人事处长述职报告范文

人事处长述职报告范文第1篇

大家好！

我是，现任财政局人事处副处长，主要负责的工作是干部教育培训的制定和组织实施、政府绩效评估计划的上报落实、处内文字综合工作，协助处长分管老干部服务、工资管理及人事统计报表工作，同时做好局党委会议的召集、布置、组织及会议记录工作。在领导的关心和同事的帮助下，我的工作做得有声有色。今后为了更好的的完成我的工作任务，我将本人（时间）以来的工作情况述职如下，请予以审议：

一、工作情况

1.加强干部日常管理，不断提高干部管理水平。通过工作总结、民主测评，对机关公务员进行年度考核、个人资料归档，完成机关公务员岗位绩效考核及事业单位工作人员年度考核工作。认真完成我局的干部选拔任用的评议工作，对领导干部的个人事项做好填报存档。另外，我还负责局里部分事业单位临时聘用人员的招聘和摸底调查，制定临时聘用人员的管理办法。

2.深入推进财政文化建设，开展干部教育培训。为了制定切合我局实际、具有较强操作性的干部教育培训计划，根据局里的要求，我坚持“大教育、大培训”的工作思路。对于干部教育培训，以及公务员的在职培训和专业能力培训计划的填报和组织，我认真进行策划，并及时组织干部人员参加培训班。在长春市财政系统领导干部及后备干部的培训取得了圆满的成功，达到了预期的效果。

3.热心周到，努力做好老干部服务工作。老干部为我局的发展做出了重要的工作，我负责老干部的日常管理工作，为老干部服好务。重大节假日对老干部进行走访慰问，组织老干部参加局里的活动，利用公物仓老干部活动室丰富老干部们的业余生活，为老干部的医疗进行报销服务。

4.从精细化、规范化管理入手，认真做好处内其他各项工作。作为财政局人事处的副处长，除了做好上述工作外，还有很多事情需要亲力亲为。为了更好的完成我局2012的财政监督管理工作，在领导的带领下，在同事们的协助下，我努力做好自己职责之事。财务监管工作是十分重要的，我认真做好了我局2012年度政府绩效评估计划上报工作。而局里的年度工资正常晋升工作、医保管理工作、人事教育统计报表工作、其他统计报表工作，我都一一做好，目的只是为了将我职责之内的工作出色的完成，确保局里的财政工作能够顺利运行。

二、工作体会

作为财政局人事处的副处长，我深深知道我的工作性质。作为领导我副手，我要协助处长管理好局内事务；作为一名局里的干部，我要以身作则，在做好自己分内之事的时候，也与同事一起团结协作，共同为财政局的各项工作服务。在工作中，我时常告诫自己要顾全大局，廉洁自律，谦虚谨慎，为人诚恳、注重礼仪”是我在生活工作中的为人处事原则。工作中，不说不该说的话，不表不该表的态，不吃不该吃的请，不受不该受的礼，不做不该做的事，不建不该建的议，不逾不该逾的矩。不推过，不扯皮，不耍横，不张狂，不说情，摆正位置，找准角色。为人宽容厚道好相处，做事公正廉明能周全。能够时刻维护财政局的形象，维护个人形象。认真贯彻好党的“两个条例”以党员干部标准严格要求自己，廉洁自律，把全体职员的利益放在首位，不谋私利。始终把发扬个人廉洁正派的工作作风，不讲求待遇、不贪图享受，办事公正，不谋私利。自觉把自己置于集体的监督之下，默默工作、无私奉献不计较个人得失。

回顾这几年的工作，有成绩也有不足。作为财政局人事处的副处长，我在工作中有不细心的地方，还有就是工作的创新能力上还不够。今后我将从以下几方面着手展开工作：

1、不断加强思想政治和科学发展观的学习，改变观念，以发展的眼光看问题，努力提高个人的管理能力和综合素质，使自身的理论基础、业务水平、工作方法等适应新形势的要求。

2、在人事处的工作中我积极发挥个人的领导能力及协调能力，善于与职员沟通交流。坚持做好监督和指导工作，讲实话、办实事、求实效，切实增强工作的针对性，对每一项工作都以认真负责的态度有检查、有落实。注意从小事做起，从日常生活点滴抓起，甘当表率、积极进取，有较强的事业心、责任感、大局意识和组织协调能力，处事果断，有较强的改革创新意识、开拓进取精神，有较强的工作能力、管理能力和口头表达能力。工作认真负责，恪尽职守，工作作风深入踏实，以身作则，为我局的发展做出了自己应有的贡献。

3、要做好财政局人事处的管理工作，必须要有正确的政治思想。我多年来认真学习党的理论，特别是学好科学发展观，用党的理论武装自己的头脑，在工作上我养有吃苦耐劳、善于专研的敬业精神和求真务实的工作作风；在生活上，我想职工所想，急职工所急，真正用心去关心每一个职员。在实际工作中，我服从财政局领导的工作安排，紧密结合岗位实际，坚持“精益求精，一丝不苟”的原则，认真对待每一件事，认真对待每一次工作，保证工作质量。

人事处长述职报告范文第2篇

根据省委组织部、省人事厅《关于印发〈*省公务员考核办法（试行）〉的通知》（皖组字[20*]2号）、《关于实施〈*省公务员考核办法（试行）〉有关问题的补充通知》（组通字[20*]4号）和省人事厅转发人事部《关于印发〈事业单位工作人员考核暂行规定〉的通知》（皖人核字[1995]第029号）等文件精神，现就20*年年度考核工作有关事项通知如下：

一、考核的组织领导

成立委厅考核委员会。考核委员会由19位同志组成，程艺同志任主任，张荣国、高开华同志任副主任，江春、金燕、杨德林、李和平、王宜、李明阳、张培银、解平、肖纯、周元以及行政处室和事业单位各3名群众代表任委员。

各处室、事业单位的年度考核工作，实行“一把手”负责制，较大处室、事业单位原则上应民主产生由主要负责人参加的3—5人的考核小组。

二、考核的范围和对象

考核对象为机关行政处室、事业单位处级及以下工作人员（含20*年下半年退休工作人员）。20*年下半年调入、公开招考聘用人员和接收的干部，参阅当时考察材料以及干部转业时的鉴定，按有关规定考核并确定考核等次。

在本考核年度内，病假超过6个月、事假超过3个月或病事假累计超过6个月以及经单位同意外出学习培训请假时间累计超过6个月的工作人员，不进行年度考核。处在见习期内的新参加工作人员，不参加年度考核。

到县、乡（镇）挂职锻炼时间超过半年以上人员的年度考核，由挂职所在地考核并确定等次。在委厅挂职锻炼时间超过半年以上人员，可参加委厅的年度考核。

到省政务中心窗口工作人员的年度考核，由省政务中心考核并确定等次。

三、考核的内容

考核的内容为德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩，即考核履行职位职责和完成所承担的工作任务的情况。德、能、勤、绩、廉的内涵及在测评中的所占分值，详见附件1。

预防职务犯罪工作情况、加强党的基层组织建设情况和接受培训情况，以及工作时间以外遵纪守法情况纳入年度考核内容。

20*年委厅深入开展了学习实践科学发展观活动，以及“提高行政效能、优化发展环境”为主题的效能建设活动。按照要求，贯彻落实科学发展观情况和效能建设成效，作为年度考核的重要内容。

四、考核的方式

实行行政首长负责制，采用一级考核一级的方法。坚持平时与年度考核相结合、定性与定量相结合、领导与群众相结合。每个同志都应认真进行个人年度工作总结，并填写20*年度《考核登记表》（见附件2）。

根据省委组织部、省人事厅《*省公务员考核办法（试行）》（皖组字[20*]2号）提出的“各地各部门可根据本办法，结合实际，运用现代评价模式、机制和手段创新考核方式方法”的要求，20*年年度考核工作作些改进。

（一）关于处级干部的考核。处室、单位主要负责人20*年年度考核，继续在全委厅召开大会公开述职（也可用PPT文稿演示）。每人述职时间控制在15分钟以内，述职内容主要是20*年工作总结以及20*年工作打算，重点讲创新性的成效、思路和举措。述职后对所有处级干部进行测评。

要求处室、单位其他处级干部均要在本处室、单位进行述职，其中，正副处长（考试院为副院长和内设处室主要负责人）的述职报告在*教育网“教育电子政务平台”上公开（每人述职报告控制在3000字左右）。

科级及以下工作人员的考核，在处室（单位）述职、民主评议、量化测评的基础上，由处室、单位（考核小组）结合平时表现，提出考核等次的初步意见。

（二）关于测评指标及计分方法。适度简化考评指标，今年继续将对被测评人“德能勤绩廉”五项打分合并为综合打分一项，定性评价等次指标保持不变。同时在测评表中增加对被测评人的书面意见或希望栏。汇总后将通过适当方式告知本人。

在对处级干部的测评中，委厅领导与处级及以下干部的量化测评权重各占50%。

在对科及以下工作人员的测评中，5人及以上的处室（单位），处室（单位）领导与其他人员的量化测评权重各占50%；5人以下的处室（单位），处室（单位）领导和群众对被考核人的量化测评结合在一起进行。

（三）为不断提高委厅机关行政处室和直属事业单位为全省教育战线的服务水平，进一步改进工作，参照教育部做法，委厅结合20*年度考核，征求全省高校、各市教育局及部分中专学校，对委厅机关行政处室及直属事业单位领导班子工作的意见，印发了《20*年省委教育工委省教育厅机关行政处室、直属事业单位年度考核领导班子民意调查表》。

五、考核等次的确定

（一）处级干部的考核等次，由委厅考核委员会依据定性和量化测评结果，参考全省高校、各市教育局以及部分中专学校对机关行政处室及直属事业单位领导班子工作的评价意见，研究确定。其中，“优秀”等次比例，机关处室按处级干部总数的15%以内确定，事业单位按处级干部总数12%以内确定。

其他人员的考核等次由处室（单位）提出初步意见，书面上报厅人事处，由委厅考核委员会研究确定。

其中，“优秀”等次的比例，机关处室按科级及以下干部人数不超过15%，工勤人员人数不超过12%；事业单位按实有人数（不含处级干部）不超过12%，上报推荐人选。

对按15%或12%计算有尾数的，可上报1名候补人选。上报人选超过1名的应排序。

（二）公务员年度考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，事业单位职员、专业技术人员及工人年度考核分优秀、合格、不合格三个等次，各等次的基本标准详见附件三。

（三）科级及以下工作人员“基本称职”等次，由处室（考核小组）和委厅分管负责人研究提出，报委厅考核委员会审定；处级干部的“基本称职”等次，根据量化测评、总体评价，由委厅考核委员会讨论决定。

公务员对被确定“基本称职”等次的，由委厅领导成员或人事处负责人对其诫勉谈话，限期改进；一年内不得晋升职务。

对被确定为“基本称职”等次及以下的人员，不享受年度考核奖金（当年度不得发放第13个月工资）。本考核年度不计算为按年度考核结果晋升职务工资和级别工资的考核年限。

公务员不进行年度考核或参加年度考核不定等次的，本考核年度不计算为按年度考核结果晋升级别和级别工资档次的考核年限。

（四）对机关工作人员年度考核拟定等次和事业单位工作人员年度考核拟定为“优秀”等次的，在委厅范围内公示；事业单位工作人员拟定为“优秀”等次以外的，由各单位负责在本单位内公示。公示的时间为3—5天。公示期间，如有异议，可向厅人事处反映，对事实不具体的匿名举报，不予受理。

六、考核的时间安排

（一）2月20日前，召开处室、单位主要负责人会议布置20*年度考核工作。3月6日前，各处室、单位完成本处室、单位的考核工作。

（二）3月3日前，各处室、单位正副处长将述职报告直接送教育信息咨询中心，统一在*教育网“教育电子政务平台”上公开。3月6日委厅召开处室、单位主要负责人述职测评大会，完成对处级干部的量化测评。

（三）3月底前，研究确定被考核人的等次，上报省委组织部、省人事厅审核（备案），并将考核结果反馈给被考核人。

七、几点要求

(一)各处室、事业单位要高度重视年度考核工作，严格程序，规范操作，保证质量；要防止年度考核工作走过场，认真负责地做好本处室本单位的年度考核工作。

（二）在进行量化测评时，委厅工作人员要本着对事业、对同志认真负责的态度，仔细对照量化测评标准，慎重地对被考核人做出评价。

人事处长述职报告范文第3篇

一、实行委托考核，充分发挥了各级党组织在干部考核、管理上的能动性，对促进各级领导班子建设起到积极作用。

委托考核就是指，除盟市党政领导班子及其正职由自治区党委进行直接考核外，盟市领导班子的其他成员、盟市人大、政协领导班子及其成员、盟市公安局长、检察院检察长、法院院长，由自治区党委委托市委负责考核，自治区党委考核部门负责指导。

对领导干部实行直接考核与委托考核相结合的考核评价方式，便于自治区党委集中精力抓好班子正职的配备以及各级领导班子的建设；对领导干部实行委托考核，使对干部的考核与日常使用结合起来，便于发挥各级党组织在领导班子和干部队伍建设上的积极作用，进一步维护班子正职在班子中的威信，促进班子整体合力的发挥；实行委托考核，能够更加客观、真实反映各部门领导班子和干部的工作实绩，可以较直观地掌握每个领导班子和领导干部的德才表现和工作实绩；实行委托考核，可以增强干部实绩考核中各级领导班子的责任心，提高群众参与考核的积极性，同时也减轻了组织部门工作的压力，增加了考核工作的时效性和考核评价的准确性，缩短了考核工作周期，有利于组织部门更好的对各个班子及成员作出细致、准确的评价。对此各部门领导、群众及各方人士对委托考核的态度是积极的，对于委托考核这种新的方式给予了充分肯定。

二、委托考核中存在的问题与不足

由于委托考核工作是第一次实行，工作中也存在一些不完善的地方。我们对上年度委托考核工作进行了认真总结，发现有以下几个方面需进一步改进和完善：

1、考核部门的指导与监督力度不够。由于第一次进行委托考核，考核部门指导些什么、如何指导、采取什么方式进行指导不明确，指导也不够及时，而且指导也多是被动进行的。

2、考评小组成员的确定上缺乏明确统一的要求，因而实际操作中各不相同。有些单位的副职，既是被考核对象，又是考评小组成员。有一些单位，由于人少，考评小组的三人中有两人是考核对象，有的单位考核对象全是考评小组成员，考核者和被考核者混为一体，考核失去了意义。另外考评小组成员领导过多，缺少专业人员的参与，也不利于考核工作的进行。

3、考核的方法方面，感觉缺少一种有效的、又可以操作的考核方法。考核工作业绩，没有可供比较的具体指标；谈话，由于考评小组中有考核对象，谈不到有价值的东西，等等。造成了委托考核中，民主测评基本上起了决定作用。

4、由于考核方法上难以操作，因而考核程序上无法保证按照要求进行。

5、由于副职的测评结果要反馈给班子，人数少的单位的测评有可能反映不出大家的真实想法；

6、各单位优秀领导干部建议名单报上后，直接考核与委托考核的综合平衡不好进行。委托考核提出的优秀领导干部，有些就被平衡掉了。

三、进一步改进和完善委托考核工作，确保考核的客观与公正

在认真分析委托考核存在不足的基础上，我们进行了广泛的调研，提出以下改进措施与建议。

1、加强对各部门考核工作的指导和监督

委托考核是自治区党委本着解放思想、科学简便的原则，不断改进干部实绩考核工作的新举措。考核工作的性质决定委托考核必须有正确、统一的指导思想和原则。因此，上级机关对委托考核工作如何进行指导显得尤为重要。我们认为应从以下几个方面加强指导工作：

一是要搞好宏观指导工作。在明确工作目标和任务的基础上，指导下级考核部门做好工作安排，制定委托考核工作的规范性文件，对委托考核工作的原则、对象、任务、内容和目标的设置、评价以及程序等都要做出明确规定，使委托考核工作制度化、规范化，有章可循、便于操作。

二是严格审查考评小组的组成人员和考评方案。上级考核部门对委托考核部门的考评小组的组成人员、从事考核的工作人员的资格进行认定和审查，对考核人员进行必要的考核知识和考核方法的培训；对委托考核部门确定的考核目标、实施细则进行必要的把关，并提出明确要求，确保委托考核工作能够按照上级党委的统一部署，保质保量地完成。

三是坚持分类指导的原则。由于各委托考核的单位性质、情况各不一样，有盟市、厅局党政班子，有人大、政协领导班子；有党政班子成员，有人大、政协班子成员，还有非领导职务的干部。工作性质不一样，进行指导的方式也不应一样。因此，上级考核机关应根据不同的情况分类进行指导。对市党政班子副职的考核，要重点指导，除要审核考评领导小组的组成情况、考核方案的制定情况外，还要尽可能将委托考核的党政领导干部的民主测评、民主评议同时组织，及时将有关情况反馈市委考评小组。另外，考核时尽可能派工作人员亲临指导或主持。而对人大、政协领导班子和领导干部的考核，可以委托市委进行指导，对于公、检、法三长的考核，直接委托地方党委进行。

四是坚持考核过程的全程监控原则。委托考核不是对考核工作的弱化，而是对考核工作的进一步加强。虽然考核权力下放，但上级考核部门要认真做好各地区、各部门委托考核的监控工作。上级考核部门要及时了解和准确掌握各地区、各部门委托考核工作的进度，及时发现问题，及时处理。可以考虑建立实绩考核工作巡视员或监察员制度，由自治区党委组织部干部监督处牵头,组织人大、政协、纪检、监察等部门人员组成巡视组或监察组，专门负责委托考核的监控工作。通过对考核过程的全程监控，保证考核的公平、公正。建立考核工作责任制，由一把手负总责，委托考核的进行情况也作为单位领导班子实绩考核的组成部分，以确保考核的真实性。

2、本着有利于工作的原则，分类确定考评小组成员

一个地区、部门的考评小组承担着本地区、本部门委托考核评价工作的领导和组织工作，审定考核方案、确定考核程序、组织考核工作的开展、审定考核的初步结果。因而考评小组在整个委托考核过程中起着至关重要的作用。要做好委托考核工作，就必须科学合理地组织考评小组。

首先，考评小组要有权威性。考评小组是代表上级组织进行考核、验收的组织，所以要确保拥有一定的权威性。考评小组的组长应由各个单位的党委（党组）书记担任。

其次，考评小组成员结构要有合理性。考评小组成员不宜太多，但组成人员要合理搭配。各个级别层次的合理搭配，专业结构上的合理搭配，可以较全面的对被考核人员做出评价。考评小组一般由3-5人组成，盟市党政班子考评小组可由5人组成，盟市人大、政协班子以及厅局的考评小组一般由3人组成。

第三，为了体现考核的客观性、公正性，被考核对象尽量不要进入考评小组。

具体讲，市委的考评小组可以由书记、市长、分管组织、纪检的副书记、常委、组织部长等5人组成。如果考虑到考核对象不参加考评小组，考评小组可以由书记、市长、市委联系组织工作的副秘书长、纪委常务副书记、组织部分管副部长5人组成。人大、政协的考评小组可以由人大主任（政协为主席）、秘书长、机关党组织书记三人组成。厅局的考评小组可以考虑由厅局长、人事处长、机关党组织书记（或纪检部门负责人）三人组成。

对于人员较少，确实难于组织考评小组的，可以考虑邀请一名上级部门或联系紧密的服务对象的领导参加，避免自己考核自己的局面出现。

3、逐步完善科学规范的委托考核体系

制定严格、规范的委托考核程序,确保考核的各个环节、各个步骤要规范一致，避免考核过程中的随意性。委托考核的程序一般应包括：考核准备、述职、民主评测、民主评议、个别谈话、调查核实、形成考核材料和评定考核结果、考评小组确定并上报初评意见。

考核准备阶段：制定考核工作方案；组成考核组；组织考核人员培训；考核预告；收集、整理被考核领导班子和领导干部的有关资料（重点是反映工作任务完成情况的资料）；被考核的领导班子和领导干部撰写述职报告。

述职：领导班子主要领导成员代表班子述职，同时进行个人述职；其他成员分别进行个人述职。

民主评测：述职结束后，考核组人员向与会人员发放《民主测评表》，对领导班子和领导成员进行民主测评。民主测评的内容和评价档次的设定，应细化、量化，并合理确定各评价档次的权重，以便科学统计和定量分析。

民主评议：采取召开座谈会和发放评议表的方式进行。

个别谈话：采取重点谈话的方式，重视和运用好谈话艺术，避免千人一式，同时做好谈话记录。

调查核实：就考核情况特别是群众反映相对集中的问题与相关部门进行核实。

形成考核材料和评定考核结果：考核组在综合分析的基础上，评定出等级，同时形成考核材料。

考评小组确定初评意见并上报上级考核部门。

4、在考核方法上要充分走群众路线的方法。

干部生活在群众当中，在同一条件下，领导干部的是非、功过和优劣群众最清楚，也最有发言权。所以要扩大民主程度，采取民主测评、书面评议和谈话的方式，加大民主评测的范围。民主测评表大会上发，会上全部收集，书面评议会前一星期提前发到各部门，开会时统一交到大会指定处。在此基础上进行重点谈话，通过谈话，主要了解被考核干部是否有大局观念、能否维护整体利益、能否领会上级的意图、执行上级的指示决定的态度以及落实情况；了解其团结协作精神，敬业意识、责任意识、是否具备较好的领导能力和工作水平及为人民排忧解难办实事的服务意识和宗旨意识。

5、充分尊重委托考核的考核结果。

由于直接考核与委托考核分别进行，受评优比例的限制，存在一个综合平衡的问题，综合平衡中，要充分尊重委托考核的结果，尽可能采纳委托考核结果。对于没有采纳的委托考核结果，可以考虑给以适当的其他形式的鼓励。还可以采取这种方式：考核时实行直接考核与委托考核，但各地区、各部门上报优秀建议名单时，把正职也一并考虑在内，这样操作可以有效避免因综合平衡引起的委托考核结果的改变，达到尊重委托考核结果的目的。

另外，考核的方法还应坚持平时与定期相结合，定性与定量相结合，对考核对象进行多层次、多角度、多渠道的立体考核。

四、分类分重点搞好各类委托考核工作

1、盟市人大、政协领导班子的考核方法

根据工作性质的不同，对人大、政协领导班子的考核，主要考核其发挥职能作用，完成各项工作任务，为地方中心工作服务等情况。对人大、政协领导班子的考核，应以总结工作、充分调动和发挥班子成员积极性、主动性、促进工作为主。因此，考核应以人大、政协领导班子的自我总结为主。考核工作由人大或政协的考评小组组织，领导班子进行自我总结，开展民主测评、民主评议，考评结果经市委复核后上报自治区。召开考核大会时，市委联系人大、政协的领导应该到会进行指导。参加考核大会的范围应该是常委会组成人员、各代表活动小组组长和机关全体工作人员。因为这个范围的人员对其工作情况比较了解和掌握，他们的意见能够比较客观的反映其工作实绩。

2、领导干部的考核方法

（1）盟市党政班子副职的考核

对盟市党政领导班子副职的考核应该紧紧围绕自治区党委的考核，在自治区党委考核的基础上进行。

首先，对于考核程序中能和自治区考核组工作结合进行的部分要尽可能同时组织。

如：党政班子副职的个人述职、民主测评、民主评议部分在自治区考核组考核领导班子、班子正职时可以同时进行。述职报告、书面评议等也可以提前下发，保证每位评议者有足够的时间了解被评议者的工作，有充足的时间填写评议表。

其次，要考核领导干部工作任务的完成情况。考核时要根据不同的职位、不同的层次、不同的岗位有所侧重。能订立考核目标的，最好在年初订立考核目标。不能订立考核目标的可以按照对市委全委会确定的任务、市人代会确定的任务的分解或分管工作年初确定的目标任务进行考核。工作任务完成情况的考核要抓住主要工作，避免事无巨细。

第三，重点谈话或征求意见。可以有选择地划定一定范围，由考评小组成员谈话或征求意见。范围可以是党政班子成员、人大、政协主要领导、重点部门一把手。

在此基础上，综合民主测评、民主评议、工作任务完成情况、重点谈话情况，由考评小组确定评价档次，按照自治区党委要求，上报优秀领导干部建议名单。

（2）盟市人大政协领导班子成员的考核

盟市人大政协领导班子成员的考核应该和领导班子的考核同时进行。

考核由人大（或政协）的考评小组组织，按照规定的程序进行。班子总结之后，进行个人述职（述职报告也可以提前下发到参会人员手中）、民主测评、民主评议（也可以提前下发，提前填写，召开考核大会时上交到工作人员手中）。会后，可以由考评小组选择一定范围，进行重点谈话或征求意见。综合民主测评、书面评议、谈话或征求意见情况，结合年度工作任务完成情况，由考评组确定每个考核对象的档次，报市委复议。市委联系人大、政协的领导参加考核大会，进行指导。

（3）盟市公、检、法三长的考核

市公、检、法的工作是在市委的直接领导下进行，作为部门的一把手，他们的工作实绩是和班子的工作实绩紧密联系的。因此，对三长的考核可以放在市委考核公、检、法领导班子时一并进行。

人事处长述职报告范文第4篇

本次调研工作分为两段，第一段时间，自8月4日——8月8日，历时5天，跨越东北三省，历经长春、沈阳、抚顺和鞍山四市。调研了3所高校、1个科研单位、2个企业。高校有东北师范大学、沈阳工业大学、沈阳航空学院；科研单位有煤炭研究院抚顺分院；企业有抚顺市煤矿电机厂、鞍钢建筑安装集团公司。第二段时间为9月14日——9月19日，历时5天，跨越四省四地，西安、武汉、南昌和杭州。走访的学校有陕西科技大学、陕西建筑大学、华中科技大学、南昌航空大学、浙江大学城市学院、浙江工业大学，共6所院校。

本次调研就大学制度，干部、人事制度改革，后勤社会化，产学研结合，饺子队伍建设、产学研结合、人才培养模式等方面进行了学习与探讨。东北师大副校长柳海明、沈阳工业大学副校长李英民、沈阳航空学院院长兼书记王维等就现代大学制度、高校干部制度、人事制度改革以及后勤社会化等方面向调研组进行了经验介绍，以及通过改革该校发生的变化；华中科技大学国家重点实验室负责人史玉升向我们介绍了重点实验室的情况（产学研如何结合，并带领参观了其实验室和国家光电实验室）；南昌航空大学发展规划处的陶处长和人事处的邓处长就二级管理制度、人事制度改革等方面进行了详细介绍。陕西科技大学、陕西建筑大学、华中科技大学、南昌航空大学、浙江工业大学等学校也都分别作了详细介绍。

这些学校经过改革极大地促进了学校的发展，使得学校在学科建设、科研、综合实力得到了很大提升。本次调研还与抚顺煤炭研究分院、抚顺电机厂、鞍山建筑安装集团公司共同探讨了产学研结合的切入点，并达成了为两个企业定向培养企业所需人才的意向。

二、调研的主要内容

1、干部制度改革

（1）干部的聘任与要求

部分院校的干部采取聘任制，实行公开竞聘。有的院校已经进行了两轮了（3年一轮），干部队伍思想稳定，认可该种形式。每次轮岗都有部分岗位竞聘，竞聘时要进行竞聘演说，由咨询委员会投票（咨询委员会由学校领导、各二级学院的书记和院长、派负责人组成，委员会500多人），产生结果。选拔干部时，尊重民意，学院党委采取任命与评选相结合。无严格任期，一般是两届，最多不超过三届（二级学院院长出于学科的稳定和发展，有例外的）。

院系干部任命由民主推荐、谈话（占20%——50%）、组织部考核、党委决定的程序组成。学院党委换届，通过院党员大会，推选委员——确定委员——选举书记、副书记——报学校批准。换届时党委成员要作任期工作报告（每年要作述职报告）。

二级学院的党委书记采取先派再选的方式，提前一、两年派下去（也有提前半年的），工作一段时间再选。

许多学校干部采取任期制（沈阳工业大学、沈阳航空学院）：一届三年，最多两届。并正在与人事部的职员制接轨。干部要求年轻化（东北师范沈阳工业大学）：副处的年龄不超过40岁；正处的年龄不超过45岁。有利于干部的年轻化和专业化。

（2）干部的考核

干部的每年考核与三年的聘期考核相结合，考核投票结果向党委会公布，不向全体教职工公布，由党委会议决。干部竞聘不考核，竞聘之前进行资格审查，各部处负责人向学校领导述职。考核标准侧重于定性，部分内容不易量化。

学校行政间可以轮岗，二级学院之间干部只个别交流，不轮岗（涉及跨行业跨专业，不便于交流）。校机关行政干部中部分处存在双肩挑的干部（既是行政领导，又是某学科的带头人或教师），如：研究生院院长、社科院院长、教务处处长、科技处处长等。对他们有编制规定，各算0.5，不计算到学院头上。考核则分别考核，行政按行政考核，教学按教学考核（不仅要完成行政任务，还要完成学科任务）。但占学院的职称岗，聘了他，学院就要减少一个高级职称的名额。学院的行政必须保证4/5的精力用于教学。这些任职如是正职，有兼职津贴，但不允许兼薪。校领导只拿领导津贴，没有其它津贴（如教授岗位等）。干部有不到期满就下来的，如辞职或调职。

干部在教学与行政之间的转换：教学转行政的较多；行政转教学较少。

（3）干部的改革：学校保留处级级别，不设科级岗位。即只有科员，科员分级别（根据工作年限及工作表现确定级别）。

2、人事制度改革

（1）定岗定编

学校根据教师队伍总数定编，行政人员总数≤20%，教师教辅≤40%。科研编制不一，科研强的好学校设置科研编，一般学校不设置。目前高校处于发展和提高期，对编制大都要求降低师生比例，以利于今后的学科发展和建设。东北师范大学师生比是1：14，并适当增加科研任务。学校控制5%的岗位空缺，以利于人才的流动。

各学院定编不很严格，一般按照学科专业进行，用学科来修正，其工作量与学生数挂钩。机关行政人员一般不可以聘教师岗位，只有校内教师可以聘。有部分后勤工作岗位，同时聘用外面的物业公司。

院级领导岗位一般设4——5个岗。书记、副书记兼管其他业务，如书记抓科研或行政、副书记兼学生院长。学院机构由学校指定方向，学院自己确定，一般机构有：综合办公室（含办公室和教学办）、学生工作办。综合办公室是一科级机构，设教学、人事秘书各1岗，科研研究生秘书1岗，后勤秘书1岗，总共约6岗左右。

队伍建设、学校、个人间关系等。教师攻读博士学位，以前报学费，现在只拿工资、差旅费和补助还有。等回来后给与奖励（考外校奖得多，靠本校奖得少）。现在博士多了，所以学校绝不强留人，双向自由选择。

辅导员按1：180配置编制，专职辅导员是指副处级以下专做学生工作的一线人员。有1/3——2/3是兼职的，有研究生或退休的返聘。辅导员实行“2+3”，即做两年辅导员，然后读研究生，保证提高学历。辅导员要专业化，从事法律、就业、心理咨询等课程讲授及行业。定位是在35岁时给与一次选择，即回到所学专业还是继续从事行政工作。

（2）社会用工

后勤工作，学校人事处统一与劳务单位签订劳务合同，不直接管理社会用工。好处是费用多一些，但没有以后的麻烦（三险及退休等社会保障问题）。

（3）考核

岗位设置后，根据任务指标进行年终考核和任期考核。合格保留，不合格处罚（降级或扣发部分津贴）。

3、二级管理及教授委员会

（1）二级管理

学校对学院实行目标管理，学校制定规划，再把规划细化到每一年，每年给各学院下达工作目标和任务，并帮助和监督其完成。

学院有班子会（院长办公会）、党委会、教授委员会三种形式的决策机构。

有的教授委员会的权力比较大（东北师范大学），可以作很多决策，院行政在会议前准备好相关材料及相关方案，由委员会决策。决策后由院行政执行。

（2）二级单位的机构设置

各高校有所不同，有的设一个综合办公室和学生办公室。综合办只有主任一名；其它为各类秘书。且采取的是开放式办公，在一大的办公室统一办公（无障碍办公，便于协调，既有分工，又有合作）。此种办公方式有利于各部门的协调，既有分工又有合作。有的主任下仅有办事员，这样分工更加粗放，有利于各项工作的开展，但专业性降低。

（3）教授委员会

在学院设置教授委员会（学校没有，与高等教育法不符）。制定了章程和运行办法及相关的条件。教授委员会具有决策权，这种权力是会议权，不开会没有权力。主要权利由：人事权：学院进人、聘职，学科、职称评定等。职称学院通过了可以报学校，每天都可以评职称。财权：课时费、津贴等下放，一年包两次，按单位的创收水平，教授委员会决定分配原则。组织机构权力：打破按专业划分的教研室，有利于学科发展的成立所、中心、系等单位，科研教务备案，所无行政级别，校园共管的有6个。学术交流权力：主任与院长是同一人的占2/3，有跨学院的教授委员会，是历史遗留问题。

委员人选是每个二级学科选一位教授代表本学科行使权力，该教授应是学科带头人。每个委员必须建设好自己的学科，带好团队。书记是委员会的当然人选，起到监督和协调的作用。院长不一定是委员会主任。委员人选的产生在教师大会上选举，三年一届，到期委员要向教师述职。

4、师资队伍建设

在师资队伍建设方面各高校也独有独特的做法，西安建筑大学的经验有：一是选派优秀教师到国外做访问学者，提高教师的学术水平，拓宽其国际视野。二是教师骨干到国内最好的学科、专业的院校进修，实行盯课制度，参与到其课程的建设等工作中（相当于该院校的一位教师）。三是选派一些博士教授到县市级等政府挂职锻炼，既锻炼了教师的工作能力，同时又建立了与社会间的联系，有助于提高学校的知名度和人脉关系。

5、人才培养

（1）人才培养模式：A、沈航采取“3+1”、“3.5+0.5”的模式培养学生，与沈阳航空飞行设计研究所、沈阳飞机工业公司等多个单位签订了产学研关系单位。在学校里培养3年到3.5年，到研究所或企业里根班实习0.5到1年。学生与生产实践相结合，减少了从学校到企业的适应过程，增加了学生的实践能力，企业非常欢迎这样的学生。B、沈航的工业设计专业是国家的特色专业。该专业的毕业设计，设计完成后必须制做出样品来，而且样品与产品必须完全一致。不仅有利于学生的动手能力的培养，设计复杂的东西还需要学习其它相关的专业知识，有利于开发学生的创新能力。C、工程训练中心，在焊接、车、铣等工种中要求学生自己设计东西并做出来，对学生作品进行评比。把优秀的作品在陈列柜中展出，供全校学生参观，成了一种荣誉。强化了学生的竞争意识，同时也锻炼了学生的动手能力和创新构思能力。

（2）联合定向培养：与抚顺电机厂和鞍钢安装公司初步达成了联合培养的意向。即学校根据企业的需要，设置部分课程应适应企业的要求，理论科学完后去企业实习，跟班工作。最后毕业到企业工作。

（3）实践基地：把抚顺煤研院、抚顺电机厂、鞍钢建筑安装公司作为实践基地，A、新到岗位的相关专业的教师到这些企业实习半年到一年，与生产实践相结合，提高实践能力，有利于今后的教学；与企业建立良好的关系，帮助企业解决生产实际中的问题。B、学生到这些单位实习，跟班组上班，通过真实的生产过程，提高动手能力和实践经验。

6、产学研结合与科研合作

产学研相结合华中科技大学的经验值得学习，由科技单位开展研究，研究成果转变为产品，进而孵化企业。材料成型与磨具技术国家重点实验室孵化出滨湖机电技术产业公司、奥瑞特软件公司等3个公司，仅滨湖机电公司每年就创造效益1000多万元以上。这种模式形成了良性循环，公司投入资金开展新产品的研究，教师们开展研究，研究成果科技申报项目和申报奖项，研究产品由公司投向市场。由于有利润，公司和实验室可以根据需要自主聘用一部分人员，不用学校来聘，机制比较灵活。

华中科技大学在科研合作方面有紧迫感，只要跟自身学科沾边的项目，就主动找相关人进行合作。如把材料成型用在节水农业项目上，就与相关专家合作申报项目，并获得国家科技奖；与同济医学院合作申请到2000多万元的计划生育项目。

7、后勤社会化

目前高校的发展趋势是后勤逐步社会化。在近年来许多高校都在走用工社会化的道路，尤其是新《劳动法》出台后，高校更是加快实行了社会化用工。目前社会化用工有三种：一种是完全委托社会上的保洁公司或保安公司，承担学校的卫生和安全方面的工作（厦门的集美大学）。另一种是部分工作委托社会上的公司来做，一部分由学校园职工来做（东北师大、沈阳工业大学、沈阳航空学院）。还有一种是学校成立后勤集团，后勤集团社会化，承担学校全部的用工（北航、北化等），甚至承担其它院校的部分后勤工作。从费用来看目前委托社会公司做得比自己做的要高出10%——20%，并且随着物价的上涨，费用也在上涨。

三、对本校工作的启示

从上述的调研内容中可看出有许多做法值得我校学习，尤其是在制定聘任的标准和工作量的计算等方面，外校是把这些工作当作一项科研任务来完成，经过对多组数据的计算和拟合，最终得到一个科学的方案。通过调研学习的经验，对我校今后工作的启示有：

1、机构精干、高效、干部任期制和年轻化

目前学校在机构方面设置还不完善，存在着部门职能交叉的问题，增加了办事的环节和工作协调的程度，降低了工作效率。学校机构设置还存在着与政府部门对口的倾向，造成了机构臃肿，干部多的弊病，既不利于管理也不利于工作。出现了人多事多，内耗大，工作效率低等现象。

工作高效即要求各部门人员做到职业化或专业化，即干那行的，就应该有那行的职业证书或必须由该行业的技能才能上岗，这样才能提高效率工作和质量（在岗前培训或在岗培训中应增加相关内容，以提高职员的技能）。同时对职员应要求安心于本职工作，专研本职工作。同时工作应该流程化、标准化，对待任何工作要有科学的态度和求真求实的精神。

干部任期制规定任职年限和任职届数，避免干部终身制的出现。干部年轻化，对处级（<50岁）和副处级（<45岁）干部应设定一定的任职年龄，避免出现任期内退休或不够一届退休。年轻化有利于调动干部队伍的工作的积极性和创新性地开展工作。人随着年龄的提高人的惰性增加，保守性增加，会变得墨守成规，工作易程式化。从心理和行为学的角度来看，20—30岁的人有热情，但持续性不强，易变；30—40岁的人有热情，工作较踏实，易成为各单位的业务骨干；40—50岁的人经验丰富，热情不高，工作有一定的程式，工作主动性和创新性下降；50—60岁的人，经验很丰富，固守田园，不易接受新事物。所以我们在干部队伍的配置上应该根据这个特点，调整年龄结构，根据不同岗位的性质和要求，适度安排合适人选到合适的岗位，有利于工作的开展。

2、干部任期制和竞聘上岗

首先目前学校存在类似干部终身制现象，这种体制会导致官本位，是学校的学术氛围不强的结果。一个人在一个位置上时间长了，就会出现以下几种情况：1、时间工作没有激情，工作程式化现象严重，不利于创新；2、利益容易向这些干部集中；3、别人没有升迁的机会，导致工作不积极，不主动。不利于全校整体工作的开展；4、不利于民主，容易产生家长制，并易于兹生腐败现象。所以应采用干部任期制，任期制最多任期两届，任职时间短了，就可减少或避免上述现象出现；再者竞聘上岗，有利于毛遂的脱颖而出。竞聘上岗是一种囊锥现象，有利于一些有能力的人崭露头角，加强对资格的审查就可以保证人员的素质。各项工作都需要人才，没有相关机制，不利于人才的涌现；最后因为有聘期的约束，大家都要考虑今后的退路，多数人最终的出路终归是要回归到学术，这样一来学术的氛围就逐渐形成，有利于引导大家向学术方向转变。

3、二级管理中充分发挥学术委员会的作用。

在二级管理方面进一步理清学校与二级院的权限，修改和完善相关的制度以适应二级管理的需要。各二级院要完善各项会议制度，做到依法行使权力。

对学术委员会应完善相关的制度和政策，充分发挥学术委员会的作用，把学术委员会工作做实。

4、后勤方面逐步实行社会化。

后勤社会化是一种趋势，所以在这方面我们应做一些尝试。我们可以采取部分工作社会化，虽然成本增加了，但引入了竞争机制，对原来的工作会有促进作用。以前虽然叫社会化，但实际上没有太大改变。没有竞争就没有比较，导致有些工作开展得不好。如聘请公司，则可追究公司的责任。

5、关于人才培养

根据与抚顺电机厂和鞍钢安装公司达成联合培养意向的经验可知，目前企业迫切需要上手快的学生，可以缩短学生从学习到生产的过渡时间，节省企业的培训费用，所以企业愿意与高校合作培养学生，但这些学生必须是企业马上能用上的并动手能力强，符合生产要求的学生。这就就要求我们今后加强学生的生产实践，根据企业的需要，设置部分课程应适应企业的要求，理论科学完后去企业实习，跟班工作，最后毕业到企业工作。

推而广之，我们所有专业都可以找到对应的的企事业单位，把去单位实践作为一个培养阶段，强化学生生产实践的的培养，使其满足企业的要求，这样为将来的就业打下良好的基础。

人事处长述职报告范文第5篇

关键词：高校；干部考核；文献综述

中图分类号：G645 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）20-0016-03

高校干部是在高校从事教学、科研或管理工作并担任一定职务的管理者，是高校管理队伍中的一支重要力量，在贯彻落实高校方针政策，推动高校改革和发展的过程中，具有举足轻重的作用。[1]自1979年11月中组部印发《关于实行干部考核制度的意见》以来，干部考核的要求在不断发生变化，该课题的研究也越来越受到重视，很多高校都结合实际进行了大量的探索和创新，对其考核意义、考核难点、考核方式、考核结果运用等均有诸多文献介绍。基于此，本文拟对这些文献进行梳理和分析，寻找高校干部考核的研究重点、难点以及发展趋势，以供从事该方面研究或关注此课题的学者参考。

本文所涉及的高校是指高等国民教育序列的学校；干部是指高校中层干部；文献综述是指1979～2013年中国知网CNKI网站“学术文献总库”中公开发表的关于高校干部考核的文献资料，并在整理和分析这些文献的基础上进行的综合与评述。

一、文献资料统计分析

1.按文献发表年份统计

在中国知网CNKI网站的“学术文献总库”中，以“高校”“干部”“考核”为关键词，设定时间为1979年1月1日至2013年12月31日，在“篇名”检索项中检索，共检索得到的记录为211条。除去非中层干部考核研究文献28条，获得与本文研究内容有关的文献183条。

从表1可以看出，关于高校干部考核的文献总体上的特点是从无到有，从少到多。2007年出现了两篇硕士学位论文、2009年出现了第一篇博士论文。由此可以看出，高校干部考核已经逐步引起研究人员的重视，并已经开始进行较为深入和系统的研究。

2.按论文第一作者所属单位统计

从文献来看，作者绝大部分来自高校或科研院所，包含普通高校、高职高专、高等师范院校、综合性大学、广播电视大学、民办院校、党校以及行政学院科研机构。其中，以大连工业大学为第一单位发表的文献最多，为6篇；其次为辽宁医学院、沈阳农业大学以及扬州大学，分别发表了4篇。

3.按论文第一作者身份进行统计

从文献来看，第一作者身份涵括：高校校级领导、高校组织人事部门管理人员、管理类和思政类教师、在校研究生等。其中，高校校级领导以及组织人事部门管理人员约占78.2%。由此可以看出，由于工作原因，高校干部考核更多受到具体从事这项工作人员的关注。

4.按论文的发表刊物统计

文献所刊发的刊物中，排名前两名的刊物如下：《学校党建与思想教育》杂志发表了6篇、《江苏高教》杂志发表了4篇。发表2篇以上的刊物有26种。对照南京大学的《中文核心期刊要目总览》（2008年版），共有5种期刊属于核心期刊。属于全国CSSCI来源期刊的刊物有《江苏高教》《中国高等教育》《中国高教研究》三种期刊，说明目前该研究受到了高质量杂志的关注。但是从近35年时间，183篇文献的发表量来看，还存在文献量较少、核心期刊种类不多等情况，因此该研究还存在很大的拓展空间。

二、文献资料内容分析

1.高校干部考核工作存在问题分析

（1）考核手段不够全面。通过研究文献发现，当前高校干部考核主要通过集中述职报告、民主测评、查看年度工作目标完成情况、个别谈话等方式进行，终结性评价多，缺少过程性评价；在考核结果的统计方面，还是以纸质评价表、手动统计方法为主，考核工作量大，费事、费精力，还影响了考核的透明度和公信度。

（2）指标体系不够完善。目前高校干部考核主要围绕德、能、勤、绩、廉几个方面，结合平时工作和年度目标的完成情况进行考核。熊哲琰等学者通过对130所本科院校、6所专科学校、2所职业院校调查统计发现：有具体考核办法或规定的为74.63%；有具体考核指标体系的为38.39%；有具体考核办法或规定和有具体考核指标体系的为9.42%。[2]在具体操作过程中，不少研究人员还发现考核的内容过于笼统，缺乏明确、科学的量化标准，往往难以把被考核人员的真实情况反映出来，岗位性质之间的差异未能在考核时得到体现等，这些情况不仅使考核结果的客观性和科学性受到质疑，部分干部的工作积极性也受到了影响。

（3）评价主体不够科学。很多研究人员认为，当前高校干部考核评价主体组成不够科学。如东北财经大学课题组分析指出：学校所有中层干部都作为评价主体参与为同一中层干部打分评价，范围过大，时间成本、管理成本过高，操作过程繁琐，且不一定都能掌握具体真实的情况，容易产生误差。[3]很多高校在考核时，评价主体是领导评价、同行评价和群众评价相结合。鲍传友等人在研究时发现，在同行评价过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本凭印象或者走过场。群众评价信息收集缺乏客观性，具体指标不明确，缺乏导向性，匿名性较差，难以收集到群众的真实评价信息。[4]

（4）结果反馈不够系统。通过分析文献发现，目前考核结果反馈主要是通过网站公示、个人成绩通知本人的方式，对优秀人员予以一定的物质奖励，对不合格人员进行诫勉谈话。但是从实际情况来看，优秀人员所占的比例相对较少，而不合格人员更是凤毛麟角。对于广大干部来说，结果反馈的作用并没有得到充分体现，影响了广大干部参与考核工作的积极性。

针对上述问题，很多研究人员从不同方面进行了理论探讨和实践探索，取得了一定的成果。

2.高校干部考核模式研究

通过研究文献发现，大多数研究人员对考核模式的研究立足于改变传统的述职考核形式，注重定性与定量考核相结合、年终考核与日常考核相结合、自评与互评相结合、显绩与隐绩相结合以及增强参加考核人员的广泛性和针对性，这些研究都取得了很好的效果。其中，邹积英等人以目标管理责任状为核心，将任期目标责任状的量化考核与360度全方位的定性考核相结合，实行定量与定性双重权重的方法，研究设立了“目标管理责任状+360度绩效评估”模式，目标责任状定量考核权重占50%，360度定性考核权重占30%，校领导评价权重占20%。[5]杨俊良等人提出了独立、分类、立体式的高校领导干部年度考核方法，对岗位进行细化，分类评价，也取得了较好的成效。[6]陈皓为了增强干部考核的有效性，结合高校实际提出了分类考核、量化考核、跟踪考核、联合考核、测评考核和否决考核六种考核方式，体现了科学发展观，促进了干部全面发展。[7]

3.高校干部考核指标体系研究

高校干部考核指标体系研究具有代表性的有：鲍传友等人借鉴平衡计分卡的思想，针对德、能、勤、绩、廉五个维度构建了干部考核的一级指标体系，然后根据岗位要求，将每一个一级指标分解为可以检测的若干个二级指标，并在评价信息来源、评价主体、评价方法和权重赋予上充分体现不同岗位的工作差异和职能特点。[8]李红霞采用KRIF模式设计了高校中层干部绩效考核指标体系，由关键业绩指标（KPI）、日常绩效衡量（RPA）、例外绩效事件（IPI）和未来绩效潜力（FPP）四类指标统筹起来，较为全面地反映了中层干部绩效的各主要相关层面和要素，体现了中层干部的工作特性和绩效特点。[9]马小洁、纪红利用层次分析法和群决策给出了考核指标的权重，并利用基于理想点的多准则群决策方法对干部考核进行了实证研究，考核结果较好地反映了高校中层干部业绩。[10]

4.高校干部考核评价主体研究

对于高校干部考核评价主体的范围，较为一致的思想是增强评价范围的针对性。李战军认为考核评价主体由评价主体构成和评价主体设置两方面组成；对学校中层领导干部的评价，评价主体应由与其工作相关联的上级领导、同级领导、下级群众以及服务对象等组成；考核评价主体根据考核评价对象来设置，并对教学机构、党政职能部门、党群部门、行政部门、直属单位领导干部考核评价主体做了详细划分，体现了多层面、多渠道，具有较强的针对性。[11]张育松等人提出在参与测评的人员选择上要有广泛性、相关性和代表性，吸纳不同的测评群体，既有学校领导的评价，也有中层干部的横向评价；既有基层与机关干部的相互评价，也有本部门、本单位甚至是特定工作对象群体的评价。比如对学生处、团委干部的测评就可以吸纳辅导员群体，对教务处长和人事处长的测评就可以吸纳教研室主任群体等等。[12]

5.高校干部考核结果反馈研究

高校干部考核评价的成功与否，关键在于考评结果如何有效运用。朱敏认为考核评价工作要起到引导党政管理干部行为的“风向标”作用，就必须将考评结果与教育培训、薪酬调整、职位晋升等联系在一起，并提出了及时反馈考评结果、建立有效激励手段以及建立党政管理干部档案等方式。[13]杨少锋在研究中认为考核结果要与干部的使用、评优和提高干部素质挂钩。[14]郭玮认为加强高校领导干部考核结果的运用要规范反馈公开机制、实行“集体+个人”奖励模式、打通干部“能上能下”渠道以及建立考评失真的申述和纠错机制。[15]

6.高校干部考核网络评价研究

随着网络信息技术的发展，很多高校都在积极尝试运用网络信息化系统对干部进行考核。如王建明等人利用ASP技术设计了高校中层干部网上考核信息系统，具有操作简单、无需安装客户端、易于升级维护等特点。[16]燕山大学自主开发的中层干部考核系统分为系统设置流程、评议流程和考核数据处理流程，并将中层干部分为“机关、团体、后勤中层干部”和“教学单位中层干部”，不同的评议人员具有不同的评议权限及不同的考核对象。[17]重庆电子工程职业技术学院开发了干部考核评议软件系统，运用Web平台自动处理统计分析结果，实现了考核的民主、客观、公平、公正，提高了效率、节约了成本。[18]宁波大学自主开发基于B/S模式的干部考核系统，提高了工作效率，提升了高校干部工作的信息化、规范化和科学化水平。[19]

三、思考与展望

1.体现一个趋势

从查阅文献来看，利用网络技术对高校干部进行考核虽然没有普遍实行，但由于网络评价具有操作简单、结果客观、数据分析详细、分类评价简便、工作量少、省时省力等优点，是未来高校干部考核的趋势。高校干部考核软件系统可以引入层次分析法和360全方位评价法等理念，结合各高校的实际情况和工作需要进行设计，并在实际操作过程中不断更新升级，相信今后会有更多的高校采用网络技术开展干部考核工作。

2.把握两个重点

指标体系的设计和参评人员范围选择是保证考核成功的两个重点内容，文献中也提出了一些好的经验和做法。笔者认为借鉴层次分析法原理进行指标体系的设计进而开发相应的考核软件是一个有效的途径，同时在指标设计时要考虑以下原则：共同指标和岗位指标相结合原则；年度指标与日常指标相结合原则；整体评价和工作特色、失误评价相结合原则等。当前，对于参评人员范围的选择较为科学客观的做法是借鉴360度全方位评价理念对不同的岗位选择相应的参评人员。此方法运用在传统的纸质考核和数据统计方法时较为繁琐，但是如果采用网络技术，对不同的参评人员设定相应的权限，将会变得非常简单方便。但不同层次人员之间的权重如何科学分配还需要在实践运用中进一步的探索和完善。

3.发挥三项功能

高校干部考核要发挥优秀引领、鼓励后进、培养育人的三项功能。首先在干部结果反馈时，可对考核优秀者进行奖励或表彰，对一些典型的干部事迹要适时适度予以宣传，在干部中形成争当优秀、赶超优秀的良好氛围，发挥优秀引领的功能。其次对考核结果在后面的干部，要以鼓励为主，要分清楚是主观态度问题、工作能力问题还是客观因素造成的。对于由主观态度原因造成的要及时予以指出，对其提高要求；对于由于工作能力问题原因造成的要帮助其分析，加强业务培训，利用现有条件帮助其提高；对于客观因素造成的，要调整考核指标，摆平心态，继续努力。最后干部考核工作的落脚点应该是培养人、培育人，无论是对考核优秀者还是考核较差者都要以培养干部、培育人为主要目标，所以在奖惩或考核结果反馈时都要采取恰当的方式，帮助他们提高和改进，切实调动干部工作的积极性。

参考文献：

[1]李桂红，庞笑萌.高等学校中层领导干部考核评价体系特点分析[J].高等农业教育，2012，3（3）：47-49.

[2]熊哲琰，钱永华，陈明基.高校中层干部考核的问题与对策[J].学校党建与思想教育，2011，（2）：37-38.

[3]东北财经大学课题组.高校中层领导干部现行考核评价体系的反思[J].东北财经大学学报，2008，（6）：82-84.

[4][8]鲍传友，毛亚庆，赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J].国家行政学院学报，2010，

（6）：67-72.

[5]邹积英，高丽华，刘大力，等.“目标管理责任状+360度绩效评估”模式在高校中层干部绩效考核中的应用[J].现代教育管理，2011，

（5）：83-85.

[6]杨俊良，等.贯彻落实科学发展观，创新高校领导干部年度考核制度[J].中州大学学报，2009，26（1）：95-98.

[7]陈皓.科学发展观视野下的高校干部考核评价体系研究[J].中国电力教育，2009，（21）：179-181.

[9]李红霞.高校中层干部绩效考核指标体系的重构[J].职业时空，

2010，6（4）：15-17.

[10]马小洁，纪红.基于多准则群决策的高校中层干部考核实证研究[J].高等教育研究，2009，30（5）：45-50.

[11]李战军.高校中层领导干部考核评价体系的建立与实施[J].学校党建与思想教育，2011，（4）：47-49.

[12]张育松，王涛.高校干部管理与考核机制的实践与探索[J].理论界，2010，（1）：205-206.

[13]朱敏.高校党政管理干部考核评价问题之探讨[J].河北北方学院学报（社会科学版），2011，27（3）：114-116.

[14]杨少锋.高校管理干部考核工作中的问题与改进措施[J].广东技术师范学院学报，2009，（6）：51-53.

[15]郭玮.高校领导干部考核制度问题与对策思考[J].西南农业大学学报（社会科学版），2012，10（9）：42-45.

[16]王建明，肖小英，丁少华.基于B/S模式的高校中层干部考核系统的设计[J].硅谷，2010，（1）：79.

[17]李亮.高校干部考核系统研究初探[J].华北煤炭医学院学报，

2010，12（4）：591-592.

[18]谢义华，王文，陈利荣.基于Web平台高校中层干部考核的研究与实践――以重庆电子工程职业学院为例[J].西南农业大学学报（社会科学版），2012，10（4）：169-172.