在更新。

其次，长期以来由于人事档案的机密性，造成了人事档案的神秘化，虽然人事档案的这一特点是特定年代的产物，但是，学习、培训、出国、考察、社会交流日趋活跃，人们的价值观念随着社会的发展而发生深刻的变化，在纷繁复杂的社会背景下。

三、加强事业单位人事档案的管理与利用

（一）围绕改革，服务改革

事业单位档案管理集中化。通过信息化和技术的运用，无论是从管理层面还是技术层面，都是集中化管理，通过内部资源的整合，使得内部业务与业务之间的数据都是统一的，集中化的，由各个部门的档案管理信息传输到档案管理部门，实施集中化管理，使得档案管理信息配置更优化。

（二）规范制度是保障，注重克服薄弱环节

维护事业单位人事档案的真实可靠，是事业单位人事档案管理工作的基本要求，近几年来，我国市场比较活跃，包括合并，交易规模快速扩张。这些并购重组业务均涉及到事业单位档案管理的问题，按照目前相关税法规定，分为一般性档案管理处理规定和特殊性档案管理处理规定，不同的处理方式对各方缴纳的所得税影响自然不同，才能有效保障干部档案的完整、准确、实用。对于容易出现不合规的问题。这就要求合并必须具有一批通晓档案管理的管理人才。此外，在购并业务中保持与档案管理部门的良好沟通也是必不可少的，在业务处理中遇到不明白不清楚的问题，及时与档案管理部门沟通如何处理，可以将风险化解在事前。

（三）提高档案管理人员的综合业务素质

人事预算管理范文第9篇

关键词：企业集团 全面预算管理 问题 对策

随着我国市场经济的不断发展，经济全球化进程的不断加快，各个行业各个企业之间的竞争日趋激烈。如何发挥管理工作在竞争中的作用，是我们需要深入思考和解决的问题。在企业集团管理工作中，预算工作是最重要的工作之一，它直接联系企业集团供应、生产、销售以及人事管理等诸多方面。优化和完善全面预算管理体制，能够充分整合企业内部资源，保障企业集团实现其社会价值和经济目标。

一、我国企业集团全面预算管理过程中所面临的主要问题

（一）全面预算工作缺乏战略性指导

企业的发展战略是指导企业集团生存和发展的最重要的战略，在企业全面预算工作进行中，战略性指导发挥着重要的作用，全面预算工作应紧紧围绕企业战略开展。目前，很很多企业不能客观的认识到全面预算管理的战略指导作用，导致全面预算与企业战略脱节，从而导致了预算目标严重缺乏战略导向性，在较大程度上制约了全面预算工作在促进企业发展和提高企业经济效益的积极作用的发挥。全面预算工作一旦失去了战略导向性，制定出来的预算目标往往不能适应企业长期发展的经营目标，预算管理得到的成果也往往是不够理想的，不利于企业市场竞争力的提高，这在很大程度上影响着企业的健康稳定长久发展。

（二）全面预算工作没有组织体系的保障

要想充分发挥全面预算管理工作的积极作用，首先要做好基础性的工作，必须要具备完善的预算组织体系。只有在完善的预算组织体系保障之下，在拥有高效性的权威性的预算组织体系的保障之下，才能全面的开展企业集团预算管理。当前在我国的预算管理过程中，主要存在三方面的问题：第一，我国很多企业集团还没有针对全面预算管理设置专门的预算管理机构（如预算管理委员会），当然也没有专门的机构牵头制定全面预算管理的规则和协调企业集团各个部门之间的预算执行和考核。第二，很多企业集团对全面预算管理工作错误定位，认为全面预算管理工作只是财务部门的工作，将企业财务预算理解为企业的全面预算，由于没有企业的供应、生产、销售和人事等等多方的积极参与，致使企业的财务预算也流于形式。第三，缺乏对全面预算的过程监控和考核。在众多的企业集团，非常重视全面预算的制定工作，也能充分调动各个部门的积极参与，但缺乏对全面预算的过程监控和考核。

二、针对企业集团全面预算管理面临的挑战提出合理化的建议

（一）全面预算管理要以企业的战略目标为基本导向

针对很多企业集团目前因为对全面预算管理中战略性指导的重要性认识不够充分，导致全面预算与企业战略脱节这一问题，企业集团在制定全面预算时必须以企业集团的战略目标为基本导向，结合企业集团的长期战略目标和和短期战略规划，发挥全面预算在实现企业战略目标中的作用，充分整合企业集团内外部资源，通过全面预算管理是企业内外资源达到最优配置。总之，企业集团制定全面预算时，必须以企业的战略目标为基础，这样制定出的预算才有方向性和目标性，才能促进和推动企业在同行业中的竞争力，提高企业的经济效益。

（二）做好全面预算管理工作

一方面，优化和完善企业集团内部的全面预算管理制度。为了对企业集团的预算进行有效的编制控制，分析和考核，企业集团内部应该设立专门负责预算管理的部门，预算管理部门由董事会领导人员统一管理，负责协调研究开发、采购、生产、销售、人力资源等所有部门，预算工作贯穿企业生产经营的全过程。另一方面，应制定全面预算管理的制度，加强对预算的考核与奖惩。为了规范预算管理的整个流程，实现预算管理体系的健康稳定运行，在进行预算管理的同时，要实行业务考核和奖惩的同步，预算管理部门定期的对员工的业绩进行考核，然后根据规定的业绩评定体系进行奖惩，通过这样的方式将单位的利益和个人的利益联系到一起，实现全面预算管理和绩效考核和评定的有效循环。调动预算管理工作人员的工作积极性，提高工作人员的责任意识和对预算管理工作的重视程度，从而充分的发挥出预算管理在约束企业生产经营中的积极作用。

三、结束语

企业集团全面预算管理工作是一项十分复杂的工作，需要企业各个部门和每一个员工的共同参与，通过全面预算管理提升企业全方位的管理水平，从而提高企业的生产效率和资金的使用效率，最终实现企业经济效益的提高，使全面预算管理工作能够真正实现推动企业发展的目标。

参考文献：

[1]于召庆.全面预算管理在企业管理中的重要性与策略分析[J].经营管理者，2014

[2]肖惠芳.加强企业全面预算管理中的实施成效探析[J].当代会计，2014

[3]张永会.浅谈企业全面预算管理的实施[J].商业文化，2014

[4]谢林平.试析企业集团全面预算管理存在的问题及完善策略[J].现代经济信息，2014

人事预算管理范文第10篇

[关键词]报业集团 全面预算管理

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源实现企业战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

一、报业集团实施全面预算管理的现状

从2000年开始，全国党报面对文化体制改革的不断深入，全面组建报业集团加入市场化竞争的行列。报业集团从组建就具有、把握新闻正确导向的功能，特别是面对2008年以来互联网+时代的来临，承担着媒体的公正、信任、责任的重担，由于报业集团“党产”的性质对市场化资产的定义有着特殊的意义，所以在财务管理方面受制约于行政色彩，预算管理一直没有全面开展起来。

报业集团在长期的市场发展中，大都呈现出子报、子刊、子公司、子网站，多元化行业的发展思路，文化资本与金融资产的结合催生一批有竞争力的媒体融合集团，所以财务预算管理越来越受重视，纳入到了集团战略发展大局中。报业集团的预算管理的发展是由目标责任制发展到增、减预算再到零基预算，最终过度到全面预算。全面预算管理是促进资源利用率的提高、强化事中控制和成本控制、为绩效管理提供制度基础、推进集团战略目标管理的一个系统方法，所以2010年浙江日报业集团率先实施全面预算管理，2015年湖北日报传媒集团实施全面预算管理，但大多报业集团实施全面预算管理的时间较短、发展中碰到的问题只能靠在实践中解决。从现有报业集团实施全面预算管理的绩效现状来分析：

1.实施全面预算管理细分了集团战略、竞争战略、职能战略具体目标。

全面预算的制定过程就是整个集团发展战略的细分系统，是全员参与把竞争战略、职能战略分解、实施、控制和实现的精细化管理过程。根据“十二五”规划，报业集团基本都制定了5-10年的发展战略，这个战略是总体目标，通过进入相对应的领域发展、合理调配集团发展的资源，使得各经营部门相互协调、相互支持。竞争战略是在集团总体战略规划下，各子报、子刊、子公司、子网站形成适合自身发展的竞争与经营战略。职能战略是为上述两个战略服务、沟通、协调、监督执行的。

全面预算管理实施过程中，通过量化方式配置自身可调用的集团资源，通过层层落实战略目标，使得各业务组织积极参与进来，使得集团广告、发行、印务、采编、多元产业的竞争目标相互支持，通过职能层的信息反馈、监督，井然有序的推进各业务单元协调发展。

2.实施全面预算管理增强了执行力度，控制成本费用。

通过全面预算管理建立了有效的成本费用管控体系，使集团上下确立战略成本意识，有成本意识必须建立在有效的执行管控体系之上，建立以预算目标为导向，对成本中心、费用中心进行监督和控制的措施，以及信息的反馈，预算内的微调等使成本费用控制在预定的目标范围之内，“三重一大”事项以及超过预算范围内的成本费用一律由党委会决策拟定而后执行。

3.实施全面预算管理强化了监督过程，完善了绩效考核。

通过实施全面预算把各业务单位划分为对应的五种责任中心进行考核，广告公司等创收型公司设定为收入中心、采编等部门设定为费用中心、印务公司、发行公司设定为成本中心、各子刊、子公司等设定为利润中心、投资公司等设立为投资中心。按照不同的责任进行分类，建立了较为完善的量化考核指标，有利于集团建立公平合理的绩效考核和薪酬体系，有利于职能部门对责任中心进行监督，也有利于对员工进行激励和管理。

二、影响报业集团实施全面预算管理的因素

1.行业政策对实施全面预算管理的影响。

2012年财政部和国家税务总局《交通运输业和部分现代服务业营业税改征增值税试点实施办法》，对当年的全面预算影响较大，其中广告公司的广告业务由5%的营业税改为6%的增值税，如果报社采用的是自营业务改为增值税后销项税不能抵扣，税收相对增加，利润下降;如果报社采用的是制度，营改增后只由较增值部分的税，税赋大幅降低，政策的变化对当年度的全面预算指标影响重大，需要重新修正。

2013年文化体制改革的税收等政策的优惠到期，制定2014年全面预算方案时，没有考虑改革改制中的政策支持，2014年【2014】15号文包含《文化体制改革中经营性文化事业单位转制为企业的规定》和《进一步支持文化企业发展的规定》两个文件，涉及财政税收、资产管理、土地处置、收入分配、社会保障、人员安置等多方面支持政策。外部宏观政策的调控对全面预算有着重大影响。

2.报业集团领导层任期的经营目标与任务考核对实施全面预算管理的影响。

报业集团目前大多由文资办管理，挂靠在财政或宣传部门，领导的任期经营目标和任务考核由文资办拟定，文资办是没有参与具体的经营与管理，主要是根据上年的经营目标进行增、减预算，对报业集团领导层的调换任期一般三至五年，短期目标考核势必会对企业的长期发展战略目标有一定的约束力，导致对任期内的全面预算指标有直接影响。

3.经营层与管理层的博弈思维对实施全面预算管理的影响。

经营层与管理层之间的博弈，既存在利益的一致性、又存在利益的矛盾冲突，这个过程是两者之间不断博弈的过程;对于管理层来说，要完成文资办下达的经营目标和各项指标，以达到业绩需求必须对经营层实施指标分解，但对于经营层来说，会根据自身经营状况制定经营目标，并实现自身利益最大化。这两者之间利益的一致性是完成经营效果，但利益的矛盾体是实施经营的效果， 影响着全面预算指标的实现。

4.目标的非效益性对实施全面预算管理的影响。

报业集团实施全面预算管理仍然带有过去目标责任制的影子，采用的是收入、成本、费用、利润、发行量、回款率、周转率等指标的考核;但量化考核并不能全面反映集团的效益和战略目标，全面预算的目标不仅仅采用效益性还应考虑政治效应、社会效应如环保指标、社会影响力指标、有效阅读量、省外传播率等非效益性指标和非量化值标，这些指标的非效益性对全面预算管理有直接的影响。

三、完善报业集团实施全面预算管理的建议

1.完善报业集团法人治理结构，改革人事管理制度。

完善的法人治理结构是全面预算管理顺利实施的基础和保证，报业集团在相应国家深入文化体制改革的道路上较落后于出版、广电影视等行业，在实现采编与经营分开、事业与企业分开的举措下，建立决策、执行、监督相互制衡的机制，明确文资办作为出资人和事业单位作为管理层的权责明晰，推进政事分开，实现完善的法人治理结构。文资办与管理层一起参与全面预算的决策、审查、批准，管理层具体负责落实执行。在企业内设置预算决策委员会作为最高决策机构，由经管办、财务部或党办作为常设办公室执行监督决策。

报业集团运行机制大部分是事业单位企业化运作，部分职工是带编制人员，在人员管理上施行老人老办法、新人新办法的人事管理制度。人是单位的宝贵资源，制度的制定需要人，执行需要人，集团营造公平、公正的用人制度很大程度有利的影响着制度执行力，影响全面预算执行效果。

2.引入外部全面预算审计制度。

建立外部全面预算审计制度是全面预算管理顺利实施的监督机制。预算审计是对报业集团预算的编制、执行、分析、调整和考核情况的审计和分析，通过审计报告提出相应的整改措施， 促进报业集团管理水平的进一步提高。全面预算审计必须引入外部审计机构审计，报业集团内部审计协助执行，预算审计才能实现精准控制预算、把握预算重点、防范预算风险，审计主要包含以下几方面内容： 一是审计总收支预算、现金流预算、资金预算、资产购置预算等; 二是通过调研、查阅集团预算相关资料，了解报业集团各部门、各行业的重点预算风险控制点以及预算管理的基本情况，制定科学、高效的审计方案。三是出具审计报告，运用全面预算审计对相关部门、公司进行整改，建立预算委员会督办机制，保障预算审计中发现的违规情况得以纠正，防范于未来。

3.引入全面预算预警机制，制定科学的非效益指标考核。

建立全面预算预警机制是全面预算管理顺利实施的控制手段。预算预警系统包括四种情况：一是预算内事项预警，接近预算时发出预警提示，防止超出预算;二是超预算事项预警，通过预算管理的授权控制系统提醒有关人员进行必要的判断，决定相应的预算弥补措施;三是预算外事项预警，发生预算方案中没有预计而需要发生的，提醒有关人事按照全面预算分析考核以决定是否分配和发生该项资源，四是反常态事项预警，预防其转化成隐患事项造成重大失误。报业集团通过引入全面预算预警机制防范与控制非日常经营目标。制定科学的非效益指标能引导出资人和管理层通过建立一种有效机制和制度去监督和影响经营层的管理，同时，管理层通过指标的制定考虑相关利益者的切身利益，可以促使集团健康发展。

参考文献：

[1]林云肖，方霞波：《公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨》，《中国卫生经济》2013年第11期

[2]费其俊：《报业集团全面预算管理问题及对策》，《国际商务会计》2011年第6期